Управление персоналом

3. В чём заключается специфика подготовки кадрового резерва руководителей?

Процесс планирования и развития руководителей похож на процесс работы с резервом перспективных сотрудников. В то же время, имеется ряд отличительных особенностей. В отличие от работы с просто перспективными сотрудниками предприятия, подготовка руководителей носит целевой характер - их готовят к занятию определенной должности, а не к руководящей работе вообще. Т. е., весь процесс обучения, переобучения, повышения квалификации и другие формы работы с резервом нацелены на каждого конкретного руководителя и особенности той должности, для которой его готовят.

Тема 9. Мотивация поведения в процессе трудовой деятельности

1. Чем отличается мотив от стимула?

Прежде, чем говорить о том, чем различаются два этих понятия, раскроем содержание каждого из них.

Мотив - это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится «внутри» человека, имеет персональный характер, зависит от множества внешних и внутренних отношений к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие. В частности, если мотив вызывает действия по устранению потребности, то у различных людей эти действия могут быть совершенно отличны, даже если они испытывают одинаковую потребность. Мотивы поддаются осознанию. Человек может воздействовать на свои мотивы, приглушая их действие или даже устраняя их из своей мотивационной совокупности.

Стимулы же выполняют роль рычагов воздействия или носителей «раздражения, вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предоставляемые возможности и многое другое, что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия или что он желал бы получить в результате определенных действий. Человек реагирует на многие стимулы не обязательно сознательно. На отдельные стимулы его реакция даже может не поддаваться сознательному контролю.

Несмотря на близость и соотносимость понятий мотива и стимула, представляется необходимым различать их. Мотив характеризует стремления работников получить определенные блага, стимул - сами эти блага. Стимул может и не перерасти в мотив в том случае, если он требует от человека невозможных или неприемлемых действий.

Таким образом, стимулы - это то, что влияет на возникновение определенного мотива. Суть принципиального отличия мотивов от стимула состоит в том, что стимулы - это одно из средств, с помощью которого можно воздействовать на мотивы поведения людей. Стимул непосредственно ориентирован на потребность, ее удовлетворение, мотив же является главным соединительным звеном, «искрой», которая при определенных условиях проскакивает между потребностью и стимулом. Для возникновения этой искры стимул должен быть более или менее осознан и принят работником.

2. Раскройте содержание бестарифных форм оплаты труда.

Принцип бестарифной системы оплаты труда заключается в следующем: работнику присваивается определенный квалификационный уровень, но никакого твердого оклада или тарифной ставки не устанавливается (отсюда и возникло название системы).

Этот вид системы оплаты труда ставит заработок работника в полную зависимость от конечных результатов работы всего рабочего коллектива, к которому принадлежит работник.

Разумеется, применять такую систему можно в полной мере только там, где есть реальная возможность учесть результаты труда и где есть условия для общей заинтересованности и ответственного отношения каждого члена коллектива к работе. В противном случае хорошо работающие будут страдать от небрежного отношения к делу недостаточного ответственных работников.

Кроме этого члены трудового коллектива должны хорошо знать друг друга и доверять своим руководителям, так как придется многое решать коллективным способом, и нужен морально единый настрой в коллективе.

Поэтому, как правило, подобную систему оплаты труда применяют в относительно небольших коллективах с устойчивым составом работников( не только рабочих, но и руководителей и специалистов).

В настоящее время есть несколько моделей применения бестарифной системы оплаты труда.

Вариант 1: каждому работнику присваивается относительно постоянный коэффициент, комплексно отражающий его квалификацию и в общих чертах размер трудового вклада в общие результаты труда. Делается это на основании данных предыдущей деятельности работника (например, ясно что вклад рабочего - каменщика высокой квалификации явно выше, чем работа подсобного рабочего хотя каждый делает свое дело честно и ответственно).

Кроме квалификационного коэффициента, каждому члену трудового коллектива присваивается коэффициент трудового участия в текущих конечных результатах деятельности в рамках той работы, оплату которой нужно произвести.

