PEST - анализ факторов макросреды

Политика	P	Экономика	E
1.	Правительственная стабильность	1.	Общая характеристика экономической ситуации (подъем, стабилизация, спад)
2.	Изменение законодательства РФ	2.	Уровень инфляции
3.	Государственное регулирование конкуренции в отрасли	3.	Курс национальной валюты и ставка рефинансирования
4.	Налоговая политика	4.	Уровень безработицы
Социум	S	Технология	T
Окончание таблицы 1.5
1.	Демографические изменения	1.	Государственная техническая политика
2.	Изменение структуры доходов	2.	Значимые тенденции в области НИОКР
3.	Отношение к труду и отдыху	3.	Новые патенты
4.	Социальная мобильность населения	4.	Новые продукты (скорость обновления и освоения новых технологий)

Для проведения анализа деятельности в области стратегического управления проводится анализ стратегического управления предприятия, анализ организационной структуры предприятия, оценка организационной культуры.

Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Стратегический контроль направлен на выяснение того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей.

Использование данных методов позволит проанализировать текущее состояние предприятия, его положение и сделать определенные выводы о его достоинствах и недостатках в сфере стратегического управления.

Таким образом, в условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Если в прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности, то сейчас исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

2 ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЙСТВУЮЩЕЙ СТРАТЕГИИ ООО «СПМ»

2.1 Краткая организационно-правовая характеристика организации

Общество с ограниченной ответственностью «СервисПроектМонтаж», в дальнейшем именуемой ООО «СПМ», является самостоятельно действующим предприятием с правами юридического лица согласно Гражданского кодекса РФ. Имеет обособленное имущество, учитываемое на самостоятельном балансе, расчетный, валютный и другие счета в финансово-кредитных учреждениях как в рублях, таки в иностранной валюте, имеет круглую печать со своим наименованием, свой торговый знак и другие необходимые реквизиты. Имущество предприятия составляют финансовые ресурсы и материальные ценности, находящиеся на балансе и являются собственностью общества.

ООО «СПМ» создано в 1995 году, действует на основании утвержденного Устава предприятия.

Общество осуществляет свою деятельность в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации, учредительным договором и уставом.

Общество может от своего имени приобретать имущественные и неимущественные права, быть истцом и ответчиком в суде, арбитраже, третейском суде, в праве от своего имени совершать на территории Российской Федерации и за рубежом любые сделки, не противоречащие законодательству.

Права и обязанности юридического лица общество приобретает с момента его государственной регистрации.

Учредители несут убытки по обязательствам Предприятия в пределах их вкладов. Учредители, не полностью внесшие вклады, отвечают по обязательствам Предприятия невнесенной частью вклада.

Прекращение деятельности предприятия может осуществляться в виде его ликвидации и реорганизации.

Имущество предприятия ООО «СПМ» состоит из основных и оборотных фондов, а также иных ценностей, стоимость которых отражена на самостоятельном балансе предприятия.

Структура организации - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных обязанностей.

Организационная структура управления - это форма разделения труда, закрепляющая определенные функции управления за соответствующими структурными подразделениями аппарата управления. Структура управления в значительной мере определяет результативность взаимодействий и эффективность функционирования организационной структуры в целом.

Предполагается следующая структура предприятия (рисунок 2.1)

Рис. 2.1. Организационная структура ООО «СПМ»

Структура предприятия и его подразделений определяется предприятием самостоятельно, она может изменяться во времени в соответствии с динамикой масштабов и содержания функций управления.

Высшим органом управления является общее собрание учредителей, в его ведении находятся вопросы:

- определение стратегии развития предприятия;

- внесение изменений в Устав предприятия;

- назначение руководителя предприятия.

Директор Общества избирается общим собранием Участников Общества на неопределенный срок.

Директор Общества может быть избран не из числа Участников Общества. В случае выдвижения в качестве кандидата на должность директора, одного из Участников Общества, этот Участник в голосовании по утверждению его кандидатуры не участвует.

Договор между Обществом и лицом, осуществляющим функции директора, может подписываться от имени Общества всеми Участниками Общества или одним из участников уполномоченным Общим собранием.

В качестве единоличного исполнительного органа Общества - директора, может выступать как физическое лицо, так и юридическое лицо получившее данные правомочия в связи с заключением соответствующего договора.

Прием и увольнение работников осуществляется в соответствии с законодательством РФ. При этом предоставляются все социальные гарантии для работников.

Бухгалтерский отдел представлен главным бухгалтером, котрый подчиняется директору предприятия, также есть бухгалтер финансовой, материальной групп, бухгалтер-кассир. Бухгалтерия организует учет поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и основных средств, своевременное отражение всех хозяйственных операций в бухгалтерском учете. Осуществляет операции, связанные с начислением и выплатой заработной платы.

Общество создается без ограничения срока.

Основной целью деятельности Общества является:

- наиболее полное и качественное удовлетворение потребностей отечественных и иностранных предприятий (учреждений, организаций), а также граждан в продукции (работах, услугах), производимой Обществом в соответствии с уставными видами деятельности.

- получение прибыли и на ее основе реализация социально-экономических интересов участника Общества.

