Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

"РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ТУРИЗМА И СЕРВИСА"

Филиал Институт туризма и гостеприимства

Кафедра Туризм и гостиничное дело

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

на тему:

"Повышение эффективности управления персоналом организации (на примере ООО "Мелькиадэс", г. Лыткарино, Московская область)"

по специальности: 080502.65 Экономика и управление на предприятии (туризм и гостиничное хозяйство)

Студенты

Подгорнова Екатерина Евгеньевна

Ховзун Юлия Миткова

Руководитель

д. э. н., профессор Лазарев Александр Николаевич

Москва 2015 г.

Реферат

Тема дипломной работы: "Повышение эффективности управления персоналом организации (на примере ООО "Мелькиадэс", г. Лыткарино, Московская область)"

Авторы работы: Ховзун Ю.М. и Подгорнова Е.Е., группа 10Э5.

Объем дипломной работы _____ стр., количество рисунков 11, в том числе 30 таблиц, 7 приложений. Работа состоит из 3 глав, введения, заключения, библиографического списка и приложения. Количество использованных источников 50.

Ключевые слова: управление персоналом, повышение эффективности, туристический продукт, туристическая фирма, ООО "Мелькиадэс".

Объект исследования: туристическая фирма ООО "Мелькиадэс", г. Лыткарино, Московская область.

Цель работы: исследовать повышение эффективности управления персоналом в туристической фирме ООО "Мелькиадэс".

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи: изучить теоретические аспекты управления персоналом в организации; провести анализ системы повышения эффективности управления персоналом, разработать мероприятия по совершенствованию повышения эффективности и повышения квалификации персонала.

В данной работе использованы теоретические, эмпирические и статистические методы. Теоретической и методологической базой данного исследования послужили основные положения теории организации, теории управления, основ менеджмента, психологии, а также публикации отечественных и зарубежных авторов.

Степень внедрения - в работе приведены конкретные методы организации повышения эффективности управления персоналом, которые применимы для действующих на рынке туристических фирм.

Практическая значимость работы состоит в том, что разработаны рекомендации по повышению эффективности управления персоналом.

Разработанные мероприятия по повышению эффективности управления персоналом позволят создать квалифицированный кадровый резерв в индустрии туризма.

Оглавление

• Введение
• 1. Теоретические основы управления персоналом организации
• 1.1 Персонал организации как объект управления
• 1.2 Принципы, цели и методы управления персоналом
• 1.3 Стратегия управления персоналом и основные показатели оценки эффективности управления персоналом организации
• 2. Анализ деятельности ООО "Мелькиадэс", г. Лыткарино, Московская область
• 2.1 Общая характеристика предприятия
• 2.2 Анализ экономической деятельности предприятия
• 2.3 Анализ кадровой политики и кадрового планирования предприятия
• 3. Разработка мероприятий по повышению эффективности управления персоналом ООО "Мелькиадэс", г. Лыткарино, Московская область
• 3.1 Мероприятия по подготовке, переподготовке и повышению квалификации персонала
• 3.2 Мероприятия по планированию и управлению трудовой карьерой работников
• 3.3 Мероприятия по совершенствованию оценки использования персонала организации
• 3.4 Оценка затрат по повышению эффективности управления персоналом
• Заключение
• Список использованной литературы
• Приложения

Введение

Актуальность темы дипломной работы определяется тем, эффективность туристической деятельности в решающей мере зависит от системы менеджмента и профессионализма персонала фирмы, что обусловлено сложностью структуры и механизма взаимодействия менеджера и клиента. От четкой разработки эффективной системы управления персоналом зависят конечные результаты деятельности фирмы.

В настоящее время для туристического рынка характерна жесткая конкурентная борьба за клиента, рынки сбыта и сферы влияния. На российском рынке увеличивается число иностранных компаний, занимающихся туризмом. Когда речь идет о совершенствовании управления туристической организацией, то особое внимание уделяется вопросам окружающей среды, рынка, конкурентам, клиентам. Однако главные усилия управления в индустрии туризма направлены на ее персонал.

Персонал в индустрии туризма является одним из основных ресурсов конкурентных преимуществ организации, и, следовательно, качество обслуживания в туристических организациях зависит от мастерства и сознательности служащих. Удовлетворение клиента в сфере обслуживания достигается вежливостью персонала и его отзывчивостью.

Следовательно, эффективное управление кадрами превращается в одну из важнейших функций туристической организации - в функцию управления персоналом. Особенно в условиях жесткой конкуренции эффективность туристической деятельности в решающей мере зависит от профессионализма персонала фирмы, что обусловлено сложностью механизма взаимодействия менеджера и клиента. Это и объясняет особую актуальность выбранной темы дипломной работы.

Теоретическую базу дипломной работы составили труды таких ученых, как Авдеев В.В., Егоршин А.П., Кибанов А.Я., Дуракова И.Б., Комаров С.И., Мишин А.К., Некрасов В.И., Волков А.Я., Старобинский Э.Е., Жукова М.А., Саак А.Э., работы которых связаны с вопросами управления персоналом в современных условиях.

Цель работы состоит в разработке мер и мероприятий для повышения эффективности управления персоналом организации (на примере ООО "Мелькиадэс", г. Лыткарино, Московская область).

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1) определить теоретические основы системы управления персоналом;

2) исследовать особенности управления персоналом в туристических компаниях;

3) проанализировать эффективность использования трудовых ресурсов в ООО "Мелькиадэс";

4) разработать пути повышения эффективности использования персонала.

Объектом исследования в дипломной работе является система управления персоналом в туристическом агентстве ООО "Мелькиадэс".

