Стратегическое планирование на предприятии ОАО "Киров-Лада"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

Высшего профессионального образования

«Вятский государственный гуманитарный университет»

Факультет управления

Кафедра государственного и муниципального управления и менеджмента

КУРСОВАЯ РАБОТА

по «Стратегическому менеджменту»

Тема: Стратегическое планирование на предприятии ОАО «Киров-Лада»

Выполнил: студент 4 курса, группа МН-41

специальность «Менеджмент»

Малыгин В.Ю.

Руководитель: Фокина Татьяна Ивановна

Киров 2012г.



Введение

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.

В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности.

Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса.

Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Не существует стратегии, единой для всех компаний, так же, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов. В то же время есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах выработки стратегии поведения и осуществления стратегического управления.

Все вышеизложенное определило актуальность данной курсовой работы.

Объектом исследования работы является предприятие г. Киров ОАО «Киров-Лада».

Предметом исследования является стратегическое планирование на предприятии ОАО «Киров-Лада».

Целью курсовой работы является исследование эффективности деятельности ОАО «Киров-Лада» и формирование, на основе этого исследования, эффективной стратегии развития для предприятия.

Задачами данной курсовой работы стали: изучение теоретических аспектов формирования стратегии на предприятиях, изучение организационно-экономической деятельности ОАО «Киров-Лада», разработка эффективной стратегии для ОАО «Киров-Лада».

Методологической базой для написания курсовой работы стали: законы РФ, постановления правительства РФ, газеты, экономические журналы, учебники различных авторов по исследуемой тематике. При написании курсовой работы были использованы следующие методы: метод наблюдения, метод сравнения, метод формализации, дедуктивный метод, метод индукции, обобщения, аналогии, моделирование другие.

макроокружение эффективный стратегия анализ



1. Основные шаги стратегического планирования

Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60 70-х гг. для того, чтобы отражать отличие управления, осуществляемого на высшем уровне, от текущего управления на уровне производства. Необходимость проведения такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях осуществления бизнеса, о которых было сказано ранее. В качестве ведущей идеи, отражающей сущность перехода к стратегическому управлению от оперативного управления, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение для того, чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения, своевременно отвечать на вызов, брошенный внешней средой.

Стратегическое управление можно определить как такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

Хотя стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в усложняющейся конкурентной борьбе, тем не менее постоянно можно наблюдать в действиях организаций отсутствие стратегичности, что и приводит их зачастую к поражению в рыночной борьбе. Отсутствие стратегического управления проявляется прежде всего в следующих двух формах.

Во-первых, организации планируют свою деятельность, исходя из того, что окружение либо не будет вообще меняться, либо в нем не будет происходить качественных изменений. При нестратегическом управлении составляется план конкретных действий как в настоящем, так и в будущем, априори базирующийся на том, что четко известно конечное состояние и что окружение фактически не будет меняться. Составление долгосрочных планов, в которых предписывается что и когда делать и поиск в исходный период решений на многие годы вперед, желание строить «на века» либо же приобретать «на долгие годы» -- все это признаки нестратегического управления. Видение долгосрочной перспективы -- очень важная составляющая управления. Однако это ни в коей мере не должно означать экстраполяции существующей практики и существующего состояния окружения на много лет вперед.

В случае стратегического управления в каждый данный момент фиксируется, что организация должна делать в настоящее время, чтобы достичь желаемых целей в будущем, исходя при этом из того, что окружение и условия жизни организации будут изменяться, т.е. при стратегическом управлении как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее. Определяются и осуществляются действия организации в настоящее время, обеспечивающие ей определенное будущее, а не вырабатывается план или описание того, что организация должна будет делать в будущем. При этом для стратегического управления характерно, что не только фиксируется желаемое в будущем состояние организации, но и это является важнейшей задачей стратегического управления, вырабатывается способность реагировать на изменения в окружении, позволяющие достичь желаемых целей в будущем.

Во-вторых, при нестратегическом управлении выработка программы действий начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации. При таком подходе все, что организация может определить на основе анализа своих внутренних возможностей, так это то, какое количество продукта она может произвести и какие издержки при этом она может осуществить. Объем производства и величина издержек на дают ответа на вопрос о том, насколько созданный фирмой продукт будет принят рынком -- какое количество будет куплено и по какой цене, определит рынок.

Наряду с явными преимуществами стратегическое управление имеет ряд недостатков и ограничений по его использованию, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не обладает универсальностью применения в любых ситуациях для решения любых задач.

Во-первых, стратегическое управление в силу своей сущности не дает, да и не может дать точной и детальной картины будущего. Формируемое в стратегическом управлении будущее желаемое состояние организации -- это не детальное описание ее внутреннего и внешнего положения, а, скорее, качественное пожелание к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, входить в какие деловые группы и т.п. При этом все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет или нет организация в будущем в конкурентной борьбе.

Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных процедур и схем. У него нет описательной теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или же в конкретных ситуациях. Стратегическое управление -- это, скорее, определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента. Каждым отдельным менеджером оно понимается и реализуется в значительной мере по-своему. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии. Однако в целом стратегическое управление -- это симбиоз интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к стратегическим целям, высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающие связь организации со средой, обновление организации и ее продукции, а также реализацию текущих планов и, наконец, активное включение всех работников в реализацию задач организации, в поиск наилучших путей достижения ее целей.

В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Необходимо создание и осуществление стратегического планирования, что в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях. Стратегический план должен быть гибким, он должен реагировать на изменения внутри и вне организации, а для этого требуются очень большие усилия и большие затраты. Необходимо также создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду. Службы маркетинга, общественных отношений и т.п. приобретают исключительную значимость и требуют значительных дополнительных затрат.