- Виды деятельности общества:

- Производство металлопластиковых конструкций

- Оптовая и розничная торговля металлопластиковыми конструкциями

Для характеристики эффективность экономической деятельности предприятия, рассмотрим основные показатели торгово-хозяйственной деятельности предприятия (табл. 2.1)

Таблица 2.1

Основные показатели торгово-хозяйственной деятельности ООО «СПМ» 2005-2006 гг.

Показатели	2005 год	2006 год	Отклонение, (+,-)	2006 в % к 2005
А	1	2	3	4
Объем продаж без НДС, тыс. руб.	537531	617783	80252,00	114,93
Численность работников, всего (чел.)	23	23	0,00	100,00
В том числе торгово-оперативный персонал, чел.	12	12	0,00	100,0
Производительность 1 работника (тыс. руб./чел.)	23370,91	26860,13	3489,22	114,93
В том числе торгово-оперативный персонал	44794,25	51481,92	6687,67	114,93
Продолжение таблицы 2.1
Валовая прибыль (тыс. руб.)	113885	135790	21905,00	119,23
Валовая прибыль к объему продаж, %	21,19	21,98	0,79	-
Издержки обращения (тыс. руб.)	54378	114794	60416,00	211,10
Издержки обращения к объему продаж, %	10,12	18,58	8,47	-
Прибыль от продаж, тыс. руб.	59507	20996	-38511,00	35,28
Операционные доходы, тыс. руб.	-	-	-	-
Операционные расходы, тыс. руб.	-	-	-	-
Внереализационные доходы, тыс. руб.	-	35389	35389,00	-
Внереализационные расходы, тыс. руб.	-	-	-	-
Прибыль до налогообложения, тыс. руб.	59507	56385	-3122,00	94,75
Налог на прибыль и иные платежи, тыс. руб.	10851	0	-10851,00	0,00
Прибыль от обычной деятельности, тыс. руб.	48656	56385	7729,00	115,88
Чистая прибыль, тыс. руб.	48656	56385	7729,00	115,88
Уровень чистой прибыли, %	9,05	9,13	0,08

Рассмотренные показатели торгово-хозяйственной деятельности позволяют сделать следующие выводы:

- Рост товарооборота за анализируемый период составил 80252 руб., темп прироста 14,93%.

- Численность персонала предприятия и ТОП в том числе, не изменилась.

- Производительность труда персонала предприятия возросла на 3489,22 руб./чел, и составила 26860,13 руб. Производительность труда персонала в относительном выражении возросла на 14,93%.

- Производительность труда ТОП возросла на 6687,67 руб. и составила в 1-м полугодии 2005 года 51481,92 руб./чел. Производительность труда ТОП в относительном выражении возросла на 14,93%.

- Валовая прибыль предприятия возросла на 21905 руб. и составила 135970 руб. в относительном выражении рост валовой прибыли составил 19,23%.

- Уровень валовой прибыли возрос на 0,79%.

- Издержки обращения предприятия возросли на 60416 руб. и составили 114794 руб. Темп роста издержек обращения составил 111,1%.

- Уровень издержек обращения возрос на 8,47%

- Прибыль от продаж предприятия снизилась на 38511 руб. или на 64,72%.

- В текущем году предприятия получило внереализационных доходов на сумму 35389 руб.

- Прибыль до налогообложения предприятия снизилась на 3122 руб. или 5,25%.

- Прибыль от конечной деятельности возросла на 7729 руб. или 15,88%.

Таким образом, можно говорить о том, что, не смотря на рост чистой прибыли, предприятие имеет негативные тенденции. Это связано, в первую очередь, с резким ростом издержек обращений. Их темп роста намного выше темпа роста товарооборота, что привело к повышению уровня издержек обращения почти в два раза. Резкий рост издержек обращения привел к снижению прибыли от продаж и прибыли до налогообложения.

Целевой подход анализа организационной среды заключается в анализе целей предприятия составлении их иерархии.

Текущими целями деятельности предприятия являются:

- Увеличение рынка сбыта продукции;

- Повышение качества обслуживания покупателей;

- Повышение финансовой устойчивости;

- Снижение издержек.

Для увеличения рынка сбыта товаров предприятие стремится:

- Повышать информированность потенциальных потребителей;

- Расширять ассортимент;

- Увеличивать торговые площади;

- Проводить гибкую ценовую политику.

Для повышения качества обслуживания предприятие ставит следующие текущие цели:

- Приведение предложения в соответствие к спросу

- Повышение квалификации персонала

- Использование новых методов продаж

Для повышения финансовой устойчивости предприятие ставит следующие текущие цели:

- Отслеживание негативных тенденций в развитии предприятия и их устранение;

- Эффективное управление ресурсами.

Для снижения издержек предприятие ставит следующие текущие цели:

- Заключение договоров с выгодными условиями поставки;

- Своевременность поставок;

- Внедрение системы управления затратами.

На рисунке 2.2 представлено дерево целей предприятия.

Анализ внешней среды начнем со SPACE-анализа. Матрица стратегического положения и оценки действий (SPACE) используется для определения наиболее выгодного стратегического положения для фирмы, а также отдельных областей ее деятельности. Реально она является средством, которое помогает организации оценить в целом привлекательность сферы производства, в которой она действует, а также способность организации конкурировать на рынках.

2.2 Анализ бизнес - среды

Финансовые возможности и конкурентные преимущества являются двумя важнейшими определяющими стратегического положения организации, в то время как возможности отрасли и стабильность обстановки характеризуют стратегическое положение области в целом. В матрице SPACE эти факторы ранжированы по шкале от +6 до -6.

