Система стратегического управления экономикой организации на примере стоматологической клиники "Добрый стоматолог"

Размещено на http://www.allbest.ru/

5

МОСКОВСКАЯ ФИНАНСОВО-ЮРИДИЧЕСКАЯ АКАДЕМИЯ

Факультет Управление, право и информатика

Специальность Менеджмент торговли организации

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине Стратегический менеджмент

На тему: Система стратегического управления экономикой организации на примере стоматологической клиники "Добрый стоматолог"

Автор работы:

Хваткова Н.В.

Научный руководитель:

Ст.преподаватель Цыцарова Н.М.

Ульяновск 2010

Оглавление

Введение

1. Теоретические аспекты стратегического менеджмента

1.1 Понятие стратегии предприятия, ее сущность и структура

1.2 Виды стратегии и их отличительные черты

2. Анализ сложившейся модели стратегического планирования стоматологической поликлиники «Добрый стоматолог»

2.1 Общее описание стратегического планирования организации

2.2 Анализ внутренней и внешней сторон поликлиники

2.3 Особенности прогнозирования оказания клиникой конкурентоспособных услуг

3. Разработка предложений по развитию и совершенствованию стратегического планирования

3.1 Отечественный, зарубежный опыт

Заключение

Список использованных источников

Введение

Стратегия компании состоит из запланированных действий и необходимых поправок в случае непредвиденных обстоятельств. Текущая стратегия компании составляется руководителем с учетом событий, происходящих как внутри, так и за пределами фирмы.

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что эффективность деятельности экономических субъектов определяется их стратегией. Организации, уделяющие пристальное внимание вопросам стратегии, оказываются более конкурентоспособными и устойчивыми. Вопросы формирования стратегии актуальны как для крупных, так и для малых организаций, как для государственных предприятий, общественных организаций, так и для коммерческих структур. 

Целью курсовой работы является развитие теории стратегического управления на уровне организаций, рассмотрение теоретических и методических основ стратегического управления организаций, разработка стратегии развития клиники «Добрый стоматолог».

Для достижения цели были поставлены и решены следующие задачи:

- Изучить и уточнить теоретические и методологические основы и принципы стратегического управления современными организациями;

- Разработать методические предложения по определению целей в системе стратегического управления организацией с учетом ее специфических особенностей;

- Ознакомиться с характеристикой организации.

- Проанализировать существующую стратегию клиники.

- Создать новую более эффективную экономическую стратегию.

Объектом исследования является система стратегического управления экономикой современных организаций, рассмотренной на примере клиники «Добрый стоматолог». Предмет исследования составляет совокупность теоретических, методических и практических вопросов, связанных с процессом стратегического управления организациями России, разработкой стратегии развития предприятий различных отраслей.

В первой главе курсовой работы мы рассмотрим такие вопросы, как сущность стратегии; какие виды выделяют; на какие факторы делится стратегия.

Во второй главе мы попытаемся определить стратегию, для этого необходимо изучить внутреннее состояние фирмы и внешние факторы, на примере стоматологической клиники ООО «Добрый стоматолог». Только четко представляя положение своей компании на рынке, учитывая особенности рынка, руководитель может лучше определить стратегию, способствующую достижению намеченных целей и финансовых результатов.

Теория и практика формирования общей стратегии предприятия достаточно хорошо рассмотрены как в зарубежной, так и в российской литературе, В разработку проблем формирования стратегии организации большой вклад внесли Акофф Р., Ансофф И., Альберт М., Мескон М.Х., Хедоури Ф., Баканов М.И., Шеремет А.Д., Боугхман Дж.П., Вяткин В.Н., Гурков И., Коссов В., Дракер П.Ф., Карлоф Б., Кинг У., Клиланд Д., Котлер Ф., Мерсер Д., Миркин Я.М., Монден Я., Питере Т., Санталайнен Т., Скотт С. Д., Фостер Р., Цзе К.К., Юданов А.Ю. 

Формирование стратегии предприятия в условиях переходной экономики недостаточно освещено как в отечественной, так и в зарубежной литературе. Отсутствуют комплексные научные труды, связанные с формированием стратегии предприятий в современных российских условиях, которые бы учитывали особенности переходного периода. Все это определяет актуальность настоящего исследования.

система стратегия управление экономика

1. Теоретические аспекты стратегического менеджмента.

1.1 Понятие стратегии предприятия, ее сущность и структура

Стратегия предприятия в общем виде -- это поиск наиболее результативных вариантов ввода в действие ресурсов (капитала, рабочей силы) в соответствии с главными целями предприятия и с учетом ситуации на рынке, как в настоящий момент, так и в ожидаемом будущем. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов (программ, проектов) достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический и производственный потенциалы предприятия и его рыночно-сбытовые возможности. Рассматриваемая в широком смысле стратегия показывает, как предприятие вводит в действие свои действующие и потенциальные активы (сильные стороны), с тем, чтобы целенаправленно встретить изменения в окружающей среде.

Стратегия предприятия крайне необходима для успешного функционирования самого предприятия. Стратегия предприятия включает в себя следующие элементы:

-определение сферы деятельности (выбор отрасли), в которой собирается функционировать предприятие;

-выбор номенклатуры продукции предприятия;

-выбор степени вертикальной интеграции и /или диверсификации;

-выбор конкурентных преимуществ, которые помогут предприятию занять устойчивое или лидирующие положение на рынке;

-миссия предприятия (миссия -- это определение основных приоритетов, которая должна вызывать как мотивацию сотрудников предприятия, так и доверие у потребителей);

-стратегические цели (они конкретизируют заявление о предназначении миссии, дают ясное представление об основных направлениях развития).