В качестве предмета исследования в работе является деятельность предприятия на рынке туристических услуг.

Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

1. Теоретические основы управления персоналом организации

1.1 Персонал организации как объект управления

Термин "управление" - это всеобъемлющее понятие, включающее в себя действия всех лиц, принимающих решения, в которые входят процессы планирования, оценки, реализации проекта и контроля [25, с.584]. В некотором смысле плановые и оперативные решения неразличимы, характерным признаком служит лишь порядок их следования. Будучи не в силах справиться со сложными и трудными проблемами, мы склонны заменять их более легкими.

Теория управления как наука (в отличие от определения) возникла в конце прошлого века и с тех пор претерпела значительные изменения. Понятие "научное управление" впервые ввел в обиход Фредерик У. Тейлор, [31, с.251] по праву считающийся родоначальником теории управления, а представитель американских фрахтовых компаний - Луис Брандейс в 1910г. Впоследствии и сам Тейлор широко пользовался этим понятием [31, с.251].

Результатом усложнения и обогащения деятельности по управлению персоналом и ее изучения явились разнообразные трактовки управления персоналом в современной литературе [5, с.14-15].

Так Н. Маусов писал, что управление персоналом это "непрерывный процесс, направленный на целевое изменение мотивации людей, чтобы добиться от них максимальной отдачи, а, следовательно, высоких конечных результатов" [17, с.105]. В этом и подобных ему определениях выделена важнейшая, стержневая функция управления персоналом. Однако они отражают лишь часть управленческой деятельности, оставляя в тени, множество других её функций, которые будут рассмотрены далее.

"Управление персоналом, - это самостоятельный вид деятельности специалистов-менеджеров, главной целью которых является повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала; ориентация на сокращение доли и численности производственных и управленческих работников; разработка и реализация политики подбора и расстановки персонала; выработка правил приема и увольнения персонала; решение вопросов, связанных с обучением и повышением квалификации персонала" [3, с.12]. В данном определении раскрываются цель и ряд важнейших функций управления персоналом. Его важным достоинством является конкретность в раскрытии содержания деятельности по управлению кадрами. Однако это определение имеет, по меньшей мере, два существенных недостатка: во-первых, оно слабо отражает сущность и специфику управления персоналом, во-вторых, перечисляет далеко не все его важнейшие функции [8, с.451].

Рассмотрим характеристику управления персоналом, данную А.Я. Кибановым и Д.К. Захаровым. В работе этих авторов написано, что управление персоналом - это "комплекс управленческих (организационных, экономических, правовых) мероприятий, обеспечивающих соответствие количественных и качественных характеристик персонала и направленности его трудового поведения целям и задачам предприятия (организации)" [4, с.256].

Успех работы предприятия обеспечивают работники, занятые на нем. Поэтому современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства - персоналом предприятия [14, с.312].

Управление персоналом организации опирается не только на законы [8, с.451] и закономерности, изучаемые различными науками, связанными с управлением (теория управления, экономическая кибернетика и др.), но и на закономерности, присущие только этому процессу.

Используя результаты исследования, проведенного ведущими экономистами, а также опыт построения системы управления персоналом ряда организаций, накопленный авторами, приведем основные закономерности, которые являются объективной основой предъявления требований к системе и технологии управления персоналом организации [6, с.273]:

соответствие системы управления персоналом целям, особенностям, состоянию и тенденциям развития производственной системы. Суть заключается в соответствии системы управления персоналом требованиям производства;

системное формирование управления персоналом. Суть заключается в необходимости учета всех возможных взаимосвязей внутри системы управления персоналом, между ее подсистемами и элементами, между системой управления персоналом и системой управления организации в целом, а также производственной системой и внешней средой;

оптимальное сочетание централизации и децентрализации управления персоналом. Это означает определение степени централизации функций управления персоналом в сочетании с децентрализацией части функций;

пропорциональное сочетание совокупности подсистем и элементов системы управления персоналом. Совершенствование одной подсистемы или элемента системы управления персоналом может привести к диспропорциям в целостной системе управления. Поэтому необходимо пропорционально совершенствовать все подсистемы и элементы системы управления персоналом;

пропорциональность производства и управления. Пропорциональность во всех частях и на всех ступенях системы управления, в том числе системы управления персоналом, является необходимым условием высокоэффективной деятельности организации;

необходимое разнообразие системы управления персоналом означает, что система управления персоналом должна иметь некоторую идентичность по отношению к производственной системе и обладать не меньшей сложностью, чем последняя. Простую систему управления персоналом невозможно создать для сложной системы управления;

изменение состава и содержания функций управления персоналом означает, что с развитием организации возрастает роль одних функций управления персоналом и снижается - других на разных ступенях управления и изменяется их содержание;

минимизация числа ступеней управления персоналом. Суть состоит в том, что чем меньше уровней управления имеет система управления персоналом, тем она эффективнее работает;

взаимодействие закономерностей управления персоналом. Закономерности непосредственно взаимодействуют, влияя друг на друга своими свойствами, образуя интегрированную, результирующую силу.

В настоящее время в рыночной экономики многие руководители отечественных организаций различных форм собственности недооценивают значение методов управления персоналом, свойственных современному менеджменту и активно использующихся за рубежом для эффективного управления и повышения производительности труда.

Основной целью деятельности организаций в соответствии с Гражданским кодексом РФ (ст.50 ГК РФ) является извлечение и максимизация прибыли (коммерческие организации). Для обеспечения этой цели руководители предприятий различных организационно-правовых форм должны воздействовать на наемных работников различными методами, имеющимися в арсенале современного менеджмента, но на практике сводят их лишь к двум: административным методам воздействия и экономическому стимулированию. Такое положение вызвано неправильным представлением об объективных потребностях людей и мотивах, побуждающих их к труду [8, с.451].