При этом расчет суммы, которая начислена работнику за эту работу, будет прямо зависеть от этих коэффициентов - постоянного и коэффициента трудового участия - и от размера фонда заработной платы, начисленной по результатам общей работы всего коллектива. То есть, каждый работник получит свою долю от общей оплаты.

Вариант 2. Вместо двух определяемых в первом варианте коэффициентов определяется один сводный коэффициент оплаты труда, одновременно учитывающий и факторы квалификации работника при его специальности, и результативность конкретной работы в данном коллективе при выполнении именно этого производственного задания.

Разумеется, такой коэффициент не может быть в общем случае постоянным, так как в нем есть переменная часть.

Поэтому он каждый раз пересматривается и определяется при расчете оплаты труда работника при выполнении трудового задания.

Так как в этом методе распределения заработка много психологических элементов, необходимы хорошие взаимоотношения внутри коллектива для исключения обид, недопонимания и несправедливости. Руководству этого рабочего коллектива нужно быть хорошими организаторами и воспитателями, чтобы сложился определенный доброжелательный климат.

3. На чем основаны неэкономические методы мотивации?

Неэкономические методы мотивации являются самой развитой и широко применяющейся подсистемой духовного стимулирования труда и основываются на специфических духовных ценностях человека.

Сущностью морального стимулирования является передача информации о заслугах человека, результатах его деятельности в социальной среде. Оно имеет информационную природу, являясь информационным процессом, в котором источником информации о заслугах работников выступает субъект управления; приемником - объект стимулирования, работник и коллектив, каналом связи - средства передачи информации. Поэтому, чем точнее передается такая информация, тем лучше система выполняет свою функцию.

В управленческом аспекте моральные стимулы выполняют в отношении объектов управления роль сигналов со стороны субъектов о том, в какой степени их деятельность соответствует интересам предприятия.

Моральные стимулы представляют собой такие средства привлечения людей к труду, которые основаны на отношении к труду как высшей ценности, на признание трудовых заслуг как главных. Они не сводятся только к поощрениям и наградам, применение их предусматривает создание такой атмосферы, такого общественного мнения, морально-психологического климата, при которых в трудовом коллективе хорошо знают, кто и как работает, и каждому воздается по заслугам. Такой подход требует обеспечения уверенности в том, что добросовестный труд и примерное поведение всегда получает признание и положительную оценку, принесут уважение и благодарность. И, наоборот, плохая работа, бездеятельность, безответственность должны неотвратимым образом сказываться не только на уменьшении материального вознаграждения, но и на служебном положении и моральном авторитете работника.

Тема 10. Руководство и лидерство

1. В чём отличие формального и неформального лидерства?

Формальное лидерство связано с установленными правилами назначения руководителя и подразумевает функциональные отношения. Неформальный лидер возникает на основе личных отношений участников. Т.е., формальный лидер - руководитель, официально находящийся в данной должности, неформальный - работник, который в силу своих личных и профессиональных качеств пользуется уважением, расположением и доверием других сотрудников.

2. Каковы основные положения теории справедливости С.Адамса?

В соответствии с теорией справедливости, в том случае, когда индивид оценивает получаемое им вознаграждение как приблизительно равное оплате труда других сотрудников, достигших аналогичных результатов, он воспринимает отношение менеджмента к нему лично как честное и беспристрастное. Равенство вознаграждения оценивается по соотношению “входа” и “выхода”. Трудовой выход - это зарплата, признание, продвижение по службе, иные выгоды, а вход - образование, опыт, прилагаемые усилия и способности. Индивидуальное соотношение входа и выхода сравнивается с аналогичными пропорциями других членов рабочей группы или неким средним по группе. Ощущение справедливости возникает тогда, когда соотношение индивидуального входа и выхода примерно равно пропорции выходов и входов коллег.

