Основные принципы формирования кадровой политики на предприятии

Одной из основных составляющих политики управления персоналом является создание эффективной системы общего вознаграждения, которая призвана привлечь и удержать высококвалифицированных работников, создать стимулы для улучшения управления в компании, повышения капитализации и инвестиционной привлекательности компании. Кадровая политика направлена на повышение эффективности работы, социальную защищенность работников, поддержание стабильности в коллективе. Эффективная система социальной защиты способствует привлечению в компанию квалифицированных специалистов, снижает текучесть кадров и является основой успешной производственной деятельности.

Компания стимулирует труд своих работников, выплачивая им достойную, регулярно индексируемую заработную плату и реализуя широкий комплекс программ и мероприятий, составляющий социальный пакет работников и неработающих пенсионеров.

2.2 Разработка системы адаптации новых сотрудников на предприятии

В связи с расширением предприятия на данный момент и планированием его увеличения в дальнейшем, актуальной проблемой является адаптация новых сотрудников в коллективе. Задачей компании является сокращение до минимума срока адаптации и облегчение вхождения новых сотрудников в жизнь организации.

Разрабатывая систему адаптации на предприятии, будем исходить из того, что последнее время руководство организации нанимает сотрудников, не имеющих опыта работы, в основном сразу после окончания экономических вузов.

Предположительно система адаптации для таких сотрудников рассчитана на 2 месяца.

Вопросы, рекомендуемые для освещения в ознакомительной беседе.

1. Общее представление о компании:

цели, приоритеты, проблемы;

традиции, нормы, стандарты;

продукция и ее потребители, стадии доведения продукции до потребителя;

организация, структура, связи компании;

информация о руководителях.

2. Политика организации:

принципы кадровой политики;

принципы подбора персонала;

направление профессиональной подготовки и повышение квалификации.

3. Оплата труда:

нормы и формы оплаты труда и ранжирование работников;

оплата выходных, сверхурочных.

4. Дополнительные льготы:

страхование, учет стажа работы;

пособие по временной нетрудоспособности, выходные пособия, пособия по материнству;

поддержка в случае увольнения;

возможности обучения на работе;

наличие столовой;

другие услуги организации для своих сотрудников.

5. Охрана труда и соблюдение техники безопасности:

места оказания первой медицинской помощи;

меры предосторожности;

правила противопожарной безопасности.

6. Работник и его отношения с организацией:

сроки и условия найма;

испытательный срок;

назначения, перемещения, продвижения;

права и обязанности сотрудника;

права непосредственного руководителя;

руководство работой;

информация об опозданиях на работу;

руководство и оценка исполнения работы.

7. Экономические факторы:

стоимость рабочей силы

ущерб от прогулов, опозданий.

Первый этап ориентации сотрудника - это проведение специальной программы. Специальная программа предполагает более детальное знакомство с должностными обязанностями, и проводится начальником отдела. Рекомендуемое время применения - на следующий день после общей программы, для того, чтобы сотрудник смог обдумать общие сведения о фирме и сделать выводы. Начальник отдела подробно описывает должностные инструкции, знакомит с правилами внутреннего распорядка, рассказывает о функциях подразделения и о роли подразделения в организации.

Следует осветить следующие вопросы.

1. Рабочие обязанности и ответственность:

детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов;

разъяснение важности работы, как она соотносится с другими подразделениями и на предприятии в целом;

длительность рабочего дня и расписание.

2. Требуемая отчетность:

виды помощи, которая может быть оказана, когда и как просить о ней;

отношение с местными и общегосударственными инспекциями.

3. Процедуры, правила, предписания:

правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения;

отношения с работниками, не принадлежащими к данному подразделению;

правила поведения на рабочем месте;

использование оборудования;

контроль за нарушениями;

перерывы;

телефонные переговоры в рабочее время;

контроль и оценка исполнения.

4. Представление сотрудников подразделения

5. Закрепление за новым сотрудником курирующего его специалиста, сроком до 1,5 месяца.

