Размещено на http://www.allbest.ru/

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Особенности системы управления в организациях сферы услуг

1.2 Система управления персоналом организации

1.3 Показатели оценки эффективности системы управления персоналом организации

2. ИССЛЕДОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОГкУ «АНАЛИТИКА»

2.1 Общая характеристика организации и стратегии развития

2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности

2.3 Исследование системы управления персоналом

3. РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНИЗАЦИИ ОГкУ «АНАЛИТИКА»

3.1 Мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом

3.2 Оценка эффективности предлагаемых мероприятий

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ВВЕДЕНИЕ

Основу любой организации составляет персонал: от их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотивации, способности решать проблемы во многом зависит результат работы. Поэтому, для того чтобы организация работала эффективно, необходимо правильно организовать труд работников, используя различные методы управления персоналом.

Без управления персоналом не может существовать ни одна организация. В силу этого особую актуальность и практическую значимость приобретает эффективное управление персоналом.

Необходимо также отметить, что эффективная система управления персоналом является основным фактором обеспечения конкурентоспособности организации. Следовательно, разработка мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом - одна из наиболее важных задач современного менеджмента.

Объектом дипломной работы является ОГкУ «Аналитика».

Предмет исследования - система управления персоналом ОГкУ «Аналитика».

Целью исследования является анализ системы управления персоналом организации и разработка мероприятий по ее совершенствованию.

Для достижения поставленной цели в дипломной работе необходимо решить следующие задачи:

1) Выявить особенности системы управления в организациях сферы услуг.

2) Изучить понятие системы управления персоналом организации.

3) Рассмотреть показатели оценки эффективности системы управления персоналом организации.

4) Дать общую характеристику организации и проанализировать стратегии ее развития.

5) Проанализировать финансово-хозяйственную деятельность организации.

6) Исследовать существующую систему управления персоналом в организации.

7) Разработать мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом в организации.

8) Оценить эффективность предлагаемых мероприятий.

Для достижения цели и решения поставленных задач были использованы следующие методы исследования: монографический, экономико-статистический, графический, аналитический, балансовый, метод системного анализа, метод группировки, методы принятия управленческих решений.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Особенности системы управления в организациях сферы услуг

услуга персонал управление стратегия

Сфера услуг является одной из основных отраслей общественного производства призванной чутко реагировать на потребности и спрос населения. Рынок услуг рассматривается в единстве с товарным рынком как одна из его разновидностей, подчиняющаяся общим законам рыночной экономики [4,с.31].

При этом рынок услуг имеет ряд особенностей, среди которых выделяют: высокий динамизм, территориальная сегментация и локальный характер, высокая скорость оборота капитала вследствие короткого производственного цикла, преобладание в производстве услуг малых и средних организаций, особенностями процесса оказанию услуг, связанными с личным контактом производителя и потребителя, индивидуальность и нестандартность оказываемых услуг и технологий во многих отраслях, неопределенность результата при оказании услуг.

Все вышесказанное означает, что управление организацией сферы услуг и принятие необходимых управленческих решений требует наличия большого объема информации в данной сфере.

Особенности сферы услуг с позиций принятия решений могут быть сведены к следующему [9,с.98]:

· участие потребителя в производственном процессе;

· высокая степень индивидуализации продукта в соответствии с требованиями потребителя;

· высокая трудоемкость работ в сфере услуг;

· динамичность инновационных процессов в условиях постоянного развития сферы;

· высокие требования к социально-психологическим навыкам сотрудников, задействованных в оказании услуг;

· расчет производственных мощностей не по среднему уровню спроса, а по пиковому спросу со стороны покупателей.

На процесс принятия решений в сфере оказания услуг сильное влияние оказывают факторы внутренней и внешней среды организации.

Все они объединяются в следующие группы [21,с.14]:

· политико-правовая среда;

· социально-культурная среда;

· технологическая и природная среда;

· демографическая и экономическая среда;

· специализация организации;

· организационно-правовая форма организации;

· месторасположение организации;

· потребности и желания потребителей;

· сезонность;

· личностные характеристики продавца и покупателя.

В процессе принятия решения в организации сферы услуг должны учитываться и существующие ограничения. Они могут меняться в зависимости от ситуации. Рассмотрим типичные для данной сферы ограничения [19,с.50]:

1) Определение и измерение качества весьма затруднительны.

2) Создание запасов продукции не всегда возможно.

3) Высокая трудоемкость процесса вследствие высокой степени индивидуализации продукции.

4) Трудности оценки эффективности работы сотрудников.

Таким образом, процесс принятия управленческих решений в сфере оказания услуг должен осуществляться с учетом особенностей этой отрасли экономики, а также влияния внутренних, внешних факторов и ограничений. Это поможет повысить качество и обоснованность решений.

Специфичность управления организацией сферы услуг определяется еще и особенностями самих услуг.

Определение услуги сводится к двум связанным между собой элементам: цели, которой услуга служит (помощь, польза) и средству достижения этой цели (совершение действия тем, кто совершает услугу). Объединение этих двух элементов является основной для общего понятия услуги.

Услуга - товар специфический. В отличие от материальных товаров, услуги производятся и потребляются, в основном, одновременно и не подлежат хранению [41,с.19]. Поэтому происходит определенное обособление услуг от овеществленных товаров, реализация которых обычно связана с посредничеством и возможностями хранения.