В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, когда в короткие сроки кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации. Особенно трагическими бывают последствия неверного прогноза для организаций, осуществляющих безальтернативный путь функционирования либо же реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке.

В-пятых, при осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. На самом же деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. Это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, создание определенной гибкости в организации и т.п. При этом при стратегическом управлении процесс выполнения оказывает активное обратное влияние на планирование, что еще более усиливает значимость фазы выполнения. Поэтому организация в принципе не сможет перейти к стратегическому управлению, если у нее создана, пусть даже и очень хорошая, подсистема стратегического планирования и при этом нет предпосылок или возможностей для создания подсистемы стратегического выполнения.

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и, соответственно, обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Это является важной особенностью системы стратегического управления. Схематически структура стратегического управления изображена на рис. 1.

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей: 1) макроокружения; 2) непосредственного окружения; 3) внутренней среды.



Рисунок 1 - Структура стратегического управления

Анализ макроокружения включает в себя изучение влияния таких компонентов среды, как: состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели; поставщики; конкуренты; рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет более верно сформулировать миссию и лучше уяснить цели организации. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные условия и т.п.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

* кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;

* организация управления;

* производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики, научные исследования и разработки;

* финансы фирмы;

* маркетинг;

* организационная культура.

Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в определении миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. Завершается эта часть стратегического управления подпроцессом определения краткосрочных целей Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремится. А зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения.

После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. Этот процесс по праву считается сердцевиной стратегического управления. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей и реализовывать свою миссию.

Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется и потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию трудового потенциала.

Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации.

Основными задачами любого контроля являются следующие: 1) определение того, что и по каким показателям проверять; 2) осуществление оценки состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями; 3) выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки; 4) осуществление корректировки, если она необходима и возможна. В случае контроля выполнения стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегий приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического плана, правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии и приведет ли их реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей фирмы.



2. Организационно-экономическая характеристика ОАО «Киров-Лада»

Современное предприятие ОАО «Киров-Лада» - правопреемник бывшего АвтоВаз Техобслуживание. Созданный и построенный в 1978 году, центр обеспечивал автомобилями, гарантией и ремонтом всю Кировскую область, проводя политику АВТОВАЗА в качестве и надежности автомобилей его изготовления. Существовала система, главной целью которой, было обеспечить владельца каждого автомобиля, произведенного на ОАО «АВТОВАЗ», полным комплексом услуг с надлежащим качеством, доступностью и гарантией. Менялись времена, менялись названия предприятий. В 2000 году на базе организации было создано управление региональных поставок (Кировское УРП) для того, чтобы приблизить покупателей к продукции. На основании этого организация получила эксклюзивное право на продвижение продукции ОАО «АВТОВАЗ» через дилерскую и розничную сеть в Кировской области. В данное время между ОАО «Киров-Лада» и ОАО «АВТОВАЗ» заключено дистрибьюторское соглашение. Специалисты организации в 2005 году на международном конкурсе профмастерства в городе Уфа, которое проводил ОАО «АВТОВАЗ», заняли второе место.

Место нахождения Общества (почтовый адрес): 610044, Российская Федерация, Кировская область, г.Киров, ул. Ломоносова, 5а. Юридический адрес Общества: г.Киров, ул. Ломоносова, 5а.

На предприятии учредительным документом является устав. Устав -- свод правил, регулирующих организацию и порядок деятельности в какой-либо определённой сфере отношений или какого-либо государственного органа, предприятия, учреждения.

Виды деятельности ОАО «Киров-Лада» по уставу:

- Реализация автомобилей и запасных частей к ним;

- Гарантийное обслуживание и ремонт автомобилей:

- Оказание услуг гражданам, предприятиям, организациям в предпродажной подготовке, техническом обслуживании и ремонте автомобилей;

- Осуществление иной деятельности, отвечающей целям общества и не противоречащей действующему законодательству Российской Федерации.

Рассмотрим организационную структуру ОАО «Киров-Лада», которая представлена на рисунке 2

Рисунок 2 - Организационная структура ОАО «Киров-Лада»

На предприятии ОАО «Киров-Лада» представлена линейно-функциональная организационная структура.

Автосалон выполняет следующие функции:

- Продажа новых автомобилей.

Отдел сбыта осуществляет следующие функции:

- Оперативный контроль за ходом продаж.

- Организация сбыта продукции предприятия.

- Подготовка прогнозов, проектов перспективных и текущих планов производства и реализации продукции.

- Обеспечение выполнения плана реализации продукции.

Отдел обслуживания автомобилей занимается послепродажным обслуживанием, проведением технического обслуживания автомобилей, установкой дополнительных опций.

Отдел бухгалтерии занимается ведением достоверного бухгалтерского, налогового и управленческого учета финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Формирование и сдача бухгалтерской, налоговой и управленческой отчетности финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Взаимодействие с государственными налоговыми и иными органами в пределах своей компетенции. Взаимодействие с контрагентами и финансовыми организациями в пределах своей компетенции. Осуществление платежей в наличной и безналичной форме в порядке, определяемом внутренними документами предприятия. Налоговое планирование, мониторинг актуальных законодательных и нормативных документов.

Гарантийный отдел занимается ремонтом, устранением различных неисправностей автомобилей, находящихся на гарантийном обслуживании.

Из организационной структуры предприятия строится структура управления (рисунок 3).

Рисунок 3 - Структура управления ОАО «Киров-Лада»

Совет директоров на предприятии выполняет следующие функции:

- Определение приоритетных направлений деятельности компании.

- Образование исполнительных органов.

- Досрочное прекращение полномочий исполнительных органов.

- Осуществление контроля за деятельностью исполнительных органов.