Можно утверждать, что недооценка руководством как на макро-, так и микроуровне эффективных современных методов управления производительным трудом становится одним из главных препятствий и наиболее слабым звеном управления развития экономики. Вместе с тем, как показывает практика [29, с.287], сущность, содержание и функциональные свойства управления персоналом как составной организационной частью управленческого процесса существенно расширились и углубились.

В условиях развития коллективных форм собственности (акционерных и партнерских компаний) и привлечения работников к участию в управлении политика управления персоналом должна быть нацелена на расширение сотрудничества персонала для достижения общих целей, стоящих перед фирмой. Это непосредственно побуждает персонал к развитию потенциальных способностей, более интенсивной и продуктивной трудовой деятельности, творческому отношению к труду. Творческий подход, в свою очередь, обуславливает повышение самостоятельности и ответственности работников за выполняемую работу, активное участие в принятии управленческих решений, непосредственную заинтересованность в результатах своего труда. Поэтому стратегия управления персоналом предприятия должна быть направлена на повышение уровней образования, квалификации и культуры работников, предоставление широкому кругу работников условий для расширения профессиональных знаний, непрерывного совершенствования своего мастерства, повышение самовыражения и развития организационной культуры [10, с. 198].

Данные факты означает актуальную потребность более основательного изучения и внедрения современных методов управления персоналом в социально-экономических системах, какими и являются современные организации.

Цели и задачи управления персоналом реализуются через кадровую политику, выбор которой связан с конкретизацией стратегии и тактики реализации кадровой работы по всем ее направлениям.

Кадровая политика - это совокупность принципов, методов, средств и форм воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в достижении целей, стоящих перед организациями, на которых они работают [37, с.287].

управление персонал кадровая политика

Кадровая политика на предприятии тесно связана с производственной и управленческой политикой, проводимой руководством. Она реализуется через систему работы с персоналом. На рисунке 1.1 представлены основные конкретные меры по организации кадровой политики [37, с.287].

Рисунок 1.1 - Основные меры по организации кадровой политики

Содержание управления персоналом составляют [34, с.275]:

1. определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития организации, объема производства продукции, услуг;

2. формирование численного и качественного состава кадров (система комплектования, расстановка кадров);

3. кадровая политика (взаимосвязь с внешним и внутренним рынком труда, высвобождение, перераспределение и переподготовка кадров);

4. система общей и профессиональной подготовки кадров;

5. адаптация работников в организации;

6. оплата и стимулирование труда;

7. система развития кадров (подготовка и переподготовка, обеспечение профессионально-квалификационного роста через планирование трудовой карьеры).

Рассмотрим основные цели управления персоналом (табл. 1.2) [3, с.27]

Таблица 1.2 - Основные цели управления персоналом

Основные цели управления персоналом
Обеспечение потребности предприятия в рыночных условиях	Повышение эффективности производства и труда, в частности, достижение максимальной прибыли	Обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива

Современному российскому менеджеру в целях достижения эффективного управления персоналом фирмы необходимо использовать в своей деятельности три основных фактора:

Во-первых - удовлетворение материальных потребностей, т.е. экономическое стимулирование; во-вторых - положительные или негативные стимулы в зависимости от конкретной ситуации, связанной с мотивами безопасности, - сокращение штатов или, наоборот, удовлетворение потребности работников, уверенности в своей занятости на фирме;

в-третьих - социальная адаптация, удовлетворение социальных потребностей и потребностей в причастности, уважение и самовыражении.

1.2 Принципы, цели и методы управления персоналом

Анализ экономических исследований [36, с.427] в области туристского бизнеса показал, что когда речь идет о совершенствовании управления туристской организацией, то особое внимание уделяется вопросам окружающей среды, рынка, конкурентам, клиентам и т.п., однако главные усилия управления в индустрии туризма необходимо направить на ее персонал.

Персонал в индустрии туризма является важнейшей частью реализации турпродукта, одним из основных ресурсов конкурентных преимуществ организации и, следовательно, качество обслуживания в туристских организациях зависит от мастерства и сознательности служащих. Удовлетворение потребностей клиента в сфере обслуживания достигается высокой квалификацией персонала и его отзывчивостью.

Туристский продукт состоит из двух частей: материальной и нематериальной (табл. 1.3) [40, с.352].

Таблица 1.3 - Составляющие части туристского продукта

Материальные услуги	Нематериальные услуги
Гостиничные номера, мебель, оборудование, питание, транспортные средства и т.д.	Сервис, атмосфера, дружелюбие, соучастие, инициатива и т.д.
Возможность оценки этих двух составляющих туристского продукта
Реальны, объективны, сравнимы, соизмеримы с другими объектами размещения, транспорта и т.д. Соотношение "услуга - цена" понятно клиентам.	Абстрактны, субъективны, отсутствует возможность предварительной оценки.

Важной особенностью туристского продукта, отличающей его, прежде всего от промышленных товаров, является участие людей в предоставлении услуги. Таким образом, человеческий фактор оказывает сильное влияние на неоднородность и качество турпродукта [27, с.483].

