Проблемы управления ООО "Пластформ" и мероприятия по совершенствованию системы управления

Компании производители оборудования;

Производители и поставщики сырья и материалов;

Научно-исследовательские и испытательные центры России.

Производители и поставщики сырья и материалов: - «Albis»; - «Altech»; - «Ticona»; - «Velox»; - ООО «Группа компаний «Олента»; - ООО «Группа «Полипластик»; - ООО «Группа компаний «Полихим»; - ООО «Ультраполимеры».

Со всеми поставщиками заключены договора, в соответствии с которыми действуют обе стороны. Во всех договорах описываются обязанности сторон, условия поставки, цены товара и порядок его оплаты. Оплата может производиться как за наличный, так и безналичный расчет. Действия в случаи поставки некачественной продукции так же описаны в договорах.

Деловыми партнерами анализируемой организации являются:

- СберБанк, в котором у предприятия открыты 2 расчетных счета, а так же данный деловой партнер является кредитором ООО «Пластформ».

- РусьБанк, в котором у ООО «Пластформ» открыты 3 расчетных счета.

ООО «Пластформ» имеет хорошую деловую репутацию, так как предоставляет качественный продукт и гарантийные обязательства. Руководство фирмы учит персонал правильно реагировать на немногочисленные рекламации и вовремя их устранять.

Генеральный директор считает, что лучшая реклама это «сарафанное радио». Если клиенту понравилось, как ему изготовили и установили изделие, то он обязательно порекомендует и поделится своими впечатлениями с друзьями и близкими.

Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретные конечные состояния, к которым стремится организация, фиксируются в виде ее целей.

Цели - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность. Они являются исходной точкой планирования, лежат в основе построения организационных отношений. На целях базируется система мотивирования, используемая в организации.

2.2 Анализ существующей системы управления предприятием

Основа работы ООО «Пластформ» ее миссия - индивидуальный подход к каждому клиенту и высокое качество пластмассовой продукции. Основная задача компании - это поиск новых клиентов, создание круга заказчиков и работа с постоянными партнерами. Одна из главных проблем который существует на данный момент в компании - это постоянно появляющиеся и развивающиеся конкуренты, осуществляющие деятельность в этой сфере. ООО «Пластформ» изготавливает продукцию нового поколения. Невозможно заниматься производством и реализацией, не зная реально достижимой цели, которая была бы понятна и подчиненным, и потребителям результатов деятельности предприятия (товаров, услуг). Цель компании четко сформулирована самим руководителем и доведена до всех сотрудников, которые воплощают цель в конкретные результаты труда. Задачи организации делятся на три категории. Это - работа с людьми, предметами и информацией.

Анализ системы управления персоналом

Персонал в организации играет огромную роль, без него никакая организация не может существовать.

В организации используют следующие методы управления: 1. Экономические методы. Это самый действенный метод в любой организации. Денежное стимулирование - самое эффективное стимулирование. Так и в ООО «Пластформ», согласно проведенному анкетированию, заработная плата является основным стимулом производственного персонала. 2. Социально-психологические методы. К ним можно отнести социальные выплаты, отмеченные ранее. Так же в ООО «Пластформ» есть традиция совместного празднования Дней Рождений сотрудников. От Администрации фирмы всегда дарятся подарки на дни рождения, на новый год, на 8 марта, день торговли, то есть на все основные праздники. Применяются методы морального стимулирования (например, объявление благодарности на общих собраниях). 3. Административные методы. Если персонал организации допускает крупные ошибки, то впоследствии может произойти увольнение. Так, в 2010 г. за нарушение трудовой дисциплины было уволено 14 чел., в 2011 г. - 30 чел. по той же причине.

Таблица 1 - Текучесть кадров в ООО «Пластформ» за анализируемый период

№ п/п	Показатели		Количество, чел
		На 31.12.10	На 31.12.11	На 31.12.12
1	Принято	41	32	42
2	Уволено	14	30	40



Таким образом, самая маленькая текучесть кадров была в 2010 г. - 15%. Но уже за 2011 г. она возросла до 96%, а за 2012 г. до 133%.

Решением этот проблемы может послужить усовершенствование существующей системы подбора кадров.

Анализ финансового состояния

Финансовое состояние предприятия - это комплексное понятие, которое характеризуется системой показателей, отражающих наличие, размещение и использование финансовых ресурсов предприятия.

Финансовые результаты деятельности предприятия характеризуются суммой полученной прибыли и уровнем рентабельности. Прибыль предприятия получают главным образом от реализации продукции, а также от других видов деятельности (сдача в аренду основных фондов, коммерческая деятельность на финансовых и валютных биржах и т.д.).

Прибыль - это часть чистого дохода, который непосредственно получают субъекты хозяйствования после реализации продукции. Только после продажи продукции чистый доход принимает форму прибыли. Количественно она представляет собой разность между чистой выручкой (после уплаты налога на добавленную стоимость, акцизного налога и других отчислений из выручки в бюджетные и внебюджетные фонды) и полной себестоимостью реализованной продукции.

Объем реализации и величина прибыли, уровень рентабельности зависят от производственной, снабженческой, маркетинговой и финансовой деятельности предприятия, иначе говоря, эти показатели характеризуют все стороны хозяйствования.