Стратегия - это инструмент руководителя для выполнения определенных задач, как стратегических, так и финансовых.

Для предприятия такими целями могут стать: расширение сегмента рынка, реструктуризация системы бизнес-планирования, модернизация техники, введение принципиально новых технологий, обеспечение необходимого контроля за качеством продукции, изменение системы оплаты труда, повышение профессионального уровня работников, создание положительного социально-психологического климата);

-задачи (определение основных заинтересованных групп предприятия в проводимой политике, формулирование критериев оценки их деятельности; представление о том, каких показателей можно добиться в соответствии в выбранными критериями; идентификация бизнес-единиц; размещение ресурсов (распределение имеющихся ресурсов между бизнес-единицами, продуктами, рынками, функциональными отделами и основными видами деятельности); создание конкурентных преимуществ (повышение конкурентоспособности), введение эффективных функциональных стратегий; осуществление эффекта синергизма; реализация стратегического плана.

Организация деятельности по реализации стратегии предполагает решение следующих вопросов: создание организационных и технологических возможностей для успешного выполнения стратегии;

- управление бюджетом предприятия с целью выгодного размещения финансовых средств; ориентация персонала на более эффективную работу;

- обеспечение включенности руководителей различных уровней в дела персонала, необходимой для продвижения по пути реализации стратегии, а также для контроля за ее качественным исполнением;

- использование новых методов, технологий общения, передового опыта для постоянного улучшения работы предприятия;

- создание внутренних условий, обеспечивающих персоналу реализацию возможностей для ежедневного эффективного выполнения своих стратегических ролей;

- установление зависимости размеров вознаграждения от уровня и качества достигнутых результатов.

Любая стратегия будет признана успешной только в том случае, если полученные в процессе ее реализации результаты окажутся максимально приближенными к запланированной цели. Поэтому стратегический бизнес-план всегда содержит в себе в качестве обязательного компонента сферу оперативных задач, обеспечивающих практическую целостность и завершенность реализации стратегического замысла, то есть его воплощения.

Стратегия предприятия - это упорядоченная во времени система приоритетных направлений, форм, методов, средств, правил, приемов использования ресурсного, научно-технического и производственно-сбытового потенциала предприятия с целью экономически эффективного решения поставленных задач и поддержания конкурентного преимущества.

В качестве отличительных черт стратегии следует назвать такие:

А) Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Устанавливаются общие направления, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций предприятий;

Б) Стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией;

В) В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться обобщенной, неполной информацией о различных альтернативах. Вместе с тем нельзя пренебрегать предположениями, гипотезами, интуицией. В настоящее время все больше необходим пристальный, свежий взгляд в будущее, а закономерности и гипотезы прошлого возводятся в вечную истину.

Успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.

Факторы, формирующие стратегию, могут быть классифицированы на две группы: 1. Внешние:

-состояние экономики (уровень занятости, инфляции, налогообложения и уровень деловой активности, экономический рост);

-социальные и политические процессы, государственное регулирование и гражданские права (интересы здравоохранения, равной оплаты за равный труд, влияние закрытия предприятий на местное сообщество и др.), природная среда и ресурсы, инфраструктура;

-привлекательность отрасли и условия конкуренции (рост рынков, технологические изменения, появление новых продуктов, силы конкуренции, экономика доходов, затрат и прибыли для отрасли, основные требования для конкурентного успеха); особые возможности и угрозы для компании.

2. Внутренние:

- сильные и слабые стороны организации, ее способность к конкуренции;

- персональные амбиции, философия бизнеса и этические убеждения управляющих (субъективные факторы, которые могут иметь важное влияние на организационную стратегию);

- влияние разделяемых ценностей и культуры компании на стратегию (политика, ценности, традиции, способы поведения, которые могут существенно влиять на культуру организации).

Таким образом, любая стратегия будет признана успешной только в том случае, если полученные в процессе ее реализации результаты окажутся максимально приближенными к запланированной цели.

1.2 Виды стратегии и их отличительные черты

Уровни стратегии связаны с областями применения, для которых они вырабатываются, и образуют своего рода иерархию. Выделяют четыре уровня стратегии:

1.Корпоративная (портфельная, общая) стратегия.

Формулируется высшими должностными лицами корпорации (президент, вице-президент и др.) и содержит действия, которые должны быть осуществлены для занятия желаемых позиций в бизнесе в разных отраслях, а также подходы к управлению предпринимательскими (хозяйственными) единицами индивидуально и как группы в целом. Такая стратегия связана с решениями по приобретениям в новых отраслях и постепенному выходу из нежелательных отраслей с определением приоритетов в размещении ресурсов и капитала, с укреплением одних подразделений и продажей других.

2.Стратегия бизнеса (деловая стратегия).

Формулируется начальниками подразделений и менеджерами по видам продукции и определяет, как создать и укрепить долговременные конкурентные позиции компании на рынке. Это набор действий и подходов, способных создать существенные конкурентные преимущества, обеспечить высокую рентабельность. В частности, определяется, какие виды продукции и технологии будут разрабатываться, куда и кому сбываться и т.д.

3.Функциональная стратегия.

Формулируется начальниками функциональных отделов исходя из специфических подходов и действий, осуществляемых функциональными управляющими для поддержки общей деловой стратегии данного хозяйственного объекта, а также выполнения собственного плана по поддержанию функциональных целей.

Обычно формируются следующие функциональные стратегии: маркетинга, финансов, производства, исследований и разработок, организационных изменений, социальная и экологическая.

4.Операционная стратегия.

Формулируется главами операционных подразделений, производственных отделов. Представляет собой еще более узкие и детализированные подходы и действия региональных управляющих и функциональных менеджеров более низкого уровня. Как правило, такие стратегии находят свое выражение в конкретных программах и проектах.