Прикреплять специалиста к новичку следует только с его согласия и на срок выполнения этой функции сотруднику рекомендуется выплачивать вознаграждение.

2 Этап

Действенная адаптация (собственно приспособление новичка к своему статусу).

Все вопросы, касающиеся непосредственной работы, новый сотрудник задает специалисту. После устного отчета нового сотрудника, непосредственный руководитель оценивает уровень его знаний и разрабатывает план индивидуальной адаптации.

Рекомендуется в план индивидуальной адаптации сначала включать выполнение совместной работы с курирующим новичка специалистом. Срок выполнения совместной работы определяет непосредственный руководитель индивидуально. Контроль по выполнению работы и взаимодействию между специалистом и новичком производит начальник отдела. При первых признаках несовместимости специалиста и новичка следует передать функции кураторства другому сотруднику. После совместного проведения работы, когда новичок готов к самостоятельной работе ему предоставляют это право, но работа происходит при тесном сотрудничестве со специалистом. По истечении месяца новый сотрудник полностью приступает к ведению своих обязанностей, за ним остается право на поддержку и помощь, как от сотрудника, закрепленного за ним, так и от остальных членов коллектива.

Прикрепление нового сотрудника к специалисту также положительно влияет на его внедрение в коллектив, поскольку куратор чувствует ответственность за новичка, и узнает его быстрее других сотрудников, он старается познакомить его с остальными членами коллектива.

3 Этап

Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации. Он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. На этом этапе происходит оценка нового сотрудника как специалиста.

Оценка качества выполнения задач производится непосредственным руководителем. По итогам оценки проводится собеседование, в котором принимают участие: руководитель предприятия, новый сотрудник и курирующий специалист, далее в зависимости от результатов оценки осуществляется подготовка приказа об окончании испытательного срока.

Важную роль в адаптации работников играет организация контроля и регулирование процесса адаптации.

Организация контроля и регулирование адаптации позволит сократить ее сроки и выявить недостатки существующей структуры.

2.3 Организация системы аттестации на предприятии

Аттестация тесно связана со всеми элементами системы управления кадрами, являясь частью этой системы, она способствует взаимосвязанной, эффективной работе всех ее элементов. Наличие единой системы оценки на предприятии «Союз» может повысить эффективность управления кадрами:

положительное воздействие на мотивацию работников;

планирование подготовки, переподготовки и повышения квалификации;

планирование карьеры;

принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении.

В настоящее время, из-за отсутствия должного нормативно-методического обеспечения проведения аттестации предприятие «Союз» вынуждено разрабатывать программу оценки, включая и методику ее проведения, собственными силами или переделывать типовые рекомендации, использовать опыт других предприятий и организаций (приспосабливая его под свои цели, временные и финансовые возможности).

При построении системы оценки на предприятии «Союз» необходимо учитывать следующие условия:

процедура оценки применяется ко всему персоналу, а не к отдельным категориям и тем более конкретным лицам;

руководители и сотрудники выступают как в роли оцениваемых, так и в роли оценщиков;

проведение оценки регламентировано установленными правилами (периодичность, порядок, процедуры, оценочная документация);

оценка производится на соответствие определенным нормам и требованиям, которые доводятся до работников не к моменту осуществления оценочных мероприятий, а заранее, к началу того периода, за который проводится оценка;

оценочные мероприятия выполняют не «карательную функцию», а проводятся в форме диалога, в котором заинтересованы и сам работник, и администрация;

методы оценки адекватны тем задачам, которые решаются с их помощью, обеспечивают необходимую достоверность, ими умеют грамотно пользоваться все участники оценочного процесса;

для различных категорий персонала, функциональных и квалификационно-должностных групп формируется свой, специфический набор критериев и оценочных показателей, наиболее значимых для соответствующего вида деятельности.