Анализ понятия «услуга» позволяет утверждать, что услуга применительно к условиям хозяйствования в рыночной экономике представляет собой, с одной стороны, специфическую потребительскую стоимость и специфические экономические отношения. С другой стороны, как выражение такого рода отношения услуга есть экономическая категория, сущность которой заключается в следующем: услуга выражает экономические отношения общественного товарного, но не материального обмена, объектом которого является непосредственный труд в качестве специфической деятельности.

Выделяются специфические свойства услуг [36,с.73]:

· услуги представляют собой действия или процесс;

· услуги не материальны, их невозможно хранить;

· качество услуги более изменчиво по сравнению с материально-вещественным товаром;

· производство и потребление услуги происходят одновременно.

Неосязаемость услуг затрудняет демонстрацию потребителям предполагаемого результата и качества предоставления услуги до начала обслуживания, требует особого внимания руководителей не только самому процессу обслуживания клиентов, но и к другим факторам, косвенно указывают на качество услуги. Они имеют значительно меньшее значение в производственных отраслях. К данному типу факторов относят: местоположение и интерьер помещения, удобство и дизайн оборудования, внешний вид и поведение сотрудников, режим работы организации.

Разнообразие услуг приводит к тому, что их стандартизация затруднена, а иногда и невозможна. Поэтому традиционные для производства товаров методы планирования, мотивации и контроля деятельности сотрудников, основанные на использовании норм и нормативов, не всегда приемлемы при обслуживании потребителей. Также требует специального подхода и контроль качества предоставления услуги, поскольку она зависит не только от материальных и трудовых факторов организации, но и от конкретного клиента [17,с. 35] .

Невозможность хранения услуг одна из главных проблем сервисного менеджмента, так как не позволяет легко и быстро реагировать на изменение спроса путем создания запасов. Эта проблема менее заметна для услуг с относительно стабильным спросом: уборка помещений, ремонт аудиоаппаратуры. Однако для услуг, которые характеризуются наличием пикового спроса в течение суток, недели или сезона (транспорт, лечебные, курортные учреждения), невозможность хранения услуг приводит к резкому снижению эффективности деятельности за счет простоев сотрудников и оборудования в периоды спада спроса и недополученных доходов в периоды его пика. Это заставляет менеджеров при принятии управленческих решений искать способы снижения влияния данной проблемы, использовать методы статистических наблюдений, которые помогают определить объем и структуру услуг.

Итак, общими особенностями управления организацией сферы услуг являются [50]:

1) Использование традиционных принципов менеджмента, основанных на специализации и разделении труда, является недостаточным для обеспечения эффективного менеджмента в сфере услуг. Сервисный менеджмент должен базироваться на принципиально иной основе: работа в команде, межфункциональное сотрудничество, межорганизационное партнерство и долгосрочная перспектива;

2) Ориентация на клиента. Это означает, что клиент находится в центре внимания организации, которая должна стремиться понять наилучшим образом тенденции развития системы клиентских предпочтений. Способность удовлетворять требования клиента - главный фактор успеха сервисной организации. Именно поэтому его стратегическая ориентация должна быть направлена на потребителя;

3) Сущность сервисного менеджмента определяет ориентация на качество, которая также имеет решающее значение. Фокусировка на клиенте в исследовании услуг оказало решающее влияние на общий подход к управлению качеством и стало центральным аспектом программ тотального управления качеством (TQM).

Наряду с концепцией обслуживания и организацией системы предоставления услуг, культура и философия организации являются важнейшими факторами долгосрочной эффективности. Именно на их основе формируются ценности и моральный дух компании, которые обеспечивают ее жизнеспособность и успех [47,с.15].

При разработке системы предоставления услуг, а, следовательно, и системы менеджмента необходимо учитывать следующие факторы [33,с.7]:

1) Место расположения организации, предоставляющего услуги, которое определяется, в первую очередь, местом расположения потребителей.

2) Потребности и желания потребителей, как правило, являются первоочередными наряду с соображениями об эффективности и прибыльности.

3) Календарное планирование работ зависит в основном от потребителей.

4) Определение и измерение качества услуг затруднено.

5) Работники должны обладать хорошими навыками общения с потребителями.

6) Производственные мощности обычно рассчитываются по высокому спросу со стороны потребителей, а не по среднему уровню спроса.

7) Производительность работы персонала может быть обусловлена отсутствием спроса со стороны потребителей, а не плохой работой сотрудников.

8) Маркетинг и производство в сфере услуг иногда трудно разделить.

Поскольку предоставления услуг неотделимо от их потребления, руководители организации вынуждены решать специфические задачи, связанные с участием потребителя в процессе оказания услуги [45,с.56]:

1) Обучение персонала внимательному, чуткому отношению с потребителями.

2) Создание благоприятных условий не только для клиента, который обслуживается, но и для других, что ожидают своей очереди.

3) Построение эффективной системы контроля, позволяющей отделять результаты, связанные с работой сотрудников, от факторов, обусловленных особенностями клиента.

4) Многие услуги предоставляются непосредственно в присутствии потребителей, поэтому выбранный режим работы организации должен быть подходящим для большинства клиентов.

Одна из характерных особенностей структуры управления сервисной организацией -- это меньшая иерархичность по сравнению с производственными, торговыми организациями [6,с.27]. Творческий характер конечного продукта (то есть услуги) обусловливает менее жесткое структурирование отношений в процессе его создания. Поэтому организационная структура компаний сферы услуг является более гибкой. Для организации сферы услуг необходима особая организационная структура и соответствующая ей структура управления. Структура управления должна быть более гибкой, чем в любой другой компании, построенной по дивизиональному, матричному принципу.