- Утверждение внутренних документов общества.

- Разрешение корпоративных конфликтов.

- Организация системы внутреннего контроля и управления рисками и оценка ее эффективности.

Генеральный директор осуществляет ряд функций:

- Организация эффективного взаимодействия структурных подразделений и служб организации.

- Кадровая политика, контроль за наймом сотрудников, обеспечение их обучения и надлежащего исполнения своих обязанностей, увольнение сотрудников, не соответствующих занимаемым должностям, поощрения, наказания, график отпусков. Руководители всех служб нанимаются на работу непосредственно генеральным директором.

- Вопросы оплаты труда сотрудников, штатное расписание и сетка оплаты, назначение премий, штрафов, дополнительных выплат и др.

- Оптимизация расходной части работы кинотеатра, снижение расходов на деятельность всех служб.

- Разрешение серьезных конфликтных ситуаций между работниками организации и субарендаторами.

- Проверка и, при необходимости, составление договоров на рекламные и другие услуги с деловыми партнерами организации, контроль за их исполнением.

- Контроль за эффективной работой мероприятий в отношении рекламы, принятие решений по рекламной политике и отдельным рекламным акциям, как инициируемым организацией, так и привлеченным.

- Взаимодействие с государственными структурами, органами охраны правопорядка, решение вопросов, связанных с проверками госорганами деятельности организации.

- Взаимодействие с внешними подрядчиками, рассмотрение заявок и предложений по услугам организации, проведению мероприятий на территории организации, и арендуемы помещений.

Далее рассмотрим основные экономические показатели ОАО «Киров-Лада». Они представлены в таблице 1.

Таблица 1 - Основные экономические показатели деятельности ОАО «Киров-Лада»

№ п/п	Показатели	2009 г.	2010 г.	2011 г.	2011 г. к 2009 г., %
1.	Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг, тыс.руб.:	241949	380370	134535	55,6
	- в текущих ценах	241949	380370	134535	55,6
2.	Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб.	232739	355178	127709	54,8
3.	Затраты на 1 рубль выручки, руб.	0,96	0,93	0,95	98,9
4.	Валовая прибыль (+) / убыток (-), тыс. руб.	9210	25192	6826	74,1
5.	Коммерческие и управленческие расходы	9276	21444	7404	79,8
6.	Прибыль (+), убыток (-) от продаж, тыс.руб.	-66	3748	578	-
7.	Чистая прибыль, тыс.руб.	-632	4306	9	-
8.	Среднесписочная численность работников, чел.	24	27	22	91,7
9.	Среднегодовая стоимость основных средств, тыс.руб.	19077	18444	17348	90,9
10.	Среднегодовая стоимость оборотных активов, тыс.руб.	52348,5	29194	23187	44,3
11.	Коэффициент оборачиваемости оборотных активов	4,6	13,0	5,8	126,1
12.	Фонд оплаты труда, тыс. руб.	5215,2	6701	4912,2	94,2
13.	Среднегодовая заработная плата работника, тыс. руб.	217,30	248,20	223,20	102,7
14.	Производительность труда 1 работника в год, тыс.руб.	10052,0	14087,8	6115,2	60,8
15.	Получено чистой прибыли, тыс.руб.:
16.	на 1 работника	-26,3	159,5	0,4	-
17.	на 1 оборот оборотных средств	-137,4	331,2	1,6	-
18.	Рентабельность, убыточность, %:
	- затрат	-0,3	1,2	0,007	-
	- продаж	-0,26	1,13	0,0066	?
	- основных фондов	-0,3	20,3	3,3	?
	- оборотных активов	-0,1	12,8	2,5	?
	- совокупного капитала	-0,88	9,03	0,02	?

За анализируемый период с 2009 по 2011 произошло снижение всех показателей рентабельности (текущих затрат, продаж, основных фондов, оборотных средств и совокупного капитала), за счет уменьшения прибыли от продаж и увеличения доли себестоимости в выручке.

Наблюдается снижение выручки в 2011 году на 44,4 % по сравнению с 2009 годом.

Из-за снижения выручки в 2011 году произошло снижение валовой прибыли на 25,9%. Коммерческие и управленческие затраты снизились на 20,2% за тот же период.

Коэффициент оборачиваемости оборотных активов в 2011 году увеличился на 26,1% по сравнению с 2009 годом, за счет снижения среднегодовой стоимости оборотных активов.

В целом за анализируемый период произошло снижение почти всех экономических показателей, что говорит о неэффективной деятельности предприятия ОАО «Киров-Лада».

Основные виды деятельности ОАО «Киров-Лада» - продажа автомобилей, запчастей к автомобилям, услуги по техническому осмотру (ТО) автомобилей.

Состав и структура выручки от продаж указаны в таблице 2.



Таблица 2 - Состав и структура выручки от продажи продукции

	Виды деятельности (продукции, товаров, работ, услуг)	2009 г.	2010 г.	2011 г.	2011 г. к 2009 г., %
№ п/п
		тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%
1.	Продажа автомобилей	225900	93,37	334271	87,88	120558	89,6	53,4
2.	Продажа запчастей	9245	3,82	30506	8,02	6213	4,6	67,2
3.	Услуги по ТО автомобилей	4528	1,87	9210	2,42	5215	3,9	115,1
4.	Прочая реализация	2276	0,94	6383	1,68	2549	1,9	112,0
	ИТОГО:	241949	100,0	380370	100,0	134535	100,0	55,6

В период с 2009 по 2011 г.г. происходит снижение выручки на 44,4%. Это произошло за счет снижения выручки на 46,6% по продаже автомобилей и за счет снижения выручки на 32,8% по продаже запчастей, при этом наибольшее снижение выручки произошло по продаже автомобилей. За исследуемый период структура выручки практически не изменилась. Наибольший удельный вес в структуре выручки приходится на продажу автомобилей, наименьший удельный вес приходится на услуги по ТО автомобилей.