Выбор оценщиков это один из наиболее важных моментов при подготовке аттестации. В соответствии с практикой, принятой в большинстве российских организаций, в роли субъекта оценки выступают специально созданные аттестационные комиссии, решения которых составляют основу приказа руководителя по итогам аттестации. Главная задача аттестационной комиссии - решение о соответствии (несоответствии) работника замещаемой должности. Необходимое условие проведения аттестационной процедуры аттестационной комиссией - предельная объективность при оценке профессиональной деятельности работников.

Для того чтобы сделать аттестацию служащих на предприятии «Союз» более объективной, на наш взгляд, необходимо:

1) привлекать к работе в аттестационной комиссии экспертов, выводы которых способны повысить эффективность работы аттестационной комиссии не только применительно к отдельно взятому работнику, но и предприятия в целом.

2) производить комплектование членов аттестационной комиссии и экспертов, взаимоотношения между которыми носили бы максимально деловой характер, проводить профилактику возможных конфликтных отношений между членами аттестационной комиссии и экспертами и (или) негативных установок их друг на друга;

3) осуществлять отбор, привлечение членов аттестационных комиссий и экспертов, у которых по отношению к аттестуемым служащим не было бы предвзятых установок;

4) обеспечивать оптимальное общение в ходе аттестации членов аттестационной комиссии и экспертов с работниками, подвергаемыми процедуре аттестации;

5) формировать оптимальную мотивацию на качественное выполнение членами аттестационной комиссии и экспертами своих обязанностей;

6) вести учет психологического эффекта, т.е. особенностей восприятия и переработки членами аттестационной комиссии и экспертами информации, их оценочной деятельности.

Важную роль в процессе аттестации играет оценка непосредственного руководителя. Абсолютно ясно, что именно руководитель может дать наиболее полное представление о работе своего подчиненного. Многие организации в настоящее время применяют более широкий подход, привлекая к оценке не только непосредственного руководителя, но и коллег, подчиненных и непосредственно самого оцениваемого, что, на наш взгляд, очень актуально. Этот опыт мы предлагаем использовать при проведении аттестации и на предприятии «Союз».

В последнем случае аттестуемому предоставляется возможность оценить себя и сравнить результаты самооценки с желаемым уровнем. Он может самостоятельно определить свою потребность в повышении квалификации, так как получаемая в результате самооценки информация обеспечивает понимание необходимости тех или иных знаний, навыков для работы на определенной должности. Самооценка позволяет выяснить отношение работника к своим обязанностям, степень владения теми или иными знаниями и навыками, а также те области, в которых следует совершенствоваться в первую очередь.

Кроме того, самооценка по тем же критериям, по которым его оценивают другие, позволяет выяснить, насколько хорошо представляет работник свои сильные и слабые стороны, и эффективно организовать процедуру их обсуждения.

Согласно действующему законодательству, основным документом, представляемым в аттестационную комиссию, является отзыв (характеристика) на аттестуемого, который составляется непосредственным его руководителем. Отзыв на аттестуемого работника должен содержать, прежде всего, объективные сведения о работе служащего по занимаемой должности, перечень вопросов, в решении которых он лично или в коллективе принимал участие, мотивированную оценку профессиональных, личностных качеств и результатов служебной деятельности. Кроме отзыва на каждого аттестуемого работника заполняется аттестационный лист, в котором фиксируются выводы аттестационной комиссии по результатам аттестации.

Оценка деловых и личностных качеств сотрудников на предприятии «Союз» может производиться по методике, которая предложена нами далее, в пункте 3.3 настоящего исследования.

При выборе критериев и показателей оценки необходимо руководствоваться, в первую очередь, объектами, целями и содержанием оценки. Это означает, что должны быть найдены системы критериев и показателей для оценки руководителей, специалистов и других служащих.

При этом необходимо учитывать и специфику сферы деятельности конкретных работников, их функциональную принадлежность и другие конкретные особенности.