Если баланс соотношений вход/выход нарушается, у сотрудника возникает ощущение несправедливости. Такое может произойти, к примеру, если человек с высоким уровнем образования или большим опытом получает такую же зарплату, как только что поступивший на работу менее образованный сотрудник. Возможно и обратное неравенство: если работник обнаруживает, что получает большее вознаграждение за ту же работу, что выполняют его коллеги. В таком случае у него может возникнуть потребность исправить эту несправедливость. Возможно, повысится интенсивность усилий работника, он примет решение о необходимости получения дополнительного образования, а то и задумается о возможности снижения своего заработка. Когда индивид ощущает несправедливость, в нем возникают противоречия, мотивирующие к достижению баланса.

3. Рассмотрите влияние личных качеств руководителя на процесс принятия управленческого решения.

Руководители, обладающие высокой самоэффективностью, мысленно представляют себе удачный сценарий, обеспечивающий позитивные ориентиры для выстраивания поведения и осознанно репетируют успешные решения потенциальных проблем. Факторы, влияющие на высокую самоэффективность выстраивания поведения, - позитивные ориентиры и соответственно на низкую эффективность - это негативные ориентиры (личные качества) руководителя. Его пессимизм и неуверенность в способности добиться успеха ослабляют мотивацию работников, мешают формировать успешное управленческое поведение.

Позитивные ориентиры представляют собой систему ценностей, состоящих из потребностей и профессионализма деятельности руководителя. В отношения принятия решений личностные оценки выступают в качестве компаса, указывающего человеку желательное направление, когда приходится выбирать между альтернативами действий. Важно подчеркнуть, что все управленческие решения построены на фундаменте чьей-то системы ценностей.

Тема 11. Конфликты

1. Особенности индивидуальных трудовых споров.

Право на судебную защиту, установленное ст. 46 Конституции РФ, выступает гарантией защиты субъективных прав граждан. Такое право по своей природе универсально и не может быть ничем ограничено. Заметим, что оно гарантируется всем: гражданам РФ, иностранцам, лицам без гражданства. Кроме того, оно означает возможность обжаловать в суд действия и решения любых органов государственной власти РФ и ее субъектов, органов местного самоуправления, общественных объединений, должностных лиц в целях защиты своих прав и свобод. Это право обеспечивается всеми судами судебной системы России: конституционным, арбитражными, общей юрисдикции, военными.

Процессуальные гарантии обеспечивают возможность защиты нарушенных прав в органах, наделенных полномочиями по разрешению споров.

Основные нормативные правовые акты, регулирующие порядок разрешения индивидуальных трудовых споров: Конституция РФ, КЗоТ РФ, Закон РФ “О порядке разрешения индивидуальных трудовых споров”, Административный кодекс, Положение о Федеральной инспекции труда, утв. постановлением Правительства РФ от 28.01.2000 № 78.

К источникам трудового права, содержащих нормы, регулирующие порядок разрешения индивидуальных трудовых споров, в частности порядок их рассмотрения в комиссии по трудовым спорам (далее - КТС), относятся локальные нормативные акты, например положение о КТС. Данное положение принимается решением трудового коллектива и действует в пределах конкретной организации.

Процедура разрешения индивидуальных трудовых споров, установленная российским законодательством, имеет ряд особенностей.

Для разрешения индивидуально-трудовых споров создана специализированная трудовая юстиция, которая состоит:

из органов досудебного разрешения индивидуальных трудовых споров (КТС);

судебных органов, судов общей юрисдикции, к компетенции которых относится разрешение индивидуальных трудовых споров;

органов административной юрисдикции.

К органам административной юрисдикции относятся:

вышестоящие в порядке подчиненности органы;

иные органы, управомоченные в соответствии с федеральными законами разрешать споры, возникающие с работниками, отнесенными к отдельной категории;

органы Федеральной инспекции труда.

Под порядком разрешения индивидуальных трудовых споров понимается определенная форма процедуры, регламентированная нормативными актами.

