Проведення ділових бесід

Размещено на http://www.allbest.ru/

Проведення ділових бесід

План

ділова бесіда нарада засідання

1. Типи підлеглих і тактика побудови взаємовідносин з ними

2. Проведення ділових бесід

3. Особливості прийому відвідувачів

4. Класифікація зборів і нарад

Використана література

1. Типи підлеглих і тактика побудови взаємовідносин з ними

За роллю в процесі управління управлінських працівників поділяють на: керівників; фахівців; службовців (технічних виконавців).

Керівник -- це працівник, який очолює підприємство, наділений необхідними повноваженнями для прийняття рішень і несе всю повноту відповідальності за результати роботи очолюваного ним колективу.

Фахівці -- це працівники, що виконують функції управління, наприклад економісти, бухгалтери, фахівці з управління персоналом, зі зв'язків із громадськістю, з маркетингу, юристи. Вони аналізують інформацію і готують варіанти рішень для керівників відповідно до їх наказів і розпоряджень, техніко-технологічних нормативів, організаційних регламентів, кваліфікаційних вимог.

Технічні виконавці -- це працівники, що обслуговують діяльність фахівців і керівників, наприклад секретарі, друкарки, архіваріуси, оператори. Вони виконують інформаційно-технічні операції, звільняючи керівників і фахівців від цієї рутинної роботи і забезпечуючи їх необхідною інформацією.

Керівник розподіляє функції, як правило, тільки між безпосередньо підлеглими йому особами. Так, керівнику підприємства безпосередньо підпорядковуються:

* його заступники за об'єктами і напрямками діяльності; керівники ряду підрозділів;

* окремі працівники (референти, секретарі, помічники та ін.);

* керівники неформальних підрозділів, що створюються на період вирішення певного завдання, розробки проекту тощо;

* голови комісій, що створюються керівником.

Ефективність спілкування керівника з підлеглими залежить і від особливостей сприйняття інформації підлеглими. З цієї точки зору працівників поділяють на три групи:

1) активні -- виявляють ініціативу, добре розуміють вказівки, точно й акуратно виконують усі етапи завдання, знають мету діяльності організації, прагнуть брати активну участь в її досягненні;

2) пасивні -- байдужі до вказівок, змісту роботи і справ організації;

3) резистентні (опірні) -- часто і без підстав сперечаються з керівником, не прагнуть брати участі у справах організації.

Керівник повинен пильнувати пасивних і резистентних працівників, виявляти стосовно них доброзичливість, тактовність, непідробний інтерес до їх особистостей.

Можна виділити такі правила встановлення взаємин між менеджером і підлеглими (акцент робиться на підлеглих):

1. Підлеглий повинен знати, що йому варто робити і при цьому мати ясне уявлення про очікувані кінцеві результати.

2. Підлеглий і всі, з ким він працює, повинні мати чітке уявлення про обсяг і межі своїх повноважень.

3. Підлеглий повинен розуміти, які його взаємини з колегами.

4. Підлеглий повинен знати, які кінцеві результати можуть бути зіпсовані внаслідок добре зробленої роботи.

5. Підлеглий повинен знати, коли і що він виконав відмінно.

6. Підлеглий повинен знати, коли і де він припустився помилки.

7. Підлеглому варто вказати, що можна і потрібно зробити для виправлення допущених помилок.

8. Підлеглий повинен знати, що він вносить важливий вклад у загальну справу.

9. Підлеглий повинен знати, що начальник не тільки визнає цінності його внеску, але і сповіщає про це іншим.

10. Підлеглий повинен почувати, що керівник сприймає його як особистість.

11. Підлеглий повинен почувати, що керівник піклується про його успіхи і кар'єрне зростання.