Следует учесть, что руководители и специалисты не могут оцениваться по единой схеме, т. к. при оценке руководителей надо учесть много различных обстоятельств, требующих нестандартного подхода. В современных условиях управления повышается значимость таких качеств руководителей, как:

- способность к стратегическому мышлению;

- способность к принятию решений;

- умение интегрировать различные аспекты деятельности и понимать подчиненных;

- способность выполнять функции лидера группы и работать в ее составе;

- гибкость мышления и управленческих действий;

- умение убеждать;

- видение ключевых факторов эффективности деятельности коллектива и др.

Одним из основных условий укрепления методической и нормативной базы оценки служащих является, на наш взгляд, организация профессиографических исследований, создание моделей (профессиограмм) той или иной должности или специальности. В отличие от квалификационных характеристик они более подробны и содержат кроме требований к квалификации, требования к специальным навыкам и умениям, личностным качествам работника.

Профессиограмма должности - это ранговый список способностей (по степени их важности), необходимых для работы в данной должности.

Разрабатывается она на основе экспертных оценок.

В ряде случаев (как правило, для руководителей) разрабатываются психограммы - описание психологических характеристик, соблюдение которых необходимо для выполнения профессиональных обязанностей.

В психограмму включаются требования, предъявляемые профессиональной деятельностью:

- психическим процессам (восприятию, памяти, воображению, мышлению);

- психическим состояниям (усталости, апатии, стрессу, тревожности, депрессии);

- эмоциональным и волевым характеристикам.

Полное описание должности включает также условия труда, оснащенность рабочего места и многообразные связи, как по горизонтали, так и по вертикали.

При построении модели должности на предприятии «Союз» следует учитывать, что она рассчитана на работу в определенных условиях и по сути своей статична. На ее основе создается портрет идеального работника, обладающего определенными качествами, которые в процессе отбора или оценки сравниваются с качествами претендента на должность, и таким образом определяется его соответствие либо несоответствие определенной должности. В реальности любая профессиональная деятельность происходит в постоянно меняющихся условиях, что должно учитываться изменением требований к работникам.

Функциональные изменения содержания труда по конкретной должности могут быть вызваны структурными перестройками на предприятии, связанными с изменениями поставленных перед ней целей, процессами сокращения численности, внедрением новых технологий, новых технических средств и т.д. На предприятии «Союз» такие изменения происходят довольно часто, что требует постоянного учета их влияния в должностных характеристиках, периодической корректировки их содержания, а соответственно и корректировки требований к той или иной должности.

Что касается периодичности проведения аттестации на предприятии «Союз», то, несмотря на то, что среди некоторых специалистов существует мнение о том, что частые аттестации нервируют кадры и увеличивают нагрузку на тех, кто оценивает, мы считаем целесообразным проведение аттестации на данном предприятии раз или даже два раза в год. Это позволит сделать аттестацию важным инструментом управления персоналом для влияния на результаты деятельности работника, обеспечить более тесную связь результатов аттестации с должностным и квалификационным продвижением, с результатами труда и его оплатой.

Ответственным моментом в процессе аттестации является принятие решений по результатам аттестации.

На наш взгляд, рекомендаций, которые даются работнику: соответствует, не соответствует и т.д. явно недостаточно. В дополнение к традиционно принятым оценкам, мы предлагаем ввести на предприятии «Союз» оценку «превосходит требования, предъявляемые занимаемой должностью». Введение такой оценки позволит руководству предприятия делать более обоснованные и объективные решения о продвижении работников, их зачислении в кадровый резерв, повышении оплаты труда.

В применении результатов оценки на предприятии «Союз» необходимо соблюдать определенные принципы: поддержание престижа оценки на основании обязательного использования ее результатов; гласность результатов оценки и т.д.

После того, как получены результаты оценки и рекомендации аттестационной комиссии, их необходимо обсудить с аттестуемым работником. Лучше всего, на наш взгляд, если эту беседу будет проводить непосредственный руководитель.