Оценка факторов стабильности приведена в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Факторы стабильности обстановки (ES)

Факторы стабильности обстановки	Балл
Технологические изменения	3
Темпы инфляции	5
Изменчивость спроса	4
Диапазон цен конкурирующих продуктов	3
Препятствия для выхода на рынок	4
Давление конкурентов	3
Ценовая эластичность спроса	1
Средний балл	3,29

Оценка факторов промышленного потенциала приведена в таблице 2.3.

Таблица 2.3

Факторы промышленного потенциала (IS)

Факторы стабильности обстановки	Балл
Потенциал роста	4
Потенциал прибыли	4
Финансовая стабильность	5
Уровень технологии	5
Степень использования ресурсов	4
Капиталоинтенсивность	5
Легкость выхода на рынок	4
Производительность, использование мощностей	5
Средний балл	4,5

Оценка факторов конкурентных преимуществ приведена в таблице 2.4

Таблица 2.4

Факторы конкурентных преимуществ (CA)

Факторы стабильности обстановки	Балл
Доля рынка	3
Качество продукции	5
Жизненный цикл продукта	5
Цикл замены продукта	3
Лояльность покупателей	4
Использование мощностей конкурентами	5
Вертикальная интеграция	4
Средний балл	4,14

Оценка факторов финансового потенциала приведена в таблице 2.5.

Таблица 2.5

Факторы финансового потенциала (FS)

Факторы стабильности обстановки	Балл
Прибыль на вложения	3
Финансовая зависимость	2
Ликвидность	3
Необходимый/ имеющийся капитал	4
Поток средств	3
Легкость ухода с рынка	3
Риск предприятия	4
Средний балл	3,14

Далее полученные средние значения заносим в матрице SPACE и соединяем (рис. 2.).

- находится в конкурентном стратегическом состоянии. Это состояние обычно наблюдается на стабильном рынке с низкими темпами роста. В этом случае усилия сосредоточиваются на финансовой стабильности организации. Важнейшим фактором является конкурентоспособность товара. В этой ситуации организации сокращают производство продукта и ищут выход на более привлекательные рынки.

						FS	6
Консервативное							5							Агрессивное
							4
							3
							2
							1
	-6	-5	-4	-3	-2	-1	0	1	2	3	4	5	6
	CA						-1						IS
							-2
							-3
							-4
Оборонительное							-5							Конкурентное
						ES	-6

Рис. 2.3. SPACE - матрица

Выбор ключевых факторов внешней среды приведет к сокращению количества исследуемых факторов.

Для определения ключевых факторов необходимо провести оценку важности факторов (табл. 2.8).(приложение3).

Заполним таблицу 2.7 (приложение 2), определив ключевые факторы в сфере макроокружения предприятия.

Также необходимо определить ключевые факторы непосредственного окружения предприятия (табл. 2.8).

Графа 2 таблицы 2.6 (приложение 1) заполняется экспертным методом, оценка важности для отрасли выставляется по шкале 1-3 балла. Сила воздействия на фирму определяется по школе 0-3 балла. Направленность воздействия определяется как положительной, то балл +1, если отрицательное - то -1. Степень важности определяется как произведение граф 2, 3, 4. Затем полученные данные графы 5 таблицы 2.6 заносятся в таблицы 2.7 и 2.8.

Итак, среди экономический факторов ключевыми являются темп инфляции и нормы налогообложения. Это связано с тем, что именно эти экономические процессы оказывают значительное влияние на размер товарооборота и чистой прибыли предприятия.

Среди факторов социальной сферы ключевыми являются уровень жизни населения и уровень его образования. Это связано с тем, что реализуемый предприятием товар не является предметом первой необходимости, и потребность в данном товаре зависит от уровня жизни и образования.

Ключевыми факторами политической сферы являются политика по отношению к среднему бизнесу и основные реформы правительства.

Ключевыми факторами правового регулирования являются основные нормативные акты, регулирующие торговлю и регулирующие заработную плату. Эти факторы оказывают значительное влияние на формирование конечного финансового результата.

Ключевыми факторами технологической сферы являются модернизация оборудования и скорость внедрения новых технологий. Эти факторы оказывают значительное влияние на данное предприятие, потому что рынок окон ПВХ - это динамично развивающийся рынок, а также он характеризуется быстрой сменой технологий.

Ключевыми факторами силы поставщиков являются уровень специализированности поставщика и ценовая политика поставщиков, так как от этого зависит величина издержек на приобретение товара.

Ключевыми факторами силы конкурентов является концентрация конкурентов и ценовая политика конкурентов. От конкурентной среды зависимость финансового результата достаточно велика.

Ключевыми факторами сервисных служб являются концентрированность сервисных служб и гарантия качества выполненных работ.

Проведем пофакторный анализ стратегических неожиданностей (табл. 2.9). (приложение 4).

В графе 1 указывается ключевой фактор и возможная стратегическая неожиданность.

В графе 2 знаками «+» или «-» указывается направленность воздействия фактора. Если воздействие фактора положительное, то ставим «+», если отрицательное, то «-».

В зависимости от направленности воздействия заполняем либо графы 3-6 «Возможности», либо графы 7-10 «Угрозы».