Під час спілкування з підлеглими менеджер мусить керуватися такими правилами:

-- успіх підлеглого є його заслугою, а невдача -- виною керівника;

-- керівництво завжди передбачає виховний момент: підібрати вмілого виконавця, навчити і виховати його є значно більшим умінням, ніж постійно все робити самому;

-- ефективним засобом вирішення конфліктної ситуації з підлеглим є залучення колективу;

-- не можна виключати можливість своєї помилковості, тому, замість «Ви не маєте рації», краще сказати «Можливо, я не маю рації»;

-- визнання власних помилок не підриває, а сприяє зростанню авторитету керівника;

-- дріб'язкова полеміка ускладнює роботу, створює атмосферу недовір'я між керівником і підлеглими;

-- для досягнення успіху в контактах з підлеглими необхідно використовувати всі засоби: стимули, переконання, поради, рекомендації -- і лише насамкінець -- владу й наказ.

Дотримання цих правил обов'язкове у службовому спілкуванні: при формулюванні завдань підлеглим, контролюванні їх виконання, стимулюванні за успіхи чи покаранні за недоліки в роботі.

Основні контакти керівника з підлеглими полягають у виданні розпоряджень щодо виконання певних робіт, операцій, завдань. Цей процес може видаватися досить простим: за такими уявленнями керівник, з'ясувавши проблему, побачивши шляхи її вирішення, доручає практичну роботу підлеглим. Насправді це не зовсім так. Передусім керівник повинен точно і зрозуміло сформулювати завдання, дати вказівки. Кожне його розпорядження характеризують такі параметри: що він хоче сказати підлеглому; що він насправді сказав йому; як підлеглий зрозумів і сприйняв почуте. Розбіжність між розумінням сказаного та почутого залежить насамперед від того, як керівник ставиться до підлеглого, а підлеглий до керівника.

Менеджерові часто доводиться вирішувати проблему, пов'язану з межею довіри до підлеглого, наданням йому самостійності у вирішенні службових питань. Найдоцільніше при цьому керуватися правилом, що ступінь довіри до підлеглого повинен бути прямо пропорційним його кваліфікації та здатності до самоконтролю.

Свідченням конструктивної атмосфери в організації є зорієнтованість підлеглих на надання допомоги керівнику. Вона може бути реалізована у формі порад, рекомендацій, дострокового виконання завдання, пошуку варіантів його виконання, додаткової інформації, аналогій (наприклад, повідомлень про те, як на іншому підприємстві вчинили в подібній ситуації, тощо), передбачення можливих наслідків. Керівник також повинен за необхідності допомагати підлеглому, уникаючи однак надокучливої опіки, виконання поставленого завдання замість нього.

Підлеглого слід аргументовано переконати в тому, що виконання доручення необхідне і об'єктивно зумовлене. Неприпустимими при цьому є умовляння. Кваліфіковані, досвідчені менеджери, крім аргументів, максимально враховують при цьому психологію, інтелект і рівень підготовки працівника.

Даючи доручення, слід зазначити, як його виконання пов'язане з роботою підлеглого, оцінюванням його діяльності, внеском у загальний результат роботи групи, бригади, відділу. Оскільки кожній людині властиве честолюбство, варто наголосити, що ніхто краще за обраного працівника не виконає завдання і тільки йому це під силу, адже він неодноразово виконував подібні і навіть складніші завдання. Як правило, такий підхід сприяє максимальному використанню можливостей підлеглого.

Здебільшого виправданим є стимулювання працівників самостійно вирішувати завдання, проблеми, Що виникають у процесі роботи. За можливі при цьому помилки не слід карати надто суворо, щоб у працівника не зникло бажання й надалі діяти ініціативно.

Завдання недостатньо підготовленому, малодосвідченому і пасивному підлеглому повинне формулюватися однозначно, містити точні дані про очікуваний результат і методи його досягнення, а заповзятливому, самостійному достатньо повідомити мету, загальний результат, надавши свободу вибору методів роботи. Схильному до формалізму, скрупульозного з'ясування доручень працівникові доцільно письмово викласти суть завдання у формі розгорнутої резолюції на окремому аркуші або картці доручень.