Еще одной особенностью является инновационный характер организаций сферы услуг. Они предлагают обществу интеллектуальный продукт, а значит, должны соответствовать состоянию рынка, а лучше -- опережать ситуацию на рынке, что достигается за счет реализации политики постоянных инноваций. В связи с этим в подобных компаниях особенно ценится предложение сотрудниками новых идей [14,с.15].

Структура управления организацией сферы услуг выстраивается вокруг ключевых сотрудников, которые являются знаковыми для данной организации и в силу своих управленческих, творческих способностей и харизматичности выступают своеобразными «мозговыми центрами», генерирующими новые идеи [3,с.101].

Таким образом, если в обычной организации для эффективного управления нужно скорее лимитировать творческие порывы сотрудников, то в сервисных компаниях такие порывы, наоборот, поощряются, а структура управления выстраивается вокруг наиболее творчески активных людей. В таком случае управление осуществляется по следующему принципу: управлять нужно творческими людьми, а они, в свою очередь, организуют работу вокруг себя.

Сложность управления заключается в необходимости особого подхода к мотивации ценных сотрудников (ведь от их творческого потенциала во многом зависит качество производимого продукта) и проведению различных мероприятий и программ повышения лояльности для их удержания в компании.

Учитывая, что основным ресурсом организаций сферы услуг являются сотрудники, большое внимание уделяется их обучению и повышению профессионального уровня [39,с.140]. К тому же различные образовательные программы выступают одним из факторов нематериальной мотивации, способствующим повышению лояльности и эффективности сотрудников.

Исходя из этого, можно так определить цель и задачи менеджмента сферы услуг.

Цель менеджмента в сфере услуг - обеспечить прибыльность деятельности организации, благодаря эффективному использованию кадрового потенциала и рациональной организации сервисного процесса, направленного на выявление и удовлетворение потребностей населения [12,с.13].

В задачи менеджмента в сфере услуг можно отнести следующее:

1) Установление целей и разработка планов их достижения;

2) Объединение людей вокруг общих целей;

3) Организация процессов разработки и предоставления услуг;

4) Обеспечение высокого качества обслуживания;

5) Постоянная подготовка и развитие персонала;

6) Обеспечение эффективности коммуникаций между персоналом и клиентом;

7) Разработка и применение различных способов оценки деятельности работников и организации в целом;

8) Создание своих собственных традиций и использования приобретенного опыта.

1.2 Система управления персоналом организации

Персонал является одним из наиболее сложных объектов управления в организации, поскольку обладает возможностью принимать решения и критически оценивать предъявляемые требования. Персонал также имеет субъективные интересы и чувствителен к управленческим воздействиям.

Система управления персоналом -- это совокупность приемов, методов, технологий организации работы с персоналом [30,с.119].

Объектами системы управления персоналом являются:

· работники;

· рабочие группы;

· трудовой коллектив.

Субъектами системы управления персоналом являются:

· функциональный управленческий персонал;

· линейный управленческий персонал.

Первоначальным этапом проектирования и формирования системы управления персоналом организации является формулировка целей данной системы. Для различных организаций цели системы управления персоналом меняются в зависимости от характера деятельности организации, объемов производства, стратегических задач. Но главная цель данной системы - обеспечение организации персонала, эффективное использование персонала, профессиональное и социальное развитие. На рисунке 1 показана структура целей системы управления персоналом организации [2,с.57].

Рис. 1. Цели системы управления персоналом организации

Функциями системы управления персоналом организации:

1) Функция планирования персонала заключается в разработке кадровой политики и стратегии управления персоналом; анализе кадрового потенциала организации и рынка труда; организации кадрового планирования и прогнозирования потребности в персонале; поддержании взаимосвязей с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.

2) Функция управления наймом и учетом персонала заключается в организации набора кандидатов на вакантную должность; организацию отбора (собеседования и оценки) и приема персонала; учете приема, перемещений, увольнений персонала; управлении занятостью, документационном обеспечении системы управления персоналом.

3) Функция оценки, обучения и развития персонала заключается в осуществлении обучения, переподготовки и в повышении квалификации персонала; введении в должность и адаптации новых работников; организации и проведении мероприятий по оценке персонала; управлении развитием карьеры.

4) Функция управления мотивацией персонала заключается в нормировании трудового процесса и оплаты труды; разработке систем материального и нематериального стимулирования, а также в применении методов морального поощрения персонала.

5) Функция управления социальным развитием заключается в организации питания в течение рабочего дня; обеспечении охраны здоровья и отдыха для сотрудников и их семей; организации развития физической культуры; организации социального страхования.

6) Функция правового обеспечения управления персоналом связана с решением правовых аспектов трудовых отношений, а также с согласованием распорядительных и иных документов по управлению персоналом.

7) Функция информационного обеспечения управления персоналом заключается в ведении учета и статистики персонала; информационном и техническом обеспечении системы управления персоналом; обеспечении персонала необходимой для работы научно-технической информацией.

8) Функция обеспечения нормальных условий труда включает в себя обеспечение и контроль соблюдения требований эргономики труда, охраны труда и окружающей среды.

9) Функция линейного руководства заключается в том, что управление персоналом организации осуществляется и на уровне управления организации в целом. Данную функцию осуществляет не только служба управления персоналом, но и руководители всех уровней являются [25,с.82].