Процесс формирования стратегий включает в себя три этапа:

- выбор общей стратегии;

- выбор конкурентной (деловой) стратегии;

- определение функциональных стратегий.

Рассмотрим виды стратегий предприятия по уровню принятия решений более подробно.

1.Общая стратегия предприятия

Общая (корпоративная) стратегия -- модель поведения предприятия в целом в той или иной конкретной рыночной ситуации. Каждое предприятие выбирает свою стратегию развития. Вместе с тем все многообразные стратегии, применяемые на практике, являются различными модификациями нескольких базовых стратегий, каждая из которых эффективна при определенных условиях.

Также дадим другое определение корпоративной (общей, портфельной) стратегии - это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом.

Здесь принимаются вопросы о слиянии, приобретении или выходе из того или иного бизнеса. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия.

Одной из целей корпоративной стратегии является выбор хозяйственных подразделений фирмы, в которые следует направлять инвестиции.

Корпоративная стратегия включает:

- распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа;

- решения о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии;

- изменение структуры корпорации;

- решения о слиянии, приобретении, вхождении в ФПГ или другие интеграционные структуры;

- единую стратегическую ориентацию подразделений.

Корпоративная стратегия - решение по поводу отдельных предприятий, входящих в корпорацию (диверсифицированную компанию). Например, увеличить влияние на управление предприятием путем скупки дополнительных акций; продать предприятие; не вмешиваться в деятельность предприятия и т.д. Таким образом, речь идет о формировании «портфеля предприятий».

Корпоративная стратегия отвечает на вопрос, как диверсифицированная компания намерена утвердить позиции стратегических бизнес-единиц в различных отраслях, и определяет действия и подходы используемые для повышения производительности видов бизнеса, в которые компания осуществила диверсификацию.

Существует множество определений корпоративной стратегии. Первоначально термин использования для описания набора решений, которые определяют цели компании, вырабатывают основную политику, необходимую для достижения этих целей, и составляют перечень бизнесов, к обладанию которыми компания должна стремиться.

Понятый буквально, данный термин будет означать, что общая стратегия должна затрагивать любую стратегическую проблему, с которой может столкнуться компания.

Общая стратегия - это способ, которым компания создает стоимость, формируя и координируя свои действия на различных рынках.

Это определение имеет три важных аспекта.

Первый - делается акцент на создании стоимости в качестве окончательной цели корпоративной стратегии. Распределяется ли эта стоимость между акционерами или в дележе участвуют и другие заинтересованные лица - решение об этом принимают те, кто управляет корпорацией.

Второй - концентрируется внимание на возможностях корпорации на многочисленных рынках (конфигурация), включая ее продукцию, географическое и вертикальное разделение.

Третий - акцентируется на том, как фирма управляет своими действиями и бизнесами, которые находятся в рамках корпоративной иерархии (координация). Здесь признается важность, как исполнения, так и формулирования корпоративной стратегии.

В общем, корпоративная стратегия способствует пониманию стратегии бизнеса, так же как последняя, в свою очередь, дает информацию для анализа. Он сфокусирован на отношениях между фирмой в целом и ее частями, прежде всего на том, улучшается или ухудшается работа ее бизнес - подразделений за счет того, что они входят в корпорацию.

Успешные компании - это компании, которые концентрируют свои усилия на стратегических направлениях. Для удовлетворения потребностей клиентов предприятие должно следовать общей организационной стратегии. Хорошая стратегия помогает надолго сохранить и укрепить позицию на целевом рынке, последовательно удовлетворяя нужды потребителей лучше конкурентов.

Стратегия компании - это способ ориентироваться на своем сегменте рынка, в том числе, относительно конкурентов. Это составляемый организацией план мер по завоеванию устойчивого превосходства над конкурентами.

Итак, в общем, роль корпоративной стратегии заключается в том, что это руководство к согласованным действиям, которые ведут предприятие к успеху на рынке за счет превосходства над конкурентами в отношении удовлетворения потребностей клиентов. Формулирование стратегии - главная задача владельца и исполнительного директора компании; воплощение же этой стратегии в конкретные результаты возлагается на управленцев среднего звена и руководителей проектов.

2.Деловая стратегия

Цель деловой (коммуникативной) стратегии состоит том, чтобы добиться долговременных деловых преимуществ при обсуждении спорного положения. Такая стратегия представляет собою обобщающую модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и оптимального распределения и планирования всех компонентов коммуникативного процесса.

Процесс разработки такой стратегии включает в себя:

1. Определение роли кооперативного или конфронтационного фактора коммуникативного процесса. Это соответственно определяет методику и тактику достижения соглашений или тактику борьбы.

2. Квалификацию субъектов коммуникативного процесса либо как партнеров, либо как оппонентов и противников.

3. .Конкретизацию целей в зависимости от выбора своей позиции в соответствии с двумя вышеуказанными положениями.

4. Всестороннее определение собственной позиции и позиции партнера или оппонента согласно уточненным целям.

5. Формулировано основной и резервных (дополнительных) моделей действий для реализации основных и дополнительных целей.

6. Окончательное, обобщенное определение стратегии в соответствии со всеми вышеназванными пунктами.

При осуществлении деловой (конкурентной) стратегии центр внимания стратегического управления переместился с управления портфелем на уровень предприятия, т.е. стратегия связана с развитием одной фирмы. Направления:

- Анализ маркетинговых возможностей;

- Ресурсы предприятия;

- Цели предприятия;

Маркетинговые возможности могут быть несовместимы между собой, и не все возможности могут быть привлекательны для компании. Цель деловой стратегии состоит в том, чтобы добиться долгосрочных конкурентных преимуществ, используя имеющиеся возможности развития компании, обеспечить КСП компании. Схема для анализа конкурентов (М. Портер, Ф. Котлер), этапы:

- Идентификация конкурентов;

- Определение целей конкурентов.