Таблица 2 - Основные показатели финансовой отчётности

Наименование показателя	Ед. измерения	2010 год	2011 год	2012 год	Изменение
					Абсолютное отклонение (+/-)	Относительное отклонение (%)
Себестоимость реализованной продукции	Тыс. руб.	3 298	5 021	9 168	4147	59%
Затраты на рубль реализованной продукции	Коп.	83,3	83,2	82,9	-0,3	-0,4%
Прибыль от реализации продукции	Тыс. руб.	1060	1418	2 304	886	62%
Чистая прибыль	Тыс. руб.	848	1134,4	1843,2	708,8	62%
Среднемесячная заработная плата 1 работника	Руб.	8645	10627	12752	2125	19%
Рентабельность продукции	%	20	20,2	20,6	0,4	-
Рентабельность предприятия	%	33,8	45,9	62,3	16,4	-
Коэффициент текущей ликвидности	-	1,4	0,26	1,9	1,68	-
Коэффициент быстрой ликвидности	-	0,4	0,22	0,6	0, 38	-
Коэффициент автономии собственных средств	%	36,15	40	44	4	-

Себестоимость реализованной продукции увеличилась на 59% или на 4 147 тыс. руб.

Опережающие темпы роста реализации над темпами роста себестоимости привели к снижению затрат на 1 руб. РП с 82,9 коп за 2011 г. до 83,2 коп за 2012 г.

За счет увеличения рентабельности продукции балансовая прибыль в отчетном периоде увеличилась на 62% или на 886 тыс. руб. по сравнению с 2011 г. и составила 2 304 тыс. руб. в 2012 г. Чистая прибыль по итогам 2012 г. составила 1843,2 тыс. руб., что на 62% превышает уровень 2010 г.

За отчетный период улучшились показатели рентабельности:

- рентабельность реализованной продукции увеличилась с 20,2% за 2010 г. до 20,6% за 2012 г.;

- рентабельность предприятия увеличилась с 45,9% за 2011 г. до 62,3% за 2012 г

Анализ финансовой устойчивости начинается с проверки обеспеченности запасов и затрат источниками формирования. Для анализа финансовой устойчивости используются данные таблицы 3.

Таблица 3 - Анализ финансовой устойчивости, тыс.р.

№ п\п	Показатели	2010 год	2011 год	2012 год
	А	1	2	3
1	Источники собственных средств	-122	1493	536
2	Основные средства и прочие внеоборотные активы	62	277	227
3	Наличие собственных оборотных средств (стр.1 -стр.2), ЕС	-184	1216	309
4	Долгосрочные кредиты и заемные средства	0	0	0
5	Наличие собственных и долгосрочных заемных источников формирования запасов и затрат (стр.3 + стр.4), ЕТ	-184	1216	309
6	Краткосрочные кредиты и заемные средства	1573	2298	1197
7	Общая величина основных источников формирования запасов и затрат, ЕО	1389	3514	1506
8	Общая величина запасов и затрат	752	652	275
9	Излишек или недостаток собственных источников формирования запасов и затрат (стр.3 - стр.8), Е*С	-936	564	34
10	Излишек или недостаток собственных и долгосрочных заемных источников формирования запасов и затрат (стр.5 - стр.8), Е*Т	-936	564	34
11	Излишек или недостаток общей величины основных источников формирования запасов и затрат (стр.7 - стр.8), Е*О	637	2862	1231

Типы финансовой устойчивости следующие:

- абсолютно устойчивое финансовое состояние: излишек источников формирования запасов и затрат, встречается крайне редко;

- нормальное финансовое состояние: запасы и затраты обеспечиваются за счет собственных и заемных средств;

- неустойчивое финансовое состояние: запасы и затраты обеспечиваются за счет собственных и заемных средств;

- кризисное финансовое состояние: запасы и затраты не обеспечиваются источниками формирования.

В соответствии с данными таблицы можно сделать вывод, что у анализируемого предприятия нормальное финансовое состояние, то есть, запасы и затраты обеспечиваются за счет собственных и заемных средств. Долгосрочных кредитов и займов нет, а краткосрочные присутствуют, но они своевременно покрываются за счет собственных средств.

Важнейшим показателем финансового положения предприятия является оценка его платежеспособности, под которой понимается способность предприятия своевременно и в полном объеме произвести расчеты по краткосрочным обязательствам перед контрагентами.

Способность предприятия оперативно высвободить из хозяйственного оборота денежные средства, необходимые для нормальной финансово-хозяйственной деятельности и погашения его текущих обязательств, называется ликвидностью.

Под ликвидностью какого-либо актива понимают его способность трансформироваться в денежные средства, а степень ликвидности определяется продолжительностью временного периода, в течении которого эта трансформация может быть осуществлена. Чем короче период, тем выше ликвидность данного вида активов.

Основным признаком ликвидности служит формальное превышение (в стоимостной оценке) оборотных активов над краткосрочными пассивами. При ликвидном балансе должно выполнятся следующие требования к соотношению статей актива и пассива балансе: А1>П1; А2>П2; АЗ>ПЗ; А4<П4.Для баланса анализируемого предприятия в 2008 г. выполняется следующее соотношение: А1 <П1; А2 >П2; А3 >П3; А4 <П4.



Таблица 4 - Группировка статей актива и пассива баланса

Исходя из данных таблицы следует сделать вывод о том, что не все соотношения выполняются, а следовательно баланс не является абсолютно ликвидным. В данном случае наиболее ликвидные активы меньше наиболее срочных обязательств. Это говорит о том, что организация не в силе немедленно выполнить все текущие обязательства, связанные с кредиторскими задолженностями и другими расчетами. Но в целом баланс можно считать удовлетворительным.

Анализ конкурентов и позиции предприятия в конкурентной борьбе

Компания ООО «Пластформ» не первый год оказывает услуги на рынке по изготовлению и переработке пластмассы. Работая со всеми основными направлениями производства изделий из пластика на заказ, специалисты компании готовы предложить широкий перечень моделей, выполненных в различных вариантах конструкции и цветовых решениях.

Конкуренцию деятельности организации составляют имеющиеся производители изделий из пластмассы в г. Чебоксары. Основные из них:

- ООО «Роспластик».

- ООО «Технопласт».

- ООО «Темп».

- Чебоксарский завод пластмасс.

- ОАО «ЧПО им В.И. Чапаева».