Согласно ст. 205, 211 КЗоТ РФ заявление о разрешении трудового спора в КТС, суд или вышестоящий орган подается в трехмесячный срок со дня, когда работник узнал или должен был узнать о нарушении своего права. Исключение составляют дела о восстановлении на работе: по ним установлен месячный срок обращения в суд со дня выдачи копии приказа об увольнении или трудовой книжки. Для обращения администрации в суд по вопросам взыскания с работника материального ущерба, причиненного организации, установлен годичный срок со дня обнаружения причиненного работником ущерба. Соответствующий юрисдикционный орган обязан принять заявление и рассмотреть его по существу.

Порядок разрешения индивидуальных трудовых споров, исходя из их подведомственности, условно подразделяют на следующие виды:

общий;

непосредственно судебный;

администрацией совместно с соответствующим профсоюзным органом, вышестоящим органом, а также органом Рострудинспекции.

Общий порядок разрешения индивидуального трудового спора предполагает первоначальное его рассмотрение в КТС, а затем в случаях, установленных законом, - в суде общей юрисдикции.

В общем порядке разрешаются все индивидуальные трудовые споры, за исключением споров, подлежащих разрешению непосредственно в суде, а также споров, порядок разрешения которых установлен ст. 218 и 219 КЗоТ РФ, к которым, например, относятся споры о взыскании заработной платы, премии, надбавки, доплаты, компенсации, иных выплат, предусмотренных системой оплаты труда; отмене дисциплинарного взыскания; переводе, перемещении и др.

2. Особенности внутриличностного конфликта.

Внутриличностные конфликты представляют собой столкновение внутри личности равных по силе, но противоположно направленных мотивов, потребностей, интересов. Это конфликты выбора “из двух зол меньшего”. Например, работнику поручили срочную работу, а у него дома проходит капитальный ремонт, и требуются постоянные уходы с работы. Либо -- это выбор одной из альтернатив, каждая из которых имеет свои “плюсы” и “минусы”: поехать в отпуск или купить новую мебель. На выбор правильного решения при внут-риличностном конфликте человек может затратить много сил и времени, резко возрастает эмоциональное напряжение, а перед принятием решения поведение личности может стать неконтролируемым.

3. Основные способы разрешения конфликта.

Существует достаточно много методов разрешения конфликтов. Укрупненно их можно представить в виде нескольких групп, каждая из которых имеет свою область применения:

внутриличностные, т.е. методы воздействия на отдельную личность;

структурные, т.е. методы по устранению организационных конфликтов (разъяснение требований к работе, координационные и интеграционные механизмы, общеорганизационные цели, использование систем вознаграждения)

межличностные методы или стили поведения в конфликте (приспособление, уступчивость, уклонение, противоборство, сотрудни-чество, компромисс);

переговоры;

ответные агрессивные действия, эту группу методов применяют в крайних случаях, когда исчерпаны возможности всех предыдущих групп.

Тема 12. Оценка результатов деятельности персонала

1. Как влияет социально-психологический климат на эффективность работы персонала?

Нормальный социально-психологический климат в коллективе способствует высокой производительности труда, поскольку поддерживает положительный эмоциональный настрой коллектива, предупреждает возникновение конфликтных ситуаций.

Подсчитано, что рост производительности труда в зависимости от хороших групповых и межличностных взаимоотношений на 5-10% выше среднего уровня. И, наоборот, постоянное присутствие производственными и социальными конфликтами и, как следствие, порождаемые ими стрессы, снижают производительность труда на такую же величину от среднего уровня. Таким образом, в зависимости от взаимоотношений в коллективе, а также между руководителем и подчиненными производительность труда может колебаться в пределах от 10 до 20%. Следовательно, данный аспект рассматривается как важный производственный фактор.

2. Каковы основные критерии экономической эффективности управления?

Эффективность управления - это экономическая категория, отражающая вклад управленческой деятельности в конечный результат работы организации. Функциональное предназначение управления сводится к обеспечению эффективности основной деятельности, поэтому ее эффективность определяется степенью результативности самой организационной системы. Отсюда следует, что эффективность управления определяется степенью реализации целей организации и ее интегрального показателя - прибыли.