Беседа с работником, кроме сообщения ему результатов аттестации, может преследовать две цели:

- поощрение высокой производительности труда, чтобы этот уровень сохранялся как можно дольше;

- изменение поведения работников, результативность которых не вписывается в приемлемые стандарты.

Одним из результатов аттестационного собеседования должно стать утверждение личного плана сотрудника на следующий аттестационный период, основное назначение которого - выработка «рецепта» для повышения эффективности работы сотрудника. В план должен включаться и пункт о профессиональном обучении, если рекомендации аттестационной комиссии это содержали.

В течение всего аттестационного периода на предприятии «Союз» руководитель должен осуществлять контроль над работой сотрудника, в том числе за выполнением личного плана. Для этого руководитель должен находиться в постоянном контакте со своими работниками, поддерживать с ними обратную связь, что будет способствовать повышению эффективности их работы и значительно облегчит в дальнейшем процесс аттестации.

Для того чтобы аттестация не воспринималась как формальная процедура очень важно обеспечить взаимосвязь систем стимулирования работников с результатами оценки. Необходима система материальных и моральных стимулов, заинтересовывающая как специалистов, так и руководителей в высоком уровне профессионализма, деловой активности и работоспособности.

В этой связи интересна система грейдов (от англ. «grade» - ранг, класс), которая получила широкое распространение за рубежом. Единственным примером российской компании, в которой система грейдов отлажена и успешно работает, является компания IBS.

Оценка сотрудников компании проводится по следующим факторам: знания, опыт, компетенции (способность к чему-либо) и выполнение поставленных задач. Оценку производит непосредственный руководитель, оценивая все четыре параметра по 8_балльной шкале. Оценки не берутся с потолка - есть специальное методическое пособие, где подробно описано, что человек должен сделать, чтобы заработать соответствующую оценку. Причем отдельное описание сделано для каждого вида деятельности.

По результатам оценки каждому сотруднику присваивается определенный грейд. А каждому грейду соответствует определенный уровень зарплаты и набор социальных благ.

Человек стремится повысить свой уровень, так как с ним связаны и материальные блага и карьерный рост внутри компании, а для этого ему надо работать лучше.

Разработка методики оценки персонала на предприятии

Нами предлагается методика деловой оценки работников, которая может быть использована при проведении аттестации персонала на предприятии «Союз».

Методика предполагает комплексное использование таких методов оценки, как метод экспертной оценки, балльный метод измерения и метод «360° аттестация» и позволяет решать вопросы дифференциации заработной платы, продвижения по службе и др. Критерии ранжируются по своей значимости экспертной группой, в результате чего каждому критерию присваивается степень значимости.

Для разработки оценочных листов создается экспертная группа, в которую входят руководители и специалисты, работающие на предприятии «Союз» не менее года, хорошо знающие специфику работы, зарекомендовавшие себя компетентными работниками.

В составе экспертной группы должно быть не менее 10 человек, т. к. на основании предложений экспертов формируются оценочные листы деловых и личностных качеств, определяются критерии и показатели оценки.

Рабочая группа, в которую входят работники кадровой службы, социолог (психолог), юрист, технические исполнители, формулирует список качеств, которые будут служить базой для создания оценочных листов для различных категорий работников. Экспертам предлагается оценить в баллах эти качества по степени важности. (таб. оценка)

Рабочая группа на основе предложений экспертов составляет сводную таблицу (таб. мнения), в которой проставляются баллы, поставленные каждым экспертом по определенному качеству. Далее сумма баллов делится на количество экспертов, выбираются качества, которые получили наибольшую значимость и войдут в оценочный лист.

С учетом важности (степени значимости) деловых и личностных качеств определяется их удельный вес в группе. Для определения удельных весов качеств эксперты должны проранжировать качества по степени важности для каждой категории оцениваемых. Наиболее важному качеству присваивается ранг, равный количеству качеств в группе, наименее важному - ранг, равный единице. При этом ранги повторяться не могут.