Все эти фирмы сами занимаются производством продукции, и сами ее реализуют, как и предприятие ООО «Пластформ».

Конкурентная борьба предприятий по производству изделий из пластмассы в г. Чебоксары характеризуется высокой степенью насыщенности и быстро реагирует на изменение конъюнктуры. Конкурирующие предприятия стали уделять больше внимания качеству продукции и сервису, а также информационно-рекламной составляющей продвижения товара.

Таблица 5 - Сильные и слабые стороны конкурентов

Конкуренты	Сильные стороны	Слабые стороны
OOO «Роспластик»	· Значительные доли на рынке по нескольким видам продукции ·Соотношение цены и качества	Неприемлемые сроки вывода на рынок новых товаров Недостаточное умение задействовать человеческий потенциал
ООО «Технопласт»	· Хорошая мотивация персонала · Высокая квалификация персонала · Высокий контроль качества	Не полная загруженность производственных мощностей Сбои в снабжении Недостатки в рекламной политике
ООО «Темп»	· Передовая технология Отлаженная сбытовая сеть	Неучастие персонала в принятии управленческих решений Отсутствие ясной стратегии

Одной из основных характеристик отрасли и конкурентной ситуации, является интенсивность конкуренции.

Профессор Гарвардской школы бизнеса Майкл Портер считает, что в отрасли присутствует обычно пять видов или факторов, конкуренции [43,с. 46].

1. Конкуренция между участниками отрасли.

2. Угроза со стороны новых конкурентов в отрасли.

3. Конкуренция со стороны производителей товаров-заменителей из других отраслей

4. Конкурентное давление поставщиков, вызванное необходимостью взаимодействия с ними и обязательствами перед ними.

5. Конкурентное давление потребителей, вызванное необходимостью взаимодействия с ними и обязательствами перед ними.

Наибольшее значение имеет конкуренция между существующими предприятиями отрасли.

Конкуренции со стороны товаров-заменителей в данной отрасли нет, так как товаров-заменителей продуктов питания практически не существует.

С целью дальнейшего анализа конкурентов в отрасли необходимо выделить так называемые стратегические группы конкурентов. Стратегическую группу образуют предприятия с близкими позициями на рынке и схожими конкурентными возможностями. Для выявления стратегических групп составляется карта стратегических групп конкурентов.

Возможные негативные факторы, которые могут повлиять на сбыт продукции:

Насыщение рынка изделий из пластмассы;

Конкуренция со стороны мелких, средних производителей данной продукции, более гибко и изменяющих свою ассортиментную и товарную политику;

Повышение цен на сырье, дефицит и нестабильность поставок сырьевых составляющих, используемых в производстве;

Повышение активности предприятий-конкурентов в области приобретения нового оборудования;

Общее снижение экономической активности в стране, ухудшение экономического положения предприятия.

2.3 Анализ внешней и внутренней среды предприятия

Любая организация испытывает на себе влияние внешнего мира, непосредственного окружения и своей внутренней среды. Анализ среды формирует исходную базу для определения миссии и целей фирмы, а также для выработки стратегии развития.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, с помощью которого контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно можно выделить в семь областей: экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социальное поведение.

Факторы социальной среды. Социальные факторы оказывают огромное влияние на развитие фирмы. Мышление людей, их отношение к жизни, желания и потребности со временем меняются. В компании «Пластформ» пытаются учитывать эти изменения и предлагать тот товар, который интересен потребителю. Особенность социального фактора состоит в том, что он влияет на внутреннюю среду организации.

Экономические факторы. Экономические факторы - это изменения экономической обстановки как в стране, так и в мире в целом. Наблюдения за тенденциями в этой сфере обязательны. Следует не только узнавать о событиях, происходящих в современном мире, но и уметь предсказывать дальнейшие изменения в экономической обстановке. К наиболее распространенным экономическим факторам, оказывающим воздействие на развитие компании, можно отнести: курс валют, характер и размер налогов, цены на энергию, инфляцию и прочие изменения в экономике. Компании «Пластформ» следует тщательнее прогнозировать состояние экономики, так как оно может иметь серьезное влияние на цели организации. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться.

3. Технологические факторы. Прогресс не стоит на месте: с каждым годом прибавляются новые открытия, появляются более перспективные возможности. При анализе фирмы «Пластформ» следует учитывать те технологические изменения, которые каким-либо образом связаны с ее деятельностью. Компания «Пластформ» постоянно изучает и применяет новые технологии, позволяющие достигать высочайшего качества выпускаемой продукции.

Политические факторы. К политическим факторам можно отнести очень широкий спектр событий: от действий местных государственных ведомств и министерств до правительственных решений. У крупных организаций больше шансов повлиять на политическую обстановку. «Пластформ » является сравнительно небольшой организацией и ей приходится намного сложнее, поскольку ее деятельность связана с постоянным риском. Она не может оказывать влияние на ход экономических событий, поэтому ей приходится тщательно следить за всеми изменениями в экономике.

5. Рыночные факторы. Рыночные факторы включают многочисленные характеристики, которые оказывают непосредственное влияние на эффективность работы организации. Здесь исследуют изменение демографических условий, уровень доходов населения и их распределения, жизненные циклы различных видов товаров и услуг, уровень конкуренции в отрасли, долю рынка, занимаемую организацией и другое. Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить потенциальные возможности в обеспечении организации кадрами, необходимыми для решения ею своих задач. Фирме «Пластформ» необходимо изучать рынок рабочей силы с точки зрения как наличия на нем кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования и тому подобное, так и стоимости рабочей силы.

6. Факторы конкуренции. Компания «Пластформ» постоянно анализирует своих конкурентов:

- будущие цели конкурентов;

- оценивает их стратегию;

- изучает сильные и слабые стороны конкурентов;

- оценивает предпосылки относительно конкурентов и перспектив развития отрасли.