В состав основных средств на ОАО «Киров-Лада» входят: здания; сооружения; машины и оборудование; транспортные средства; инструменты, производственный и хозяйственный инвентарь. Состав и структуру основных фондов рассмотрим в таблице 3.



Таблица 3 - Состав и структура основных фондов ОАО «Киров-Лада» (на конец года)

		2009 г.	2010 г.	2011 г.	2011 г. к 2009 г., %
№	Виды основных фондов
		тыс. руб.	% к итогу	тыс. руб.	% к итогу	тыс. руб.	% к итогу
1.	Основные фонды (ОФ) - всего, в т.ч.:	18946	100,0	17942	100,0	16754	100,0	88,4
1.1.	Здания	13425	70,9	13425	74,8	13425	80,1	100,0
1.2.	Сооружения	572	3,0	572	3,2	572	3,4	100,0
1.3.	Машины и оборудования	3748	19,8	2713	15,1	2257	13,4	60,2
1.4.	Транспортные средства	201	1,1	476	2,6	476	2,8	236,8
1.5.	Инструмент, производственный и хозяйственный инвентарь	18	0,09	11	0,06	11	0,06	61,1
1.6	Другие виды ОФ	982	5,2	745	4,1	585	3,5	59,6

За период с 2009 по 2011 г. г. произошло снижение основных фондов на 11,6%. Это связано в большей мере с тем, что на предприятии не вводилось новое оборудование взамен старому. В 2011 г. основная доля приходилась на здания - 80,1%. На сооружения приходится 3,4%, транспортные средства - 2,8%, машины и оборудование - 13,4% и инструменты и инвентарь - 0,06%.

Анализ движения и технического состояния основных фондов предприятия показан в таблице 4.

Таблица 4 - Движение и техническое состояние основных фондов ОАО «Киров-Лада»

		2009 г.	2010 г.	2011 г.	2011 г. к 2009 г., %
№	Показатели
1.	Балансовая стоимость основных фондов на начало года, тыс. руб.	19208	18946	17942	93,4
2.	Ввод в действие новых основных фондов, тыс. руб.	0	349	0	0,0
3.	Выбыло основных фондов, тыс. руб.	262	1353	1188	В 4,53 раза
4.	Стоимость основных фондов на конец года, тыс. руб.	18946	17942	16754	88,4
5.	Амортизация основных фондов	5693	5302	4965	87,2
6.	Коэффициент обновления	0,00	0,02	0,00	0,0
7.	Коэффициент выбытия	0,01	0,07	0,06	В 6 раз
8.	Коэффициент прироста	-0,01	-0,05	-0,06	В 6 раз
9.	Коэффициент износа	0,29	0,28	0,27	93,1

Коэффициент обновления за период с 2009 по 2011 г.г. остался равным 0, так как в 2009 и 2001 годах в действие не было введено новых основных фондов. Коэффициент выбытия за анализируемый период увеличился в 6 раз. Это связано с увеличение выбывания основных фондов в 4.53 раза. Уменьшение коэффициента износа на 6,9% связано с уменьшением основных фондов на начало года на 6,6% и уменьшением амортизации на 12,8%. За анализируемый период выбыло основных фондов на сумму 2803 тыс. руб., а введено основных фондов лишь на сумму 349 тыс. руб., что отрицательно сказалось на коэффициентах движения основных фондов.

Анализ эффективности использования оборотных средств на ОАО «Киров-Лада» показан в таблице 5.

Таблица 5 - Эффективность использования оборотных фондов

№	Показатели	2009 г.	2010 г.	2011 г.	2011 г. к 2009 г., %
1.	Наличие оборотных фондов на начало года, тыс. руб.	57108	47589	10799	18,9
2.	Наличие оборотных фондов на конец года, тыс. руб.	47589	10799	35575	74,7
3.	Среднегодовая стоимость оборотных фондов, тыс. руб.	52348,5	29194	23187	44,3
4.	Выручка от реализации продукции, тыс. руб.	241949	380370	134535	55,6
5.	Прибыль, убыток от продаж, тыс. руб.	-66	3748	578	-
6.	Себестоимость реализованной продукции, тыс. руб.	232739	355178	127709	54,8
7.	Коэффициент оборачиваемости оборотных фондов	4,6	13,0	5,8	126,1
8.	Продолжительность одного оборота, дней	79,5	28,1	63,1	79,3
9.	Коэффициент загрузки оборотных фондов	0,21	0,07	0,17	80,9
10.	Рентабельность, убыточность оборотных фондов, %	-0,12	12,8	2,5	?

За период анализа наблюдается увеличение рентабельности оборотных фондов на 2,62%. Это связано с увеличением прибыли от продаж на предприятии и снижением среднегодовой стоимости оборотных фондов на 55,7%.

Коэффициент оборачиваемости оборотных фондов увеличился на 26,1%, а коэффициент загрузки оборотных фондов уменьшился на 19,1%. Это произошло за счет снижения среднегодовой стоимости оборотных фондов в 2011 году по сравнению с 2009 годом на 55,7%, а также за счет снижения выручки на 44,4% за тот же период.

Продолжительность одного оборота оборотных фондов уменьшилась на 20,7% за счет увеличения коэффициента оборачиваемости оборотных средств.

Основной признак предприятия - наличие в его собственности, хозяйственном ведении или оперативном управлении обособленного имущества. Именно имущество и капитал обеспечивают материально-техническую возможность функционирования предприятия, его экономическую самостоятельность и надежность. В таблице 6 рассмотрим состав и структуру имущества и капитала предприятия.