Мнения экспертов сводятся в одну таблицу, и подсчитывается среднее арифметическое значение каждого качества. Удельный вес качества, получившего наивысший средний ранг, принимается за единицу; удельные веса остальных качеств определяются делением значения полученного ранга на наивысшее значение, принятое за единицу.

Для того чтобы оценочный лист приобрел окончательный вид, необходимо разработать оценочную шкалу деловых и личностных качеств, которая должна быть чувствительной к оценкам экспертов и содержать позицию «затрудняюсь ответить» (таб. оценочная шкала).

Минимальное число оценивающих - 3 человека.

Как показывает практика, точность такой оценки при количестве оценивающих от 6 до 10 человек довольна высока. Каждый эксперт при оценке аттестуемого руководствуется только своим мнением и отмечает степень развития того или иного качества в соответствии с предложенной шкалой. Следует отметить, что существенно упростить и облегчить сам процесс оценки может применение корпоративной локальной сети, когда опросник последовательно (в электронном виде) поступает к каждому из экспертов.

Далее рассчитывается среднее арифметическое значение степени развития каждого качества, и определяются приведенные значения деловых качеств путем умножения средних арифметических значений на удельные веса (таб. определение значений).

Результаты оценки деловых качеств аттестуемых работников заносятся в таблицу (таб. результат).

Допустимый интервал приведенных оценок развития качеств рассчитывается по формуле:

Доп. инт. = А ± (3 * 5) К,

где К = (max - min): n;

n - количество аттестуемых;

max и min - соответственно максимальный и минимальный приведенный балл, полученный аттестуемым в группе.

В нашем случае: n = 18 чел.; К = (83,6 - 71,2): 18 + 0,69

Первый вариант расчета допустимого интервала:

Доп. инт. = А ± 3 х К = 75,6 ± 3 х 0,69 = 77,60 - 73,53

Второй вариант расчета допустимого интервала:

Доп. инт. = А ± 5 х К = 75,6 ± 5 х 0,69 = 79,05 + 72,15

Итак, чем меньше коэффициент К, тем более сжат интервал допустимых значений деловых качеств. Коэффициент К следует подбирать эмпирически таким образом, чтобы в область допустимого интервала попадало 60-70% аттестуемых.

Очевидно, что те из аттестуемых, имеющие результат выше 79,05 баллов могут быть повышены в должности или зачислены в резерв на выдвижение.

Результаты аттестации могут быть использованы при повышении квалификации персонала. По приведенной выше формуле расчета допустимого интервала можно рассчитать допустимые интервалы по каждому из оцениваемых деловых качеств.

Таким образом, кадровая служба предприятия «Союз» получает возможность индивидуализировано подходить к повышению квалификации каждого аттестуемого. Кроме того, располагая данными о степени развития деловых качеств у аттестуемых, предприятие получает возможность эффективнее использовать персонал в соответствии с предъявляемыми требованиями рабочего места, подбирать работников на ключевые должности, проводить ротацию персонала.

В заключение необходимо отметить, что аттестация персонала на предприятии «Союз» будет действенной только в том случае, если она тесно связана с другими направлениями работы с персоналом. Проведение аттестации требует значительных затрат времени и материальных ресурсов. Поэтому формальное проведение аттестации, когда в ее итоге не следует никаких конкретных действий, способных повысить эффективность работы персонала и предприятия в целом, - это непозволительная роскошь.

Список использованных источников информации

Нормативные акты

1. Конституция Российской Федерации от 25.12.1993 г. // Российская газета. - 1993. - 25 декабря.

2. Трудовой Кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 г. - М.: Экзамен, 2010-05-02. - 144 с.

3. Федеральный закон Российской Федерации «Об охране окружающей среды» от 10.01.2002: - М.: Инфра, 1996. - 64 с.

Учебная литература, монографии, периодическая литература

4. Блинов А.О., Василевская О.В. Искусство управления персоналом: Учебное пособие. - М.: Гелан, 2009. - 411 с.

5. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. - М.: Юристъ, 2010. - 495 с.

6. Вихановский О.С., Наумова А.К. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. - М.: МГУ, 2009. - 416 с.

7. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Нижний Новгород: НИМБ, 2009.

8. Жув Д., Массони Д., Подбор персонала / Пер. с франц; под ред. И.В. Андреевой. - СПб.: Нева, 2008. - 100 с.

9. Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников / Монография. - М.: Деловая книга, 2008.

10. Иванова С.А. Затраты минимальные - эффект максимальный. Как этого добиться при подборе персонала // Управление персоналом. - 2006. - №5. - С. 18-24.

11. Кибанов Л.Л., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации. Отбор и оценка при найме, аттестации. - М.: Инфра_М, 2008. - 342 с.

12. Лытов Б. Подбор кадров: инновационные технологии // Служба кадров. - 2007. - №4. - С. 48-50.

13. Магура М. Основные принципы построения системы отбора кадров // Управление персоналом. - 2008. - №11. - С. 31-35.

14. Магура М. Поиск и отбор персонала - проблемы и перспективы // Управление персоналом. - 2009. №8. С. 35-39.

15. Магура М. Поиск и отбор персонала // Управление персоналом. 2006. №2. С. 78-96.

16. Магура М.И. Отбор персонала и управление человеческими ресурсами организации // Управление персоналом. - 2007. - №7. - С. 40-49.

17. Макарова И.К. Управление персоналом: Учебник. - М.: Юриспруденция, 2007. - 304 с.

18. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2006. - 704 с.

19. Милов Г. На пути к совершенству // Искусство управления. - 2006. - №4. - С. 18-22.

20. Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами. Модульная программа для менеджеров. - М.: ИНФРА_М, 1999. - 330 с.

21. Одегов Ю.Г., Карташева Л.В. Управление персоналом. Оценка эффективности. - М.: Экзамен, 2008. - 287 с.

22. Перовский М. Ликбез по тестированию // Служба кадров. - 2006. - №7. - С. 41.

23. Подбор кадров: взгляд профессионала // Управление персоналом. - 2006. - №9. - С. 38-42.

24. Проблема не в том, кого и как переманить, а куда переманить // Управление персоналом. - 2007. - №7. - С. 26-28.

25. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник. - М.: Аспект Пресс, 2008. - 279 с.

26. Ричард Л. Дафт Менеджмент. - СПб: Питер, 2009. - 832 с.

27. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. - М.: Дело, 2009. - 489 с.

28. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. Учебно-практическое пособие. - 2_е издание. - М.: Дело, 2009. - 272 с.

29. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - 2_е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА_М, 2008. - 126 с.

30. Управление персоналом организации. Практикум: Учеб. Пособие / Под ред. д.э.н., проф. А.Я. Кибанова. - М.:ИНФРА_М, 2010. - 296 с.

31. Хаммер Майкл Суперэффективная компания // Искусство управления. - 2007. - №1. - С. 16.

32. Хананашвили А. Подбор персонала выгоднее поручить профессионалам // Финансовые Известия. - http://www.recruiter.spb.ru2005. - №5. - С. 20-25.

33. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2008. - 446 с.

34. Человеческие ресурсы управления / Д.Ж. Иванцевич, А.А. Лобанов. - М.: Дело, 2006. - 225 с.

35. Чепин А.Е. Поиск, отбор и адаптация персонала // Служба кадров. - 2006. - №9. - С. 35-38.

36. Чижов Н.А. Кадровые технологии. - М.: Экзамен, 2008. - 352 с.

37. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации Учебно-практическое пособие. - изд. 4 - е, перераб. и доп. - М.: Бизнес - школа, 2008. - 368 с.

38. Щур Д.Л., Труханович Л.В. Кадры предприятия. - М.: Инфра_М, 2008. - 456 с.

Размещено на Allbest