Контроль деятельности конкурентов позволяет руководству организации постоянно быть готовым к потенциальным угрозам.

7. Международные факторы. Руководство фирмы должно следить за ситуацией, которая складывается на международном рынке, отслеживать политику правительств других стран, предусматривающую усилия по защите или расширению национального рынка в целом или отдельных отраслей.

В фирме «Пластформ» руководство применяет наиболее желанную стратегию - стратегию роста. Все усилия направляются на стабильное развитие предприятия, рост его производственных и финансовых показателей.

Внутренняя среда весьма изменчива, а главным источником изменений в любой модели управления являются люди и их взаимоотношения в процессе производства. В организации «Пластформ» существует некая пространственная связь работников между собой, нет единого сплоченного коллектива, каждый отвечает только за себя.

Каждый руководитель обязан знать опасности и возможности, которые таят в себе внешняя и внутренняя среда, а также слабые и сильные стороны своей организации. Причем анализ действия этих многочисленных факторов должен не выполняться «в уме», интуитивно, а оформляться специальными документами и служить опорой для принятия долгосрочных решении.

Практически любая угроза ведет за собой цепь негативных факторов, конечным звеном которой всегда являются финансовые убытки, а вслед за этим и, возможно, падение репутации фирмы. И наоборот, любая возможность дает фирме шанс упрочить свое место на рынке, а также, при возможности, продвигаться дальше. Показатели в сфере маркетинга выявили угрозы, которые могут стать критическими для организации, необходимо скорейшее изменение сложившейся ситуации.

Для разработки стратегии необходим анализ внутренней и внешней среды организации. Для успешного функционирования в долгосрочной перспективе организация должна прогнозировать, какие трудности могут возникнуть в будущем и какие возможности могут открыться.

Проведем анализ внутренней и внешней среды исследуемой фирмы методами SWOT - анализа, PEST-анализа. Таблица 6

Таблица 6 - SWOT - анализ ООО «Пластформ»

1	2	3
	Возможности: 1. Повышение спроса на продукцию; 2. Выход на новые региональные рынки; 3. Появление новых поставщиков; 4. Увеличения доли на рынке; 5. Получения кредита.	Угрозы: 1. Усиление конкуренции; 2. Потеря постоянных клиентов; 3. Появление новых фирм на рынке; 4. Рост темпов инфляции; 5. Сокращение доли рынка
Сильные стороны: 1. Высококвалифицированный персонал; 2. Отлаженная сбытовая сеть; 3. Высокий контроль качества; 4. Рост оборотных средств.	СиВ: 1. Выход на новые рынки возможен вследствие роста оборотных средств и наличия высококвалифицированного персонала; 2. Достаточная известность будет способствовать выходу на новые рынки; 3. Квалификация персонала, контроль качества, неудачное поведение конкурентов и развитие рекламных технологий дадут возможность успеть за ростом рынка.	СиУ: 1. Усиление конкуренции, инфляция и рост налогов повлияют на проведение стратегии; 2. Появление конкурентов вызовет дополнительные расходы финансовых ресурсов; 3. Отлаженная сбытовая сеть поможет удержать постоянных клиентов
Слабые стороны: 1. Недостатки в рекламной политике; 2.Отсутствие собственных торговых и складских площадей (арендуются); 3. Отсутствие на предприятии коммерческой службы; 4.Слабая мотивация персонала	СлВ: 1. Плохая рекламная политика создаст затруднения при выходе на новые рынки; 2. Зависимость от основного поставщика приведет к упущению выгодных предложений со стороны новых поставщиков; 3. Получив кредит, предприятие сможет купить торговые площади.	СлУ: 1. Появление новых конкурентов, сбои в снабжении, отсутствие коммерческой службы ухудшит конкурентную позицию; 2. Непродуманная рекламная политика не удержит покупателей при усилении конкуренции и появлению новых фирм;



Вывод: Итак, после анализа возможностей и угроз внешней среды в сочетании с сильными и слабыми сторонами организации можно заключить, то в целом ситуация для организации достаточно благоприятна. Сочетания, получившиеся в квадрате. Сила и Возможности, обязательно необходимо использовать, поскольку они создают предпосылки для повышения конкурентоспособности фирмы. Поле Слабость и Возможности показывает, что с одной стороны нужно усилить слабости организации за счет возможностей, а с другой стороны не допустить использования возможностей конкурентами, так как неиспользованная возможность внешней среды становится угрозой, если ее использует конкурент. На поле Сила и Угрозы стратегия предусматривает преодоление угроз внешней сред за счет сильных сторон организации, то есть для дальнейшей успешной деятельности организации нужно делать акцент большую и постоянную клиентскую базу и надежных клиентов и партнеров для того, чтобы компенсировать неблагоприятные воздействия внешней среды и для того, чтобы эти воздействия отразились в как можно меньшей степени на деятельности фирмы. Для поля Слабость и Угрозы предпочтительна стратегия избегания, поскольку у фирмы не хватит возможностей для преодоления угроз внешней среды.

Таблица 7 - PEST - анализ ООО «Пластформ»

Среда
Политико-правовая	Экономическая	Социально-культурная и демографическая
1. Нестабильная политическая ситуация; 2. Нейтральное отношение государства к деловой активности фирмы; 3. Приемлемое вмешательство государства в деятельность организации; 4. Наличие государственного антимонопольного регулирования; 5. Постоянные законодательства в области уплаты налогов и бухгалтерского учета.	1. Нестабильность курса доллара; 2. Высокий уровень безработицы; 3. Повышение среднего уровня заработной платы; 4. Вступление экономики в подъемную фазу делового цикла; 5. Незначительные темпы инфляции.	1. Наличие высококвалифицированных кадров на рынке труда; 2. Повышение уровня жизни населения; 3. Изменения привычек и запросов потребителей; 4. Стремление населения к деловой активности и самостоятельности .