Для поддержания качества обслуживания многие туристские организации разрабатывают стандарты обслуживания - комплекс обязательных для исполнения правил обслуживания туристов, которые призваны гарантировать установленный уровень качества для всех производимых операций. [21, с.139]

Стандарт обслуживания определяет критерии, по которым оцениваются уровень обслуживания клиентов и деятельность персонала организации. К таким критериям, например в гостиницах, относятся [21, с.139]:

· время ответа на звонок о получении информации или бронировании (15, 20,30 секунд);

· время оформления в службе размещения (очереди быть не должно);

· время, затрачиваемое на оказание конкретной услуги (например, стирка и чистка вещей гостя должны занимать не более суток);

· внешний вид и наличие униформы;

· знание иностранных языков персоналом и др.

Клиентов у туристской организации бесконечное множество, у каждого свои ожидания и свое обусловленное индивидуальными особенностями психики и интеллекта восприятие получаемого обслуживания и реакция на него, а потому это восприятие не может быть описано в виде какого-то определенного алгоритма на все случаи жизни. Качество обслуживания в туристских организациях зависит от умения персонала [27, с.483]:

· распознать и оценить требования каждого клиента к заказываемому обслуживанию;

· оценить восприятие каждым клиентом предоставляемого ему обслуживания;

· оперативно корректировать по необходимости процесс обслуживания, добиваясь удовлетворенности каждого клиента предоставляемым обслуживанием [27, с.483].

Таким образом, в настоящее время для квалифицированной работы в индустрии туризма, помимо технологической подготовки, знаний в области туристического бизнеса, также необходимы соответствующая психологическая подготовка, владение вопросами межличностного общения.

Все большее значение приобретают личностные качества работника, его интуиция, опыт, способность и умение оценивать ситуацию с разных сторон, в том числе и с точки зрения своих клиентов, возможность творчески и новаторски подойти к решению возникающих проблем.

Из приведенных в таблице 1.4 данных видно, что наибольший рейтинг [16, табл.9] присвоен таким личностным и деловым качествам, как коммуникабельность, ориентация на достижение результата, клиентоориентированность, ответственность, стрессоустойчивость, аккуратность, внимательность и лояльность к компании. Эти требования объясняются тем, что в индустрии туризма ошибка, допущенная персоналом, может повлиять на дальнейший выбор клиента и на его удовлетворенность качеством обслуживания.

Таблица 1.4 - "Идеальный" менеджер по продажам для работы в организациях индустрии туризма

Требования к персоналу туристских организаций	Рейтинг требования (1 - наименьшей, 5 - наибольший)
	1	2	3	4	5
Знания
Высшее/неполное высшее образование в области туризма				*
Знание иностранного языка		*
Требования к персоналу туристских организаций	Рейтинг требования (1 - наименьшей, 5 - наибольший)
	1	2	3	4	5
Знания
Минимальный рабочий стаж/практика работы в туризме	*
Умения и навыки
Навыки продаж	*
Работа на ПК	*
Личностные и деловые качества
Коммуникабельность				*
Ориентация на достижение результата					*
Клиентоориентированность				*
Ответственность					*
Обучаемость			*
Способность планировать работу, организованность		*
Стрессоустойчивость					*
Умение работать в команде			*
Аккуратность				*
Внимательность				*
Лояльность к компании					*

В экономической и специализированной литературе [40, с.352] описаны многочисленные случаи качественного обслуживания в туристских организациях. Однако плохое обслуживание вызывает большую реакцию у потребителя, чем хорошее. Так, например, грамотно разработанная концепция и хорошее материально-техническое оснащение гостиницы, на которые компания потратила много времени и усилий, - это еще не все факторы, влияющие на мнение гостя о гостинице.

Весь персонал организаций индустрии туризма (менеджер в турфирме; в гостинице - клерк на регистрации, официант, консьерж; гид; водитель автобуса и т.д.) должен приложить усилия, чтобы у клиента после путешествия осталось чувство удовлетворения. Их отношение, внешний вид и готовность выполнить любую просьбу гостя формируют общее впечатление от обслуживания. Так, например, каждый сотрудник гостиницы, контактирующий с клиентами, воспринимается последними как уполномоченный представитель всего отеля и его профессионализм и человеческие качества формируют в конечном итоге имидж гостиницы. В этом деле нет мелочей, поэтому даже полная реконструкция здания отеля не может стать гарантией успеха на туристическом рынке, если руководство пренебрегает кадровыми вопросами [40, с.352].

Служащие компаний, организующих прием гостей, предоставляют услуги, которые через их посредничество становятся частью продукта.

Часто трудно дифференцировать материальную часть продукта конкурирующих компаний в индустрии туризма (например, гостиничные номера незначительно различаются по стоимости). Различия продукции нередко связаны с тем, как обслуживаются клиенты. Персонал организации должен обслужить потребителя так, чтобы последний превратился в постоянного клиента. От этого напрямую зависит доход организации - чем больше постоянных клиентов, тем выше прибыль.

Далеко не каждый человек может управлять ситуацией и в короткий период времени общения с клиентом создать у него благоприятное впечатление от туристской организации в целом. Менеджеры должны удостовериться, что служащие компетентны и с энтузиазмом относятся к своей компании и к услугам, которые они реализуют. В противном случае невозможно заинтересовать клиентов и превратить их в постоянных [40, с.352].

Таким образом, количество звезд у гостиницы - это не гарантия, а всего лишь претензия на высокое качество обслуживания, обещание его, и стандартизация гостиничного обслуживания сама по себе не в состоянии обеспечить удовлетворенность требований гостя. Качество обеспечивают люди, их желание и умение понять гостя, организация их деятельности, управление качеством, которое начинается с выбора философии качества.

В настоящее время на Западе и в России активно пропагандируются две модели управления качеством:

Total Quality Management ("TQM") - всеобщее управление качеством;

Шесть сигм ("Six sigma") - концепция управления производством.