- Определение существующей стратегии конкурентов.

- Определение предположений конкурентов о ситуации в отрасли.

- Оценка сильных и слабых сторон.

- Оценка профиля и реакции конкурентов (если предприятие поменяет свою стратегию, что сделают конкуренты). Типичные стратегические вопросы на данном уровне деловой же стратегии выглядят следующим образом:

- Должна ли продукция предприятия соответствовать ассортименту товаров конкурента? Насколько должны быть модернизированы предприятие и оборудование?

- Каким образом будет финансироваться предполагаемая деятельность?

- Нужно ли оставлять нераспределенную прибыль для будущих вложений?

- Нужно ли стремиться к тому, чтобы организация была технологическим лидером?

На уровне предприятия стратегические задачи чаще всего нацелены на успех в конкурентной борьбе. Это могут быть, например, задачи внедрения новой продукции или услуги, а также создания отдела по исследованиям и разработкам.

3.Функциональная стратегия.

Это производственная стратегия, стратегия маркетинга, финансовая стратегия, стратегия НИОКР и персонала. Целью функциональной стратегии является распределение ресурсов отдела, поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии. Так, к примеру, функциональная стратегия в сфере производства может концентрироваться на выработке продукции без брака, снижение сырьевых потерь или сокращении частоты переналадки оборудования на различные ассортиментные единицы продукции. Стратегия отдела маркетинга может концентрироваться на разработке путей увеличения объема продаж продукции предприятия по сравнению с предыдущим годом.

К основным функциональным стратегиям относятся маркетинговая, производственная, финансовая стратегии и стратегия управления персоналом. Кроме того, могут разрабатываться другие стратегии: инвестиционная, инновационная, технологическая, информационная и т.д. 

Организация может разрабатывать столько отдельных функциональных стратегий, сколько считает нужным. Естественными ограничениями служат лишь конкретная бизнес-ситуация и принцип разумной достаточности. Суть принципа применительно к организации в ее данной конкретной ситуации заключается в том, что выбор адекватного подхода и инструментария по разработке стратегии должен обеспечивать достаточную эффективность стратегии. С другой стороны, по своей сложности, затратам и прочим факторам он обязан быть относительно простым и экономичным. Таким образом, это умение сочетать разумную достаточность по эффективности стратегии с относительным минимумом по усилиям и совокупным затратам на ее создание. 

Функциональная стратегия конкретизирует отдельные детали в общей стратегии организации за счет определения подходов, необходимых действий и практических шагов по обеспечению управления отдельными функциями бизнеса. Кроме этого, функциональная стратегия позволяет определить наиболее целесообразную структуру и различное распределение задач среди работников организации. Суть и структура данной стратегии определяется в зависимости от внешней среды и целевой направленности. Целью функциональной стратегии является распределение ресурсов функционального подразделения и поиск эффективного его поведения в рамках общей стратегии. 

Поскольку функциональные стратегии, по мнению специалистов, представляют собой планы действий основных отделов организации, целью которых является обеспечение реализации стратегии данного и более высокого уровня, то, значение функциональной стратегии заключается в создании управленческих ориентиров для достижения намеченных функциональных целей фирмы, а ее роль сводится к поддержке общей стратегии организации.

Ответственность за формирование функциональных стратегий возлагается на руководителей подразделений, при этом они работают в тесном контакте между собой для координации и согласования основных вопросов, чтобы избежать создания конфликтных, взаимоисключающих стратегий. Взаимоувязанные между собой функциональные стратегии необходимы для успешной реализации общей стратегии фирмы, что подтверждено теорией и практикой стратегического планирования. 

Функциональный подход является традиционным приемом в области разработки составных частей общей стратегии организации в качестве специализированных видов ее деятельности.

4. Операционная стратегия.

Операционная стратегия относится к еще более конкретным стратегическим инициативам и подходам в руководстве ключевыми оперативными единицами (заводами, отделами продаж, центрами распределения) при решении ежедневных оперативных задач, имеющих стратегическую важность (рекламные кампании, закупка сырья, управление запасами, профилактический ремонт, транспортировка). Операционные стратегии, несмотря на меньший масштаб по сравнению со стратегиями более высокого уровня, дополняют и завершают общий бизнес-план работы компании. Главная ответственность за разработку операционных стратегий ложится на руководителей среднего звена, предложения которых рассматриваются и принимаются вышестоящим руководством. Несмотря на то, что операционная стратегия является основанием пирамиды разработки стратегии корпорации, ее важность не должна принижаться.

Факторы, которые влияют на формирование операционной стратегии:

1 Влияние рынка. Операционная стратегия должна отражать целевую рыночную позицию предприятия (за счет чего конкурируем). Операции должны предоставлять возможность действовать так, как это необходимо для целевой рыночной позиции.

2 Влияние ресурсов. Операционные ресурсы сложны и имеют определенную инерцию. Нельзя мгновенно привести в соответствие целевую рыночную позицию и операционные ресурсы. Операционные ресурсы - это совокупность компетенций (возможностей), которыми располагает организация.

3 Видение (vision), или, иначе говоря, миссия¹. Она может быть сравнительно «приземленная», а может быть и достаточно «философская».

Примерные фундаментальные вопросы, решение которых обычно лежит в сфере действия операционной стратегии, можно сформулировать следующим образом:

- Каким образом организация должна удовлетворять требования клиентов?