Вывод: Предприятие должно внимательно следить за изменениями факторов косвенного влияния и в случаи их изменения подстраивать свою деятельность к новым условиям работы.



РАЗДЕЛ 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

3.1 Проблемы управления ООО «Пластформ» и мероприятия по совершенствованию системы управления

Анализ деятельности предприятия показал, что у ООО «Пластформ» есть возможность дальнейшего развития. Необходимо проводить маркетинговые исследования, искать новые рынки сбыта, применять в работе новые информационные технологии. И, конечно, каждый менеджер, работая с конкретным клиентам должен прислушиваться к потребностям, предложениям или, наоборот, жалобам, и руководству предлагать свои идеи, по усовершенствованию всей деятельности исходя из пожеланий клиента.

Любая деятельность фирмы строится на основе организационной структуры, которая в свою очередь отражает все связи и должностные обязанности сотрудников. Поэтому необходимо отслеживать изменения во внешней и внутренней среде, и меняться в следствии действиях этих факторов.

Предприятие ООО «Пластформ» развивается, оно на правильном пути, но, есть и определенные проблемы, которые оказывают воздействие на эффективность развития предприятия.

На предприятии используется линейно-функциональная структура управления. Компания «Пластформ» является небольшим предприятием, организацией с массовым типом производства, поэтому такая структура управления приемлема для нее. Но эта структура имеет свои недостатки: допускается несоответствие между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений, не учитывается специфика работы различных подразделений, формируются нерациональные информационные потоки.



Так же было выявлены проблемы:

- недостатки в рекламной политике;

- слабая мотивация персонала;

- высокая текучесть кадров

В ходе анализа внешней и внутренней среды было выявлено, что для улучшения и совершенствования системы управления необходимо провести следующий ряд мероприятий:

1.Усиление рекламной политики.

- Размещение рекламного видеоролика на ТВ (главные принципы - прогнозирование показателей эффективности, отчетность по кампаниям, охват, достижение, покупка рейтингов, гибкая система планирования и размещения.

- Сувенирная продукция и представительская продукция, календари на 2014 год (разработка перечня текущей и тематической продукции).

- Полиграфическая продукция - флаеры, листовки, плакаты, каталоги, буклеты и др.;

- Пресса - вкладки, информационно-рекламные статьи и макеты.

- Радио.

- Реклама на стендах, столбах.

- Продвижение сайта компании.

Таким образом, можно сделать вывод, что рекламная деятельность, продвижение бренда и совершенствование маркетинговой деятельности будут способствовать развитию исследуемого предприятия. В рамках общей маркетинговой и рекламной стратегии на 2014 год могут разрабатываться более конкретные детализированные планы мероприятий и бюджеты для отдельных видов продукции и ассортимента.

2. Разработка системы мотивации персонала.

Для этого необходимо понимание того, а какими инструментами можно мотивировать сотрудника, сколько это будет стоить компании и как подсчитать эффективность системы в целом?

Прежде всего, основными мотиваторами для сотрудника могут являться:

Заработная плата.

Содержание труда.

Интенсивность труда.

Защита трудовых прав работника.

Порядок на предприятии.

Отношение руководства к сотруднику.

Взаимоотношения в коллективе.

Возможность повышения квалификации. То есть это именно те инструменты, которые можно использовать в компании. С другой стороны, с позиции компании можно разделить все возможные инструменты мотивации на две большие группы: это материальные и нематериальные мотиваторы.

К материальным инструментам мотивации относятся (их еще называют финансовыми видами мотивации):

Заработная плата.

Бонус (премия).

Компенсационный (социальный) пакет Нематериальных (или нефинансовых) инструментов гораздо больше. Здесь варианты могут быть самые разные. Например:

Переходящий титул на ограниченный период.

Почетная грамота, знак отличия.

Размещение фотографии на Доске почета.

Награждение билетами в театр (с семьей).

Именные канцелярские принадлежности (бумага, папки, файлы).

Новые принадлежности для бизнеса.

Возможность в течение дня испытать себя в роли руководителя.

Совместные коллективные мероприятие (спорт и отдых).

Для сотрудников, чьими основными мотиваторами является признание, карьера, статус, самоутверждение у руководителя есть еще несколько вариантов нематериальных инструментов:

Участие в принятии решений.

Делегирование полномочий.

Участие в новом проекте компании.

Передача важного (ключевого) клиента.

3. Совершенствование существующей системы подбора кадров.

Предлагается ввести для совершенствования системы подбора кадров ввести тестовый запрос к кандидату и систему проверочных испытаний. А также бланк самооценки.

Таблица 8 - Бланк самооценки кандидата на вакантную должность

	Параметры	Оценки (по пятибалльной системе)
	Ф.И.О. претендента
	Наименование вакантной должности
	Общий вид: манера поведения, умение говорить, состояние здоровья
	Характерные черты: настойчивость, уверенность в себе, трудолюбие, терпимость
	Интеллект, способности
	Соответствующий опыт работы и / или знания
	Образование
	Склонности, интересы
	Готовность немедленно приступать к работе
	Общая приемлемость кандидата (с учетом будущих потребностей фирмы)
	ИТОГО:



Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которых организация отбирает наиболее подходящих для нее работников.

Отбор на должность будет производиться с учетом базы данных, сформированной в результате набора претендентов на занимаемую должность. Использование различных методов способствует отбору наиболее талантливых руководителей и специалистов, которые во многом обеспечивают стабильное развитие предприятия. Предлагается, чтобы каждый претендент при поступлении должен пройди сложную формальную систему отбора. Для этой цели работники кадровых служб должны использовать систему проверки и анализа качеств работника.

Для использования на предприятии предлагается следующие этапы отбора персонала:

Предварительный отбор (по документам).

Заполнение тестовых форм - диагностика деловых и личностных качеств и характерологических особенностей с помощью тестов.