Все элементы системы управления персоналом можно разделить на три блока:

1) Технологии формирования персонала, к которым относятся кадровое планирование, определение потребности в найме, набор, отбор, найм, высвобождение;

2) Технологии развития персонала, объединяющие обучение, карьеру и формирование кадрового резерва;

3) Технологии рационального использования персонала, включающие оценку, мотивацию, нормирование труда [8,с.59].

Выделяют несколько уровней обеспечения системы управления персоналом [32,с.47]:

1) Кадровое обеспечение управления персоналом - необходимый качественный и количественный состав работников кадровой службы организации.

2) Нормативно-методическое обеспечение управления персоналом состоит из документов организационного, распорядительного, технического характера, а также из нормативно-справочных материалов, устанавливающих нормы, правила и методы, используемые при решении задач организации труда и управления персоналом.

3) Делопроизводственное обеспечение управления персоналом предусматривает создание условий для осуществления работы с документами, обращающимися в системе управления персоналом, в рамках полного цикла обработки и движения документов с момента их создания или получения работниками кадровой службы до завершения исполнения и передачи в другие подразделения.

4) Организационное обеспечение управления персоналом означает формирование специальных структурных подразделений, выполняющих ряд задач и функций в области работы с кадрами.

5) Информационное обеспечение управления персоналом представляет собой совокупность реализованных решений по объему, размещению и формам организации информации, циркулирующей в системе управления персоналом при ее функционировании. Оно включает оперативную информацию, нормативно-справочную информацию, технико-справочную информацию. При этом необходимо соблюдать ряд требований: комплексность, оперативность, достоверность, систематичность.

6) Материальное и техническое обеспечение управления персоналом предусматривает выделение определенных материальных и технических средств на осуществление работы с кадрами [16,с.5].

Для эффективного функционирования любой организация необходима правильно построенная технология управления персоналом, которая включает в себя подбор кадров, методы их стимулирования к работе, организации их профессионального и личностного роста, а также различного рода санкции. Разработкой данной системы занимаются сотрудники кадровых служб или приглашенные специалисты [48].

Цель этих мероприятий заключается в том, что бы повысить уровень заинтересованности персонала в собственной деятельности и повышение их результатов.

Формирование системы управления персоналом можно разделить на три блока: организация штата сотрудников, их развитие и рациональное использование [40,с.10].

Первая группа вопросов, разработкой решений которых занимается технология управления персоналом, включает в себя планирование потребностей в сотрудниках, их наем, оценку, отбор и выявление конкурентных преимуществ персонала. Развитие сотрудников происходит за счет их периодического обучения, курсов повышения квалификации, тренингов личностного и профессионального роста. К третьей группе относятся меры по организации труда. Это планирование рабочего времени персонала, отпусков, составление рабочих графиков, фиксирование времени работы каждым сотрудником, соблюдение прав и контроль над исполнением обязанностей [42,с.2].

В крупных организациях технология управления персоналом осуществляется несколькими специализированными отделами, которые делятся в зависимости от того, какую группу функций исполняют. Помимо этого обязательно существует контролирующий орган, следящий за законностью действий со стороны руководства относительно своих подчиненных, так и наоборот. Обычно, этим занимаются профсоюзы, членами которых сотрудники могут стать самостоятельно.

Для того чтобы технология управления персоналом была эффективной, руководство должно обеспечить людям, разрабатывающим ее, хорошую материальную, информационную, техническую базы. Эта потребность связана с тем, что в мире происходят постоянные изменения, которые становятся причиной возникновения новых требований к организации труда. Недостаток информации может привести к выработке неэффективных решений, которые будут для организации убыточными [37,с.71].

Итак, система управления персоналом включает в себя всю процедуру работы с кадрами: от определения стратегии и целей взаимодействия руководства и трудового коллектива до высвобождения работников, а также совокупность обеспечивающих ее подсистем. От эффективности функционирования системы управления персоналом во многом зависит работа всей организации. При формировании системы управления персоналом очень важно, чтобы меры были последовательны, логически связаны и объяснимы, не противоречили существующему законодательству, являлись результатом анализа внутренней и внешней среды организации.

1.3 Показатели оценки эффективности системы управления персоналом организации

Оценка системы управления персоналом - это определение уровня эффективности кадрового потенциала и системы в целом путем сопоставления фактических значений показателей с рекомендуемым уровнем, определение их соответствия установленным параметрам, критериям, нормам, правилам, принципам, стандартам, целям и задачам организации [24,с.7].

Оценка сферы управления персоналом базируется на сборе информации о деятельности в организации. Основная причина сложности состоит в том, что очень трудно оценить эффективность этой деятельности. Многие используемые показатели субъективны, их значение и содержание зависят от конкретной ситуации.

В настоящее время выделяются три различных подхода к оценке эффективности системы управления персоналом.

Первый подход предполагает оценку всего персонала организации как совокупного общественного работника, эффективность деятельности которого определяется конечными результатами производства за определенный период. В качестве показателей конечного результата используются конечные результаты деятельности организации за конкретный период (объем реализованной продукции, ее качество, прибыль, себестоимость продукции, рентабельность, доход, коэффициенты экономической эффективности, срок окупаемости капитальных вложений) [1,с.198].

Такой подход имеет свои преимущества, так как результативность деятельности персонала определяется конечными результатами всей организации. Но данный подход не учитывает, какими способами и средствами достигнут данный результат.