- Какие внутренние возможности должна иметь и развивать организация как основу своего долгосрочного успеха?

- Насколько специализирована должна быть деятельность организации?

- Должна ли организация пожертвовать некоторыми своими целями для достижения отличных результатов по другим?

- Насколько большой должна быть организация?

- Где должны быть размещены ресурсы организации?

- Когда она должна расширяться, и какими шагами?

- Что должна организация делать сама, а что она может покупать у других?

Таким образом, эффективность и рациональность операционного менеджмента целиком и полностью зависят от правильности выбора операционной стратегии. Без эффективной и рационально организованной операционной функции ни одна организация не может удержать за собой лидерство на рынке, поскольку она проиграет в скорости доставки, цене или качестве, а, скорее всего -- по всем трем показателям.

Операционная стратегия заключается в разработке политике и планов использования ресурсов фирмы, нацеленных на максимально эффективную поддержку её долговременной конкурентной стратегии. Операционная стратегия в совокупности с корпоративной стратегией охватывает весь спектр деятельности компании и предполагает долговременный процесс, что призвано обеспечить фирме возможность быстро реагировать на любые неизбежные изменения в будущем. Корпоративная стратегия определяет суть, центральную часть бизнеса (фокус) и в какой степени будет производиться вертикальная интеграция. К числу корпоративных факторов относятся те, что связаны с основной функцией (фокусом), с проектированием продуктов (услуг), с инвестициями и рабочей силой. Концентрация на центральной сути бизнеса и передача периферийных аспектов субподрядчикам повышает рациональность и эффективность, позволяя руководству и рабочим заниматься более важными делами.

Операционная стратегия выражается в принятии решений, связанных с разработкой производственного процесса и инфраструктуры, необходимой для его поддержания. Разработка процесса заключается в выборе подходящей технологии, составлении временного графика процесса, определении товарно-материальных запасов, а также способа размещения данного процесса. Решения, связанные с инфраструктурой, касаются систем планирования и управления, способов обеспечения качества и контроля качества, структуры оплаты труда и организации операционной функции компании.

Операционную стратегию можно рассматривать как составную часть общего процесса планирования. Она также должна разрабатываться с учетом возможных будущих изменений потребностей покупателей продукции фирмы.

Делая вывод по этой главе, отметим, что операционная стратегия в совокупности с корпоративной стратегией охватывает весь спектр деятельности компании и предполагает долговременный процесс, что призвано обеспечить фирме возможность быстро реагировать на любые неизбежные изменения в будущем. Взаимоувязанные между собой функциональные стратегии необходимы для успешной реализации общей стратегии фирмы, что подтверждено теорией и практикой стратегического планирования. Роль корпоративной стратегии заключается в том, что это руководство к согласованным действиям, которые ведут предприятие к успеху на рынке за счет превосходства над конкурентами в отношении удовлетворения потребностей клиентов. Формулирование стратегии - главная задача владельца и исполнительного директора компании.

2. Анализ сложившейся модели стратегического планирования стоматологической поликлиники «Бодрый стоматолог»

2.1 Общее описание Клиники «Добрый стоматолог»

Полное название:

Общество с ограниченной ответственностью «Добрый стамотолог»

Юридический адрес:

432045 ульяновская область, г. Ульяновск, ул. Ефремова-58а

Номенклатура работ и услуг:

-доврачебная помощь: рентгенология, сестринское дело, стоматология, стоматология стратегическая; -амбулаторно-поликлиническая помощь: стоматология терапевтическая, стоматология ортопедическая, стоматология хирургическая.

2.2 Анализ сильных и слабых сторон поликлиники

Для начала необходимо отметить, что, как и у многих других участников рынка товаров и услуг, стратегическое планирование анализируемой организации призвано обеспечить необходимый экономический рост и желаемый уровень развития организации на предстоящий долгосрочный период. Процесс стратегического планирования в поликлинике включает осуществление следующих взаимосвязанных функций:

1) определяется долгосрочная стратегия, основные идеалы, цели и задачи развития клиники;

2) создаются стратегические хозяйственные подразделения в фирме;

3) обосновываются и уточняются основные цели проведения маркетинговых исследований рынка (в данном случае, поскольку фирма оказывает медицинские услуги, речь идет об исследовании рыночного потенциала такой услуги, как, например, удаление сосудистых образований и пигментации на коже лазером);

4) осуществляется ситуационный анализ и выбор направления экономического роста фирмы;

5) разрабатывается основная стратегия маркетинга и укрупненное планирование оказания медицинских услуг;

6) выбирается тактика и уточненное планирование способов и средств достижения поставленных задач;

7) контролируются и оцениваются основные результаты, корректируются выбранная стратегия и способы ее реализации.

Важно сказать, что процесс стратегического планирования осуществляется только высшим менеджментом клиники и после согласуется со всеми подразделениями. Весь процесс планирования в клинике представим в виде этапной схемы.

Схема 1 - стратегического планирования в клинике

Размещено на http://www.allbest.ru/

5

Если рассматривать схему проведения стратегического планирования в клинике как взаимосвязь ясно определенных взаимосвязанных этапов-мероприятий, то она предстанет в следующем виде: проведение исследования внешней и внутренней среды организации, после определение основных ориентиров фирмы, на следующей ступени, в рамках стратегического анализа, фирма сравнивает результаты первого и второго этапов, определяет возможные варианты стратегий, затем выбирается один из вариантов и формулируется собственная стратегия, на последнем этапе фирма подготавливает окончательный стратегический план, исходя из ранее проведенных разработок, предложений нижестоящих уровней.