Собеседование с непосредственным начальником.

На первом этапе каждый претендент заполняет анкету для поступающих на работу и пишет заявление. В заявлении он должен изложить свою просьбу о принятии его на должность, а также указать, какие должности, по его мнению, он может занимать и, какую работу выполнять. Здесь же он должен дать информацию о своей квалификации. Это заявление должно быть коротким, четким и не повторять содержание анкеты. Заявление пишется в произвольной форме, так как его содержание, стиль изложения могут быть предметом изучения и дополнительной информации о грамотности претендента и уровне его общего развития.

Анализ этих документов и установление соответствия их требованиям должностной инструкции (по уровню образования, стажа, возраста, опыта работы в должности и т.д.) дают возможность судить о том, подходит претендент к той или иной работе или должности или нет. Если претендент подходит, то его данные заносятся в «банк данных» и претендент приглашается на второй этап отбора.

На втором этапе оцениваются деловые и личностные качества претендента. При отборе необходимо учитывать особенности личности претендента, его деловые личностные характеристики, психофизиологические особенности.

Для всех работников предприятия должны быть разработаны должностные инструкции, в которых дается, перечень необходимых качеств, психофизиологических показателей, медицинских показаний и противопоказаний. На основании этих требований должны быть разработаны комплексные методики оценки деловых и личностных качеств и психофизиологических показателей для работников различных групп (руководители, специалисты, исполнители и т.д.).

На третий этап отбора выходят те претенденты, которые прошли первый и второй этапы.

Собеседование является заключительным этапом отбора. Оно позволяет ознакомиться более тщательно с претендентами на должность. На данном этапе сопоставляются данные кандидата с требованиями.

Проводится оценка. Оценка должна проводиться строго индивидуально. Этот бланк работники кадровой службы должны заранее предоставить тем руководителям, которые будут проводить собеседование. Информация полученная, в результате собеседования является строго конфиденциальной, поэтому бланки собеседования должны быть запечатаны в конверт и передаваться руководителями, проводящими собеседование.

Итоговая характеристика должна включать: подробное перечисление деловых и личностных качеств оцениваемого, выявленных способностей, опыта и теоретической подготовки работника, его соответствие характеру работы, на которую он претендует, степень готовности к занятию конкретной должности, перспективность для последующего продвижения и т.д. Учитывается мотивационная сфера, заинтересованность в работе именно на этом предприятии.

Если претендента принимают на работу, издается приказ о приеме и заключается с ним трудовой договор.

При отказе в работе необходимо провести беседу с этими претендентами. Назвать их положительные качества, высокие оценки, полученные при тестировании, и т.д. Попытаться определить сферу деятельности, где они могли бы работать более эффективно и добились бы лучших результатов.

Закончить беседу на положительной оценке претендента и с сожалением, что сотрудничество с ним не состоялось. Человек, которому отказали, должен уходить не с чувством личного оскорбления, что его не поняли, не оценили его достоинств.

Так же, чтобы аппарат управления предприятием функционировал с высокой степенью надежности, необходимо в практической деятельности соблюдать десять основных организационных принципов:

1. Четко спроектировать технологию процесса управления предприятием. Для этого закрепить путем должностных инструкций, положений об отделах и службах обязанности, функции, права, ответственность должностных лиц и отдельных подразделений управленческого аппарата; провести специализацию звеньев управления (каждый отдел должен иметь одну основную функцию); исключить двойное подчинение (каждое подразделение должно представлять собой организационное целое, руководимое одним лицом, каждый работник должен иметь только одного непосредственного начальника); ограничить число лиц или подразделений, подчиненных одному руководителю; четко разделить основные и вспомогательные операции и процедуры, не допускать использования квалифицированных специалистов на технических операциях; четко разделить линейное и функциональное управление; разработать нормативные, инструктивные документы на все или большинство операций и процедур для унификации их исполнения, нормирования и контроля.

2. Обеспечить принцип единства распорядительства. Не допускать отношений (связей) между руководителями и подчиненными (исполнителями) разных уровней иерархии системы управления.

Это означает, что распоряжения, например, директора предприятия должны адресоваться исполнителям лишь через начальника отдела, цеха.

3. Организовать систему внутреннего контроля исполнения документов, приказов, распоряжений и др.

4. Вести тщательный учет количества и качества труда исполнителей в аппарате управления с помощью известных систем контроля качества работы.

5. Обеспечить высокую исполнительскую дисциплину.

6. Обеспечить оперативную внутреннюю связь в аппарате управления.

7. Обеспечить материальное и моральное поощрение за высокое качество управленческих работ.

8. Своевременно пересматривать устаревшие нормативные, инструктивные документы, регламентирующие процессы управления.

9. Систематически изучать и внедрять достижения науки и техники управления в технологию управленческих работ.

10. Неуклонно повышать организационную, правовую, экономическую, техническую, информационную культуру руководителей и специалистов предприятия.

предприятие персонал отбор управление

3.2 Информационное обеспечение проекта

В компании "Пластформ" в настоящее время существует только частичная автоматизация. Форма организации информационного пространства - децентрализованная, так как не существует единой базы данных, с которой работают все подразделения. Действующая система предназначена для организации управленческого учета "Капитал" и интегрирована с системой "1С: Бухгалтерия ". Капитал Lite полнофункциональная сетевая многопользовательская система автоматизации управленческого учета. "Капитал" обладает полным комплексом защитных функций, позволяющих как удаленно хранить на защищенном сервере всю базу данных, так и определять права доступа к определенной информации для каждого пользователя.