Вероятность появления неожиданности оценивается экспортным методом в диапазоне 0-1 (заполнение граф 4 или 8).

Сила воздействия неожиданности оценивается по десятибалльной шкале 1-10 баллов (заполнение граф 5 или 9).

Степень важности рассматриваемой неожиданности определяется как произведение вероятности появления и силы воздействия (заполнение граф 6 или 10).

В таблицу 2.10 (приложение 5)сведем результаты анализа факторов макроокружения, в таблицу 2.11 (приложение 6) - факторов непосредственного окружения.

Таким образом, анализ внешней среды предприятия показал нам, что:

- Основными ключевыми факторам макроокружения являются темп инфляции, нормы налогообложения, уровень жизни населения, уровень образования населения, политика по отношению к среднему бизнесу, основные реформы правительства, нормативно-правовая база, модернизация оборудования и скорость внедрения новых технологий.

- Основными ключевыми факторами непосредственного окружения фирмы является объем закупок покупателями, чувствительность покупателя к цене, ценовая политика поставщиков и конкурентов, концентрация конкурентов, концентрация сервисных служб и качество их работы.

- Основные возможности кроются в возможном резком скачке научно-технического прогресса.

- Из угроз наиболее реальные - это резкий рост цен и изменение норм налогообложения в сторону увеличения.

Следующим этапом анализа внешней и внутренней среды является проведение SWOT-анализа.

Для начала проведем выбор ключевых характеристик потенциала фирмы (табл. 2.12).(приложение 7).

Итак, нами выделены ключевые характеристики, составляющие потенциал фирмы. Теперь необходимо провести анализ сильных и слабых сторон фирмы. Для этого составляем таблицу 2.13 (приложение 8), в который вносим вопросы касательно основных сфер, и ответы на них, определяющих сильные или слабые стороны.

Проведя формирование перечня сильных и слабых сторон фирмы, необходимо конкретизировать их и подвести итог (табл. 2.14).(приложение 9)

В ходе анализа по каждой составляющей потенциала предприятия, были выделены основные сильные и слабые стороны ООО «СПМ». Сильные стороны - это реализуемый товар, соответствие торгового зала современным требованиям, эффективность использования ОС, квалификация персонала, тенденции финансовых показателей, репутация предприятия у банков, возможность кредитования, снижение управленческих издержек, квалификация высшего руководства.

Слабые стороны - это низкая доля рынка, качество обслуживания покупателей, стиль управления руководства, мотивация работников, четкость организационной структуры.

Для составления SWOT-матрицы сначала необходимо провести формирование полей стратегий SO (использовать сильные стороны и возможности для достижения целей), WO (использовать возможности для усиления слабых сторон), ST (использовать сильные стороны для избежания угроз), WT (предотвращать кризис вследствие угроз среди и слабостей фирмы). Формирование полей SWOT-матрицы представлено в таблице 2.15 (приложение10)..

Таким образом, становится ясно, что предприятию необходим выход на новые рынки (по территории) - при этом необходимо расширять ассортимент, улучшать репутацию, повышать качество обслуживания и т.д.

2.3 Анализ и оценка уровня стратегического управления и действующей стратегии

В практике стратегического маркетинга выработано множество подходов к управлению. Фахутдинов Р.А. выделяет следующие 13 подходов. В таблице 2.16 (приложение 11) указана степень использования данного подхода в исследуемой фирме, а также ранг его важности по шкале от 1 до 5 (5 - самый важный; 1 - наименее значительный).

Расчет эффективности использования подходов стратегического управления производится по формуле:

сумма произведений степеней использования подхода умноженных на его ранг разделить на максимально возможное значение (равное 130,0).

Э= 61 / 130 * 100% = 46,92 %.

Таким образом, в ООО «СПМ» эффективность использования подходов стратегического управления равна 46,92 %, что свидетельствует о недостаточно рациональном использовании потенциала организации.

Проведенный анализ внешней среды позволил выявить необходимую стратегию развития - усиление конкурентных преимуществ и расширения рынка. Проведенный анализ внутренней среды показал, что у предприятия есть резервы для внедрения стратегии, однако уровень использования стратегических подходов низок, поэтому его надо повысить, чтобы реализация стратегии прошла успешно

Основными ключевыми факторам макроокружения являются темп инфляции, нормы налогообложения, уровень жизни населения, уровень образования населения, политика по отношению к среднему бизнесу, основные реформы правительства, нормативно-правовая база торговля и заработной платы, модернизация оборудования и скорость внедрения новых технологий.

Основными ключевыми факторами непосредственного окружения фирмы является объем закупок покупателями, чувствительность покупателя к цене, ценовая политика поставщиков и конкурентов, концентрация конкурентов, концентрация сервисных служб и качество их работы.

Основные возможности кроются в возможном резком скачок научно-технического прогресса.

Из угроз наиболее реальные - это резкий рост цен и изменение норм налогообложения в сторону увеличения.

Анализ показал, что сильными сторонами ООО «СПМ» является реализуемый товар, соответствие торгового зала современным требованиям, эффективность использования ОС, квалификация персонала, тенденции финансовых показателей, репутация предприятия у банков, возможность кредитования, снижение управленческих издержек, квалификация высшего руководства

К слабым сторонам отнесены: это низкая доля рынка, качество обслуживания покупателей, стиль управления руководства, мотивация работников, качество организационной структуры.