Второй подход к оценке эффективности работы системы управления персоналом основан на критериальных показателях результативности и качества живого труда. В качестве таких показателей используются: продуктивность труда и динамика ее изменений, удельный вес оплаты труда в себестоимости продукции, процент выполнения норм выработки, трудоемкость продукции, фондовооруженность труда, потери рабочего времени, качество труда, коэффициенты сложности работ, уровень производственного травматизма. Если первый подход объединяет весь персонал до совокупного работника, то вторая концепция использует дифференциацию труда по изделиям и видам работ. При этом подходе не учитывается рыночная компонента деятельности организации [13,с.8].

Сторонники третьего подхода предлагают связать эффективность работы персонала с формами и методами работы с ним, то есть с организацией работы персонала, мотивацией, социально-психологическим климатом в коллективе. В этом случае критериальными показателями являются структура персонала, уровень квалификации, текучесть кадров, дисциплина, использование фонда рабочего времени, равномерность загрузки персонала, затраты на одного работающего, выполнение плана социального развития, социально-психологический климат в коллективе [49].

Данный подход отличается от двух предыдущих еще большей дифференциацией в отношении труда, то есть учитывает индивидуальные особенности исполнителей и их совместимость в группах.

В первой концепции объект управления - совокупные ресурсы организации (материальные, финансовые и трудовые); во второй - трудовые ресурсы; в третьей - трудовые ресурсы, дифференцируемые до уровня индивидуальных.

Кроме того, можно выделить следующие подходы к оценке эффективности управления персоналом:

1) Определение экономической эффективности (коэффициент эффективности затрат, срок окупаемости затрат, приведенные затраты, годовой экономический эффект, дисконтированные затраты).

2) Определение социальной эффективности (средняя заработная плата одного работника, потери рабочего времени, удельный вес фонда оплаты труда в выручке организации, социально-психологический климат, темпы роста заработной платы, уровень трудовой дисциплины, текучесть персонала).

3) Определение организационной эффективности (надежность работы персонала, равномерность загрузки персонала, нормы управляемости, коэффициент прироста сотрудников, качество управленческого труда, уровень управленческого потенциала).

4) Оценка по конечным результатам (выручка, объем продаж, доход, чистая прибыль, затраты, качество продукции, производительность труда).

5) Управление производительностью (стоимостная оценка производительности, натуральная выработка на одного работника, темпы роста производительности труда, трудоемкость продукции, работ, услуг, коэффициенты использования рабочего времени).

6) Качество трудовой жизни (трудовой коллектив, оплата труда, рабочее место, руководство организацией, служебная карьера, социальные гарантии, социальные блага).

7) Балльная оценка эффективности (перечень критериальных показателей, весовые коэффициенты показателей, математические модели стимулирования, частные показатели эффективности, комплексный показатель эффективности, оценка динамики эффективности).

8) Оценка трудового вклада (шкала достижений в работе, шкала упущений в работе, расчет коэффициента трудового участия, распределение заработка по коэффициенту трудового участия, распределение премии по коэффициенту трудового участия) [34,с.45].

Выбор же конкретной концепции оценки эффективности трудовой деятельности зависит от ряда различных факторов: модели мотивации труда, системы и формы оплаты труда, отрасли экономики, величины организации, масштаба управления, периода времени, состояния планирования, системы бухгалтерского учета, количества структурных подразделений, общей численности работников, уровня информатизации и компьютеризации, уровня корпоративной культуры [35,с.117].

Анализ данных подходов к оценке эффективности труда персонала свидетельствует о многообразии критериальных показателей. Поэтому для определения эффективности управления персоналом конкретной организации, необходимо установить определенные критерии, которые помогут наилучшим образом провести оценку.

Кроме вышеперечисленных подходов в управленческой практике используют также и деление критериев эффективности на относящиеся к объекту управления и к самому аппарату управления.

К объекту управления относятся:

· общий критерий - экономические результаты деятельности управляемой системы в целом, то есть достижение предприятием наилучших экономических показателей при наименьших затратах;

· частные критерии: наименьшие затраты живого труда на производство продукции; наименьшие затраты материальных ресурсов; наименьшие затраты финансовых ресурсов; наименьшая себестоимость; наивысшая рентабельность;

· качественные критерии: высокий уровень технической оснащенности производства; наилучшие условия труда персонала; выполнение заказов и договоров в кратчайший срок при затратах в пределах нормы; выпуск продукции высшего качества при стабильных затратах в пределах нормы; стабильность персонала при выполнении всех других заданных показателей [27,с.56].

Критериями эффективности работы органов управления персоналом являются:

· оперативность сбора необходимой информации для принятия управленческих решений;

· способность принимать оптимальное решение в кратчайший срок;

· оперативность доведения решений до исполнений;

· обеспечение четкого выполнения решений;

· комплексность контроля над выполнением решений [28,с.22].

Сущность социальной и экономической эффективности управления персоналом состоит в расчете эффективности произведенных затрат.

Экономическая эффективность управления персоналом выбирается как главный показатель, а социальная эффективность - как ограничение.

Степень социальной эффективности организаций определяется удовлетворением потребностей или интересов сотрудников. Многообразие компонентов социальной эффективности выдвигает ряд важных для принятия решений по реализации экономических целей и кадровой политике вопросов, связанных с увольнением, текучестью кадров, прогулами [22,с.108].