Про виконання конкретного завдання (доручення, вказівки) підлеглий звітує здебільшого усно, інколи письмово. Усний звіт можна подати у формі розгорнутої або стислої інформації чи просто повідомити керівника, що доручена ним робота виконана.

Форму і зміст звіту про виконання завдання визначає керівник під час його формулювання підлеглому. Якщо завдання не може бути виконане повністю або своєчасно і виконане частково, керівника слід інформувати до закінчення терміну виконання, з появою перших ознак, які свідчать про неможливість справитися з дорученням у повному обсязі.

Якщо завдання було складним, багатоетапним, пов'язаним із подоланням несподіваних і непередбачуваних проблем, над ним працювало багато людей, виправданим є усне розгорнуте інформування керівника про завершення робіт.

Про нескладне завдання, виконане точно і в зазначені терміни, інформують усно і у стислій формі. При цьому працівник може повідомити свої міркування щодо ускладнень, які виникали, способи їх уникнення в майбутньому, про удосконалення деяких аспектів діяльності організації. Усний звіт підлеглого керівник може вислухати індивідуально або винести на засідання колегіального органу управління (ради, колегії, правління тощо).

Просте повідомлення є різновидом короткої інформації про виконання завдання. Як правило, його передають через секретаря. Якщо завдання безпосередньо пов'язане із завданнями інших працівників і впливає на результати їх роботи, на його виконання були затрачені фінансові та інші ресурси, зазвичай, звітують про це письмово. До цієї форми вдаються і тоді, коли завдання виконане частково або не виконане взагалі.

Підлеглих слід орієнтувати на надання допомоги менеджеру. Допомога може бути різною: поради, рекомендації, дострокове виконання завдання, розробка варіантів вирішення, не передбачених завданням, пошук додаткової інформації, аналогій (наприклад, повідомлення про те, як на іншому підприємстві вчинили в подібній ситуації, тощо), передбачення можливих наслідків.

Використання цих та інших форм залучення працівників до управління вимагає від них розуміння завдань, поставлених перед підприємством (менеджером), самостійного мислення, ініціативи, творчого підходу до виконуваних функцій, зацікавленого ставлення до праці і її результатів.

Менеджер, у свою чергу, також допомагає підлеглому. Проте ця допомога не повинна призводити до ситуації, коли підлеглий перекладає виконання своїх функцій на менеджера. Керівник підрозділу, наприклад, не повинен звертатися до керівників інших підрозділів з питань, які мають вирішувати його підлеглі. Винятки з цього правила можливі, проте їх слід уникати.

2. Проведення ділових бесід

Складова частина професійної кваліфікації менеджера - вміння підтримувати активні, безпосередні контакти з людьми, що оточують його, - керівниками, підлеглими, колегами, журналістами, громадськими діячами, молоддю, пенсіонерами та ін. Здатність вести діалог, наукову дискусію або невимушену бесіду, відкрито і гостро полемізувати, слухати і розуміти опонента, аргументовано, переконливо і відверто відстоювати свої позиції, не принижуючи при цьому інших, вміти переконувати -- це якості, необхідні сучасному менеджеру.

Форми таких контактів різні -- інструктаж, прийом відвідувачів, відвідування робочих місць підлеглих, видавання завдань, звіти про їх виконання та ін. Нерідко такі контакти називають «діловими бесідами».

Для успіху ділових контактів менеджер повинен створити у колективі сприятливу соціально-психологічну атмосферу. Цьому сприяють єдність у розумінні мети, поставленої керівником і прийнятої колективом, спільна, колективна робота і творчість, доброзичливість, товариські стосунки між людьми.

З метою ефективного використання часу, підтримання доброзичливих стосунків з партнерами, створення робочої атмосфери під час ділових контактів, і, основне, для підвищення їх результативності усі зустрічі, відвідування, прийоми та інші подібні заходи слід, якщо це можливо, планувати, тобто передбачати необхідність або вірогідність їх проведення. Планування може здійснюватися на тиждень, місяць, квартал, йдеться тут не про план або графік, хоча і їх не виключають. Менеджер повинен знати з ким, коли, де і з якою метою він передбачає зустрітися за своєю ініціативою, очікувані результати зустрічі, заходи щодо їх підготовки.