Анализ - PEST. Стратегия развития организации сформулирована в результате изучения внешнего окружения и возможных внутренних перспектив деятельности клиники с учетом непредвиденных рыночных обстоятельств. Она заключается в:

1) Долгосрочной ориентации на оказание стоматологических услуг и услуг по хирургической, терапевтической косметологии;

2) Занятии первого места на внутреннем рынке стоматологических услуг г. Оренбурга. При этом проведено уточнение стратегических вопросов:

а) определения четкого набора предоставляемых услуг: лечебно-хирургические, ортопедические, ортодонтические, детская стоматология и т.д.

б) выбора обслуживаемых потребителей (со средним и высоким уровнем дохода);

в) применяемых производственных процессов и медицинского оборудования (например, лазерных установок, используемых в области эстетической медицины «Fidelis», «Sirona», «Kavo»);

г) используемых экономических ресурсов (например, применение в бюгельных протезах дорогостоящих микрозамков);

д) формирования общей линии поведения на рынке с учетом своих возможностей и сил конкурентов (внутригородской рынок стоматологических услуг конкурентов: он представлен также фирмами «Евродент», «Евромедцентр», «Лика Плюс» и др.).

Кроме того, в ходе планирования были учтены возможные стратегии рыночных услуг в клинике:

1) выход на рынок с новой услугой (например, гирудотерапия);

2) привлечение новых потребителей услуги (например, дети - детская стоматология);

3) расширение (установка безметалловой керамики) или прекращение продажи прежних услуг (например, металлическое протезирование).

Известно, что основной задачей стратегического планирования является обоснование важнейших целей и выработка правильной стратегии долгосрочного развития. В процессе работы был проведен социологический опрос руководящего состава клиники по ранжированному списку основных целей организации (результат приведен в приложении 1).

Приложение 1 Ранжирование основных целей в поликлинике «Добрый стоматолог»

Наименование основных целей	Оценка - ранг
1. Прибыльность	1
2. Качество продукции и услуг	2
3. Рост	3
4. Благосостояние работников	4
5. Финансовая стабильность	5
6. Ресурсное обеспечение	6
7. Доля рынка	7
8. Диверсификация	12
9. Производительность	8
10. Развитие системы менеджмента	9
11. Социальная ответственность	10
12. Научные исследования и разработки	11
13. Консолидация	13
14. Превращение в международную компанию	15
15. Прочие цели	14

Стоит также отметить организационно-экономические особенности стоматологической клиники «Добрый стоматолог».

Рассмотрим следующие области:

1) Направление деятельности - предоставление нематериальных благ;

2) Возможность создания складских запасов - в связи с тем, что лечебно-производственный процесс одновременно является процессом потребления, возможны незначительные запасы материалов и перевязочных средств;

3) Возможность оценки качества выпускаемой продукции (услуг) - воспринимаемое качество с трудом поддается измерению в момент непосредственного потребления услуги;

4) Ориентированность технологического процесса - оказание услуг ориентируется на запросы потребителя и медицинские показания;

5) Удаленность производственного процесса от конечного потребителя - потребитель участвует в лечебно-производственном процессе;

6) Зависимость успешности бизнеса от местонахождения организации - местонахождение является определяющим для успеха стоматологической организации;

7) Приоритеты в использовании капитала и труда - доминируют интенсивное использование труда;

8) Длительность производственного цикла - лечебно-производственный процесс достаточно ограничен во времени.

Анализ среды клиники проведем путем определения критически важных элементов внешней и внутренней среды, которые оказали влияние на способности фирмы в достижении своих целей.

Анализ- SNV

Внутренняя среда клиники включает в себя следующие важные основные элементы:

- производство (сфера оказания медицинской услуги);

- финансы и маркетинг медицинских услуг;

- управление персоналом клиники (медики и менеджмент);

- организационная структура.

Рабочая среда:

- поставщики экономических ресурсов

а) сырье

б) финансовый капитал;

в) производительный капитал.

- поставщики труда - наемные работники;

- клиенты;

- посредники - маркетинговые

- государственные экономические структуры - (например, областное Управление Федеральной налоговой службы).

- контактные аудитории - (например, СМИ - «Издательский Дом ЅМозайкаЅ»)

Общая среда аналогична другим организациям, состоит из экономических, технологических, политических и социальных факторов.

У каждой организации существует свой комплекс критических точек. В самой большой степени (для рассматриваемой организации) он зависит от размеров организации - клиника - небольшая организация, она имеет относительно невысокий контроль над окружающей средой; среднюю уязвимость перед конкурентами; у нее стабильные, хорошо налаженные контакты с поставщиками; фирма подвижна и гибка, хорошо ориентируется в окружающей среде и может заранее приспосабливаться к будущим изменениям; она несет среднюю социальную ответственность перед внутренними участниками, клиентами и обществом; но для фирмы труден процесс анализа рабочей и общей среды. То есть, подводя итог, говорим, что у фирмы высокая внутренняя рабочая степень значимости уровней в коротком периоде.

Высшим менеджментом клиники определяется круг вопросов по каждому из значимых элементов внутренней и внешней среды. В процессе исследования стал известен примерный перечень признаков для характеристик внутренней и внешней среды, который использовался и используется при подготовке к разработке стратегий существования фирмы.

Изучаются в области производства (т.е. оказание услуг):

- размеры и мощности;

А) тип и возраст медицинского оборудования;

Б) источники поставок медикаментов, протезов, керамических болванок, иплантантов и т.п.;

В) тенденции производительности оказания услуг (без потери качества);

Г) инновационные возможности;

Д) нормирование работ;

Е) уровень брака (ошибок) при лечении и протезировании.