Текучесть является результатом ухода одних работников и прихода других на работу в организацию. Она может довольно дорого обходиться работодателю. Издержки на текучесть включают: растущие затраты на социальную безопасность и пособия по безработице, оплату промежуточных отпусков, выходных пособий, простоев оборудования, затраты на набор и отбор (стоимость тестов, записей, перемещении), административные расходы. Кроме того, снижается производительность, поскольку требуется время, чтобы «новички» достигли уровня ушедших опытных работников. Обычно работники покидают места, если их потребности не удовлетворяются на этом месте и возможно другое место, которое, как работник надеется, удовлетворит его в большей степени.

Относительный показатель текучести - коэффициент текучести кадров - определяется как отношение числа работников, уволившихся по причинам, относимым непосредственно к текучести (по собственному желанию, за нарушение трудовой дисциплины), к среднесписочной численности работников [5,с.90].

Важно определить мотивы текучести - непосредственные причины увольнений отдельных работников или профессиональных групп, которые можно классифицировать следующим образом:

· неудовлетворенность производственно-экономическими условиями (условиями и организацией труда, режимом работы, размером заработка, отсутствием возможностей для повышения образования и квалификации);

· неудовлетворенность жилищно-бытовыми условиями (жильем, культурным и медицинским обслуживанием, обеспеченностью детскими дошкольными учреждениями, транспортом);

· мотивы личного характера [7,с.3].

Изучение мотивов текучести кадров возможно осуществить с помощью интервью или анкетирования увольняющихся работников [10,с.109].

Показатели текучести внутренне коррелируют с показателями абсентеизма - количеством невыходов работников на работу.

Абсентеизм - показатель социального климата на предприятии, уровня загрузки рабочей силы и непроизводительных затрат рабочего времени. Его элементы: временное отсутствие на работе (болезнь, несчастный случай, уход за ребенком, уход с разрешения администрации), опоздания, отпуска по семейным обстоятельствам. Стандартная формула для расчета абсентеизма [24,с.147]:

, (1)

где Dn - число рабочих дней, потерянных за определенный период из-за отсутствия на работе;

N - среднее число работников;

D - число рабочих дней;

Pn -общее число пропущенных часов;

P - общее число рабочих часов по графику.

Абсентеизм приводит к значительным издержкам, которые включают в себя:

1) Ряд выплат, обязательных вне зависимости от фактического присутствия работника на рабочем месте;

2) Оплату сверхурочных работ работнику, заменяющему отсутствующего;

3) Потери, связанные с простоями оборудования, падением производительности труда [15,с.203].

С текучестью и абсентеизмом тесно связаны и такие косвенные формы оценок, как жалобы и недовольство, выраженные каким-либо образом.

Недовольство - это выражение в любой форме неудовлетворенности или критики со стороны работника в адрес менеджера. Жалоба - это недовольство, представленное в устной или письменной форме руководству [23,с.113].

Также производится оценка деятельности подразделений управления персоналом. Это систематический, четко организованный процесс, направленный на соизмерение затрат и результатов, связанных с деятельностью кадровых служб, а также на соотнесение этих результатов с итогами деятельности организации в прошлом, с итогами деятельности других организаций.

Оценка деятельности кадровой службы организации базируется на определении того, насколько она способствует достижению целей организации и выполнению соответствующих задач.

Результаты оценки служат итоговыми индикаторами, фокусирующими внимание на основных проблемах работы с персоналом, таких, как качество выполненной работы, удовлетворенность работников, исполнительская дисциплина, текучесть кадров.

Оценка деятельности кадровых служб опирается на критерии эффективности, выраженные в объективных показателях развития производство, которые представлены в табл. 1 [46,с.23].

Таблица 1

Показатели оценки эффективности деятельности подразделений управления персоналом

Показатели экономической эффективности	Показатели степени соответствия	Показатели степени удовлет-воренности работников	Косвенные показатели эффективности
1)Соотношение издержек, необходимых для обеспечения организации квалифицированной рабочей силой соответствующего количества и качества, и полученных результатов деятельности 2) Затраты на отдельные направления и программы деятельности кадровых служб в расчете на одного работника 3) Эффект воздействия отдельных кадровых программ на результативность деятельности работников и организации в целом 4) Отношение бюджета подразделений управления персоналом к численности обслуживаемого персонала	1) Численности работников и числа рабочих мест (количественная укомплектованность кадрового состава) 2)Профессиональных и квалификационных характеристик работников требованиям рабочих мест, производства в целом (качественная укомплектованность)	1)Работой в данной организации 2)Деятельностью подразделений управления персоналом	1)Текучесть кадров; уровень абсентеизма 2)Производитель-ность труда 3)Показатели качества продукции (процент брака, рекламаций) 4)Количество жалоб работников 5)Уровень производственно-го травматизма и профзаболеваний

Количественная оценка эффективности деятельности служб управления персоналом предполагает определение издержек, необходимых для реализации кадровой политики организации. При этом следует учитывать расходы, как на содержание персонала, так и на его пополнение и обучение [44,с.15].

Еще одним показателем, характеризующим деятельность служб управления персоналом, являются средние затраты на кадровые мероприятия в расчете на одного работника [18,с.29].

При оценке эффективности отдельных кадровых программ определяется воздействие данной программы на результативность деятельности работников и организации в целом (повышение производительности труда, улучшение качества продукции, экономия ресурсов).

Например, эффект воздействия программы обучения работников на повышение производительности труда и качества продукции, согласно методике американской компании «Хониуэлл», может быть определен по следующей формуле [31,с.77]:

E=PЧNЧVЧK-NЧZ, (2)

где P - продолжительность воздействия программы на производительность труда и другие факторы результативности;

N - число обученных работников;

V - стоимостная оценка различия в результативности труда лучших и средних работников, выполняющих одинаковую работу;

K - коэффициент, характеризующий эффект обучения работников (рост результативности, выраженный в долях);

Z - затраты на обучение одного работника.