Кожній зустрічі і бесіді обов'язково має передувати попередня домовленість. Ініціатор зустрічі, як правило, готується до неї заздалегідь, чітко уявляючи мету, до якої прагне, ресурси, які можуть бути використані для її досягнення, та ін. Інша сторона таких переваг не має. Повідомлення дасть змогу підготуватися до бесіди, провести консультації, запросити спеціалістів, підготувати документи, скоротити під час зустрічі пояснення, спланувати свій час. Крім того, несподівана поява відвідувача порушує заздалегідь спланований розклад робочого дня, вносить поспіх, дезорганізовує працівників.

У зв'язку з цим слід підкреслити, що практика несподіваного виклику керівників у вищі інстанції (як правило, «терміново», «негайно», «якомога швидше» та ін.) негативно позначається на організації і результатах роботи, оскільки вона безпосередньо пов'язана з роботою багатьох підлеглих. Порушений графік роботи керівника автоматично деформує організацію робочого дня підлеглих і колег. Характерно, що у лексиконі ділових людей зарубіжних фірм слова «викликати» немає. Керівника можуть запросити, заздалегідь повідомивши про мету і строки запрошення.

Учасникам зустрічі слід повідомляти, коли вона почнеться і скільки часу триватиме. Змінювати час проведення того або іншого заходу можна тільки як виняток. У цьому випадку всім його учасникам повідомляють про це, бажано із зазначенням причини зміни.

Підготовка до ділової бесіди включає:

1) визначення теми та терміну зустрічі, ліміту часу;

2) попереднє вивчення питання;

3) запит та отримання необхідної інформації;

4) підготовка тез виступу, переліку основних питань;

5) попереднє формулювання заключних пропозицій.

Призначаючи зустріч, плануючи участь у бесіді, менеджер повинен чітко уявляти мету, якої він хоче досягти (переконання слухачів, їх інформування, створення громадської думки, одержання інформації, з'ясування ставлення учасників до плану, проекту та ін.), а також спробувати уявити собі мету, яку передбачає досягти у бесіді з ним співрозмовник (учасник бесіди), його позиції та аргументи. Співрозмовник може просити ресурси, наполягати на зміні умов, вимагати кадрових переміщень та ін. Чим точніше зуміє менеджер уявити собі позицію опонента, тим більш вагомі будуть його аргументи і більш авторитетною його позиція.

План бесіди може складатися з пунктів (запитань) -- основних, другорядних і уточнюючих. Вміння чітко ставити питання, з їхньою допомогою з'ясовувати позиції, вимоги, наближатися до мети -- важливий елемент проведення бесіди.

На початку бесіди слід встановити контакт із співрозмовником. Для цього необхідно:

1) переконати його в щирості вашого бажання зрозуміти його погляд, бути уважним і об'єктивним, готовим надати йому можливу допомогу;

2) виявити інтерес до співрозмовника, наприклад, можна спитати його про здоров'я, сім'ю, справи, успіхи, плани.

3) в процесі ділових стосунків забезпечити взаємну довіру, повагу, відвертість і щирість.

Якщо менеджер не знає відвідувача, слід з'ясувати: його посаду, прізвище, ім'я та по батькові, кого він представляє, мету його візиту. Про відвідувача вже в момент його появи створюється певне враження, яке може вплинути не тільки на тональність і хід бесіди, а й на її результат. Не завжди слід довіряти першому враженню, оскільки в ході бесіди первинна оцінка може змінитися. Суб'єктивізм власних оцінок не повинен заважати бесіді. Якщо треба уточнити аргументи або з'ясувати позицію співрозмовника, вдаються до запитань. Вони повинні бути зрозумілими співрозмовнику, чіткими, тактовними і задавати їх треба після того, як викладено суть справи. Перебивати співрозмовника не можна. Доцільно використовувати, наприклад, такі запитання: чи правильно я Вас зрозумів? Чи перевіряли Ви це особисто? Чи достовірно це встановлено?