На основании полученных возможностей и угроз (анализ внешней и внутренней среды) и сильных и слабых сторон (анализ составляющих потенциала) был проведен SWOT-анализ, который будет положен в основу разработки оптимальной стратегии развития ООО «СПМ».

3 РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ КОММЕРЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «СПМ»

3.1 Программный подход к разработке стратегии

Целевая комплексная программа представляет собой инструмент системного анализа, который эффективно помогает решать задачи планирования организационного развития по завоеванию большей доли рынка города за счет расширения ассортимента продаваемой продукции. Именно системный подход требует взаимоувязанности планирования организационного развития коммерческой системы с научно-техническим и социально-экономическим развитием. Взаимоувязанность в развитии должна быть обеспечена и в основных сферах организационной деятельности коммерческой системы: организация материально-вещественной части, организация труда и организации управления. Возникает, таким образом, задача комплексного управления организационно-техническим и социально-экономическим развитием торговой организации в целом. Она может быть решена на основе взаимоувязки и согласования целей развития отдельных частей и подсистем коммерческой системы.

Главной целью программы является расширение рынка сбыта продукции ООО «СПМ».

Выявленный недостаток - низкое использование стратегических подходов - устраняется при внедрении оптимальных стратегий развития.

Также для совершенствования деятельности предприятия необходимо направить усилия на повышение мотивации персонала, так как персонал является движущей силой коммерческого предприятия.



Рис. 3.1. Программа расширения рынка сбыта

Таким образом, нам предстоит разработать ряд организационных изменений.

Внедрение стратегии роста должно состоять из следующих мероприятий:

- Привлечение дополнительных оборотных средств. Увеличение оборотных средств позволяет увеличить количество продукции в обороте, повысить оборачиваемость товарных запасов, что, в свою очередь, ведет к росту прибыли.

- Совершенствование материально-технической базы. Обновление материально-технической базы (особенно складской) значительно повышает производительность труда персонала, способствует сохранности готовой продукции, позволяет применять современные технологии упаковки, сортировки маркировки. Также это ускоряет процесс обслуживания покупателей.

- Расширение услуг (мойка окон, использование тепловых завес при установке в зимний период). Данное мероприятие способствует повышению качества обслуживания покупателей, служит привлечение дополнительных клиентов, тем самым, способствуя повышению товарооборота, а, следовательно, и прибыли предприятия.

Расширение ассортимента сопродуктами включает в себя:

- Расширение ассортимента моющих средств;

ь Предлагается включить в спектр услуг реализацию моющих средств для окон ПВХ. С одной стороны, это повысит качество обслуживания, а с другой - при эксплуатации будут использоваться проверенные средства.

Расширение ассортимента штор

Для диверсификации производства предлагается также организовать офис продажи и изготовления на заказ штор.

Увеличение сегмента рынка по территории включает:

- Аренда новых площадей. Строительство собственных торговых и складских площадей, или их покупка, потребуют от предприятия большого оттока средств из оборота, чтобы избежать этого, целесообразно взять в аренду. Расширение площадей - экстенсивный путь развития, поэтому необходимо позаботиться, чтобы новые площади были такими же эффективными как и старые.

- Расширение количества оптовых покупателей. Поиск новых покупателей позволит увеличить оборот предприятия.

- Внедрение более совершенной системы учета ТМЦ. Более современные системы учета ТМЦ способствуют повышению контроля над товарными остатками, динамикой спроса на отдельные ассортиментные группы.

- Проведение рекламной компании. От рекламы напрямую зависит размер прибыли. Поэтому необходимо разработать такую рекламную компанию, чтобы значительно повысить степень информированности потенциальных покупателей об ассортименте предприятия, его местонахождении.

3.2 Обоснование ресурсного потенциала выбранной стратегии

Для расширения ассортимента сопродуктов необходимо привлечь дополнительные трудовые ресурсы, следовательно, необходимо создать новые рабочие места.

Для повышения эффективности планирования трудовых резервов предприятия необходимо дополнить обязанности сотрудников отдела кадров изучением рынка труда в городе Красноярске.

Для повышения мотивации работников комбината необходимо провести индексацию заработной платы и мероприятия по повышению корпоративного духа (предлагается организовывать раз в полгода спортивные соревнования между работниками цеха).

Для снижения затрат на набор персонала необходимо заключить договор со средствами массовой информации.

Для организации системы управления карьерой необходимо дополнить обязанности сотрудников отдела кадров организацией кадрового и карьерного мониторинга.

Рис. 3.2. Мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом ООО «СПМ»

Для организации системы управления конфликтами необходимо принять на постоянной основе психолога для изучения конфликтных ситуаций и поиска путей их разрешения.

Мероприятия оказывают влияние на три подсистемы управления персоналом: экономическую, социальную, психологическую (рис. 3.2)

На рисунке 3.3 приведены проводимые мероприятия по подсистемам.

Для проведения экономической оценки результатов совершенствования системы управления персоналом ООО «СПМ» рассмотрим таблицу 3.2.

Таким образом, проведение мероприятий приведет к следующим экономическим эффектам:

- Повышение мотивации приведет к росту производительности труда, что в свою очередь приведет к росту прибыли предприятия;

- Повышение уровня использования достижений научно-технического прогресса;

- Повышение уровня профессиональной пригодности персонала, их соответствия занимаемым должностям;

- Повышение эффективности использования технических средств;

- Снижение конфликтности приведет к повышению производительности труда, а, следовательно, и к росту прибылей.