Укомплектованность кадрового состава - другая группа показателей оценки деятельности служб управления персоналом. Она оценивается количественно - путем сопоставления фактической численности работников с требуемой (расчетной) величиной по трудоемкости операций или с плановой численностью и численностью, предусмотренной штатным расписанием; а также качественно - по соответствию профессионально-квалификационного уровня, профиля образования, практического опыта работников требованиям занимаемых рабочих мест (должностей) [11, с.34].

Степень удовлетворенности работников оценивается на основе анализа мнений работников. Такие мнения выявляются с помощью путем анкетирования или интервьюирования для выражения реакции работников на кадровую политику организации и отдельных ее направлений.

Эффективность работы подразделений управления персоналом при анкетировании работников может быть оценена на основании следующих субъективных критериев:

· степень сотрудничества различных подразделений и служб со службой управления персоналом;

· мнение линейных руководителей об эффективности службы управления персоналом;

· готовность службы управления персоналом к сотрудничеству со всеми работниками при решении кадровых проблем;

· доверительность взаимоотношений с работниками;

· быстрота, качество и эффективность выполнения запросов, адресуемых службе управления персоналом, и услуг, оказываемых данной службой другим подразделениям;

· оценка качества информации и советов, выдаваемых службой высшему руководству [43,с.9].

Данные, полученные в результате обследования мнений работников, анализируются, результаты сравниваются с итогами прошлых обследований, чтобы выяснить, есть ли позитивные или негативные изменения. Ответы со стороны различных подразделений также сравниваются.

Оценка деятельности системы управления персоналом организации будет неполной без оценки качества работы работников кадровых служб по следующим показателям:

· выполнение обязательств по подбору предусмотренного штатным расписанием организации количества работников;

· выполнение обязательств по обеспечению организации руководителями, специалистами и рабочими требуемых профессий, специальностей и квалификации;

· количество случаев нарушений установленного порядка оформления кадровой документации;

· степень обеспеченности полноценного резерва на должности руководителей и специалистов;

· своевременность и качественность оформления установленной отчетности;

· степень реализации программы формирования потребности организации в специалистах с учетом перспектив ее деятельности, программы обучения и повышения квалификации работников организации [26,с.137].

Одной из методик, позволяющих оценить совокупность организационных, управленческих и кадровых процессов с учетом остальных факторов хозяйственной деятельности предприятия, является организационно-кадровый аудит [20,с.160] .

Организационно-кадровый аудит направлен на оценку соответствия целям и стратегии развития организации кадрового потенциала и организационной структуры. Организационно-кадровому аудиту подлежат три области среды управления организацией: управленческие и кадровые процессы, структуры и системы управления персоналом, персонал.

Цель аудита управленческих процессов - определение эффективности процессов управления персоналом с точки зрения достижения цели предприятия. Для этого руководство должно в первую очередь сформулировать цели, стоящие перед организацией и перед каждым подразделением.

В ходе оценки кадровых процессов необходимо выяснить, насколько кадровые процессы соответствуют достижению целей фирмы, особенностям организации и технологического процесса производства.

Результаты организационно-кадрового аудита способствуют:

· нахождению проблем в области управления персоналом;

· обеспечению соответствия требуемых результатов, объема и направлений осуществляемых усилий по управлению персоналом системе внешних и внутренних ситуационных условий;

· обеспечению соответствия стратегии и политики управления персоналом стратегическим целям организации;

· формированию эффективных, то есть соответствующих системе, ситуационных условий и методов управления персоналом;

· определению соответствия усилий на стратегическом, линейном и функциональном уровнях управления персоналом друг другу;

· осуществлению перспективного планирования системы управления персоналом организации;

· оптимизации затрат на управление персоналом (посредством внедрения более эффективных методов и процедур);

· определению вклада службы управления персоналом в эффективность организации в целом;

· повышение эффективности информационной системы службы управления персоналом [16,с.11].

Обобщая вышесказанное, можно сделать вывод о том, что оценка эффективности управления персоналом, а точнее ее результат, поможет получить представление о состоянии системы управления персоналом, применяемых инструментах управления и их эффективности, продуктивности работы кадровой службы, степени удовлетворенности персонала. На основе данной оценки могут быть выработаны рекомендации по решению кадровых проблем и развитию системы управления персоналом. Поэтому оценка эффективности управления персоналом необходима как молодой организации, так и организации с большим стажем успешной работы [29,с.90].

Вывод.

Итак, управление организацией сферы услуг и принятие необходимых управленческих решений имеют существенные особенности, которые во многом зависят от специфичности самих услуг. В этих условиях сервисный менеджмент должен базироваться на работе в команде, межфункциональном сотрудничестве и долгосрочной перспективе. К тому же, его главная задача - ориентация на клиента.

Система управления персоналом формируется в соответствии с целями организации, включает в себя подсистему общего и линейного руководства и ряд функциональных подсистем. Управлять персоналом значит планировать, организовывать, осуществлять мотивацию и контроль над формированием, распределением, перераспределением, использованием кадров.