Під час бесіди співробітник може звернути увагу менеджера на негативні моменти у діяльності підприємства у цілому або підрозділу, де він працює. Таку поведінку, якщо вона зумовлена бажанням поліпшити справу, слід заохочувати. Дуже важливо розрізняти, коли приховані недоліки виявляють внаслідок контролю, перевірок, інспекції, і коли їх свідомо розкривають співробітники. Це можливо в умовах повної довіри між усіма працівниками підприємства.

У процесі бесіди нерідко виникає «зіткнення» думок, коли співрозмовники безкомпромісно протистоять один одному У таких випадках, по-перше, слід відокремити предмет суперечки від завдання, тобто виключити все другорядне, що з'явилося під час полеміки, зумовлене різкістю висловлювань. По-друге, важливо з самого початку не дати себе втягти в безплідну полеміку, намагатися терпляче вислухати опонента. По-третє, у своїх судженнях слід уникати категоричності, визнаючи певну їх недосконалість. По-четверте, не слід використовувати вирази типу «кожному зрозуміло», «тут може бути тільки одне рішення», «завжди так робили і надалі робитимемо так само» та ін. Найкраще використати прийом від супротивного: «Припустімо, Ви праві. Тоді виникає ситуація...».

Розмовляючи із співробітником, менеджер повинен вміти контролювати свій емоційний стан. Емоції під час бесіди слід розглядати як засоби змістового збагачення мови. Іноді їх треба приховувати, якщо вони перешкоджають нормальному ходу бесіди. У Інших випадках емоційні засоби мови можуть підвищити увагу працівника, примусити його зосередитися, підняти настрій та ін.

Підлеглі залежно від своїх психологічних настанов вимагають від менеджера різних підходів до методів і стилю проведення бесіди. Наприклад, під час бесіди з працівником, якого пригнічують можливі негативні наслідки його рішень і дій, труднощі у досягненні поставленої мети і сумніви, доцільний вольовий, командний тон. В такій, ситуації енергійна вольова підтримка може виявитися дуже корисною: вона морально зміцнить працівника, допоможе позбутися сумнівів, надасть нового імпульсу його роботі. Тон бесіди з підлеглим, який здатний перебільшувати свої досягнення, пишається успіхом, чекає захоплення, має бути іншим -- спокійно врівноваженим, можливо і трохи іронічним. Слід тоном бесіди допомогти працівнику неупереджено подивитися на свої досягнення, намагатися більш або менш об'єктивно їх оцінити. При цьому, звичайно, справжні успіхи працівника треба відзначити і підкреслити.

Ділові бесіди, як правило, завершуються прийняттям рішень. Проте іноді це зробити важко: потрібні додаткові відомості, консультації, перевірка викладених аргументів, з'ясування думки колективу, час для міркувань. Слід назвати співрозмовнику строк, коли буде прийнято рішення і дана відповідь.

Слід враховувати сильні і слабкі сторони співрозмовника -- знання теми, професійну підготовку, ставлення до предмету бесіди (зацікавлене, вимушено-нав'язане, байдуже, різко негативне), вміння вести полеміку та ін., а також характер, настрій, вихованість. Під час бесіди нерідко бувають ситуації, коли вийти з важкого положення допомагають афоризми, оригінальне висловлювання, прислів'я, універсальний приклад, яскравий образ. Вміле їх використання не тільки полегшує спілкування, а й свідчить про ерудицію менеджера.

Під час проведення ділової бесіди менеджеру слід віддати перевагу формулюванням, які спонукають до відвертого і аргументованого висловлення думок, а не зводять відповідь до «так» або «ні».