"Капитал" способствует организации корректного управленческого учета на малых и средних предприятиях с минимальными первоначальными вложениями и неограниченными возможностями расширения при дальнейшем росте организаций. Программа предусматривает поэтапную автоматизацию при контролируемых затратах, поэтому ее использование не требует изменения существующих бизнес-процессов. "Капитал" позволяет импортировать данные из популярных бухгалтерских и складских программ и автоматизировать их ввод. "Капитал" позволяет регулярно проводить полный анализ расходов с любой периодичностью. Как известно, особенно важно контролировать все расходы предприятия в совокупности, а не по частям - а без системы управленческого учета это практически невозможно. В типичной ситуации, когда на предприятии ведется учет наличного оборота по кассовому методу, частично автоматизированный учет склада и бухгалтерский учет, выявление истинной суммы расходов по той или иной статье становится сложной задачей, не говоря уже о выяснении происхождения этих сумм. "Капитал" облегчает учет и классификацию операций по отделам, видам деятельности, проектам, территориям и т.п. Благодаря этому руководство компании может оперативно получать информацию, необходимую для контроля и оценки деятельности руководителей среднего звена, постановки задач, отслеживания ключевых показателей и принятия управленческих решений. Система управленческого учета позволяет выделять прямые расходы по каждому подразделению или проекту и разносить соответствующие постоянные затраты компании несколькими способами. Это помогает объективно оценить рентабельность подразделений, проектов, направлений бизнеса и т.п. Кроме того, на основе данных управленческой отчетности будет нетрудно создать объективную систему мотивации сотрудников. "Капитал" позволяет проводить полный спектр учета расходов на предприятии. Сюда включены: учет денежных средств, учет кассовых операций, учет векселей, финансовый учет, складской учет и т.д. В системе управленческого учета "Капитал" осуществляется консолидация данных, полученных из разнородных информационных систем предприятия (бухгалтерия и кассово-складская система), а также из разного рода внутренних отчетов (сейфовые листы, отчеты менеджеров и т.п.). На большинстве малых и на многих средних предприятиях управленческий учет, как правило, ведется либо руководителем, либо финансовым менеджером в таблицах Excel по кассовому методу, что делает невозможным анализ данных, совмещение их с данными бухгалтерского учета, контроль взаиморасчетов с поставщиками, покупателями, подотчетниками и т.п. Фактически, руководство предприятия очень быстро встает перед выбором между утратой контроля над деятельностью и крупными вложениями в автоматизацию и постановку управленческого учета, которые зачастую превышают возможности малого предприятия. Капитал Lite содержит типовой модуль импорта банковских проводок из 1С 7.7., так же как программные продукты системы "1С: Предприятие" содержат разнообразные средства для связи с другими программами и аппаратными средствами. Бухгалтерия компании "Пластформ" для ведения своей операционной деятельности использует программу "1С: Бухгалтерия 7.7". "1С: Бухгалтерия 7.7" - универсальная программа массового назначения для автоматизации бухгалтерского. Она может использоваться на предприятиях разных направлений деятельности и форм собственности. "1С: Бухгалтерия" предоставляет бухгалтеру гибкие возможности учета. Программа позволяет автоматизировать ведение всех разделов бухгалтерского учета: операции по банку и кассе основные средства и нематериальные активы учет материалов учет товаров и услуг учет производства продукции учет валютных операций расчеты с покупателями и поставщиками расчеты с подотчетными лицами учет расчетов по заработной плате с сотрудниками, начисление НДФЛ и ЕСН; расчеты с бюджетом другие разделы учета.

Отдел сбыта компании работает с программой Sales Expert - CRM-система, которая реализована в архитектуре "клиент-сервер". Основные характеристики и возможности данного продукта: многоуровневые справочники для сбора маркетинговой информации учет и анализ маркетинговых воздействий, настраиваемый пользовательский интерфейс. Расширенные права доступа и защита информации от удаления, ведение календаря-ежедневника, возможности построения сложных запросов, настройка шаблонов для типов и этапов работ, гибкий учет и оформление оплат и отгрузок.

Для связи и передачи информации сотрудники компании используют услуги электронной почты. Электронная почта является одним из самых старых и самых распространенных инструментов Интернета. На механизм электронной почты опираются многие популярные средства вещания в Интернете, куда входят списки рассылки, дискуссионные листы и индивидуальные почтовые сообщения. При правильном использовании электронная почта может стать одним из эффективных инструментов маркетинга в Интернете, служащих продвижению компании, развитию ее имиджа или рекламе Web-сервера фирмы.

Во-первых, это оперативный и дешевый канал связи с партнерами, коллегами, клиентами и др. Он эффективен внутри страны, но особенно для связи с зарубежьем. E-mail можно использовать для пересылки информации, документации, чертежей, рисунков, видео- и аудиоматериалов, для практически мгновенного обмена мнениями, актуальной информацией (например об изменении цен или курса валюты или акций, пошлин или налогов и т.п.).

Во-вторых, электронная почта - удобный канал получения различной специальной информации для работы и профессионального роста. Это пресс-релизы, информационные бюллетени, специализированные списки рассылки и др.

В-третьих, e-mail дает возможность прямой связи, консультаций и сотрудничества с ведущими специалистами в своей области в любой стране. А это означает приближение к работе по высшим стандартам - не только российским, но в большинстве случаев по мировым.

Электронная почта представляет собой push-технологию вещания, работает напрямую и достигает конкретно пользователя. Дает возможность персонифицированного обращения.

База данных в MS Access позволяет: менеджеру - оперативно размещать заказ на производство, отслеживать статус готовности товара; руководителям отделов производства - возможность быстро получить заявки менеджеров, информировать менеджеров на каком этапе производства находится продукция.