Главная цель управления персоналом состоит в формировании численности и состава работников, отвечающих требованиям организации, которые способны обеспечить выполнение задач и в тоже время развиваться, повышать эффективность работы. Это означает, что роль управления персоналом не только в том, чтобы стоять на вершине пирамиды управления и контролировать своих работников, но и в том, чтобы вдохновлять их, придавать им новые силы. Таков должен быть девиз эффективных систем управления персоналом в современном обществе. С этой задачей и призвана справиться кадровая служба. Следовательно, формирование эффективной системы управления персоналом зависит от эффективности служб управления персоналом.

Для того чтобы выяснить, какова эффективность системы управления персоналом в организации, необходимо периодически проводить ее оценку. Оценка базируется на сборе информации о деятельности организации и помогает проанализировать состояние системы управления персоналом, продуктивность работы кадровой службы, степень удовлетворенности персонала. На основе данной оценки могут быть выработаны рекомендации по решению кадровых проблем и развитию системы управления персоналом.

2. ИССЛЕДОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОГкУ «АНАЛИТИКА»

2.1 Общая характеристика организации и стратегии развития

Организация возникла в 2001 году и называлась ОГУ «Центр политической и духовной культуры». Это было самостоятельное учреждение, проводящее только социологические некоммерческие исследования для различных структур власти региона. В 2005 году организация перестала быть юридическим лицом и стала фактически отделом социологических исследований для нужд Правительства Ульяновской области в структуре ОГбУ «Медиацентр» (объединенные редакции областных газет). В таком виде организация просуществовала вплоть до декабря 2010г. На основании Приказа Департамента массовых коммуникаций Ульяновской области от 10.07.2013 г. №119. Учреждение вновь стало самостоятельным и получило название «Областное государственное казенное учреждение «Аналитика». Вместе с тем поменялась структура и расширился диапазон выполняемых функций.

ОГкУ «Аналитика» - государственное учреждение, основанное на праве хозяйственного ведения. Учредителем и Собственником имущества Учреждения является Ульяновская область. Имущество, закрепленное собственником за ОГкУ «Аналитика», отражается в учредительном документе - Уставе учреждения. Кроме того, в нем отражена структура, предмет, цели и виды деятельности.

Итак, ОГкУ «Аналитика» - это государственное учреждение, подчиненное Министерству внутренней политики Ульяновской области, проводящее социологические исследования и мониторинг прессы для нужд Правительства Ульяновской области, а также некоторые коммерческие маркетинговые исследования для организаций-заказчиков.

Миссия организации - проведение социологических исследований и реализация проектов для оптимизации жизни и повышения социального здоровья населения города Ульяновска и Ульяновской области.

Целью создания Учреждения является изучение мнений и оценок населения области о современной социально-экономической и политической ситуации в Ульяновской области.

Для достижения поставленных целей Учреждение осуществляет следующие основные виды деятельности:

1) Исследование политических процессов в области, проведение исследований по оценке политической культуры населения, отслеживание политической активности жителей города и области, их политические предпочтения.

2) Обобщение, распространение и использование знаний в сфере политических и социологических исследований, политологии и социологии, общественно-политической жизни области.

3) Систематическое изучение интересов населения области, общественного мнения по различным проблемам.

4) Исследование динамики ценностных ориентаций населения, популярности печатных и электронных средств массовой информации среди различных социально-демографических групп и их влияния на общественное сознание.

5) Выявление рейтингов политиков и руководителей, исследование деятельности общественных организаций и политических партий.

6) Электоральные исследования, исследования политического участия, исследования политических элит.

7) Изучение и анализ экономических, социально-политических интересов различных групп населения области, организация экспертного обсуждения полученных данных и выработка соответствующих предложений для органов государственной власти области.

8) Социально-психологический анализ общественных явлений.

9) Анализ и прогнозирование общественно-политической, в том числе предвыборной, ситуации в области.

10) Изучение выборных процессов и оценка эффективности используемых в них политических и информационных технологий.

11) Создание и ведение информационных баз данных, оказание помощи и содействия государственным органам, общественным и политическим объединениям в организации семинаров и конференций по проблемам политической ситуации в области. Устав ОГкУ «Аналитика» представлен в Приложении А.

Для того чтобы получить более полное представление об организации, необходимо рассмотреть услуги, которые предоставила ОГкУ «Аналитика» и проанализировать их объем в динамике за период с 2010 по 2012 гг. (табл. 2)

Таблица 2

Объем оказанных услуг ОГкУ «Аналитика»

Наименование услуги	Количество оказанных услуг
	2010 г.	2011г.	2012г.
Проведение формализованных анкетных опросов (уличных и поквартирных)	17	20	22
Проведение экспертных интервью	9	7	4
Проведение фокус - групповых исследований (политических, маркетинговых)	6	6	8
Телефонные опросы	2	3	1
Проведение экзит-пулл (опросов на выходе из избирательного участка)	1	2	1
Проведение холл-тестов	1	0	1
Всего	36	38	37

Как видно из табл. 2, количество проведенных за год исследований практически не меняется, а основной объем услуг ОГкУ «Аналитика» приходится на проведение формализованных анкетных опросов. Остальные виды исследований, особенно так называемые «современные» - холл-тесты, интернет-опросы, «тайный покупатель», практически не используются. Это является существенным недостатком, потому что данные методики менее затратные по сравнению, например, с анкетным опросом, а результат можно получить гораздо быстрее. В условиях развивающегося рынка социологических услуг, современные методики представляются очень перспективным направлением работы, поэтому их необходимо осваивать социологическим организациям для получения конкурентного преимущества и роста доли рынка.