Нерідко у ході бесіди поступово створюється (або несподівано виникає) ситуація, що загрожує конфліктом. У цих випадках доцільно обрати один з таких способів поведінки:

1) базується на раціональній оцінці змістовної сторони, суті конфлікту. Внаслідок такої оцінки одна, а іноді й обидві сторони можуть змінити свій погляд (мету, вимоги, строки), відмовитися від частини своїх претензій, більш повною мірою врахувати інтереси партнера, розпочати пошук компромісного рішення та ін.;

2) передбачає зниження емоційного напруження -- знизити голос, вести розмову у більш спокійному тоні, відмовитися від упередженого ставлення до проблеми або людини, додержувати коректності у мові та поведінці;

3) послаблення акцентів на тих моментах бесіди, які викликають роздратування опонента, прагнення дійти згоди.

У процесі бесіди керівнику доцільно звертати увагу на ті якості особистості співрозмовника, які суттєво відрізняють його від інших. Слід спостерігати за мімікою, жестикуляцією, інтонацією та іншими особливостями поведінки людини, враховувати, що на хід бесіди значно впливає самооцінка партнера. Кожен прагне зарекомендувати себе серйозним, авторитетним працівником, людиною з сильним характером, цілеспрямованим і вартим уваги. Проте, як правило, ця самооцінка завищена.

В процесі спілкування нерідко допускають помилки, що ускладнюють досягнення мети, поставленої перед керівниками. Так, звертаючись до підлеглих, деякі керівники намагаються тими або іншими способами підкреслити свою простоту, демократичність, доступність, прихильність до підлеглого. Такі дії керівника небезпечні, по-перше, тим, що можуть викликати у відповідь безцеремонно-фамільярне ставлення підлеглого. По-друге, вони можуть розглядатися як неповага до нього, і лише рідко, коли простота і доступність не імітуються, а природні для поведінки керівника, підлеглі сприймають це як належне.

Після досягнення мети ділової бесіди менеджеру необхідно:

1) сформулювати результати бесіди в присутності співрозмовника;

2) зафіксувати всі пункти, з яких досягнуто домовленості;

3) подякувати співрозмовнику.

3. Особливості прийому відвідувачів

При прийомі відвідувача менеджеру слід дотримуватися таких рекомендацій:

* незаймайтися одночасно іншими справами; якщо необхідно закінчити розмову по телефону або з іншим працівником, читання документу та ін., слід вибачитись;

* вислухати відвідувача до кінця і не переривати його; в разі потреби допомогти викласти думку; дати зрозуміти, що налаштовані доброзичливо; * намагатися не робити записів, коли відвідувач викладає сутність свого прохання, оскільки це не сприяє довірчій, відвертій бесіді; вислухавши відвідувача, задати йому питання, що стосуються суті справи, фактів, деталей, обставин, і робити при цьому замітки;

* свою відповідь не слід починати з вказівок на недоліки і суперечності, з критики; починати треба з того, що найбільше цікавить співрозмовника, у чому є найбільш вірогідною згода;

* не слід братися за виклад і вирішення проблем, які вам нав'язують, проте до яких ви байдужі, вважаєте їх другорядними, неконструктивними, беззмістовними; не говоріть про те, в чому ви не впевнені;

* якщо проблема, яка турбує відвідувача, виходить за межі вашої компетенції, направте його у відповідну організацію або до потрібного йому працівника, підкажіть шляхи розв'язання проблеми; відвідувач не повинен шкодувати про втрачений час; він може бути незадоволений'результатом бесіди, проте повинен відчути, що йому прагнуть допомогти;

* намагайтеся відмовляти тактовно, проте твердо щодо будь-яких прохань або вимог, які не відповідають вашим цілям і завданням; вміння говорити «ні» -- обов'язковий елемент управлінської майстерності;

* чітко сформулюйте причину відмови; співрозмовник повинен зрозуміти, чому його прохання не може бути виконане; в разі потреби вибачтесь, що не змогли йому допомогти;

* не відмовляйтесь від раніше сказаних слів і відданих наказів, якими б неприємними наслідками це не загрожувало; зізнайтесь у помилці, якщо її припустили не шукайте винних і тим більше не придумуйте їх; зізнайтеся, якщо неправі, - все це лише сприятиме зростанню вашого авторитету, поваги до вас;