Эти модели являются продуктами двух разных (японской и американо-европейской) философий качества. Сравнительная характеристика моделей приведена в таблице 1.5.

Таблица 1.5 - Сопоставление моделей управления "TQM" и "Six sigma" по ряду характеристик

TQM	Six sigma
1	2
Общие черты
Ориентация на потребителя
Руководство основано на наличии сильного лидера
Ориентация на процессы
Менеджмент на основе фактов
Цикл управления улучшениями
Работа в "команде", возглавляемая инициативным лидером	Работа в "команде", возглавляемой специалистом - "черный пояс"
Различия
Вовлечение всего персонала. Поощрение и признание неформального лидерства в постановке и решении проблем качества. Качество - неотъемлемая часть повседневной работы каждого служащего	Ставка на специалистов-экспертов, прошедших подготовку по программам "черные и зеленые пояса", временное привлечение отдельных работников ("желтые пояса")
Процессный подход к управлению, когда любое состоявшееся или признанное возможным несоответствие любого из процессов признается	Проектный подход к управлению процессами
Проекты определяются "снизу вверх"	Стратегический выбор (руководством) проектов высокой доходности
Элементарный анализ данных	Современный статистический многофакторный анализ, методы планирования эксперимента
TQM	Six sigma
Использование стандартных наборов простых инструментов, доступных при минимальной подготовке для всего персонала	Структурированное применение высокопрофессионального инструмента статистического и системного анализа
Детальный, постоянный учет и анализ отклонений от требуемого высокого качества	Устранение отклонений от проектных возможностей на всех уровнях, начиная с исключения из бюджета плановых потерь и недополученной прибыли, обусловленных этими отклонениями.

Сопоставление двух моделей управления качеством позволяет заключить, что главное их различие в философии. Философское кредо "TQM" - "Думай о потребителе, заботься о качестве - прибыль придет сама" [41, с.348]. Данная модель - это продекларированные принципы и предельно алгоритмизированная и доведенная до ритуала система управления, преобразующая присущий японским фирмам деловой менталитет и корпоративную культуру в качество продукции. Стандарты "TQM" дисциплинируют персонал посредством систематизации и алгоритмизации его деятельности в области качества, не добавляя к этой деятельности нового содержания. Успех в достижении качества обеспечивает сложившаяся в организации корпоративная культура.

Философия подхода "Six sigma" - "Прибыль - критерий успеха" [41, с.349]. Продавец должен найти возможности заставить потребителя потратить как можно больше денег, предвосхищая его желания и удивляя его своими находками. Данный подход представляет собой быстрое решение экономических проблем крупных туристских компаний, стремящихся к успеху, способных нести большие затраты, но не способных перестроить свой деловой менталитет и корпоративную культуру под принципы "TQM". Качество при этом - фактически побочный продукт, без которого просто невозможно решить проблему преодоления кризиса современной компании. Использование данного метода возможно только при подготовке высокопрофессиональных специалистов-экспертов, стоимость подготовки которых составляет как минимум $5000 [41, с.350].

Обе эти модели эффективны лишь благодаря действию человеческого фактора. Если в "TQM" это - деловой менталитет и корпоративная культура, то при подходе "Six sigma" успех определяют специалисты "черных и зеленых поясов".

Большинство организаций в индустрии туризма не уделяют должного внимания управлению персоналом, считая персонал вспомогательным компонентом. Однако это неверный подход, так как люди в индустрии туризма являются по меньшей мере частью компании и все больше частью самого туристского продукта, за который организации и получают свой основной доход [26, с.584].

В перспективе в индустрии туризма будет происходить переориентация управления по пути повышения эффективности использования персонала, что вызвано рядом причин:

· компания, не имеющая сильных кадров, в условиях рынка не выдерживает конкуренцию;

· ведение бизнеса в условиях жесткой конкурентной борьбы заставляет организацию повышать требования к сотрудникам. Между компаниями существует конкуренция за "лучших" работников;

· возрастает самостоятельность компаний в работе с персоналом, так как не стало министерств и единых нормативных актов, которые унифицировали работу с кадрами на совершенно разных по профилю предприятиях.

Организация кадровой работы в большой степени зависит от самой компании, от инициативы и компетентности ее руководства.

Главная задача кадровой работы - поиск и привлечение качественных работников, создание условий для полного раскрытия их потенциала [12, с.26].

Исходя из этой задачи определяются функции кадровой службы компании, к основным из которых можно отнести следующие:

· формирование кадровой политики компании и создание системы документов, отражающих эту кадровую политику и отдельные ее составляющие;

· проектирование должностей, определение структуры персонала и требований к работникам;

· подбор персонала;

· оценка и аттестация персонала, вывод и перемещение работников;

· обучение и профессиональное развитие работников;

· совершенствование системы оплаты и стимулирование труда;

· формирование корпоративной культуры компании, управление психологическим климатом и нематериальная мотивация работников;

· обеспечение в работе с кадрами требований действующего трудового законодательства;

· кадровое делопроизводство.

Управление персоналом по содержанию гораздо шире, чем простое решение кадровых проблем. Оно ориентируется на определение будущих потребностей и развитие потенциала работника, а также на осознание каждым работником собственных задач, создание благоприятного трудового климата, мотивирующего персонал на достижение поставленных целей [5, с.15].

Цель управления персоналом в индустрии туризма состоит в том, чтобы мотивировать служащих на предоставление клиентам качественного и удовлетворяющего их обслуживания. А это невозможно без соответствующей координации действий персонала, мотивации и формирования корпоративной культуры, повышающей лояльность потребителей к туристской организации.