Рис. 3.3. Мероприятия, проводимые по подсистемам

Результат показателей от внедрения мероприятий приведен в таблице 3.1.

Таблица 3.1

Оценка социально - экономического эффекта проекта

Мероприятия	Социальный эффект	Экономический эффект
А	1	2
1.Обновление и расширение ассортимента товаров	Наиболее полное удовлетворение спроса населения Повышение результатов финансово - хозяйственной деятельности всего предприятия Материальное стимулирование работников за счет появления дополнительных средств Предоставление новых рабочих мест на предприятии Возможности карьерного роста, совмещения профессий, повышения квалификации персонала	Повышение товарооборота на 24,09% или на 148863,4 тыс.руб.; * Снижение издержек на 3% или на 3630,27 тыс.руб.; Рост чистой прибыли предприятия; Повышение производительности труда на предприятии 7% или на 1724,76 тыс.руб.; Численность работников увеличится на 4 человека; Средняя заработная плата увеличится примерно на 9%.
2. Проведение активной рекламной компании	Привлечение новых потребителей Формирование имиджа предприятия Борьба с конкурентами Сотрудничество с рекламными компаниями	Возникновение расходов на наружную рекламу - 300 тыс.руб. Проведение дегустаций - 50 тыс.руб. Участие в выставках, ярмарках Повышение выручки за счет роста продаж

* Расчет плановых показателей приведен в приложении

Экономический эффект от улучшения системы управления персоналом не всегда заметен сразу. Он может быть скрытым, или способствовать определенному процессу, который в свою очередь приведет повышению эффективности деятельности предприятия в целом.

Сокращение количества рабочих, занятых не по профилю профессии будет достигнуто тем, что система карьерного роста предоставит возможность повышения квалификации и переквалификации работников для их соответствия занимаемой должности.

Сокращение числа сверхурочных часов на одного работающего будет достигнуто тем, что система планирования персонала даст возможность также оценить затраты рабочего времени и разработать новый график работ, при котором количество сверхурочных часов сократится.

Увеличение количества работников, принятых по направлению служб занятости произойдет вследствие изучения рынка труда.

Сокращение числа конфликтов в связи с необоснованным увольнением персонала будет достигнуто тем, что работа системы управления конфликтами позволит выявить основные конфликтные ситуации, а правовое обеспечение позволит сократить необоснованные увольнения.

Рост числа случаев положительного освещения деятельности организации в средствах массовой информации будет вызвано тем, что При повышении мотивации работников, повысится активность деятельности предприятия

Обеспечение использования персонала в соответствии с индивидуальными интересами, способностями и возможностями будет достигнуто тем, что, психологическая служба будет способствовать использованию персонала в соответствии с индивидуальными интересами, способностями и возможностями

Обеспечение приема персонала, способного адаптироваться к организации (в том числе к ее корпоративной культуре) - этому процессу также будет способствовать психологическая служба, а также уже отработанная система найма работников

Повышение обоснованности кадровых решений о перемещении персонала Увеличение удельного веса работников, удовлетворенных содержанием и режимом работы будет обусловлено тем, что система карьерного роста и психологическая служба в совместной работе будут способствовать этому процессу

Сокращение числа обращений к администрации со стороны сотрудников с просьбой о переводе в другие подразделения в связи с неудовлетворенностью содержанием и режимом работы произойдет вследствие того, что система карьерного роста и психологическая служба в совместной работе будет способствовать этому процессу. Рост заработной платы повысит мотивацию работников (а их основное недовольство не работой, а ее оплатой)

Снижение текучести кадров, проработавших в организации менее одного года в связи с нереализованными ожиданиями, произойдет вследствие того, что при приеме на работу более четко обрисовывать кандидату перспективы и трудности работы, как социальные, так и материальные

Сокращение числа, конфликтов по производственным вопросам по структурным подразделениям произойдет потому, что повышение профессионального уровня работников приведет к большему взаимопониманию на профессиональном уровне

Сокращение числа социально-трудовых конфликтов в расчете на одного работника является основной задачей психологического отдела.

Сокращение числа обращений к администрации со стороны сотрудников с просьбой о переводе в другие подразделения в связи с проблемами групповых и индивидуальных взаимоотношений произойдет из-за того, что система карьерного роста и психологическая служба в совместной работе будет способствовать этому процессу.

Увеличение удельного веса работников, владеющих смежными (двумя и более) специальностями и профессиями, увеличение удельного веса работников, повышающих квалификацию обусловлено проведением курсов повышения квалификации и переквалификации персонала

Увеличение удельного веса работников, выразивших удовлетворение возможностями личного возвышения будет достигнуто тем, что система карьерного роста должна обеспечить увеличение удельного веса работников, выразивших удовлетворение возможностями личного возвышения

Увеличение числа поданных рационализаторских предложений и изобретений будет связано с тем, что повышение мотивации работающих должно повысить их инициативность, что приведет к росту числа поданных рационализаторских предложений и изобретений

Повышение удельного веса работников, выражающих удовлетворение осознанием полезности труда обусловлено тем, что система карьерного роста должна обеспечить увеличение удельного веса работников, выражающих удовлетворение осознанием полезности труда

Повышение удельного веса работающих, выразивших удовлетворенность системой вознаграждения будет вызвано тем, что проведение периодических индексаций и разработка более справедливой системы оплаты труда будет способствовать повышению удельного веса работающих, выразивших удовлетворенность системой вознаграждения

Удельный вес работающих, выразивших удовлетворенность условиями для самовыражения вырастет за счет того, что система карьерного роста должна обеспечить увеличение удельного веса работников, выразивших удовлетворенность условиями для самовыражения

Удельный вес работающих членов творческих групп, советов увеличится за счет того, что система карьерного роста должна обеспечить увеличение удельного веса работников членов творческих групп, советов.