* не допускайте нетактовності і тим більше грубості щодо себе, свого підприємства, предмету розмови, колег; використовуйте у цьому випадку фрази типу «Вибачте, ви спокійніше можете говорити?», «Прошу вас у такому тоні зі мною не розмовляти», «Мене це не цікавить», «Прошу вас утриматися від подібних оцінок» та ін. Приймання відвідувачів з особистих питань здійснюється у чітко визначені і заздалегідь оголошені дні і години, на випадок відсутності керівника доручається першому заступнику, ініціатива належить найчастіше відвідувачу.

У випадку неможливості задовольнити прохання відвідувача менеджеру необхідно пояснити причини відмови, але не давати зайвих обіцянок.

З незаявленими відвідувачами менеджеру треба використовувати стратегію «відгороджування» -- з'ясувати мету відвідування, і в залежності від пріоритетності обрати одну з таких альтернатив:

1) прийняти негайно;

2) делегувати приймання;

3) погодити час приймання на майбутнє.

4. Класифікація зборів і нарад

Наради, засідання, збори являють собою різні форми участі персоналу підприємства у розгляданні, обговоренні, вирішенні будь-яких питань.

Дослідження свідчать, що керівники різних рангів використовують від 10 до 50 % свого робочого часу на проведення нарад і зборів, багато часу витрачається і на їх підготовку. Іноді керівник протягом робочого дня буває на трьох-чотирьох засіданнях і нарадах.

На нарадах керівник роз'яснює свою позицію, переконує присутніх, готує до правильного сприйняття свого рішення. Коли з'являється наказ, розпорядження або вказівка, працівники, що були присутніми на нараді, сприймають його як результат рішення, у підготовці якого вони брали участь.

Наради і збори -- найбільш поширені методи керівництва, способи підготовки і прийняття управлінських рішень, вивчення і формування думки колективу, оцінки здібностей підлеглих. Уміле проведення наради, щира зацікавленість присутніх в її рішеннях дають змогу залучити до активної дискусії навіть інертних людей, що рідко виступають.

Існує певна відмінність між такими формами колективної роботи, як нарада, засідання і збори.

Нарада -- це форма управлінської діяльності, змістом якої є спільна робота певної кількості учасників управлінського процесу.

Нарада -- одна із самих дієвих форм залучення членів трудового колективу до розв'язання встановлених перед ним завдань, управління підприємством. Вона дає змогу керівнику впливати через її учасників на весь колектив підприємства.

Засідання -- це форма організації роботи постійно діючого органу (комітету, колегії, ради, комісії, групи).

У більшості випадків проведення засідання передбачається статутом, хоча іноді засідання може проводитися за ініціативою керівника.

Збори -- це спільна присутність у певному місці людей, які об'єднані конкретною метою (збори працівників підприємства, підрозділу, членів товариства та ін.).

Слід відзначити, що у практиці управлінської діяльності переважають наради.

Наради мають як позитивні, так і негативні сторони.

До позитивних сторін ділової наради належать: можливість оперативно та у короткий термін одержати потрібну інформацію, ознайомитися з різними точками зору на проблему і шляхи її вирішення; прийняття колегіальних рішень.

При цьому нарада є ефективною та економічно доцільною, якщо вона виступає засобом одержання, перевірки, аналізу, а не видання інформації.

До негативних сторін ділової наради належать: їх висока вартість; невизначеність колективної відповідальності.

Існує наступна класифікація ділових нарад і зборів.

1. За цілями:

- навчальні (мета наради -- передати учасникам певні знання, і тим самим підвищити їх кваліфікацію);

- роз'яснювальні (керівник намагається переконати учасників наради у необхідності, вірності та своєчасності його стратегії і дій);

- проблемні (мета наради -- розробка шляхів і методів рішення проблем);

- координаційні (мета наради -- координація роботи підрозділів);

- інформаційні (мета наради -- здійснення збору, обміну і узагальнення даних з будь-якої проблеми і визначення поглядів учасників наради).

