за индивидуальные результаты, что стимулирует его личную производительность труда;

за результаты работы его подразделения, что способствует хорошему климату в подразделении и повышению производительности труда;

за результаты работы предприятия в целом, что способствует отождествлению работником целей предприятия.

Важно донести до сотрудников простую истину: в отсутствие коллективных результатов у предприятия не будет денег, и нечем будет вознаграждать высокие индивидуальные результаты труда.

Правило 7. При определении окладов и тарифных ставок важно обеспечить объективный, непредвзятый и равный подход к оценке характеристик труда различных рабочих мест. Справедливая оценка рабочих мест важна потому, что на трудовую мораль и производительность влияет не столько абсолютный размер зарплаты, сколько соотношения в оплате различных видов работ.

Правило 8. Работник должен заранее знать, сколько он может заработать, на сколько его зарплата зависит от его усилий. Стимул является таковым только при осведомленности работника о всех требованиях, предъявляемых к его работе, и всех правил, определяющих его вознаграждение. В противном случае работник будет трудиться в соответствии с собственными, субъективными представлениями о целях своей работы и порядочности своего руководства при оценке его труда.

Правило 9. В заключение необходимо напомнить закон снижения стимулирующей силы денежного вознаграждения по мере его роста: при определенном, достаточно высоком уровне дохода дополнительное денежное вознаграждение не стимулирует работника к повышению объема, темпа и эффективности своего труда. После того как определены потребности работников и подобраны соответствующие им формы стимулирования, разработана система целей, задач и критериев их выполнения, налажена система определения плановых заданий и учета труда, известны условия применения стимулов, необходимо "запустить" разработанную систему оплаты труда в действие.

6. Разработка правил расчета. Для того чтобы "запустить" новую систему оплаты труда, ее необходимо зафиксировать в организационных документах, имеющих в организации статус закона. Такими документами для системы оплаты труда могут являться следующие нижеперечисленных документы:

положение об оплате труда является основным документом, определяющим правила оплаты труда в организации;

положение о премировании - может создаваться в дополнение к положению об оплате труда;

тарифная сетка. В этом документе определяется число разрядов, которые присваиваются каждому работнику организации, и разрабатывается шкала, определяющая соотношение тарифных ставок работников разных разрядов;

тарифные коэффициенты и ставки могут быть зафиксированы в отдельном документе;

квалификационные характеристики рабочих мест и должностей, определяющие различные требования к работникам. Квалификационные требования могут быть внесены в состав должностных инструкций;

важнейшие задачи сотрудников и подразделений и критерии оценки их выполнения могут быть отражены в должностных инструкциях и положениях о структурных подразделениях;

порядок определения плановых заданий, порядок определения фонда оплаты труда предприятия, порядок распределения прибыли, порядок наполнения и расходования целевых фондов, используемых для выплаты различных компонент заработной платы, может отражаться в различных технологических инструкциях финансовой и плановой служб предприятия;

различные изменения в механизме стимулирования и, соответственно, вышеперечисленных документах, могут быть отражены в Приказах по предприятию.

Окончательные варианты перечисленных документов должны согласовываться таким же образом, каким создавался проект системы оплаты труда: с руководителями, специалистами, исполнителями - работниками, которые будут получать вознаграждение по новым правилам. Коллектив предприятия должен сразу информироваться о появляющихся замыслах, принимаемых решениях и изменениях, вносимых в проектируемый механизм системы оплаты труда.

После создания окончательных вариантов документов, фиксирующих разработанный механизм оплаты труда, они вводятся в действие на определенный период в режиме апробации. В течение этого периода работникам выплачивается заработная плата по старым правилам, но при этом параллельно рассчитывается и демонстрируется работнику размер заработной платы по новым правилам, то есть работник видит, сколько денег он получил бы за сделанную работу по новым правилам и может сравнивать старую и новую системы оплаты. Апробация, или "обкатка", необходима по следующим причинам:

в соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации каждый работник должен быть предупрежден об изменениях существенных условий трудового договора, каковым является изменение правил оплаты труда, за два месяца в письменной форме. Поэтому разработанную систему оплаты труда по закону невозможно внедрить, не известив и не получив согласие на это каждого работника;