Экономическая эффективность совершенствования управления персоналом приведена в таблице 3.2. (приложение 12)

Таким образом, предложенные мероприятия имеют значительный социальный и экономический эффект в деятельности предприятия.

3.3 План-график выполнения стратегии

Для осуществления контроля над исполнением комплекса мероприятий по совершенствованию системы управления ООО «СПМ» необходимо разработать график мероприятий.

Плановый период проведения мероприятий - 1 год.

В таблице 3.3 приведено распределение обязанностей и периодичность проведения мероприятий. (приложение 13)

На основании приведенной периодичности составляем график проведения работ. (приложение 14).

Таким образом, разработанная процедура внедрения мероприятий и календарный график должны обеспечить надежный контроль за выполнением стратегии развития ООО «СПМ».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В процессе работы был проведен анализ внешней и внутренней среды предприятия.

Основными ключевыми факторам макроокружения являются темп инфляции, нормы налогообложения, уровень жизни населения, уровень образования населения, политика по отношению к среднему бизнесу, основные реформы правительства, нормативно-правовая база торговля и заработной платы, модернизация оборудования и скорость внедрения новых технологий.

Основными клювыми факторами непосредственного окружения фирмы является объем закупок покупателями, чувствительность покупателя к цене, ценовая политика поставщиков и конкурентов, концентрация конкурентов, концентрация сервисных служб и качество их работы.

Основные возможности кроются в возможном резком скачок научно-технического прогресса.

Из угроз наиболее реальные - это резкий рост цен и изменение норм налогообложения в сторону увеличения.

Проводя анализ по каждой составляющей потенциала предприятия, были выделены основные сильные и слабые стороны ООО «СПМ» это реализуемый товар, соответствие торгового зала современным требованиям, эффективность использования ОС, квалификация персонала, тенденции финансовых показателей, репутация предприятия у банков, возможность кредитования, снижение управленческих издержек, квалификация высшего руководства

Слабые стороны - это низкая доля рынка, качество обслуживания покупателей, стиль управления руководства, мотивация работников, четкость организационной структуры.

На основании полученных возможностей и угроз (анализ внешней и внутренней среды) и сильных и слабых сторон (анализ составляющих потенциала) был проведен SWOT-анализ, который позволил выработать основные направления стратегии развития предприятии.

Конкурентоспособность системы управления ООО «СПМ» за анализируемый период повысилась практически по всем показателям, однако она остается низкой в области финансового состояния (то есть слабый упор управления направлен в сторону финансового оздоровлений) и организации управленческой деятельности.

Основные недостатки системы управления персоналом: низкая эффективность планирования трудовых резервов предприятия, низкая мотивация работников, высокие затраты на набор персонала, отсутствие системы управления карьерой на предприятии, отсутствие системы управления конфликтами

Для совершенствования системы управления ООО «СПМ» было предложено ряд мероприятий.

Для реализации стратегии роста - привлечение дополнительных оборотных средств, совершенствование материально-технической базы, расширение услуг.

Для расширения ассортимента сопродуктов необходимо: расширение ассортимента моющих средств, расширение ассортимента штор.

Для расширении компании территориально: аренда новых складских площадей, расширение количества оптовых покупателей, внедрение более совершенной системы учета ТМЦ, проведение рекламной компании.

Для расширения ассортимента сопродуктов необходимо дополнительные трудовые ресурсы, следовательно, предприятию необходимо создать новые рабочие места.

Для совершенствования системы управления персоналом: изучение потребностей предприятия в персонале и рынка труда города, совершенствование системы оплаты труда, организация периодических производственных и спортивных соревнования, заключение договоров со средствами массовой информации на долгосрочный период с тем, что по их услугам будут предлагаться скидки, организация системы управления карьерой на предприятии, организовать систему управления конфликтами.

Социальным эффектом от комплекса мероприятий является:

ь Увеличение количества рабочих мест на 4 места;

ь Повышение значимости менеджеров в эффективности работы компании

ь Снижение количества рутинных операций, которое ведет к более полному удовлетворению выполняемой работы

ь Повышение информированности потенциальных покупателей

ь Повышение узнаваемости бренда компании

ь Формирование положительного имиджа компании

ь Более точное соответствие человека занимаемой должности

ь Повышение материальной заинтересованности персонала

ь Повышение ответственности за выполняемую работу

ь Пропаганда здорового образа жизни

ь Повышение заинтересованности в повышении квалификации

ь Снижение конфликтности в коллективе

ь Улучшение социально-психологического климата

Экономическим эффектом является:

ь Рост товарооборота на 24,09% или на 148863,4 тыс. руб.;

ь Рост производительности труда на 7% или на 1724,76 тыс. руб.;

ь Снижение издержек обращения на 3% или на 3630,27 тыс. руб.;

ь Увеличение заработной платы работников почти на 9%.