2. За способом проведення:

* диктаторські

Диктаторська нарада характеризується такими ознаками: право голосу має тільки керівник; він сам викладає свої погляди, видає наказ або вказівку; кількість учасників не регламентують. Особливості таких нарад -- збереження ієрархії працівників, однозначність у постановці завдань, швидке здійснення рішень;

* автократичні

Автократична нарада є різновидом диктаторської. її хід передбачає запитання керівника і відповіді учасників наради. На вимогу або за дозволом керівника допускаються виступи. Кількість учасників подібної наради обмежена. Такі наради, як правило, являють собою своєрідний звіт учасників перед керівником, під час якого кожен має можливість більшою або меншою мірою викласти свій погляд;

* сегрегативні

Сегрегативна нарада передбачає порядок, при якому керівник сам визначає тих, хто має виступити, тобто тих, кого він бажає вислухати;

* дискусійні

Дискусійні наради являють собою найбільш демократичний спосіб вирішення проблем, що виносять на нараду. Такі наради організовують у разі потреби координації дій співробітників або підрозділів, їх може проводити як керівник, так і обраний учасниками голова. Кількість учасників обмежена, звичайно не більше 15 чол. Кожен учасник дискусійної наради має можливість вільно викласти свою думку, що сприяє підвищенню відповідальності за виконання прийнятих рішень, дає змогу відкрито обговорювати будь-які погляди, у тому числі керівника, сприяє згуртованості членів колективу;

* довільні

Довільна нарада, як правило, має місце тоді, коли обмінюються думками працівники, професійні обов'язки яких тісно взаємопов'язані. Вона відбувається без порядку денного, без голови, на ній не приймають ніяких рішень. Прикладом такої наради є обговорення керівником, його заступниками, помічниками, провідними спеціалістами загального стану справ або важливої проблеми.

3. За ступенем підготовленості:

а) заплановані

До запланованих нарад належать:

* наради, які регулярно проводять керівники, -- щотижневі наради, наприклад, з якості, та ін. їх проводять, як правило, з встановленою періодичністю, у той самий час, з відносно стабільним складом учасників, часто з практично постійним порядком денним, наприклад, підведення підсумків тижня (місяця), визначення завдання на наступний тиждень, розподіл робіт і ресурсів (робочої сили, часу), узгодження взаємодії та ін.;

* наради з найважливіших проблем діяльності підприємства, що потребують, як правило, спеціальної підготовки, присутності представників інших установ тощо;

б) позапланові: проводять у разі виникнення непередбачених, надзвичайних ситуацій (наприклад, при надходженні нормативного документа, що змінює порядок роботи та ін.)

4. За періодичністю: разові; регулярні; періодичні.

5. За кількістю учасників:

* наради з вузьким складом учасників (до 5 чоловік);

* розширені наради (до 20 чоловік); представницькі наради (понад 20 чоловік).

6. За складом учасників:

- наради з постійним складом учасників;

- наради з непостійним складом учасників;

- наради зі змішаним складом учасників;

- наради зі складом, що регламентований нормативним актом.

Використана література

1.Балабанова Л.В., Сардак О.В. Організація праці менеджера. К.: ВД «Професіонал», 2007. -- 416 с.

2. Виноградський М.Д., Виноградська Л.М., Шканова О.М. Організація праці менеджера. К.: "Кондор", - 2002. - 518 с.

3. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. - М.: ЮРИСТЬ, 2006. - 485 с.

4. Данюк В. М. Організація праці менеджера: Навч. посіб. - К.: КНЕУ, 2006. - 276 с.

5. Фельзер А.Б., Доброневський О.В. Техніка роботи керівника. - К.: Вища школа, 1993. - 385 с.

6. Хміль Ф. І. Ділове спілкування: навчальний посібник для студентів вищих навчальних закладів. - К.: «Академвидав», 2004. - 280 с.

Размещено на Allbest.ru