Совершенствование системы управления персоналом организации на примере ОГкУ "Аналитика"

Отрасль социологических исследований представлена в нашей стране довольно большим числом организаций. Сюда входят и научно - исследовательские институты (институт социологии РАН), и исследовательские центры (Всероссийский центр изучения общественного мнения (ВЦИОМ), Левада-Центр, служба изучения общественного мнения «Vox Populi»), и различные ассоциации и общества (Российская социологическая ассоциация, союз социологов России).

ОГкУ «Аналитика» проводит социологические исследования только в Ульяновской области, поэтому рассмотрим ее положение в отрасли на уровне нашего региона.

Сначала остановимся на положении в области проведения политических исследований. В нашем регионе политические исследования наряду с ОГкУ «Аналитика» проводит еще одна организация - Государственное Учреждение Ульяновского государственного университета Научно-исследовательский Центр «Регион». На сегодняшний день Центр имеет в своей копилке около 40 завершенных фундаментальных исследовательских проектов, отражающих различные социальные аспекты жизни ульяновцев (наркомания, неформальные группы, современная молодежь). Однако, собственно политических проекта только 3. ОГкУ «Аналитика» же проводит около 30-40 исследований в год преимущественно на политическую тематику. Это дает основания полагать, что организация является монополистом в отрасли политических исследований в регионе. Что же касается маркетинговых исследований, то у ОГкУ «Аналитика» имеются достаточно сильные конкуренты в регионе. Самые крупные из них - Поволжский центр социальных исследований «Перспектива», Маркетинговый центр «Артефакт», Научно-исследовательский центр «Регион». И более мелкие - Маркетинговый центр «Мир», ООО «Эксперты». Данные организации существуют на рынке социологических услуг более 20 лет, организуют как исследования полного цикла, так и различные полевые работы по заказу других маркетинговых агентств. Их заказчиками и партнерами являются множество организаций в России и за рубежом. Кроме того, они используют разнообразные и современные методики проведения социологических исследований. Данные по объему рынка маркетинговых социологических исследований г.Ульяновска представлены на рис. 2.

Рис.2 Объем рынка маркетинговых социологических исследований

Таким образом, ОГкУ «Аналитика» занимает всего 3% от общего объема рынка, что означает последнее место среди других маркетинговых организаций. ОГкУ «Аналитика» уступает вышеназванным организациям по многим параметрам: имеет относительно небольшой опыт проведения маркетинговых социологических исследований, не сотрудничает с другими российскими организациями, имеет ограниченный набор методов проведения социологических исследований, заказы на маркетинговые исследования носят не систематический, а эпизодический характер.

Для того чтобы выявить факторы, которые могут оказывать существенное влияние на деятельность ОГкУ «Аналитика» и ее перспективу развития, необходимо составить STEP-анализ политических, экономических, социальных и технологических аспектов внешней среды. Результаты анализа приведены в таблице 3.

Таблица 3

STEP-анализ ОГкУ «Аналитика»

Экономические факторы	Технологические факторы
-общий уровень экономического благополучия; -уровень жизни и уровень доходов населения.	-развитие конкурентных технологий; - влияние информационных технологий; - доступ к технологиям, лицензированию; -изменение и адаптация новых технологий.
Социальные факторы	Политические факторы
-модели поведения покупателей; - представления СМИ; -наличие рабочей силы по специальности; -отношение общественности.	- будущие изменения в законодательстве; - поддержка правительством конкурентов; -финансирование, гранты и инициативы.

Самыми значимыми из представленных факторов являются экономические, потому что во время нестабильной экономической ситуации, экономических кризисов одна из первых статей расходов, которая «урезается» на предприятиях - это расходы на проведение социологических исследований. Не менее значимым фактором является также наличие рабочей силы по специальности, то есть квалифицированных специалистов-социологов, которых в настоящий момент недостаточно, так как обучение по данной специальности в ВУЗах сокращается.

Для более комплексной оценки перспектив развития и положения организации на рынке необходимо составить матрицу Swot-анализа, которая приведена в табл. 4.