Эффективность управления представляет собой относительную характеристику результативности конкретной управляющей системы, которая отражается в различных показателях как объекта управления, так и собственно управленческой деятельности (субъекта управления), причем эти показатели бывают как количественными, так и качественными.

Экономическая эффективность определяется отношением полученного результата к затратам.

Традиционно экономическая эффективность управления определяется следующими показателями.

1. Показатель эффективности управления:

Э _У = П : З_У,

где П - прибыль организации,

З_У - затраты на управление.

2. Коэффициент численности управленческих работников:

К_Ч = Ч_У : Ч,

где Ч_У - численность работников управления,

Ч - численность работников организации.

3. Коэффициент затрат на управление:

К_З = З_У : З,

где З - общие затраты на управление;

4. Коэффициент затрат на управление на единицу выпускаемой продукции (оказываемых услуг):

К_ЗП = З_У : К,

где К - количество или объем выпускаемой продукции (оказываемых услуг).

Улучшение показателей эффективности деятельности фирмы возможно в результате разработки и реализации организационно-технических мероприятий, комплексно отражающих факторы эффективности.

Наиболее типичным для определения экономической эффективности мероприятий по совершенствованию управления является начисление годового экономического эффекта, полученного от их реализации, и сравнение его с затратами на эти мероприятия.

5. Коэффициент эффективности совершенствования управления:

К_Э = Э_Г : З_У,

где Э_г -- годовой экономический эффект, полученный в результате проведения мероприятий; Зу -- затраты на мероприятия по совершенствованию управления.

6. Годовой экономический эффект может рассчитываться по формуле:

Э_г = С- З_У х ЕН ,

где С -- годовая экономия от мероприятий по совершенствованию управления; Е_Н - отраслевой нормативный коэффициент эффективности.

Для ориентировочной оценки эффективности проводимых мероприятий по совершенствованию управления также используется показатель коэффициента общей эффективности КЭ (близкий по своему смыслу к К_Э - коэффициенту эффективности совершенствования управления):

КЭ = Э_О : З_У ,

где Э_О -- общая экономия, получаемая в результате реализации мероприятий по совершенствованию управления; З_У -- общие затраты на совершенствование управления.

3. Назовите основные показатели оценки работы кадровой службы.

Оценка деятельности кадровой службы организации базируется на определении того, насколько кадровая служба способствует достижению целей организации и выполнению соответствующих задач.

Количественная оценка эффективности деятельности служб управления персоналом предполагает обязательное определение издержек, необходимых для реализации кадровой политики организации. При этом следует учитывать расходы, как на содержание персонала, так и на его пополнение и обучение.

В составе расходов на персонал можно выделить следующие группы расходов:

1. Основные расходы: Заработная плата, оклады штатных сотрудников, выплаты совместителям и прочие расходы.

2. Дополнительные расходы:

а) на основании тарифов и законодательства: отчисления работодателя на соц. страхование и страхование от несчастных случае; оплата отпусков, больничных листов, инвалидности; техника безопасности, организация производства; премирование; прочие расходы;

б) социальные: транспортные; оплата жилищно-коммунальных услуг; оплата медицинско-оздоровительных услуг; обучение и повышение квалификации; прочие расходы.

Еще одним показателем, характеризующим деятельность служб управления персоналом, являются средние затраты на кадровые мероприятия в расчете на одного работника, например:

затраты на отбор персонала

Средние издержки на «новичка» = количество отобранных кандидатов

Вторая группа показателей оценки деятельности служб управления персоналом, а именно укомплектованность кадрового состава, оценивается количественно - путем сопоставления фактической численности работников требуемой (расчетной) величины по трудоемкости операций или с плановой численностью и численностью, предусмотренной штатным расписанием; а также качественно - по соответствию профессионально-квалификационного уровня, профиля образования, практического опыта работника требованиям занимаемых рабочих мест (должностей).

Основными косвенными критериями эффективности деятельности служб управления персоналом являются показатели текучести кадров и абсентизма.