Таблица 6

Состав и структура имущества и капитала ОАО «Киров-Лада» (по состоянию на конец года)

Статьи баланса	Условное обозначение	2009 г.	2010 г.	2011 г.	2011 г. к 2009 г., %
		тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%
Денежные средства и краткосрочные финансовые вложения	S	918	1,5	1384	5,9	350	1,0	38,1
Запасы и затраты	Z	35663	58,6	2382	10,1	2462	7,2	6,9
Всего текущих активов	At	47589	78,2	10789	46,0	21511	63,3	45,2
Внеоборотные активы	F	13273	21,8	12640	54,0	12450	36,7	93,8
Итого активы предприятия	Ba	60862	100,0	23429	100,0	33963	100,0	55,8
Кредиторская задолженность и прочие краткосрочные пассивы	Rp	37782	62,1	11683	49,8	22970	67,7	60,8
Краткосрочные кредиты и займы	Kt	15630	25,7	0	0,0	0	0,0	0,0
Всего краткосрочных обязательств	Pt	53412	87,8	11683	49,8	22970	67,7	43,0
Долгосрочные обязательства	Kd	0	0,0	0	0,0	0	0,0	0,0
Собственный капитал предприятия	Ec	7450	12,2	11756	50,2	10993	32,3	147,5
Итого капитал предприятия	Bp	60862	100,0	23429	100,0	33963	100,0	55,8

За период с 2009 по 2011 года произошло снижение валюты баланса на 44,2%. Это связано с уменьшением запасов на 93,1% в этом же периоде.

Основным показателем финансовой устойчивости предприятия является избыток или дефицит источников средств для формирования запасов и затрат. В таблице 7 и таблице 8 представлены показатели источников формирования запасов и затрат.

Таблица 7 - Источники формирования запасов и затрат

Виды источников	Расчет	2009 г.	2010 г.	2011 г.	отклонение 2011 г. от 2009 г.,
Наличие (отсутсвие) собственных оборотных средств, тыс. руб.	Ас=Ес-F	-5823	-884	-1457	4366
Наличие (отсутсвие) оборотных долгосрочных заемных источников формирования запасов и затрат, тыс. руб.	Aч=Ас+Kd	-5823	-884	-1457	4366
Наличие (отсутсвие) собственных источников долгосрочных и краткосрочных кредитов и займов для формирования оборотных средств, тыс. руб.	Ao=Aч+Kt	9807	-884	-1457	-11264

За период исследования наблюдается недостаток собственных оборотных средств, это связано с небольшим размером собственного капитала. Предприятие использует кредиторскую задолженность в 2010 и 2011 годах для формирования оборотных средств, что говорит о кризисном финансовом состоянии ОАО «Киров-Лада».

Таблица 8 - Обеспеченность запасов источниками их формирования.

Виды источников	Расчет	2009 г.	2010 г.	2011 г.	отклонение 2011 г. от 2009 г.,
Излишек (недостаток) собственных оборотных средств, тыс. руб.	Nc=Ac-Z	-41486	-3266	-3919	37567
Излишек (недостаток) собственных оборотных и долгосрочных заемных средств, тыс. руб.	Nч=Aч-Z	-41486	-3266	-3919	37567
Излишек (недостаток) общей величины основных источников формирования запасов, тыс. руб.	No=Ao-z	-25826	-3266	-3919	21907
Тип финансовой устойчивости		предкризисное	кризисное	кризисное	?

За анализируемый период с 2009 по 2011 г.г. предприятие имеет недостаток всех показателей. Предприятие использует кредиторскую задолженность в 2010 и 2011 годах для формирования оборотных средств и запасов, что говорит о кризисном финансовом состоянии ОАО «Киров-Лада».

В таблице 9 рассмотрим коэффициенты финансовой устойчивости. Коэффициенты финансовой устойчивости - величины характеризующие динамику и состояние финансовых ресурсов организации относительно того, насколько бюджет фирмы способен покрыть затраты на процесс производства и прочие цели



Таблица 9 - Коэффициенты финансовой устойчивости

Показатели	Оптимальное значение	2009 г.	2010 г.	2011 г.	Отклонение 2011 г. от 2009 г.,
Коэффициент автономии	0,7-0,8	0,12	0,5	0,32	???
Коэффициент финансовой зависимости	0,2-0,3	0,88	0,5	0,68	????
Коэффициент финансового левериджа	?1	7,17	0,99	2,1	?????
Коэффициент маневренности капитала	0,3-0,5	-0,78	-0,07	-0,13	????
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами	?0,1	-0,12	-0,07	-0,13	????
Коэффициент обеспеченности запасов собственными средствами	0,5-0,6	-0,16	-0,3	-0,36	????
Коэффициент иммобилизации капитала	0,5-0,7	0,14	0,17	0,15	????
Коэффициент иммобилизации активов	-	0,28	0,22	0,18	????
Коэффициент сохранности собственного капитала		1,07	1,57	0,93	????

За период с 2009 по 2011 г.г. коэффициент автономии находится ниже нормы. Это означает, что предприятие зависит от внешних кредиторов. В данном случае предприятие ОАО «Киров-Лада» зависит от кредиторской задолженности. Коэффициент финансового левериджа с 2009 по 2011 г.г.. является не оптимальным, так как активы предприятия финансируются за счет кредиторской задолженности. В отчетный период с 2009 по 2011 г.г. коэффициент маневренности капитала увеличился на 0,65. Значение коэффициента отрицательное, что показывает недостаток собственного капитала.