в этот период происходит адаптация сотрудников к новым условиям работы, к моменту внедрения они готовы работать по новым правилам. Кроме того, в этот период работники осознают преимущества новой системы оплаты труда, у них существенно повышается трудовая мотивация и производительность труда;

проект системы оплаты труда создавался умозрительно, на практике могут обнаружиться различные недочеты. Целесообразно выявить их и устранить до окончательного внедрения, чтобы избежать потерь. В период апробации также необходимо поддерживать с коллективом обратную связь, собирать различные мнения и замечания по новой системе оплаты труда, инициировать внесение сотрудниками конструктивных предложений по корректировке созданной системы.

В период апробации также целесообразно проводить обучение работе по новым правилам тех сотрудников, которые должны будут участвовать в планировании и оценке труда, применять новые правила для стимулирования необходимых результатов работы подчиненных им коллективов, рассчитывать и начислять заработную плату, аттестовать персонал. После истечения срока апробации, внесения всех корректив, получения согласия коллектива, необходимо административное закрепление новой системы оплаты труда Приказом по предприятию. Данным приказом нужно также отменить все ранее действовавшие на предприятии положения, касающиеся оплаты труда сотрудников и измененными в соответствии с новой системой.

После внедрения необходимо осуществить оценку всех участников проекта по изменению системы стимулирования персонала. По итогам этой оценки необходимо обязательно поощрить всех, чье участие было полезным. В ряду поощрений за выполненную работу обязательно должно быть официальное признание заслуг работников - как минимум, приказ с объявлением благодарности. Также можно выплатить премию особенно активным и полезным участникам. Если трудно кого-либо выделить особо и над проектом работало большинство сотрудников предприятия, то можно назначить общую по предприятию премию.

Саму внедренную систему оплаты труда также необходимо оценить.

Эту оценку целесообразно проводить по двум направлениям:

оценка того, насколько достигнуты цели и задачи совершенствования системы стимулирования, поставленные на первом этапе;

оценка того, как проведенные изменения системы стимулирования повлияли на работу предприятия. Для этого оценивается изменение показателей, которые прямо или косвенно оценивают состояние системы стимулирования персонала.

Учитывая выявленные в ходе проведенного ранее аналитического исследования недостатки существующей на ОАО "ВПЗ" системы мотивации труда, а также рассмотренные этапы по совершенствованию в области мотивации труда, можно предложить следующие основные мероприятия по внедрению новой системы.

Первым мероприятием является изменение структуры соотношения постоянной и переменной части заработной платы работников.

В современных условиях уровень организации заработной платы не позволяет сделать выводов о сколько-нибудь серьезных успехах для реализации мотивационной политики. Для того, чтобы заработная плата соответствовала целям развития предприятия и его управленческой стратегии необходимо наличие четкой взаимосвязи между ростом производственных показателей деятельности предприятия и результатов его оплаты.

С этой целью развитию чувства общности у работников, воспитанию их в духе партнерства, рациональному сочетанию личных и общественных интересов, должно уделяться должное внимание, то есть требуется изменение мотивационного механизма самой заработной платы.

Психологически, а затем и экономически заработная плата должна нацеливать работника на четкое понимание им взаимосвязи между требованиями к нему предприятия, и вкладом его в конечные результаты, и как следствие - размером заработной платы.

Стимулирующая роль заработной плиты выше, когда тарифная часть играет главенствующую роль в оплате труда. В настоящее время роль тарифа снижается, все больше наблюдается превышение переменой части заработка.

В связи с этим изменение структуры дохода работника предприятия в сторону увеличения удельного веса тарифной части будет являться мотивационным стимулом. Так предлагается следующее изменение структуры, представленное на рисунке 3.2.

Рисунок 3.2 - Динамика структуры доходов работника ОАО "ВПЗ" с учетом предлагаемых мероприятий

Следующим направлением совершенствования системы мотивации труда на ОАО "ВПЗ" является изменения условий премиальных выплат.