1.3 Стратегия управления персоналом и основные показатели оценки эффективности управления персоналом организации

Различные методы управления персоналом должны ориентироваться на эффективность требуемых материальных и финансовых затрат и достижение организационных целей. Это совершенно необходимо для организации, работающей в условиях рыночной экономики.

Поэтому при разработке методов управления персоналом следует уделять большое внимание проблеме оценки эффективности управления, имеющей важное практическое значение.

Учитывая различные аспекты управления персоналом, характеристика общей модели эффективности этого рода деятельности должна включать следующие три параметра [22, с.240]:

1. Реализацию задач (экономическая эффективность): производственная деятельность и вклад в общий успех организации. Экономическая эффективность - это получение больших результатов при тех же затратах или снижение затрат при получении того же результата.

2. Восприятие труда (социальная эффективность): удовлетворенность трудом, низкая текучесть кадров и потеря рабочего времени.

3. Партиципацию, или участие (социальная эффективность): групповая идентификация, готовность к решению общих задач и сотрудничеству [22, с.240].

Говоря о проблеме эффективности управления персоналом, необходимо выяснить, что представляют собой затраты и что понимается под экономическим эффектом.

Издержки на трудовые ресурсы.

Затраты на рабочую силу предстают не частью авансированных затрат (ресурса), четко выраженных в количественном измерении, а как фактические затраты организации на заработную плату (с соответствующим начислением налогов) в текущем периоде.

Конкурентоспособность предприятия, как уже было сказано выше, во многом зависит от занятого на нем персонала. Хорошо подготовленный и обученный персонал с высоким уровнем мотивации на высококачественную работу представляет собой такое же большое богатство, как и новейшее оборудование или передовые технологии.

На сегодняшний день руководители отечественных предприятий вкладывают в развитие трудового потенциала меньше средств, чем в развитых зарубежных странах.

Так, например, в США предприниматели совокупно расходуют на подготовку персонала более 238 млрд долл. в год, а общие затраты на общественное образование составляют 310 млрд долл. в год [33, с.471]. На каждый доллар, вложенный в развитие производства в США, приходится 85 центов, вложенных в развитие рабочей силы. В России на каждый рубль, вложенный в развитие средств производства, приходится 15 коп., направленных на развитие рабочей силы (рис. 1.3.1).

Кроме издержек предприятия на рабочую силу управление персоналом связано с издержками содержания самой службы управления персоналом и реализации ею функции управления.

Примечание: голубой цвет - США; Коричневый - РФ

Рисунок 1.3.1 - Сравнение вложений средств в развитие персонала в США и России [33, с.471]

При соизмерении затрат и результатов в оценке экономической эффективности от управления персоналом необходимо конкретизировать и определить, что именно предстоит оценить. Выделяют три основных подхода к оценке эффективности управления персоналом (табл.1.6.) [24, с.412].

Кроме затрат на рабочую силу при оценке экономической эффективности используется показатель эффекта от этой деятельности. Развитие трудового потенциала коллектива предприятия в целом и отдельного работника как следствие принятых управленческих решений служит для получения дополнительного результата от производственной деятельности. Этот результат и является источником эффекта, который может принимать различную форму и оцениваться различными показателями.

Таблица 1.6 - Основные подходы к оценке эффективности управления персоналом [30, с. 352]

Основные подходы к оценке эффективности управления персоналом
Достижение определенного конечного результата деятельности с помощью специально подобранного, обученного и мотивированного коллектива предприятия, сформированного в результате реализации выбранной кадровой политики.	Достижение целей, поставленных перед управлением мотивацией с минимальными затратами средств.	Выбор наиболее эффективных методов управления, обеспечивающих результативность самого процесса управления

Достижение определенного конечного результата деятельности с помощью специально подобранного, обученного и мотивированного коллектива предприятия, сформированного в результате реализации выбранной кадровой политики.

Достижение целей, поставленных перед управлением мотивацией с минимальными затратами средств.

Выбор наиболее эффективных методов управления, обеспечивающих результативность самого процесса управления.

Эффект от управления может найти свое выражение в следующем виде [30, с.340]:

увеличение выпуска продукции вследствие роста производительности труда и повышения ее качества;

удовлетворенности труда (мотивационный эффект), если работа с персоналом строилась на учете социальных моментов в трудовых отношениях; эффект может проявиться также в повышении производительности труда, уменьшении ущерба от текучести кадров в связи со стабилизацией коллектива;

относительной экономии средств за счет сокращения сроков обучения благодаря подбору профессионально подготовленных работников (эффект выражается экономией средств, необходимых для достижения определенного состояния трудового потенциала).

Может иметь место и промежуточный результат - повышение квалификации работников (разряд, категория, класс и т.д.). Конечным же результатом является увеличение объема произведенной продукции или выручки от реализации продукции лучшего качества.

Общий конечный результат можно рассчитать как обобщенную величину всех результатов (прирост объема производства или оказания услуг, выручки от реализации и т.п.); во-вторых, как сумму частных эффектов от реализации конкретных мероприятий, проводимых кадровой службой (мотивационные мероприятия). Каждый из этих методов имеет свои достоинства и недостатки.

Общий экономический эффект можно рассматривать как результат всей хозяйственной деятельности предприятия. Экономическим эффектом является объем произведенной продукции в натуральном или стоимостном выражении. Кроме этого, принимается во внимание еще и объем реализованной продукции, прибыль. Продукция должна быть выражена в действующих ценах, так как это позволяет соизмерять результаты с затратами.

Повышение эффективности может быть достигнуто либо путем сокращения затрат для получения того же по объему производственного результата, либо за счет более медленных темпов увеличения затрат по сравнению с темпами возрастания результата, когда увеличение последнего достигается за счет лучшего использования имеющихся ресурсов.

Наиболее часто для оценки эффективности конечного результата применяется показатель эффективности затратности труда, в частности показатель производительности труда (Пт):

Пт = Оп: Т (1)

где, Оп - объем произведенной продукции (работ, услуг) в течение определенного календарного периода, руб. [38, с.512];

Т - затраты труда или среднесписочная численность работников.

Однако этот показатель не совсем точный и изменяется под влиянием многих факторов. Более обоснованные выводы об эффективности работы с персоналом дает оценка через стоимость затрат предприятия на рабочую си-лу.

Действительно, чтобы процесс труда состоялся, предприятия идут на существенные издержки. На различных предприятиях стоимость единицы труда (Ст) далеко не одинакова, т.к. различен объем затрат на рабочую силу.

Ст = З: Т (2)

где З - объем затрат [38, с.512].

Если на предприятии существует учет таких затрат, то можно рассчитать показатель, характеризующий объем продукции, приходящийся на 1 руб. затрат на рабочую силу (Ф).

Он определяется:

1. как частное от деления объема произведенной продукции в стоимостном выражении (в текущих ценах) на объем затрат на рабочую силу [38, с.512]:

Ф = Оп: З (3)

2. путем деления уровня производительности труда (в стоимостном выражении) на величину издержек, приходящихся на ту же единицу затрат труда [38, с.512]:

Ф = Пт.: Ст (4)

Можно также рассчитать показатель, представляющий собой "удельную затратоемкость продукции", где в качестве затрат принимаются издержки предприятия на содержание рабочей силы (Ур) [38, с.513]:

Ур = З: Оп (5)

Показатель удельной затратоемкости (Ур) является обратным по отношению к показателю объема продукции в расчете на 1 руб. затрат (Ф) и характеризует затраты на рабочую силу (в руб.), необходимые для получения 1 руб. продукции [38, с.513].

Динамика показателя объема продукции в расчете на рубль затрат на рабочую силу (Ф) позволяет контролировать изменение эффективности этих затрат. Рост выпуска продукции на единицу затрат говорит об их целесообразности.

При снижении отдачи затрат необходим анализ причин для выяснения влияния как внешних, так и внутренних факторов, т.е. ответа на вопрос, рационально ли использует предприятие созданный трудовой потенциал своих работников.

В качестве одного из методов оценки эффективности персонала автор О.В. Шатаева предлагает формулу оценки эффективности управления персоналом в организации, учитывающую эффекты, возникающие при увеличении производительности труда, снижении текучести кадров и при обучении персонала с последующим совмещением нескольких профессий. Вначале определяются отдельные показатели эффективности.

1. Эффект от уменьшения текучести кадров (ежемесячный):

Эт = Зн х Р (Кт1 - Кт2) (6)

где Зн - затраты на новичка;

Р - среднесписочная численность работников;

Кт1, Кт2 - коэффициент текучести соответственно на начало и конец меся-ца, равный числу уволенных работников, деленному на среднесписочную численность работников (Рув: Р) [38, с.514];

2. Эффект от обучения с последующим совмещением профессий:

Эоб = Ззп х Рсп х N - Зоб (7)

где Ззп - разница между затратами на заработную плату на одного работника в месяц и прибавкой к окладу при совмещении профессий;

Рсп - число работников, обучившихся смежным профессиям; N - кален-дарный срок, за который рассчитывается эффективность;

Зоб - затраты на обучение.

3. Эффект от увеличения производительности труда (за месяц):

Эп = Р х Дм х (П2 - П1) (8)

где Р - количество работников, Дм - количество рабочих дней, отработанных ими за месяц; П - производительность труда.

Суммарная эффективность:

Эс = Эп + Эт + Эоб (9)

Эффективность характеризует не только результативность деятельности, но и ее экономичность, т.е. достижение определенного результата с минимальными затратами. При оценке системы управления персоналом могут быть использованы показатели не только производительности труда, но и экономичности самой системы. Конечную цель управления персоналом одним показателем выразить невозможно, поэтому применяется их система, отражающая различные стороны трудового потенциала (численность персонала, профессиональная квалификация, образование, мотивация труда, состояние здоровья) [38, с.515].

Источником эффекта является экономия средств на достижение постав-ленных целей. Однако главная задача проводимой политики - достижение такого состояния трудового потенциала, которое обеспечит определенный экономический и социальный эффект, а не максимальную экономию затрат на рабочую силу, так как известно, что дешевая рабочая сила - не всегда самая лучшая, особенно для выпуска высококачественной продукции или оказании высококачественных услуг. Следовательно, минимизация затрат как критерий эффективности должна рассматриваться применительно к достижению конкретных количественных и качественных параметров трудового потенциала.

Эффективность процесса управления персоналом определяется также через оценку прогрессивности самой системы управления, уровня технической оснащенности управленческого труда, квалификации работников и т.д.

В настоящее время во многих российских компаниях применяются западные методики оценки эффективности управления персоналом. Среди них выделяются:

1. Экспертная оценка, заключающаяся в опросе руководителей подразделений с помощью анкетирования на предмет того, что они думают о менеджерах по персоналу и методах их работы. Такой метод эффективен с точки зрения минимизации затрат на проведение оценки, но его основным недостатком является наличие субъективности в оценках, связанной с межличностными отношениями в коллективе.

2. Метод бенчмаркинга, заключающийся в том, что показатели деятельности служб управления персоналом (коэффициент текучести кадров, показатель абсентеизма, затраты на обучение новых работников) сравниваются с аналогичными данными других компаний, работающих на рынке и занимающихся примерно теми же видами деятельности.

3. Метод подсчета отдачи инвестиций. В данном случае производится расчет показателя ROI = ( (доход - затраты): затраты х 100%).

4. Методика Д. Филлипса.

5. Методика Д. Ульриха.

В современных российских условиях вышеперечисленные методики трудно применить в качестве универсального средства оценки эффективности управления персоналом на предприятиях различных форм собственности и организационно-правовых форм [23, с.638].

Каждый из рассмотренных подходов к оценке экономической эффективности имеет свои положительные моменты и трудности в реализации. Наиболее приемлемым в практическом отношении все же представляется оценка отдельных направлений мотивационной политики, позволяющая выделить затраты на их проведение и с достаточной точностью определить показатели эффективности проводимой работы по управлению персоналом. Однако предприятия различных форм собственности имеют различную степень свободы в выборе методов осуществления политики управления персоналом и возможности реализации альтернативных вариантов.

Таким образом, можно сделать вывод, что для оценки эффективности применяемых методов управления персоналом следует проводить количественную и качественную оценку эффективности работы предприятия. В то же время полагаться полностью на расчетные показатели неправильно, необходим ситуационный подход, позволяющий определить эффективность проводимой кадровой политики исходя из конкретного состояния дел в организации.

2. Анализ деятельности ООО "Мелькиадэс", г. Лыткарино, Московская область

2.1 Общая характеристика предприятия

Компания зарегистрирована 4 августа 2011 года регистратором Межрайонной инспекции Федеральной налоговой службы 17 по Московской области. Генеральный Директор организации - Бодров Алексей Александрович. Компания ООО "Мелькиадэс" находится по адресу 140080, Московская область, г Лыткарино, промзона Тураево, стр 3, основным видом деятельности является "Деятельность туристических агентств". Организация также осуществляет деятельность по следующим неосновным направлениям: "Организация комплексного туристического обслуживания", "Обеспечение экскурсионными билетами, обеспечение проживания, обеспечение транспортными средствами", "Предоставление туристических информационных услуг", "Предоставление туристических экскурсионных услуг", "Прочая розничная торговля в специализированных магазинах", "Рекламная деятельность, Представительские функции, Сопутствующая деятельность", "Прочая вспомогательная деятельность в сфере финансового посредничества", "Предоставление прочих услуг". Организации присвоен ИНН 5026015829, ОГРН 1115027010251.

Компания предлагает разнообразные виды отдыха, широкий набор туристских маршрутов, отличное размещение и питание по соответствующим уровню обслуживания ценам. Основными направлениями деятельности туристической компании являются:

· Деятельность по организации горнопешеходных туристических маршрутов для внутреннего туризма;

· Деятельность экскурсоводов и гидов по проведению экскурсий;

· Деятельность по проведению пешеходных экскурсий;

· Деятельность турагентств (турагентов) по обслуживанию для въездного туризма прочие;

· Деятельность по организации туристических маршрутов различной категории сложности и с активным способом передвижения для внутреннего туризма;

· Деятельность по организации водных туристических маршрутов (с использованием гребных, парусных, моторных маломерных плавсредств) для въездного туризма;

· Деятельность по обеспечению проездными билетами на различные виды транспорта для въездного туризма;

· Деятельность туристические экскурсионные прочие;

· Деятельность по организации водных туристических маршрутов (с использованием гребных, парусных, моторных маломерных плавсредств) для выездного туризма;

· Деятельность по обеспечению проездными билетами на морской транспорт для внутреннего туризма.

ООО "МЕЛЬКИАДЭС" предлагает своему клиенту широкий диапазон услуг:

1) предоставление информации об организуемых маршрутах, видах обслуживания, связанных с этими маршрутами - консультации и рекомендации;

2) бронирование комплекса туров (в том числе предварительное);

3) возможность организации тура по желаемым маршрутам;

4) визовая поддержка;

5) оформление медицинской страховки;

6) бронирование отелей по всему миру;

7) бронирование авиа, ж/д билетов.

Штат фирмы состоит из 7 человек: директор, бухгалтер, курьер, менеджеры по направлениям. Менеджеры проходили дополнительные курсы по туризму и сервису, необходимые стажировки, обладают навыками корпоративного общения, владеют достоверной информацией о разрабатываемых маршрутах, имеют представление о правовых основах туристской деятельности. Организационно-управленческая структура предприятия в соответствии с направлениями работы является линейно-функциональной и выглядит следующим образом (по данным рисунка 2.1):

Рисунок 2.1 - Организационно-управленческая структура ООО "МЕЛЬКИАДЭС"

Организационная структура ООО "МЕЛЬКИАДЭС" является линейной структурой управления. Особенностью линейной структуры управления является то, что каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого проходят все команды управления. Управленческое звено несет полную ответственность за результаты деятельности управляемых ими объектов. Решения принимаются по цепочке сверху вниз. Руководитель нижнего звена подчинен руководителю более высокого уровня то есть формируется иерархия, принцип единоначалия то есть выполнение распоряжений только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям минуя их непосредственного начальника. Линейная структура формируется по производственному признаку с учетом технологических особенностей и вида оказываемых услуг в туристской организации. Преимуществом линейной структуры является простота применения. Все обязанности и полномочия четко распределены, в связи с чем создаются все необходимые условия для оперативного процесса принятия решений, для поддержания необходимой дисциплины в коллективе. Кроме этого, повышение ответственности руководителя за результаты деятельности возглавляемого им подразделения, получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченными ресурсами и личная ответственность за конечные результаты деятельности своего подразделения.