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами за три года снизился на 0,01. Показатель коэффициента является отрицательным значением, что означает нехватку у предприятия собственных оборотных средств, необходимых для финансирования. Коэффициент иммобилизации капитала с 2009 по 2011 г.г. увеличился на 0,01. Значение коэффициента меньше оптимального, а это значит, что незначительный объем капитала направляется на формирование внеоборотных активов. Коэффициент сохранности собственного капитала за период с 2009 по 2011 г.г. уменьшился на 0,2. Коэффициент показывает, что в течение года предприятие снизило собственный капитал.

При управлении деятельностью предприятия в современных условиях хозяйствования одной из главных целей его функционирования является обеспечение выживаемости предприятия на рынке и улучшение его благосостояния, требующее постоянного увеличения доходности предприятия при сохранении его ликвидности и платежеспособности. В таблице 10 рассмотрим показатели ликвидности и платежеспособности.

Таблица 10 - Оценка показателей ликвидности и платежеспособности

Показатели	Оптимальное значение	2009 г.	2010 г.	2011 г.	Отклонение 2011 г. от 2009 г.
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,2-0,3	0,02	0,11	0,01	?????
Коэффициент промежуточной ликвидности	?1	0,2	0,7	0,14	?????
Коэффициент текущей ликвидности	2,0-2,5	0,89	0,92	0,54	?????
Коэффициент уточненной ликвидности	1-1,2	0,22	0,7	0,82	???
Коэффициент общей платежеспособности	-	1,13	2,00	1,48	????

Коэффициент абсолютной ликвидности за период с 2009 по 2011 г.г. ниже оптимального значения. Коэффициент показывает, что предприятие не может покрыть всю часть краткосрочной задолженности в ближайшее время. Коэффициент текущей ликвидности меньше своего оптимального значения и показывает не платежеспособность ОАО «Киров-Лада». Коэффициент уточненной ликвидности меньше оптимального значения на протяжении всего периода. Коэффициент общей платежеспособности увеличился на 0,35. Коэффициенты показывают, что предприятие может погасить свои долги только лишь при продаже практически всех активов.

Таким образом, из второй главы видно, что за период с 2009 года по 2011 год произошло сильное снижение продаж автомобилей на предприятии, связанное с отсутствием рекламной компании и низкой квалификацией персонала по продажам.

Данное снижение отрицательно сказалось на всей экономической, организационной деятельности предприятия.



3. Формирование стратегии ОАО «Киров-Лада»

3.1 Выработка миссии ОАО «Киров-Лада»

Миссия организации - философия и предназначение, смысл существования организации.

Для выработки миссии необходимо выделить и описать её элементы, которые представлены в таблице 11.

Таблица 11 - Элементы миссии ОАО «Киров-Лада»

Элемент миссии	Ключевые вопросы	Описание
Товар или услуга	Вы продаете товар/услугу какого рода?	Продажа автомобилей концерна «АвтоВаз», техническое обслуживание и ремонт автомобилей данной марки.
Целевая аудитория	Кто ваши потребители: производственные компании, физические лица?	Жители Кировской области и близлежащих областей, нуждающиеся в новом автомобиле, а также в его обслуживании.
Стратегический ориентир	Что вы собираетесь продавать; кто может получить выгоду и каким образом?	Выгоду от деятельности получают: покупатели за счет невысоких цен в сочетании с качеством автомобилей, концерн «АвтоВаз» за счет продажи своей продукции, уплата налогов ведет к пользе всего общества в целом, работники организации.
Заинтересованные группы	Кто поддерживает вас в вашей деятельности; от кого вы в большей степени зависите: работники, акционеры, инвесторы, органы власти?	Концерн «АвтоВаз», который является единственным поставщиком продукции. От него зависит цена, качество продукции и деятельность организации.
Основа конкурентоспособности	Почему покупатели будут пользоваться вашим продуктом?	Покупатели будут приобретать продукцию из-за сочетания качества продукции и низких цен.

Исходя из этих элементов была выработана следующая миссия ОАО «Киров-Лада»: Мы предоставляем возможность движения в комфорте по низкой цене.

Сопровождение к миссии:

Цели: удовлетворение потребностей покупателей, достижение лидерства на рынке Кировской области, достижение высокого уровня квалификации персонала, эффективное управление запасами и затратами, развитие эффективной корпоративной культуры.

Сфера деятельности: продажа автомобилей марки «Лада».

Конкурентные преимущества: низкая цена при достойном уровне качества продукции, высококвалифицированный персонал.

Философия: персонал организации, сильная торговая марка, прочная деловая репутация, социальная ответственность.

После выработки миссии переходим к следующему шагу разработки стратегии: анализ внешней среды.

3.2 Анализ внешней среды

Анализ внешней среды организации рассматривает возможности и угрозы, которые таит в себе внешняя среда. Внешняя среда делится на среду макроокружения и микроокружения. Для изучения макроокружения используем матрицы угроз и возможностей, PEST-анализ. Микроокружение рассмотрим с помощью анализа среды непосредственного делового окружения. С помощью EFEST-анализа обобщим анализ внешней среды.

Таблица 12 - Матрица возможностей ОАО «Киров-Лада»

	Степень влияния
	Сильное	Умеренное	Малое
Вероятность использования возможности	Высокая	- возрастание поддержки государства по отношению к «АвтоВАЗу».	- переход китайских производителей автомобилей к другой потребительской нише.	- увеличение населения в Кировской области.
	Средняя	- повышение качества продукции «АвтоВАЗа».	- повышение производительности «АвтоВАЗа»; - улучшение экономической ситуации.	- снижение уровня инфляции.
	Низкая	- увеличение спроса на продукцию; - снижение цен на сырье и материалы для «АвтоВАЗ»; - ослабление конкуренции; - повышение государственных пошлин на ввозимые автомобили импортных производителей.	- снижение уровня налоговых ставок; - снижение цен на топливо.