Таким образом, поставленная в начале работы цель достигнута и задачи выполнены.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Айдинян Р., Шипунова Т. О соотношении понятий «цель», «стратегия» и «тактика» в теории и практике менеджмента // Персонал Микс. - 2001. - №2 : http://www.cfin.ru

2. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. - М.:Прогресс,1985.- 482 с.

3. Акулов В., Рудаков М. Особенности принятия решений субъектом стратегического менеджмента // Проблемы теории и практики управления. - 1999. -№3.- С.18-23.

4. Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ./ Под ред. Л.И. Евенко. - М.: Экономика, 1989. - 519 с.

5. Баязитов Т. Стратегия: отдельные аспекты формулировки и применения // Управление компанией. - 2002. - №3 : http://www.cfin.ru

6. Бизнес-планирование: Учебник / Под ред. В.М. Попова и С.И. Ляпунова. - М.: Финансы и статистика, 2003. - 672 с.: ил.

7. Большаков А.С. Менеджмент: Учебное пособие. - СПб.: Питер, 2000. - 196с.

8. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента: Пер. с англ../ Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.- 175 с.

9. Вачугов Д.В., Веснин В.Р. Из истории менеджмента // Социально-политический журнал. - 1993. - №3. - С.23-27.

10. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. - М.: Центр экономики и маркетинга, 1996. - 183 с.

11. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2002. - 528 с.

12. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп.: - М.: Гардарики, 1998.-296 с.

13. Гапоненко А.Л., Панкурин А.П. Стратегическое управление: Учебник. - М.: Омега-Л, 2004. - 472 с.

14. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2002. - 501 с.

15. Глинская И. Долгожданный стройбум // Квадратный метр: специальное приложение к еженедельнику «Комок». - 2003. - С.2.

16. Голубцов С., Тимановский Б. Прорабская зависимость. // Коммерсант - Деньги. - 2003. - № 30. - С. 55-59.

17. Демшина М. Программа развития Красноярска // Миллион: Красноярский деловой аналитический журнал. - 2004. - №3.

18. Ефремов В.С. Организации, бизнес-системы и стратегическое планирование // Менеджмент в России и за рубежом. - 2001. - №2 .

19. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса: императивы 21-го века // Менеджмент в России и за рубежом. - 2001. - №6.: http://www.cfin.ru

20. Завьялов П.С. Маркетинг в схемах, рисунках, таблицах: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 496 с. - (Серия «Высшее образование»).

21. Засорина Т., Штернлиб Н. Поведение потребителей при выборе магазина для покупки строительных и отделочных материалов // Практический маркетинг. - 2000. - №12.: http://www.cfin.ru

22. Йеннер Т. Отраслевая структура, рыночная стратегия и успех предприятия // Проблемы теории и практики управления. - 2000. - №3.- с.81-85.

23. Кэхилл Дж. Хозяйственная стратегия: разработка, осуществление, контроль // Проблемы теории и практики управления. - 2001. - №1.

24. Коротков Э.М. Концепция менеджмента. - М.: Издательско-консалтинговая компания «Дека», 1997. - 304с.

25. Костюченко В.В., Крюков К.М., Кудинов О.А. Менеджмент строительства: Учебное пособие / Под ред. Костюченко. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2002. - 448с.

26. Лебедев О.Т., Каньковская А.Р. Основы менеджмента: Учебное пособие. - СПб.: ИД «МиМ», 1992. - 277 с.

27. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. - М.: ИНФРА, 1999. - 253 с.

28. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. М.: Дело, 2000. - 778 с.

29. Портер М. Конкуренция: Уч. пособие. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2000. - 495 с

30. Семёнов В. Формирование маркетинговой стратегии // Маркетинг. Спец. выпуск № 18. - М.: Центр маркетинговых исследований и менеджмента, 2002. - 112 с.

31. Синяева И.М. Управление маркетингом: Учеб. пособие. - М.: Вузовский учебник, 2003. - 224 с.

32. Соловьева М.С. Стратегическое планирование и прогнозирование на предприятии. - М., 1996. - 264 с.

33. Сорокина М.В. Менеджмент торгового предприятия. - СПб.: Питер, 2003. - 528 с.: ил. - (Серия «Теория и практика менеджмента»).

34. Социально-экономическое развитие регионов Сибирского федерального округа за 9 месяцев 2003 года // http://sfo.nalog.ru

35. Стратегический маркетинг: Учебник для вузов. 3-е изд. / Р.А. Фатхутдинов. - СПб.: Питер, 2003. -347 с.: ил. - (Серия «Учебник для вузов»).

36. Толмачёв Е.А., Монахов Б. Е. Экономика строительства: Учебное пособие. - М.: ИД Юриспруденция, 2003. - 224с.

37. Томпсон мл. А.А., Стрикленд III А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации: Учебник для вузов. Пер. с 9-го англ. изд. - М.: ИНФРА-М, 2001. - ХХ, 412с.

38. Туленков Н. Ключевая позиция стратегического менеджмента в организации // Проблемы теории и практики управления. - 1997. - №4.

39. Фатхутдинов Р. Система менеджмента: Учебник. - 2-е изд. - М.: Бизнес-школа, 1997. - 287 с.