Создание базы данных в первую очередь позволило упростить процесс работы сотрудников отдела сбыта, предоставляя оперативную систематизированную информация и точные данные о заказах, сроках их выполнения и о клиентах компании. Использование базы данных также позволило уменьшить сроки выполнения заказа на различных этапах его выполнения, избежать ошибок, получить быстрый доступ к информации о каждом клиенте и его прошлых заказах, а, следовательно, увеличить качество работы сотрудников компании. Кроме того, база данных, позволила контролировать качество выполнения работ. В связи с открытием нового отдела, увеличением заказов, высокой загрузкой персонала, установлением более сжатых сроков и ужесточением контроля над заказами, в компании нарушена работа основных бизнес-процессов. Одним из признаков наличия проблемы организации бизнес-процессов является возникновение задержек при операциях по обработке заказа. Задержка выражается в увеличении опозданий или увеличении срока выполнения заказа, в потере клиентов. В связи с отсутствием сотрудника, в обязанности которого входили бы контроль и организация выполнения заказов на курьерскую доставку, в отделе нет четкого распределения обязанностей и полномочий между сотрудниками. Так же в компании информация о работе используется неполно и неэффективно. Это становится очевидным, когда пользователи либо немедленно отбрасывают часть полученной информации, либо накапливают, но никогда больше не используют. Основными факторами, заставляющими обратить внимание на данные проблемы являются, требования, предъявляемые потребителями; необходимость снижать затраты или длительность цикла выполнения заказа; внутриорганизационные противоречия.

По результатам проведенного анализа применения информационных систем в управлении ООО "Пластформ" можно сделать ряд выводов:

- В настоящее время в компании не хватает четкого разделения обязанностей, хотя при всем этом оргструктура компании обладает гибкостью и быстро приспосабливается к изменением. Это, несомненно, отражается на работе, как с положительной, так и с отрицательной точек зрения.

- В компании, так же не хватает структур для ведения планирования, организации. Для изучения информационного обеспечения был проведен анализ информационных потоков, с помощью CASE-средства BPWin построены диаграммы потоков данных. При оценке организации работы компании было выявлено, что в компании нарушена работа основных бизнес-процессов, наблюдается высокая нагрузка персонала, возникают задержки при обработке и выполнении заказа.

3.3 Правовое обеспечение проекта

Правовое обеспечение состоит в использовании средств и форм юридического воздействия на персонал с целью достижения эффективной деятельности организации.

Основные задачи правового обеспечения:

- правовое регулирование трудовых отношений, складывающихся между работодателем и наёмным работником;

- защита прав и законных интересов работников, вытекающих из трудовых отношений;

- соблюдение, исполнение и применение норм действующего законодательства в области труда, трудовых отношений;

- разработка и утверждение локальных нормативных актов организационного, организационно - распорядительного и экономического характера;

- подготовка предложений об изменении действующих или отмена устаревших и фактически утративших силу нормативных актов, изданных в организации по трудовым, кадровым вопросам.

Осуществление правового обеспечения в организации возлагается на её руководителей и других должностных лиц (в пределах предоставляемых им прав и полномочий при осуществлении ими организационно-распорядительных, административно-хозяйственных, трудовых и других функций), а также на руководителей системы управления персоналом и её работников по вопросам, входящим в их компетенцию.

Головным подразделением по ведению правовой работы является юридический отдел. Однако специфика кадровых служб включат в себя повседневное осуществление работ, связанных с приёмом, увольнение и переводом работников. Всё это требует определённых юридических знаний, чтобы обеспечить чёткое урегулирование прав и обязанностей всех участников трудовых отношений.

Устанавливаются правовые нормы централизованного или локального характера. К актам централизованного характера относится Трудовой кодекс РФ, постановления правительства, акты Министерства труда и социального развития РФ, Законы РФ. К актам локального регулирования правоотношений относятся приказы руководителя, положения о подразделениях, должностные инструкции прочие внутренние документы.

Основные задачи юридического отдела в этой области таковы:

а) разработка проектов нормативных актов организации;

б) правовая экспертиза нормативных актов, разработанных в системе управления персоналом, на соответствие требованиям законодательства и их визирование;

в) организация систематического учёта и хранения законодательных и нормативных актов, поступающих в организацию и издаваемых ею;

г) информирование подразделений и служб о действующем законодательстве о труде;

д) разъяснение действующего трудового законодательства и порядок его применения.

В систему нормативных актов о труде входят соглашения генеральные, отраслевые (тарифные), специальные (региональные), коллективные договоры и другие правовые акты, применяемые непосредственно в организации.

Правовые акты ненормативного характера - это распоряжения и указания, которые могут издавать руководители службы управления персоналом и всех её подразделений.

Основные законодательные акты, регулирующие трудовые отношения:

Гражданский кодекс Российской Федерации;

Трудовой кодекс Российской Федерации;

Налоговый кодекс Российской Федерации.

Нормативно - методическое обеспечение - это совокупность документов организационного, организационно - методического, организационно - распорядительного, технического, технико-экономического и экономического характера, а также нормативно - справочные материалы и прочие документы, утверждённые в установленном порядке компетентными органами или руководством организации.

Нормативно - методические обеспечение создаёт условия для эффективного процесса управления персоналом. Оно состоит в организации разработки и применения методических документов, а также ведения нормативного хозяйства в системе управления персоналом.

Нормативно-методические материалы группируются по их содержанию. Различают нормативно-справочные документы; документы организационного, организационно-распорядительного и организационно-методического характера; документы технического, технико-экономического и экономического характера. Первая группа включает нормы и нормативы, необходимые при решении задач организации и планирования труда в сфере материального производства и управления. Например, нормы времени управленческих процедур, инструкция налоговой службы РФ, сменно-суточные задания и проч.

Документы второй группы регламентируют задачи, функции, права, обязанности подразделений и отдельных работников системы управления персоналом; содержат методы и правила выполнения работ по управлению персоналом. Например Гражданский кодекс, Трудовой кодекс, руководящие документы (положения, инструкции, правила) Министерства труда и социального развития РФ и других государственных органов, приказы, положения, инструкции, издаваемые руководителем организации или соответствующим подразделением по вопросам труда, численности и оплаты труда и т.п.