Из матрицы возможностей ОАО «Киров-Лада» можно выделить возможности, которые необходимо использовать: возрастание поддержки государства по отношению к «АвтоВАЗу»; переход китайских производителей автомобилей к другой потребительской нише; повышение качества продукции «АвтоВАЗа». Эти возможности с высокой степенью вероятности произойдут, а их использование в значительной мере улучшат деятельность организации. Также можно выделить возможности, которые не заслуживают внимания: снижение уровня инфляции; снижение уровня налоговых ставок; снижение цен на топливо. Их использование будет не эффективным для предприятия.

Далее рассмотрим матрицу угроз ОАО «Киров-Лада» в таблице 13.

Таблица 13 - Матрица угроз ОАО «Киров-Лада»

	Возможные последствия
	Разрушение	Критические события	Тяжёлое состояние	Лёгкие ушибы
Вероятность реализации угроз	Высокая		- снижение государственных пошлин на ввозимые автомобили импортного производства из-за вступления в ВТО.		- повышение цен на топливо; - повышение налоговых ставок.
	Средняя		- ухудшение экономической ситуации.
	Низкая	- снижение поддержки государства по отношению к «АвтоВАЗу»; - ликвидация «АвтоВАЗ».	- повышение цен на сырье и материалы для «АвтоВАЗа»; - снижение спроса на продукцию; - снижение производительности «АвтоВАЗа».	- повышение уровня инфляции; - снижение качества продукции «АвтоВАЗа».	- повышение конкуренции по отношению к ОАО «Киров-Лада»; - повышение процентных ставок по займам и кредитам; - демографический спад в Кировской области.

Из матрицы угроз ОАО «Киров-Лада» выделяется угроза, представляющая наибольшую опасность: снижение государственных пошлин на ввозимые автомобили импортного производства из-за вступления в ВТО. Угрозы первого порядка, которые должны устраняться в первую очередь: ухудшение экономической ситуации; снижение поддержки государства по отношению к «АвтоВАЗу»; ликвидация «АвтоВАЗ». Угрозы, требующие внимательного ответственного подхода: повышение цен на топливо; повышение налоговых ставок; повышение цен на сырье и материалы для «АвтоВАЗа»; снижение спроса на продукцию; снижение производительности «АвтоВАЗа». Угрозы, которые необходимо отслеживать и, в случае их усиления, принимать меры: повышение уровня инфляции; снижение качества продукции «АвтоВАЗа»; повышение конкуренции по отношению к ОАО «Киров-Лада»; повышение процентных ставок по займам и кредитам; демографический спад в Кировской области.

Для обобщения возможностей и угроз в макроокружении используем PEST-анализ.



Таблица 14 - PEST- анализ ОАО «Киров-Лада»

Фактор среды	Состояние фактора	Тенденция развития фактора	Характер влияния	Степень влияния	Возможные действия предприятия	Степень влияния после принятых мер
1. Политико-правовые факторы
Политика государства по отношению к «АвтоВАЗу»	Помощь государства	Возрастание	Возможность	+4	Эффективное использование помощи «АвтоВАЗом»	+5
Государственные пошлины на импортные автомобили	Пошлины среднего уровня	Снижение пошлин	Угроза	- 4	Повысить качество и производительность продукции до снижения пошлин	- 1
Акцизы государства на топливо	Увеличение акцизов на топливо	Увеличение	Угроза	- 1	Создание экономичных двигателей «АвтоВАЗом»	+2
2. Экономические факторы
Уровень доходов	Небольшой уровень доходов	Увеличение	Возможность	+1	Увеличение рекламы и увеличение продаж	+4
Налогообложение	Средний уровень налогов	Увеличение	Угроза	- 2	Искусственное снижение прибыли за счет привлечения кредитов	- 1
Ставка рефинансирования	Высокий уровень ставки	Постепенное снижение	Угроза	- 2	Анализ и рационализация стоимости капитала предприятия	- 1
Уровень экономического развития	Невысокий уровень экономики	Повышение	Угроза	- 2	Повышение эффективности деятельности	0
3. Социокультурные факторы
Мобильность населения	Средний уровень	Повышение мобильности	Возможность	+2	Повышение продаж из-за увеличения мобильности	+3
Отношение людей к работе	Плохое отношение к работе	Постепенное улучшение	Угроза	- 2	Улучшение системы мотивации работников; контроль качества.	0
Урбанизация	Невысокий уровень	Повышение уровня урбанизации	Возможность	+2	Поддержание увеличивающегося уровня спроса на продукцию	+3
Демографическая ситуация	Спад трудоспособного населения в 2010 -2018 г.г.	Угроза	- 2	Поддерживать спрос	0
4. Технологические факторы
Научно-технический прогресс	Высокий уровень	Появление новых технологий	Возможность	+2	Использовать новые технологии	+4
Электромобили	Появление электродвигателей	Угроза	- 5	Производство электромобилей на «АвтоВАЗ»	+2

PEST-анализ обобщает возможности и угрозы, возникающие в среде косвенного воздействия. Из него видно, что влияние угроз, появляющихся во внешней среде, можно избежать или минимизировать, а положительное влияние возможностей внешней среды можно увеличить за счет правильных действий предприятия.

Далее рассмотрим анализ непосредственного окружения ОАО «Киров-Лада» в таблице 15.