Так, в настоящее время премиальные выплаты составляют от 40 до 60% от тарифной части в зависимости от выполнения тех или иных условий премирования. Как уже отмечалось в ходе проведения аналитического исследования, увеличение суммы доплат и премиальных выплат не является стимулом к повышению производительности труда. В связи с этим предлагается изменения как самого размера премий, так и условий для их начислений (таблица 3.2).

Таблица 3.2 - Размер премии работников ОАО "ВПЗ" с учетом предлагаемых мероприятий

Так, фактически премии на ОАО "ВПЗ" выплачиваются при условии выполнения 100% установленного плана по качеству и по срокам в размере от 40 до 60% от тарифного заработка.

Предлагаемыми мероприятиями являются снижение установленной премии при невыполнении установленного задания в размере от 0 до 100% от суммы премии.

При этом предприятием могут устанавливаться различные задания для отдельных категорий и групп работников:

снижение себестоимости;

увеличение выручки;

улучшения качества;

сокращение сроков выполнения работ;

снижение расхода отдельных видов материальных ресурсов т.п.

При этом задания устанавливаются руководителем в зависимости от целей предприятия в настоящий период.

Ниже на рисунке 3.3 для наглядности представлены основные этапы совершенствования системы мотивации труда ОАО "ВПЗ".

Процент снижения премии может устанавливаться при следующий условиях:

при наличии претензии от генерального директора, его заместителей, технического директора, директора по производству и коммерции;

при наличии претензий заместителей технического директора, заместителя директора по производству и коммерции, главных специалистов и начальников отделов;

при наличии нарушений требований правил охраны труда, промышленной безопасности, экологии, за наличие в смене травматизма;

при наличии претензий от подразделения к подразделению или конкретному лицу в подразделении;

в случае отказа принять или оформить претензию.

Таким образом, работникам гарантируется рост заработной платы только при условии возрастания выгоды и для предприятия, и наоборот при наличии условий для ухудшения результатов деятельности предприятия, премия выплачена не будет.

Изменение структуры прочих выплат работникам.

Повседневный опыт работы на предприятии позволил сформулировать ряд практических рекомендаций по стимулированию кадров. В него могут входить такие мероприятия, как:

учреждение приза "Здоровье";

введение системы сдвинутого графика работы;

премирование временем;

введение платы за любое рационализаторское предложение;

программы "Имидж фирмы";

Рисунок 3.3 - Основные этапы совершенствования системы стимулирования и мотивации труда ОАО "ВПЗ"

доплата некурящим или приз для некурящих;

введение ежегодной аттестации руководителей;

использование системы профессионального продвижения и ротации персонала и прочее.

Введение новые форм стимулирования будет способствовать усилению вспомогательной роли системы мотивации труда.

Заключительным этапом корректировки системы мотивации труда с целью повышения ее эффективности является переход к новой системе выплат заработной платы для каждой категории работников.

Такой переход может быть проведен различными способами. Какой из них выбрать, зависит в первую очередь от степени доверия между руководством предприятия и работниками. Назовем некоторые способы осуществления перехода от старой системы к новой:

переход к новой системе без параллельной работы старой системы;

переход к новой системе при параллельном существовании старой системы в течение года. Рассмотрим условия выплаты заработной платы при использовании второго способа осуществления перехода от старой системы к новой:

доход выплачивается по старому методу, а результат по новому методу доводится до сведения;

тому, кто дает согласие работать по новому методу, через полгода после его параллельного ввода выплачивается дополнительно заработанный доход;

доход, рассчитанный по новому методу, выплачивается с самого начала;

переход к новой системе при параллельном существовании старой системы в течение нескольких лет;

смешанные формы названных выше методов.

При переходе к новой системе оплаты и мотивации труда требуется внести изменения в трудовые договоры с работниками. Это должно сделать руководство. В процессе внесения изменений и дополнений в договоры должен принимать участие юрист.

В заключении следует отметить, что особое достоинство новой системы оплаты и мотивации труда заключается в том, что при выполнении установленных условий премирования больше зарабатывает и работник, и предприятие. В доказательство указанных предположений проведем оценку влияния предложенных рекомендаций по внедрению новой системы мотивации труда на ОАО "ВПЗ" на его финансовые результаты деятельности.

3.2 Оценка влияния предложенных рекомендаций на финансовые результаты деятельности предприятия