В области маркетинга услуг:

- ассортимент предоставляемых услуг;

А) качество услуг;

Б) размеры и доля рынка;

В) качество маркетинговых исследований для новых услуг, процедур и видов лечения;

Г) эффективность применения рекламы;

Д) организация предоставления услуги и клиентского обслуживания.

В области финансов:

- активы;

А) валовые накопления;

Б) доходность бизнеса;

В) источники денежных поступлений;

Г) показатели баланса;

В области управления персоналом клиники:

- программы обучения;

А) процедуры привлечения новых медиков и менеджеров, их кадрового отбора;

Б) анализ трудовых операций всех областей;

В) содержательность работы;

Г) действующие системы вознаграждений;

В области организационной структуры (возможно дополнительное тестирование показателей власти и лидерства):

- характер делегирования полномочий;

А) тип организационной структуры (горизонтальный);

Б) отношения между менеджерами и медиками;

В) характер власти;

Г) эффективность менеджмента.

Источники информации для поликлиники имеют разнообразный характер. Сбор нужной информации, которым занимается руководящий состав, происходит наиболее часто из следующих источников информации:

для внешней среды: личный опыт руководителей; профильные медицинские и общеэкономические журналы, газеты и книги; деловые отчеты; профессиональные совещания; отраслевые конференции; коллеги, друзья и работники фирмы.

Для внутренней среды: также личный опыт, деловые отчеты; конференции; комитеты; докладные записки; нижестоящие менеджеры; работники клиники; внешние участники (к примеру, клиенты).

Соответственно, после сбора информации, происходит ее обработка и реакция руководства в виде следующих действий: 1) понять; 2) интерпретировать; 3) увязать; 4) принять решение.

Таким образом, оценка информации является заключительным этапом анализа организационной среды. Одним из наиболее распространенных и признанных методов оценки среды является метод SWOT. Руководство фирмы практикует его в стратегическом анализе и определении конкретных перспектив фирмы, поскольку он, с одной стороны, выявляет и оценивает собственные сильные и слабые стороны, с другой стороны, определяет возможности и угрозы, содержащиеся во внешней среде. При выполнении данной работы был применен метод SWOT в варианте построения упрощенной таблицы. Смоделирована некоторая рыночная ситуация и соответствующие ей факторы среды для стоматологической клиники, указанные в Приложение 2, где Х - оценка события в рамках метода SWOT

Приложение 2 - SWOT-анализ внутренней и внешней среды клиники

Фактор среды	Сила	Слабости	Возможности	Угрозы
1. Внутренняя среда
- Клиника «Ростошь» имеет более грамотных анестезио-логов	Х	-	-	-
- У клиники «Ростошь» высока текучесть кадров	-	Х	-	-
2. Внешняя среда
- Правительство вводит более высокие таможенные пошлины на ввоз оборудования зуботехнической лаборато-рии	-	-	-	Х
- В обществе возрастает спрос на услуги стоматоло-гии	-	-	Х	-

2.3 Особенности прогнозирования оказания клиникой конкурентоспособных услуг

Прогнозирование конкурентоспособности медицинских услуг - обязательная часть стратегического планирования в клинике. Надежность прогнозирования в большой мере определяется полнотой и достоверностью используемой информации. В настоящее время долгосрочное планирование конкурентоспособности услуг ведется по двум направлениям:

1) внедрение и освоение предоставления новых медицинских услуг;

2) улучшение показателей качества уже предоставляемых услуг.

В план руководством включаются все новые и модифицированные виды услуг. В клинике процесс перспективного планирования новой конкурентоспособной услуги включает семь главных этапов: от генерации идеи до ее коммерческой реализации: 1) генерация идей; 2) оценка услуги; 3) проверка концепции; 4) экономический анализ; 5) разработка продукции; 6) пробный маркетинг; 7) коммерческая реализация. Далее отметим, что для первичной оценки уровня конкурентоспособности планируемой к предоставлению услуги используется метод стандартизованных составов главных параметров услуги. В работе представлены анализ двух новых услуг клиники: удаление сосудистых образований, пигментации на коже лазером (услуга А) и синуслифтинг (поднятие дна гайморовой пазухи) (услуга Б) и соответствующие им оценки конкурентоспособности. При анализе ведется оценка параметров услуги по шкале от 1 (превосходно) до 10 (плохо) баллов. Также взвешивается возможность каждого параметра услуги, поскольку они различным образом влияют на конкурентоспособность. Клиника установила весовые значения: 4 - общим характеристикам; 5 - маркетинговым; 3 - производственным. Рассматриваем подробнее перечень оценочных показателей в Приложение 3.

Приложение 3 - Перечень оценочных показателей

Наименование показателей	Значение оценки
	Услуга А	Услуга Б
1. Общие показатели новой услуги 1.1 Потенциальная прибыль 1.2 Существующая конкуренция 1.3 Возможная конкуренция 1.4 Размер рынка 1.5 Уровень инвестиций 1.6 Возможность патентования 1.7 Степень риска	4 6 7 3 3 9 5	3 2 4 1 5 7 7
2. Маркетинговые характеристики услуги 2.1 Соответствие возможностям клиники 2.2 Воздействие на существующие услуги 2.3 Привлекательность для рынка 2.4 Длительность жизненного цикла услуги 2.5 Воздействие на образ услуги 2.6 Устойчивость к сезонным факторам	4 1 2 3 4 1	6 2 6 5 5 7
3.4 Доступность производственных ресурсов 3.5 Возможность конкурентоспособных цен	7 6	7 2

В результате, после определения оценок находятся среднеарифметические различных видов показателей услуги, в нашем исследовании имеем (таблица 4). Видим, что услуга Б имеет больший суммарный балл по всем показателям, т.е. она оказывается более конкурентоспособной, она руководством рекомендуется к долгосрочному предоставлению. Но, например, по общим показателям она уступает услуге А.