Таблица 15- Анализ непосредственного окружения ОАО «Киров-Лада»

Фактор среды	Состояние фактора	Тенденция развития фактора	Характер влияния	Степень влияния	Возможные действия предприятия	Степень влияния после принятых мер
1. Потребители
Объём закупок	Низкий уровень	Снижение	Угроза	- 3	Маркетинговые действия по привлечению покупателей	+2
Чувствительность к цене	Высокий уровень	Угроза	- 1	Не прибегать к резкому повышению цен	0
Информированность потребителей	Средний уровень	Снижение	Угроза	- 3	Повысить информированность за счет рекламы	+2
2. Конкуренты
Количество конкурентов	Небольшое количество	Возможность	+2	Захват большей доли рынка	+4
Уровень цен конкурентов	Сравнимый уровень цен		0	Повышение объёма продаж за счет неценовых факторов	+3
Реклама конкурентов	Реклама конкурентов эффективнее	Угроза	- 3	Развёртывание рекламной компании	0

Анализ поставщиков не учтён, так как основными конкурентами ОАО «Киров-Лада» являются дилеры «АвтоВАЗа» в Кировской области, коим является и исследуемое предприятие. Поставщиком этих организаций является «АвтоВАЗ» и сотрудничает с ними на одних условиях.

Для обобщения анализа внешней среды используем EFEST-анализ (резюме анализа внешних факторов).



Таблица 16 - EFEST-анализ ОАО «Киров-Лада»

Внешний фактор	Вес	Оценка	Взвешенная оценка
Возможности
Поддержка государства	0,2	5	1
Повышение спроса на продукцию	0,05	5	0,25
Переход китайских производителей к другой нише	0,1	4	0,4
Небольшое количество конкурентов	0,1	5	0,5
Увеличение населения	0,02	3	0,06
Улучшение экономической ситуации	0,04	4	0,16
Угрозы
Снижение государственных пошлин на импортные автомобили	0,2	5	1
Чувствительность потребителей к цене	0,02	5	0,1
Повышение цен на топливо	0,02	2	0,04
Повышение уровня налоговых ставок	0,05	3	0,15
Реклама конкурентов	0,1	3	0,3
Повышение объёма продаж электромобилей	0,1	3	0,3

ИТОГО: 4,26

По итогам EFEST-анализа суммарная взвешенная оценка получилась равной 4,26, что говорит о высоком влиянии внешней среды на ОАО «Киров-Лада». Исходя из этого, руководство предприятия должно прослеживать и анализировать внешнюю среду организации, выявлять возможности и использовать их, а также устранять угрозы, появляющиеся во внешней среде.

3.3 Анализ внутренней среды

Анализ внутренней среды проводится с целью выявления сильных и слабых сторон организации. Для проведения данного анализа составим профиль внутренней среды ОАО «Киров-Лада».



Таблица 17 - Профиль внутренней среды ОАО «Киров-Лада»

Фактор внутренней среды	Влияние на отрасль	Влияние на организацию	Направленность влияния	Степень важности
Квалификация персонала организации	2	2	- 1	- 4
Организация деятельности (управление)	2	1	- 1	- 2
Местонахождение	1	1	- 1	- 1
Отношения с поставщиком	2	2	+1	+4
Имидж	2	1	+1	+2
Цена продукции	3	1	+1	+3
Качество продукции	2	2	- 1	- 4
Доля рынка	2	2	- 1	- 4
Послепродажное обслуживание	2	1	+1	+2
Реклама	2	1	- 1	- 2
Изучение потребителей и рынка	2	1	- 1	- 2
Финансовое состояние	2	2	- 1	- 4

Из профиля внутренней среды ОАО «Киров-Лада» видны сильные стороны организации: отношения с поставщиком («АвтоВАЗ»); имидж; цена продукции; послепродажное обслуживание и слабые стороны: квалификация персонала; организация деятельности (управление); местонахождение; качество продукции; доля рынка; реклама; изучение потребителей и рынка; финансовое состояние. Деятельность организации не эффективна, что показывает организационно-экономическая характеристика, и поэтому в профиле внутренней среды преобладают слабые стороны.

3.4 SWOT-анализ и стратегия организации

SWOT-анализ предполагает сопоставление факторов внутренней и внешней среды.



Таблица 18 - SWOT-матрица ОАО «Киров-Лада»

	Возможности - поддержка государства; - повышение спроса на продукцию; - переход китайских производителей к другой нише; - небольшое количество конкурентов; - увеличение населения; - улучшение экономической ситуации.	Угрозы - снижение государственных пошлин на импортные автомобили; - чувствительность потребителей к цене; - повышение цен на топливо; - повышение уровня налоговых ставок; - реклама конкурентов; - повышение объёма продаж электромобилей.
Сильные стороны - отношения с поставщиком («АвтоВАЗ»); - имидж; - цена продукции; - послепродажное обслуживание	С и В	С и У
Слабые стороны - квалификация персонала; - организация деятельности (управление); - местонахождение; - качество продукции; - доля рынка; - реклама; - изучение потребителей и рынка; - финансовое состояние.	Сл и В	Сл и У

Исходя из SWOT-матрицы, можно выделить следующие перспективные направления деятельности для ОАО «Киров-Лада»:

- налаживание дальнейших отношений с поставщиком (АвтоВАЗ);

- повышение продаж за счет вложений в маркетинговые исследования, развёртывания собственной рекламной компании;

- постоянно совершенствовать услуги послепродажного обслуживания;

- за счет дальнейшего снижения цены минимизировать потери, связанные со вступлением Российской Федерации в ВТО;

- вести мониторинг квалификации персонала с целью её повышения;

- за счет рекламной компании снизить издержки, связанные с местонахождением организации.

Из вышеперечисленных перспективных направлений деятельности, а также учитывая низкую эффективность деятельности, связанную со снижением объёмов продаж, можно выделить стратегию развития ОАО «Киров-Лада», которая будет заключаться в повышении объёмов продаж, захвату большей доли рынка. Данная стратегия обеспечит эффективное развитие предприятия.