Текучесть кадров, рассматриваемая как движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом (условия труда, быта и т. д.) - это так называемая «активная» текучесть. А текучесть кадров, рассматриваемая как движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью организации данным работником (его недисциплинированностью, систематическим невыполнением обязанностей без уважительных причин и т. д.) - это «пассивная» текучесть.

В любом случае текучесть довольно дорого обходиться каждой организации. В тоже время к текучести нельзя подходить однозначно, поскольку полное отсутствие трудовых перемещений в организации, в том числе и текучести, приводит к «окостенению» структуры коллектива.

Показатели текучести внутренне соотносятся с показателями абсентизма - количеством самовольных невыходов работников на работу.

Абсентизм приводит к значительным издержкам, которые включают в себя: ряд выплат, обязательных вне зависимости от фактического присутствия работника на рабочем месте; оплату сверхурочных работ работнику, заменяющему отсутствующего; потери, связанные с простоями оборудования, падением производительности труда и т. п.

С текучестью и абсентизмом тесно связаны и такие косвенные формы оценок, как жалобы и недовольство, выраженное каким-либо образом.

Оценка деятельности кадровой составляющей деятельности организации будет неполной без оценки качества работы работников кадровых служб по следующим показателям:

1) выполнение обязательств по подбору предусмотренного штатным расписанием организации количества работников;

2) выполнение обязательств по обеспечению организации руководителями, специалистами и рабочими требуемых профессий, специальностей и квалификации;

3) количество случаев нарушений установленного порядка оформления кадровой документации (контрактов, пенсионных дел, трудовых книжек, справок, отчетов и т. п.);

4) степень обеспеченности полноценного резерва на выдвижение на должности руководителей и специалистов;

5) своевременность и качественность оформления установленной отчетности;

6) количество случаев нарушения трудовой дисциплины сотрудниками кадровой службы, в том числе невыполнения возложенных на них обязанностей, неправомерного использования прав;

7) количество случаев нарушения графика проверки и анализа соблюдения работниками трудовой дисциплины;

8) степень реализации программы формирования потребности организации в специалистах с учетом перспектив ее деятельности, программы обучения и повышения квалификации работников организации.

Литература

1. Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика, - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. - 688 с.

2. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер : Для руководителя-практика/ Пер. с англ. - М.: Дело ЛТД,1994. - 320 с.

3. Лукашевич. Управление персоналом (предпр. торговли и общ. питания). Учебн. пособие для сред. спец уч. зав. - М.: Изд. Дом «Деловая литература» - Издательство «ГЕЛАН», 2001. - 256 с.

4. Макарова И. К. Управление персоналом: Учебник. - М.: Юриспруденция, 2004. - 304 с.

5. Менеджмент: Учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2005. - 670 с.

6. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1992. - 800 с.

7. Надольский Ю. Подводные камни оценки служебной деятельности // Сб.: Кроссворды для руководителя. -- М.: Дело, 1992. - 316 с.

8. Пугачев В. П. Руководство персоналом организации: Учебник. - М.: Аспект Пресс, 2000. - 279 с.

9. Рогожин М. Ю. Организация управления персоналом предприятия: Учебно-практическое пособие. - М.: Издательство РДЛ, 2005. - 224 с.

10. Скопылатов И. А., Ефремов О. Ю. Управление персоналом, СПб, 2006. - 387 с.

11. Управление персоналом организации: Учебник / под ред. А. Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 1997. - 512 с.

12. Управление персоналом: Учебное пособие / Под редакцией к. э. н., проф. О. И. Марченко. - М.: «Ось-89», 2004. - 222 с.

13. Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Изд. 4-е, перераб. и доп. (Серия «Библиотека журнала «Управление персоналом») - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2000. - 368 с.

14. Шипунов В. Г., Кишкель Е. Н. Основы управленческой деятельности: управление персоналом, управленческая психология, управление на предприятии. Учеб. для сред. спец. учеб. заведений. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Высш. шк., 2000. - 327 с.