Приложение 4- Итоговые суммарные показатели новой услуги

	Услуга А	Услуга Б
Общие показатели	5,28	4,14
Маркетинговые показатели	2,5	5,16
Производственные характеристики	4,8	5
Итого по услуге	12,58	14,3

Также отмечаем, что в процессе прогнозирования новой услуги используется метод экспертной оценки, основу которого составляет субъективное мнение высококвалифицированных специалистов-экспертов.

Финансовое планирование клиники представляет собой процесс разработки системы финансовых планов и финансовых норм и нормативов по обеспечению развития клиники необходимыми финансовыми ресурсами. Оно состоит в разработке конкретных финансовых планов, позволяющих определить на предстоящий плановый период все источники финансирования развития фирмы, сформировать структуру ее активов и капитала на конец планируемого периода. Для клиники финансовое планирование включает разработку внутриорганизационных документов: план по финансовым результатам и распределению прибыли; баланс доходов и расходов (бюджет клиники); плановый агрегированный баланс предприятия. Период разработки финансовых планов непосредственно увязывается с периодом стратегического и технико-экономического планирования, так как результаты планов развития клиники являются базой финансового планирования. Поэтому «горизонт» финансового планирования соответственно определяется в пределах 1-5 лет с разбивкой первого года по кварталам.

План по финансовым результатам и распределению прибыли в клинике составляется на основе информации а) об плановой выручке клиники от предоставления медицинских услуг (без налоговых платежей); б) об издержках на производство и реализацию услуг (учитываются управленческие и коммерческие расходы); в) о плановых внереализационных расходах и доходах; г) о ставках налоговых платежей. Финансовый результат определяет чистую прибыль клиники, оставшуюся в ее распоряжении и используемую в целях финансирования дальнейшей деятельности.

Комплексный стратегический план организационной системы клиники.

Потенциал клиники, который используется в полной мере при составлении комплексного стратегического плана медучреждения, складывается из компонент, характеризующих его ресурсы, положение и его динамику во внешней социально-экономической среде. Разработка комплексного стратегического плана клиники всегда нуждается в достоверной информации о четкой проработке главных разделов, охватывающих все основные внешние и производственно-хозяйственные сферы деятельности, руководством сюда включаются:

- объем потребности в услугах клиники на рынке;

- состояние возможностей в оказании услуг, способных удовлетворить спрос потребителей, определяющие зону хозяйствования на рынке, опирающиеся на свой производственно-технологический потенциал;

- финансовое состояние потенциальных потребителей и объем платежеспособного спроса в возможных зонах хозяйствования;

- контрактную дисциплину клиентов;

- потенциальных конкурентов и возможность победить в конкурентной борьбе.

Представляем последовательность этапов разработки комплексного плана на схеме 2.

Схема 2 - Последовательность этапов разработки комплексного стратегического плана организационной системы клиники.

3. Разработка предложений по развитию и совершенствованию стратегического планирования

Стратегическое планирование как процесс предъявляет определенные требования к организации внутренней среды фирмы. Речь идет или об изменении смысла прежней организационной политики, функций отдельных работников или о создании принципиально новых частей фирмы с новыми, нетрадиционными целями и задачами.

Изучение теории и практики организации управления на предприятиях, особенно малого бизнеса, приводит к выводу о большом разнообразии способов изменений, если принять во внимание также масштабы и область деятельности клиники, а также сложность технологии данного предприятия. В рамках всего вышесказанного можно предложить следующую программу изменений:

1) Проведение анализа внешней и внутренней среды клиники новыми методами SWOT-анализа, АВС-анализа. Обоснованность данного изменения в том, что SWOT-анализ, по сравнению с другими, более старыми методами, помогает оценить руководству вероятность угроз (низкий покупательский спрос, конкуренция) и опасностей, которые они представляют.

Вместе с тем, этим методом возможно выявление и возможностей предприятия (например, развитие или спад рынков, демографические изменения и, следовательно, увеличение или уменьшение потребностей в стоматологических услугах, технологии). Использование SWOT-анализа позволит руководству сосредоточить внимание на своих сильных сторонах и на слабых сторонах конкурентов и выявить ключевые факторы дальнейшего успеха.

2) В области сбытовой политики и стратегии предлагается интенсифицировать использование системы ФОССТИС (формирования спроса и стимулирования сбыта) и предусматривается активная «маркетинговая экспансия» в:

- рекламной деятельности (рекламные буклеты и открытки, использование рекламы в прессе, радио, по телевидению и в Интернет);

- создании и регулировании неклиентских коммерческих связях с посредниками, агентами;

- организации и участии в торгово-промышленных ярмарках, специализированных выставках;

- использование кредита в различных более гибких формах, оказания услуг в рассрочку и со скидками (помимо пенсионеров ОАО «Газпром» попытаться затронуть другие социальные группы);

- презентация услуг специально для потенциальных клиентов.

3) В области контроля за соблюдением расходной части комплексного бюджета - от решения задач в этой области зависит эффективность финансово-хозяйственной деятельности клиники:

- оперативное проведение анализа фактических отклонений от плановых значений (сумм) сводного бюджета (в том числе проведение анализа по отклонениям функциональных бюджетов);

- мероприятия по ликвидации непроизводительных затрат и удорожающих факторов, выявленных в ходе анализа;

- ускорение оформления и предоставления руководству предприятия аналитических материалов по исполнению сводных и функциональных бюджетов, для более оперативной корректировки этих бюджетов.

4) В области совершенствования планирования потребности ресурсов длительного пользования: