2) Снижение объема реализации услуг по причинам текучести кадров (V_тек) определяется по формуле:

V_тек =Т_{р. тек}* П_{т. б. (}6)

где

П_{т. б. -} среднедневная выработка одного работника в базисном периоде, тыс. руб.

Таким образом, в 2014 году размер снижения объема реализации услуг по причине текучести кадров составил:

V_тек = 15* 19,04=285,6 (тыс. руб.).

3) Экономический ущерб из-за текучести кадров (Э_тек) оценивается по формуле:

Э_тек = V_тек * (1+ d_упр /100+З/100) (7)

где d_{упр -} доля условно-постоянных расходов в стоимости услуг, %;

З - затраты на рубль реализации, коп.

Таким образом, в 2014 году экономический ущерб из-за текучести кадров составил:

Э_тек = 285,6 * (1+23,62/100+46/100) = 286,3 (тыс. руб.).

Анализ организации подбора персонала в ООО "Мелькиадэс" (табл. 2.22) свидетельствует о следующем: внутренние источники при найме составляют лишь 17% от общего числа; принятие сотрудников через консультативные фирмы имеет небольшой процент (15%); основными источниками найма персонала являются рекомендации друзей и родственников (35%) и так же - объявления, реклама (25%).

Таблица 2.22 - Анализ источников найма персонала в ООО "Мелькиадэс"

Наименование источника найма	Удельный вес, %
Рекомендации друзей и родственников	35
Рекомендации консультативных фирм, специализирующихся на поиске и продвижении персонала	15
Объявления, реклама	25
Различные источники внутри компании	17
Инициативные письма-обращения о приеме	5
Прочие	3
Всего	100

Для общего ознакомления классификацию внешних и внутренних источников найма персонала, а также основные преимущества и недостатки разместим на рисунке 2.2 и в таблице 2.23 соответственно.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2.2 - Внешние и внутренние источники найма персонала

Таблица 2.23 - Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала

Преимущества внутренних источников привлечения персонала	Недостатки внутренних источников привлечения персонала
Появление шансов для служебного роста Повышение степени привязанности к организации Улучшение социально-психологического климата на производстве Низкие затраты на привлечение кадров Претендентов на должность хорошо знают в организации Претендент на должность хорошо знает организацию Сохранение уровня оплаты труд	Ограничение возможности для выбора кадров Возможны соперничество или напряженность в коллективе в случае появления нескольких претендентов на одну должность Появление панибратства при решении деловых вопросов, так как только недавно претендент на должность руководителя был наравне с коллегами Нежелание отказать в чем-либо сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации Снижение активности рядового
Появление шансов для служебного роста Повышение степени привязанности к организации Улучшение социально-психологического климата на производстве Низкие затраты на привлечение кадров Претендентов на должность хорошо знают в организации Претендент на должность хорошо знает организацию Сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации Освобождение занимаемой должности для роста молодых кадров данной организации Быстрое заполнение освободившейся штатной должности, без длительной адаптации "Прозрачность" кадровой политики	Ограничение возможности для выбора кадров Возможны соперничество или напряженность в коллективе в случае появления нескольких претендентов на одну должность Появление панибратства при решении деловых вопросов, так как только недавно претендент на должность руководителя был наравне с коллегами Нежелание отказать в чем-либо сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации Снижение активности рядового работника, претендующего на должность руководителя, так как автоматически руководителем становится заместитель руководителя Количество переводов на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах Удовлетворяется потребность только качественная, но через переподготовку или повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами
Более широкие возможности выбора Появление новых импульсов для развития организации Новый человек, как правило, легко добивается признания Покрывается абсолютная потребность в кадрах Меньшая угроза возникновения интриг внутри организации	Более высокие затраты на привлечение Появление текучести кадров Ухудшение социально-экономического климата в организации Высокая степень риска при прохождении испытательного срока Плохое знание организации Долгий период адаптации Нового работника плохо знают в организации

Наглядно анализ источников найма персонала представлен в Приложении Е.

Далее проведем анализ мотивации персонала в ООО "Мелькиадэс"

Анализ мотивации рекомендуется проводить по двум направлениям: выявление мер, которые применяет руководство для повышения эффективности труда; анализ оценок работниками уровня удовлетворенности различными элементами производственной деятельности.

Пример анкеты для выявления мотивации работника представлен в Приложении Ж.

Анализ можно проводить на основе оценки результатов опросов сотрудников. Ценности, определяющие удовлетворенность трудом сотрудников предприятия, можно выявить с помощью процедуры факторного анализа элементов производственной деятельности. I фактор - ценность элемента для работника как мотива, стимула. II фактор - удовлетворенность, связанная с результатами работы на данном предприятии. Работникам предлагалось оценить каждый элемент I фактора по 10-балльной шкале, каждый элемент II фактора в пределах оценки I фактора с отрицательным или положительным значением.

Допустим, работник может определять ценность отношений с коллегами в 9 баллов, но оценивает сплоченность коллектива (или возможность поддержания хороших отношений с коллегами) на предприятии в +4 балла, или в - 7 баллов (разобщенность коллектива, высокий уровень конфликтности). По результатам поведенной оценки была построена шкала, характеризующая степень использования агентством возможных методов мотивации (рис. 2.3).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2.3 - Шкала использования агентством методов мотивации

Из проведенного анализа видны неиспользованные резервы повышения уровня мотивации работников. Так, для работников анализируемого предприятия наибольшую мотивационную ценность представляет фактор материальной оценки труда, а также факторы отношения с коллегами и моральной оценки труда. Однако результатами материальной оценки работники удовлетворены всего на 30% (2,7 балла из 9,3), взаимоотношением с коллегами на 77,8% (7,3 баллов из 8,7), моральной оценкой труда на 7,5%.

Негативное воздействие на удовлетворенность работников оказывают: характер отношений с руководством (в наибольшей степени); уровень моральной оценки труда. Также необходимо отметить, что работники не стремятся к повышению квалификации и не заинтересованы в повышении производительности труда (об этом говорит небольшая ценность факторов для работников 4,5 и 4 балла соответственно).

Таким образом, проведя комплексный анализ использования персонала в ООО "Мелькиадэс", можно сделать следующие выводы:

1) происходит повышение общего образовательного уровня персонала;

2) из анализа персонала по возрастной характеристике вы видим, что руководство турагентства "Мелькиадэс" очень мало уделяет внимания привлечению молодых специалистов, что говорит о неблагоприятном положении в агентстве;

3) из оценки уровня квалификации видно, что наибольшую долю как в 2013 г., так и 2014 г., составляют работники, уровень квалификации которых отвечает требованиям занимаемой ими должности;

4) из анализа движения кадров, можно сказать следующее: есть дополнительный прием работников; текучесть кадров увеличилась и составляет критический уровень. Из расчетов экономических последствий текучести: величина потерь рабочего времени по причине текучести составляет 15 чел. - дн.; размер снижения объема услуг по причине текучести кадров составляет - 285,6 тыс. руб.; экономический ущерб из-за текучести кадров - 286,3 тыс. руб.;

5) основными источниками найма персонала являются рекомендации друзей и родственников (35%) и так же - объявления, рекламы (25%). Внутренние источники при найме составляют лишь 17% от общего числа, небольшим процентом (15%) является и принятие сотрудников через консультативные фирмы;

6) из проведенного анализа мотивации видно следующее: для работников наибольшую мотивационную ценность представляет фактор материальной оценки труда, а также факторы отношения с коллегами и моральной оценки труда. Негативное воздействие на удовлетворенность работников оказывают: характер отношений с руководством (в наибольшей степени); уровень моральной оценки труда.

3. Разработка мероприятий по повышению эффективности управления персоналом ООО "Мелькиадэс", г. Лыткарино, Московская область

3.1 Мероприятия по подготовке, переподготовке и повышению квалификации персонала

Исследовав кадровую политику и процессы управления персоналом в турфирме "Мелькиадэс", можно отметить несколько проблем, связанных с

подбором персонала, а именно с недостаточным количеством квалифицированных специалистов в сфере туризма. В качестве выхода из данной ситуации предлагается применять в практической деятельности турфирмы "Мелькиадэс" инновационный метод обучения персонала, основанный на взаимодействии и сотрудничестве туристских компаний с учебными заведениями (центрами подготовки и переподготовки специалистов), а именно внедрение "кадрового инкубатора".

Кадровый инкубатор - это система обучения, основанная на взаимодействии туроператоров, турагентов и высших учебных заведений.

Туроператор, как основной участник рынка в сфере туризма и существующий, как правило, продолжительное время, взаимодействуя со всеми структурами, которые собственно и формируют турпродукт, имеет бесценный опыт работы в данной сфере. Основная идея схемы взаимодействия заключается в том, что туроператор может поспособствовать формированию кадрового резерва квалифицированных специалистов на этапах обучения в высших учебных заведениях.

Рассмотрим процесс работы кадрового инкубатора. Он имеет два основных направления:

1. Обучение менеджеров по туризму - сотрудников турфирм, партнеров туроператора.

Для этого направления работы кадрового инкубатора предлагается использовать такие методы обучения персонала как семинары и тренинги.

Слово "семинар" было известно еще древним грекам, которые изучали законы математики и геометрии, а также знакомились с мыслями философов именно при помощи данной методики. Что такое семинар? Это особая форма обучения, при которой теоретические знания опираются на практику. Проведение семинаров со временем изменилось, но то, что данная методика существует до сих пор, свидетельствует о ее эффективности.

Во время семинаров выступающий диктует аудитории лекционный материал. При этом речь может быть проиллюстрирована фильмами, рисунками, схемами и таблицами. После лекции начинается обсуждение, во время которого все участники могут высказать свое мнение или задать вопрос, а также попытаться применить полученную информацию на практике. Если учитывать такие особенности, то отвечая на вопрос о том, что такое семинар, с уверенностью можно сказать, что это интерактивная форма обучения, которая позволяет достичь высокой эффективности в обучении кадров.

Чтобы семинар прошел на высоком уровне и принес максимум пользы всем его участникам, необходимо сделать следующее:

Составить план, по которому будет проводиться обсуждение того или иного вопроса; выбрать людей, которые будут вести семинар, диктовать информацию слушателям;

Подготовить и распечатать необходимый материал, предназначенный для раздачи участникам семинара; выбрать и оформить помещение, в котором будет проводиться обучение;

Позаботиться о транспортных услугах - они могут включать транспортировку не только участников семинара, но и необходимого оборудования, которым планируется пользоваться при подаче информации;

Организовать банкет или фуршет.

Следует отметить, что перед самой организацией необходимо определить цель, тематику и форму семинара, а также его длительность (обучающие семинары, в форме коллективного чтения, дискуссии или конференции). Для оптимального планирования можно воспользоваться услугами соответствующих компаний, работники которых лучше знают, что такое семинар и как правильного его проводить.

Семинары можно считать не только методом подачи новой информации, но и способом обмена опытом. Именно поэтому данный вид обучения является столь востребованным. На сегодняшний день бизнес-семинары проводятся как для представителей руководящих должностей, так и для менеджеров различных предприятий. Они служат не только инструментом для совершенствования практической работы, но и могут повлиять на имидж и репутацию учреждения.

В зависимости от тематики бизнес-семинар проводят в конференц-зале

самого предприятия, в специальных залах бизнес-центров, а также в загородных пансионатах, курортных зонах и даже за рубежом. Для максимально комфортного проведения семинара нужно обеспечить следующие моменты:

Количество столов и рациональность их размещения;

Наличие необходимых материалов (именных бейджиков, блокнотов, ручек и т.д.); - наличие сцены или трибуны для человека, который будет выступать;

Наличие необходимых мультимедийных средств.

Если семинар предусматривает участие иностранцев, то следует позаботиться об их встрече и поселении. Важным моментом является организация питания. Так, семинары или любые другие формы подобного обучения должны иметь перерывы. Во время них участникам необходимо предложить чай, кофе, какие-то легкие закуски или бутерброды. Кроме этого, обязательно нужно выделить время на основной прием пищи, поскольку часто семинары затягиваются и продолжаются довольно долго. Следует отметить, что можно использовать кейтеринг - профессиональное обслуживание мероприятий, которое проводится на самом высоком уровне.

Сегодня деловые люди для того, чтобы не отставать от временных установок и быть успешными и конкурентоспособными, стараются пополнить свою копилку знаний и навыков. При этом они из огромного числа свежей информации извлекают, как можно больше пользы. При развитии каждого вида бизнеса самым важным аспектом считается изучение и развитие разных методик и стандартов качества в различных сегментах деятельности организации. Также любая компания хочет быть в курсе новых инновационных и рыночных технологий.

К особенной категории развития туристического бизнеса можно отнести обучающие тренинги, которые на современном этапе стали самыми популярными и востребованными стилями обучения. У тренингов большое количество привлекательных достоинств. Во-первых, это их полезность. На таких занятиях обучающиеся приобретают самые различные навыки и умения. Во-вторых, это адаптация занятий к существующей жизненной реальности. Тренинги именно для того и созданы, чтобы доносить до людей навыки, которые будут необходимы для достижения успеха и для выделения их деловых особенностей. В процессе таких занятий основной ключевой упор ставится на практику ведения бизнеса. Хотя много времени уделяется и теории. Полученные знания на бизнес-тренингах можно сразу начать использовать при решении проблем, которые стоят перед организацией в этот период времени. То есть уже на тренинге начинается работа над существующими задачами, для которых требуются незамедлительные решения. В-третьих, это комфортные условия для участников таких тренингов. Занятия построены таким образом, чтобы преподносимый материал прекрасно усваивался, и был понятным для всех. Практика в процессе занятий всегда доминирует над теорией. На занятиях интенсивно используется метод дискуссий и ролевые игры, также применяются разные наглядные пособия: карты, диаграммы и картинки. При этом могут обсуждаться проблемы каждого участника бизнес-тренинга, то есть за один урок можно отыскать решения для разных предприятий.

2. Обучение студентов - будущих специалистов в сфере туризма - осуществляется в следующих формах:

Семинары: участие в семинарах, организованных туроператором;

Стажировки: прохождение производственной практики в отделах турфирмы ООО "Мелькиадэс".

Стажировки нужны для того, чтобы обучать молодых специалистов навыкам и знаниям, необходимым для выполнения работы в данной сфере, для расширения их представлений о работе, которую им, возможно, предстоит выполнять в будущем.

Мастер-классы: форма учебных занятий, основанная на передачи знаний и умений сотрудников турфирмы студентам на базе высшего учебного учреждения в форме учебных лекций. Основной целью мастер-класса является передача или обмен опытом. Например, мастера своего дела делятся со слушателями какой-либо уникальной методикой, которая применялась и успешно внедрялась лично ими.

Методика проведения мастер-класса не имеет строгих и единых норм. В большинстве своем она основывается на интуиции ведущего специалиста и на восприимчивости слушателя.

Курсовые проекты и дипломные исследования: научные работы выполняемые студентами по заказу туристических предприятий.

Исходя из перечисленного, первое направление кадрового инкубатора нацелено на совершенствование кадровой политики турагентств, за счет обучения и переподготовки менеджеров турфирм, второе направление способствует формированию молодых квалифицированных специалистов на самых ранних этапах, то есть с обучения в ВУЗах.

Таким образом, можно вырастить не только готовых к работе специалистов, но и создать хороший кадровый резерв в индустрии туризма. Первое направление кадрового инкубатора - это менеджеры турагентств. Внедрение кадрового инкубатора, является важным мероприятием для повышения профессионального уровня менеджеров турагентств, поскольку поможет улучшить компетенцию персонала и положительно повлиять на их работу с туристами и соответственно увеличить продажи. В свою очередь данные мероприятия повлияют и на уровень продаж туроператора, который собственно и является главным звеном в кадровом инкубаторе.

Рассмотрим специфику внедрения разработанных мероприятий на

примере проведения обучающего тренинга для менеджеров турфирмы. Выбирая из разнообразия компаний, мы остановились на туроператоре "TUI", который хорошо зарекомендовал себя на рынке индустрии туризма.

Участие в тренинге "Суперменеджер по туризму" с выездом на территорию проведения тренинга для четырех сотрудников турфирмы составит около 40 тыс. руб. Программа обучающего тренинга представлена в нижеследующей таблице 3.1.

Таблица 3.1 - Программа обучающего тренинга "Суперменеджер по туризму"

Модуль	Название модуля	Содержание модуля
1	2	3
Модуль 1	Стандарты обслуживания в сфере туризма	- Что такое стандарты обслуживания; - 10 золотых правил обслуживания; - требования к отличному обслуживанию туристов; - командная работа всех подразделений турфирмы; - основные функции профессии менеджер по туризму; - внешний вид турфирмы;
	Клиентоориентированное отношение к туристам и коллегам	- как выстраивать доверительные отношения с клиентами; - общие стандарты обслуживания; - правила поведения сотрудников; - ответственность сотрудника за выполнение стандартов.
	Правила этикета	- понятие этики и этикета; - взаимосвязь имиджа личности и этикета; - этикет в обслуживании клиентов разной национальности; - правила этикета и культурные различия.
Модуль 2	Эффективная коммуникация с клиентами и коллегами в турфирме	- подготовка к работе; - язык тела и жестов; - сила улыбки; - как стать хорошим наблюдателем; - как правильно задавать вопросы; - как позитивно отвечать; - как правильно предлагать альтернативу; - типология клиентов; - ответственность персонала за репутацию компании.
	Решение конфликтных ситуаций	- понятие конфликтной ситуации; - профессиональное решение конфликтных ситуаций; - Причины возникновения конфликтных ситуаций; - типы кофликтных личностей; - модели поведения в конфликте; - анализ типичных конфликтных ситуаций в сфере туризма; - управление стрессом;
Модуль 3	Продажи в турфирме на 100%. Повышение продаж	- продажи туров как процесс обслуживания; - этапы продажи туров; - характеристики и преимущества турпродукта и туруслуги; - преодоления возражения клиента; - ключевые компоненты продажи; - мотивации клиентов; - способы повышения продажи; - повышенная продажа; - слова и выражения, которые помогают продавать; - внедрение плана продаж в турфирме; - создание системы контроля

Затраты на проживание, питание и транспорт до места проведения тренинга и обратно составят около 10 000 рублей на одного сотрудника, если учесть, что тренинг для всего персонала турфирмы "Мелькиадэс" будет проходить в течение трех дней.

В качестве эффективного метода повышения качества обучения персонала, предлагается использовать метод внешнего контроля или услугу "Тайный клиент". В качестве тайного клиента турфирмы может выступать профессиональный эксперт по туризму, который по предварительной договоренности с руководством турфирмы, может специально на том или ином этапе личных продаж "провоцировать" менеджеров по туризму различными способами. По итогам "экспериментального" обслуживания составляется подробный отчет директору туристического предприятия с конкретными рекомендациями по улучшению качества обслуживания клиентов.

"Тайный клиент" может зафиксировать и оценить следующие "сильные" и "слабые" места в обслуживании туристов:

Приветствие клиента;

Время, прошедшее в ожидании;

Внешний вид менеджера по туризму;

Коммуникативные навыки;

Стрессоустойчивость;

Внимательность персонала;

Мастерство продажи туров;

Завершение обслуживания;

Прощание с клиентом.

Оценка персонала методом "Тайный клиент" позволяет руководству турфирмы:

Улучшить качество обслуживания клиентов;

Увеличить прибыть турфирмы;

Увидеть проблемные места на предприятии;

Увеличить число постоянных клиентов;

Повысить эффективность работы персонала;

Корректировать программы обучения для персонала;

Корректировать систему мотивации сотрудников.

Второе направление инкубатора для кадров - это обучение студентов высших учебных заведений. Выполнение данных мероприятий необходимо для того, чтобы студенты имели возможность не только получить теоретические знания, но и принять опыт уже работающих в туризме менеджеров, получить возможность практического опыта работы в туристическом предприятии, постоянно быть в центре событий туризма, начиная с первых курсов обучения в институте. Данный способ обучения поможет вырастить уже готовых к работе специалистов, без необходимости переподготовки и переобучения "под себя".

Как результат кадрового инкубатора мы сможем получить не только готового специалиста, но и образовавшийся, в результате его деятельности кадровый резерв.

Рассмотрим специфику внедрения разработанных мероприятий для

студентов на примере возможного проведения мастер-класса на базе Института туризма и гостеприимства в г. Москва.

Тема мастер-класса - "Знакомство с компанией ООО "Мелькиадэс" для начинающих турагентов".

Цель мероприятия - познакомить студентов с турфирмой ООО "Мелькиадэс", ее миссией, основными направлениями ее деятельности, перспективами развития. Рассказать об особенностях работы с туроператорами со стороны менеджера турфирмы и проработать возможные проблемы в партнерстве. Целевая аудитория - студенты начальных курсов специальности "Туризм" дневного и заочного отделения Института туризма и гостеприимства.

Содержание программы мастер-класса включает в себя:

1. Презентация деятельности турфирмы ООО "Мелькиадэс".

2. Знакомство с направлениями турфирмы и историей ее становления.

3. Особенности работы с турфирмой (работа с сайтом, поиск тура, он-лайн бронирование, расчет нестандартного тура).

4. "Шероховатости" в работе с туристами и туроператорами (возможные проблемы и их решение).

5. Советы студентам по прохождению стажировок и практик, устройству на работу в туристические фирмы.

Итак, с помощью предложенных мероприятий будущие менеджеры турфирмы получают следующие знания и умения:

Знание курортов и отдельных баз.

Знание правил и тонкостей работы с туроператором.

Навыки прямых продаж и работы с конфликтами в туризме.

Практические навыки работы в туристической компании.

Теперь перечислим возможные выгоды сотрудничества туристических предприятий и высших учебных учреждений на основе создания кадрового инкубатора:

1. Кадровые ресурсы для туристских предприятий среди студентов.

2. Готовые к работе специалисты, нет необходимости тратить огромное количество времени на обучение и переподготовку, сотрудник практически сразу может приступить к работе.

3. Неоплачиваемые стажировки для студентов, соответственно бесплатная рабочая сила для туристических предприятий.

4. Научные исследования, которые могут проводить студенты по заказу турфирм.

5. Возможность отбора кадров среди студентов успешно прошедших практику в туристических организациях.

6. Более компетентные и обученные менеджеры турфирм, знающие направления и отельные базы, необходимые для продажи туров.

3.2 Мероприятия по планированию и управлению трудовой карьерой работников

Проанализировав работу ООО "Мелькиадэс" по управлению карьерой персонала выснилось, что эта система нуждается в доработке.

В первую очередь необходимо разработать "Положение о карьере работников ООО "Мелькиадэс". Данный документ регламентирует процесс управления карьерой на предприятии.

В этом положении должны содержаться следующие пункты:

1. Общая часть;

2. Цели и задачи карьеры;

3. Организация управления карьерой;

4. Оценки персонала в процессе карьеры;

5. Порядок подготовки и принятия решений по карьере;

6. Функции и обязанности руководителя управления карьерой.

Целями управления карьерой в учреждении нужно обозначить:

Использование фактора карьеры как оценку заслуг работника, основополагающий стимул в деятельности работника;

Рационально использовать профессиональные способности сотрудников в интересах достижения целей деятельности управления образованием;

Обеспечение относительно стабильного состава персонала, способного аккумулировать профессиональный опыт и корпоративную культуру управления образованием;

Предоставлять работнику учреждения должность, соответствующую самооценке и поэтому доставляющую моральное удовлетворение;

Сотрудникам работать по специальности или занимать должность, позволяющую достичь определенной степени независимости.

Также в данном положении нужно определить задачи управления карьерой персонала организации:

Определять критерии и портреты работников;

Развивать способности, навыки, умения персонала;

Формирование лидера коллектива, способного управлять группой;

Использование принципа равных и справедливых возможностей работников в движении по "служебной лестнице";

Создание единого социального организма учреждения.

Так же необходимо включить в раздел организацию работы по планированию и реализации карьеры работников ООО "Мелькиадэс", представляющую собой следующее:

Ознакомление работников с имеющимися в учреждении возможностями продвижения в виде программ обучения и консультаций по индивидуальным планам повышения квалификации;

Регулярное информирование и консультирование по открывающимся на предприятии возможностям обучения и вакантным местам;

Разработку программ поддержки и психологического консультирования, противодействующих кризисам карьеры;

Перемещение работников по трем направлениям:

1) Продвижение вверх по ступеням квалификационного или служебного роста;

2) Горизонтальное перемещение (ротация);

3) Понижение.

Пункт оценки персонала в процессе карьеры должен содержать то, с помощью чего она формализуется. Например, с помощью аттестационного листа, включающего следующие пункты: постановка задач, план работы на год, результаты за предыдущий год. Кроме этого, сотрудник сам может излагать свои карьерные планы в ближайшей и долгосрочной перспективе, а также отвечает на вопросы о мобильности. В завершение непосредственный руководитель фиксирует в аттестационном листе свое мнение о данном сотруднике и реалистичности его планов на будущее.

В следующем разделе необходимо отметить порядок принятия решений по карьере, состоящего из этапов:

Сбор возможных вариантов решения: на этом этапе задачей руководителя становится сбор как можно большего числа решений - глобальных и частных, реальных и нереальных, имеющих под собой основу и не имеющих; все идеи необходимо записывать и подвергать первичному анализу.

Сбор информации по каждому варианту решения: чем полнее собранная информация, тем с большей уверенностью можно будет принять или отвергнуть путь решения по карьере;

Исследование шансов успешности в каждой альтернативе;

Разработка конкретного плана действий и определение факторов, способствующих или препятствующих данному варианту решения по карьере персонала учреждения;

Формулировка плана действий для новых возможностей и развития персонала, так как сотрудник должен всегда иметь перспективные цели, только в этом случае его развитие не остановится.

В разделе 6 должны содержаться функции и обязанности руководителя по управлению карьерой, например такие, как:

Организация разработки прогнозов, определение текущей и перспективной потребности в кадрах и источников ее удовлетворения;

Участие в работе по подбору, отбору и расстановке кадров на основе оценки их квалификации, личных и деловых качеств;

Анализ правильности использования работников в подразделениях;

- Организация проведения аттестации работников учреждения, ее методическое и информационное обеспечение, участие в анализе результатов аттестации, разработке мероприятий по реализации решений аттестационных комиссий;

Разработка систем комплексной оценки работников и результатов их деятельности, служебно-профессионального продвижения персонала.

Также на предприятии необходимо разработать карьерограмму для каждого работника. Какой-либо фиксированной, установленной формы "карьерограммы" нет. Однако необходимо включить в нее следующие данные:

1) Личные данные сотрудника;

2) Занимаемая должность;

3) Стаж работы на занимаемой должности;

4) Личные карьерные ориентиры сотрудника;

5) Возможности роста на занимаемой должности;

6) История работы сотрудника в компании;

7) Информация об обучении;

8) Результаты аттестации;

9) Навыки, знания и умения, необходимые для занятия более высокой должности;

10) Вид и методы обучения, которыми необходимо овладеть для вступления в новую должность;

11) Уровень кадрового резерва, на который определен сотрудник;

12) Наличие вакансий в компании;

При разработке предложенных выше положения о карьере и карьерограммы должны быть задействованы все заинтересованные стороны: рядовые работники, руководители, специалисты по кадровым вопросам и оплате труда.

3.3 Мероприятия по совершенствованию оценки использования персонала организации

Создание системы оценки или аттестации позволило бы наиболее рационально и эффективно использовать имеющиеся человеческие ресурсы.

Регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения и развития сотрудников.

Оценке подвергаются не просто потенциальные возможности работника, его профессиональная компетентность, но и реализация этих возможностей в ходе выполнения порученных обязанностей, соответствие процесса выполнения этой работы некой идеальной модели, конкретным условиям производства, а результатов труда - поставленным целям. Для наиболее максимальной полезности, объективности и эффективности оценки можно предложить такой метод, как деловые игры. Именно такие техники позволяют, не травмируя работника, выявить его наиболее важные профессиональные и личностные качества, умение работать в критической ситуации, лидерские и организаторские способности и др. Для проведения деловых игр можно выделить 1 - 2 дня раз в полгода, они не требуют особых материальных затрат, но дают хорошие, объективные результаты, а значит, оказывают значительный эффект на успешность деятельности всей организации.

Построение новой системы оценки будет включать в себя следующие шаги (рисунок 3.1):

Рисунок 3.1 - Этапы построения системы оценки персонала

Этап 1. Диагностика проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы определение сути проблемы или ее диагностика. То есть, необходимо признать, что без оценки персонала невозможно эффективно управлять организацией, а существующие методы оценки неэффективны и излишне формальны. Когда руководитель осознают данную ситуацию как проблемную, т.е. требующую решения, то с этого и начнется выработка управленческого решения.

На первом этапе также необходимо выявить, какие качества должны оцениваться прежде всего. Организация динамично развивается, поэтому помимо выявленных качеств, также считаем возможным оценивать профессиональный потенциал сотрудников, их гибкость, готовность к изменениям и инициативность. А также, исходя из требуемых от сотрудников качеств, анализа структуры персонала организации, стремления руководства к инновациям можно предложить для оценки персонала такой метод как Assessment Center.

Этап 2. Выявление альтернатив. Оценив ситуацию как проблемную, мы предлагаем пути решения этой проблемы. В нашем примере можно предложить следующие варианты решения этой проблемы.

Существуют, во-первых, различные предложения о субъекте оценки - вопрос о том, кто будет оценивать рядовых сотрудников - необходимо рассмотреть следующие варианты:

Руководитель;

Сами сотрудники;

Клиенты;

Эксперты со стороны.

Второй вопрос - вопрос о критериях оценки, т.е. что оценивать. Здесь также возможно множество вариантов:

Оценка деятельности (сложность, эффективность, качество, отношение к ней и пр.);

Оценка достижения цели, количественный и качественный результат, индивидуальный вклад и вклад в общие итоги подразделения и организации в целом;

Оценка наличия у работника тех или иных качеств (знаний, навыков, черт характера), степени выраженности и овладения сотрудником теми или иными функциями.

Третий вопрос, возникающий при выработке данного управленческого решения - как оценивать работников - т.е. какие методы использовать. Именно для решения этого вопроса необходимо определится с пе6рвыми двумя проблемами выбора альтернатив. При разработке альтернативных вариантов необходимо рассмотреть следующие методы:

Качественные методы - методы описательного характера, определяющие качества работников без их количественного выражения. (Матричный, Метод эталона, Система произвольных характеристик, Метод оценки выполнения, Метод групповой дискуссии);

Количественные методы, в результате применения которых можно определить уровень деловых качеств работников с достаточной степенью объективности. К ним относят: метод рангового порядка, метод заданной балльной оценки, метод свободной балльной оценки, система графического профиля;

Комбинированные методы. В их основу положены как описательный принцип, так и количественные характеристики. К ним относятся: тестирование, метод суммируемых оценок, система заданной группировки работников, наблюдение;

Нетрадиционные методы (деловая игра, Assessment Center, метод 360 градусов, Критический инцидент)

Этап 3. Оценка альтернатив. Предложив несколько вариантов решения проблемы оценки персонала в ООО "Мелькиадэс" теперь необходимо выбрать оптимальный вариант, наиболее эффективный. А эффективность того или иного метода оценки будет определяться следующими критериями:

Полнота, достоверность и объективность отражения результатов;

Экономичность (всех ресурсов);

Учет особенностей работников именно этой сферы;

Выбор альтернатив можно наиболее эффективно осуществить с помощью метода сравнения - сравниваются достоинства и недостатки традиционных методов оценки и нетрадиционных.

Недостатки традиционных методов: (комбинированные, качественные, количественные) сфокусированы на отдельном работнике вне организационного контекста и основываются на субъективном мнении руководителя или окружающих. Они довольно эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды, хотя и не лишены определенных недостатков.

Достоинства традиционных методов: простота в использовании и обработке результатов

Достоинства нетрадиционных методов: во-первых, новые методы оценки рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе. Во-вторых, оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов всей организации. В-третьих, во внимание принимается не столько успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков. В-третьих нетрадиционные методы оценки легко и точно адаптируются к условиям каждой конкретной организации, на каждом этапе ее развития в соответствии с стоящими перед этой организацией в настоящий момент целей.

Пожалуй, единственным методом, который может претендовать на универсальность и комплексность, является метод оценочных центров или "Assessment center (АС)".

Недостатки нетрадиционных методов: метод АС может потребовать больших затрат времени и ресурсов; Желательно привлечение экспертов, консультантов, игротехников со стороны - что может быть связано с риском утечки информации, это может представлять угрозу для организации.

Что касается выбора субъекта оценки, т.е. выбора тех лиц, кто будет организовывать и проводить оценочные мероприятия, то он будет зависеть от окончательного решения по использованию того или иного метода. В основном речь идет о необходимости / ненужности привлечения экспертов со стороны, т.к. внутри любой организации руководитель, так или иначе, оценивает своих работников (необязательно в строго формализованном виде). Качества же сотрудников, которые необходимо оценить определяются целями данной конкретной оценочной процедуры в конкретной организации на конкретном этапе ее развития.

4. Окончательный выбор. Прежде чем принять окончательное решение по выбору того или иного метода, руководство фирмы должно определить, что оно хочет получить в результате оценки, с какой целью оценка проводится. В данном случае руководство ООО "Мелькиадэс" ставит задачей - проведение регулярной ежегодной оценки персонала при стабильном развитии организации.

Соответственно, в ходе оценочных мероприятий необходимо будет выяснить потенциал тех или иных сотрудников (т.к. количественные и качественные достижения их работы уже оцениваются и находят свое выражение в доходах всей фирмы и качестве обслуживания клиентов), их способность к дальнейшему развитию и совершенствованию, их способности и желанию предлагать и воплощать в жизнь новые идеи, т.к. именно от этих качеств в современных динамично меняющихся условиях рынка зависит эффективность, успешность деятельности любой коммерческой организации.

Для оценки этих качеств сотрудников мы считаем наиболее приемлемым и эффективным такой метод оценки, как Assessment Center.

Преимущества метода Центр Оценки (AC) в оценке персонала по сравнению с другими методами оценки, на основе проведенного анализа литературных источников, изучения мнений специалистов, практики применения данного метода) мы можем выделить следующие:

Можно избежать эмоциональной напряженности, негативных эмоций, обычно связанных с оценкой;

AC как уже говорилось выше, может заменить собой другие методы оценки - например, метод 360 градусов - так как при проведении AC нет необходимости привлекать клиентов к оценке (эту роль может сыграть и коллега);

AC позволяет выявить потенциал сотрудника, его личностные характеристики, обычное поведение в коллективе и т.п., т.е. заменяет собой методы анкетирования, психологического тестирования, составления личностного портрета и т.п.;

Можно искусственно создать критическую, стрессовую, сложную ситуацию, т.к. при других использовании других методов сложно оценить поведение в нестандартных ситуациях

Позволяет выявить социально - психологические проблемы в коллективе, такие, какие не могут быть выявлены при других методах оценки;

Но самым главным преимуществом оценки персонала через Assessment Center считать возможность решения реальных проблем фирмы через игру, т.е. AC может преследовать, в отличие от других методов, несколько целей.

Определившись с выбором метода оценки, необходимо сделать окончательное решение и о субъекте оценки. Так как метод Assessment Center требует определенной профессиональной подготовки, специальных навыков, умений и знаний, то целесообразнее всего привлечь специалиста Центра Оценки со стороны, т.к. лишь крупные организации могут позволить себе содержать постоянно в штате подобных специалистов. Также желательно включать представителей фирмы - например руководителя, чтобы разрабатываемые и применяемые методики оценки в рамках Assessment Center как можно лучше были адаптированы к конкретной организации.

5. Реализация, контроль и обратная связь. После окончательного выбора метода Assessment Center в качестве наиболее оптимального решения для оценки персонала Генеральный директор издает приказ о проведении оценки служащих с помощью выбранного метода. После проведения оценки с помощью выбранного метода составляется отчет о проведении Assessment Center. На основании результатов оценки принимаются управленческие решения о продвижении работников, об изменениях в системе мотивации, обучения, найма и увольнения и множество других важных вопросов управления.

3.4 Оценка затрат по повышению эффективности управления персоналом

Рассмотрим затраты ООО "Мелькиадэс", направленные на реализацию проекта по повышению эффективности управления персоналом (табл.3.2).

Таблица 3.2 - Затраты ООО "Мелькиадэс" на реализацию проекта по повышению эффективности управления персоналом

№ п/п	Мероприятие	Наименование расходов	Стоимость (руб.)
1	2	3	4
1.	Участие в тренинге "Суперменеджер по туризму" (4 сотрудника)	Проезд в Подмосковье и обратно Проживание Питание Программа тренинга	3000 12000 10000 15000
2.	"Тайный клиент"	Оплата разовой услуги	5000
3.	Стажировка студентов	-	-
4.	Семинар (4 сотрудника)	Входной билет	800
5.	Проведение мастер-класса в ИТиГ	-	-
6.	Разработка "Положение о карьере работников"	-	-
7.	Разработка карьерограммы	-	-
8.	Оценка персонала	Специалист Центра Оценки персонала	5000

Для наиболее эффективного использования проекта по совершенствованию управления персоналом, необходимо проводить данные мероприятия:

1) Участие в тренинге "Суперменеджер по туризму" (4 сотрудника) - 1 раз в год;

2) Семинар (4 сотрудника) - 4 раза в год, для обладания корректной информацией менеджерами по продажам по ТОПовым направлениям каждый сезон;

3) "Тайный клиент" - 2 раза в год;

4) Оценка персонала - 2 раза в год.

Рассчитаем затраты на реализацию проекта по повышению эффективности управления персоналом для четырех менеджеров по продажам в год:

(40000 руб. х 1) + (800 руб. х 4) + (5000 руб. х 2) + (5000 руб. х 2) =63200 руб.

Годовые затраты ООО "Мелькиадэс" на реализацию мероприятий по совершенствованию управления персоналам составят 63200 рублей.

Заключение

Эффективное управление персоналом выдвинулось в число практических задач, факторов, экономического успеха. Оно призвано обеспечить благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются личные способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественное признание своих достижений.

Своевременное комплектование кадрами всех туристических организаций становится невозможным без четкого планирования, разработки и реализации кадровой политики.

В первой части дипломной работы были рассмотрены теоретические вопросы эффективности управления персоналом в туристических компаниях.

Управление персоналом - это процесс управления кадрами предприятия (организации, фирмы), организация их эффективного и рационального использования, а также их профессионального и социального развития.

Управление персоналом организации опирается не только на законы и закономерности, изучаемые различными науками, связанными с управлением (теория управления, экономическая кибернетика и др.), но и на закономерности, присущие только этому процессу. Основными закономерностями, которые являются объективной основой предъявления требований к системе и технологии управления персоналом организации являются:

· соответствие системы управления персоналом целям, особенностям, состоянию и тенденциям развития производственной системы;

· системное формирование управления персоналом;

· оптимальное сочетание централизации и децентрализации управления персоналом;

· пропорциональное сочетание совокупности подсистем и элементов системы управления персоналом;

· пропорциональность производства и управления;

· необходимое разнообразие системы управления персоналом;

· изменение состава и содержания функций управления персоналом;

· минимизация числа ступеней управления персоналом;

· взаимодействие закономерностей управления персоналом.

Цели и задачи управления персоналом реализуются через кадровую политику, выбор которой связан с конкретизацией стратегии и тактики реализации кадровой работы по всем ее направлениям. Кадровая политика - это совокупность принципов, методов, средств и форм воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в достижении целей, стоящих перед организациями, на которых они работают.

Современному российскому менеджеру в целях достижения эффективного управления персоналом фирмы следует использовать в своей деятельности три основных фактора:

· удовлетворение материальных потребностей;

· положительные или негативные стимулы в зависимости от конкретной ситуации, связанной с мотивами безопасности;

· социальная адаптация.

Индустрия туризма уникальна тем, что служащие составляют часть ее продукта (товара). Персонал в индустрии туризма является важнейшей составной частью конечного продукта, одним из основных ресурсов конкурентных преимуществ организации, и, следовательно, качество обслуживания в туристических организациях зависит от мастерства и сознательности служащих. Удовлетворение клиента в сфере обслуживания достигается вежливостью персонала и его отзывчивостью. Туристский продукт состоит из двух частей: материальной и нематериальной.

Для оценки эффективности методов управления персоналом следует проводить количественную и качественную оценку эффективности работы предприятия. В то же время полагаться полностью на расчетные показатели неправильно, необходим ситуационный подход, позволяющий определить эффективность проводимой кадровой политики исходя из конкретного состояния дел в организации.

Вторая часть работы посвящена характеристике деятельности ООО "Мелькиадэс" и анализу эффективности использования персонала.

Общество с ограниченной ответственностью "Мелькиадэс", именуемое в дальнейшем "Общество", является юридическим лицом и действует на основании Устава и законодательства РФ. Основной вид деятельности агентства - туристические услуги.

Компания ООО "Мелькиадэс" успешно работает на рынке туристических услуг с 2011 года и завоевала репутацию надежной компании, в которую клиенты и туристские фирмы могут обратиться за турами различных категорий, с уверенностью в том, что предстоящее путешествие станет незабываемым и не будет омрачено неприятными сюрпризами.

Сосредотачивая свои усилия на работе с конкретными направлениями, компания может по праву считаться истинным специалистом по Скандинавии, Прибалтике, Хорватии, Чехии, Польше, другим странам Европы, а также Доминиканской Республике, Кубе, Ямайке, Мексике, Бразилии, Перу, Индии, Кении и иным экзотическим странам.

На основе проведенного анализа эффективности использования трудовых ресурсов в турагентстве "Мелькиадэс", были сделаны следующие выводы.

Связь между производством и планированием персонала очень слабая. Деятельность по управлению персоналом ограничивается лишь техническим оформлением документов, связанных с приемом, увольнением, дисциплинарной практикой и вертикальным управлением централизованной кадровой функцией. Планирование персонала существует как реакция на производственные планы, потребности.

Недостаточно используется внутренний резерв предприятия, и небольшой процент (15%) сотрудников принимается через консультативные фирмы. Большой процент сотрудников среднего возраста, не хватает молодых специалистов. Уровень текучести выше нормы и есть необходимость применения мер по пресечению данной тенденции.

Также выявились низкая степень информированности персонала и его разобщенность, люди не представляют дальнейшего роста в данной компании, многие согласны перейти работать в другую организацию. Высока психологическая напряженность в коллективе.

Негативное воздействие на удовлетворенность работников оказывают: характер отношений с руководством (в наибольшей степени), уровень моральной оценки труда. Также необходимо отметить, что работники не стремятся к повышению квалификации и не заинтересованы в повышении производительности труда. Таким образом, работники недостаточно мотивированы на эффективный труд.

Для совершенствования было предложено следующее:

1. Повышение и поддержание квалификации менеджеров по продажам.

2. Приглашение специализированных работников для оценки персонала.

3. Полное использование потенциала сотрудников. Реализация этого принципа будет осуществлена путем совершенствования системы мотивации.

4. Снижение психологической напряженности работников и разработка системы адаптации персонала.

Таким образом, в данной дипломной работе было рассмотрено существующее положение по управлению персоналом в туристическом агентстве ООО "Мелькиадэс", были выявлены недостатки в работе и предложены мероприятия по повышению эффективности использования персонала на предприятии.

Список использованной литературы

I. Нормативно-правовые акты

1. Трудовой кодекс РФ (ТК РФ): Федеральный закон РФ от 30.12.2001г. № 197-ФЗ в ред. ФЗ РФ от 25.11.2009 г. № 267-ФЗ // СЗ РФ. - 2010. - № 1. - Ст.3.

2. "Об обществах с ограниченной ответственностью": Федеральный закон РФ от 08.02.1998 г. № 14-ФЗ в ред. ФЗ РФ от 02.08.2009 г. № 217-ФЗ // Собрание законодательства РФ. - 2010. - № 30. - Ст. 2871.

3. "Об основах туристской деятельности в Российской Федерации": Федеральный закон от 24.11.1996 г. № 132-ФЗ в ред. ФЗ РФ от 30.07.2010 г. принят ГД ФС РФ 04.10.1996 г. // Собрание законодательства РФ. - 2010. - №14. - Ст.1452.