Таблица 4

SWOT-анализ ОГкУ «Аналитика»

Сильные стороны	Слабые стороны
- квалифицированный, опытный персонал; - высокое качество получаемых данных; - оперативность выполнения поставленных задач; - опыт использования методик анкетирования, интервьюирования и фокус-групп	- ограниченность кадровых и временных ресурсов; - слабое владение специфическими методиками проведения маркетинговых исследований; - недостаточная реклама услуг; - цены на проведение исследований выше конкурентов; - нехватка помещений для проведения фокус - групповых исследований
Возможности	Угрозы
- сотрудничество с региональными бизнес-структурами; - широкое распространение информации о своей деятельности в СМИ; - обучение персонала дополнительным методикам проведения маркетинговых исследований; - заинтересованность сотрудников в привлечении большего числа заказчиков (дополнительный заработок); -рост потребностей рынка в исследованиях	- сильные конкуренты (низкие цены, более выгодные условия); - постоянное появление новых конкурентов; - ограниченное бюджетное финансирование; - сложности поиска и подбора квалифицированного персонала;

Итак, на основе анализа текущей деятельности организации, ее внешней и внутренней среды, конкурентной позиции на рынке, можно выделить ее основные преимущества и недостатки.

К преимуществам ОГкУ «Аналитика» относятся:

1) Наличие огромной информационной базы данных (и ее аналитического анализа) о политических и социальных процессах, протекающих в Ульяновской области, постоянное обновление информации.

2) Большой опыт использования традиционных методик проведения социологических исследований (анкетирование, интервьюирование, фокус-группа).

3) Квалифицированный персонал, имеющий значительный стаж работы в сфере оказания социологических услуг и, вследствие этого, высокое качество получаемых данных и их анализ.

К недостаткам ОГкУ «Аналитика» можно отнести:

1) Слабые конкурентные позиции на рынке маркетинговых социологических услуг Ульяновской области.

2) Не достаточное применение современных методик проведения социологических исследований (кейс-стади, интернет-опросы и.т.д.).

3) Существенная ограниченность кадровых и временных ресурсов.

2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности

Рассмотрим особенности анализа финансово-хозяйственной деятельности в организации.

Оценка финансового состояния организации проводилась за 2010-2012 гг. на основе комплекса финансовых коэффициентов, характеризующих финансово-хозяйственную деятельность организации, рассчитанных по данным бухгалтерского баланса и отчета о прибылях и убытках.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.3 Финансирование ОГкУ «Аналитика»

Финансирование организации осуществляется из областного бюджета в соответствии с утвержденной сметой расходов и доходов.

Источниками формирования имущества организации, в том числе финансовых средств, являются:

· имущество, закрепленное собственником или уполномоченным им органом в установленном порядке;

· имущество, приобретенное за счет бюджетных средств, выделяемых по смете;

· бюджетные ассигнования и другие поступления;

· доход, полученный от платных видов предпринимательской деятельности, разрешенных организации.

Имущество, отраженное в балансе, закреплено за ОГкУ «Аналитика» на праве оперативного управления. Данное государственное имущество не подлежит изъятию, передачи другим организациям и использованию в целях, противоречащих задачам и интересам организации.

ОГкУ «Аналитика» не вправе отчуждать или иным способом распоряжаться закрепленным за ним имуществом, приобретенным за счет средств, выделенных ему по смете, в том числе самостоятельно сдавать в аренду, отдавать в залог, передавать на временное пользование разрешается только по согласованию с КУГИ Ульяновской области.

В отчете о движении основных средств отражена стоимость основных средств организации, в том числе, зданий, сооружений, передаточных устройств, оборудования и т.д. На основании данных отчетов о движении основных средств составлена табл. 5, отражающая динамику стоимости основных средств ОГкУ «Аналитика» за период с 2010 по 2012 годы в разрезе по показателям.

Таблица 5

Динамика стоимости основных средств ОГкУ «Аналитика»

Показатели	2010 г. тыс.руб.	2011 г. тыс.руб.	2012 тыс.руб.	Изменения (+,-)
				2011\2010	2012\2011	2012\2010
Здания	9717,9	9717,9	18659	0	+8941,1	+8941,1
Сооружения	37,3	37,3	71,7	0	+34,4	+34,4
Машины и оборудование	304,7	370,3	1067	+65,6	+696,7	+762,3
Транспортные средства	4,8	67,7	194,2	+62,9	+126,5	+189,4
Другие виды основных средств	50,5	64,4	143,7	+13,9	+79,3	+93,2
Итого	10115,2	10257,6	20135,6	+142,4	+9878,1	+10020,4

Проанализируем степень использования основных средств организации с помощью показателей фондоотдачи, фондоемкости и фондовооруженности (табл. 6).

Таблица 6

Расчет показателей эффективности использования основных средств

Показатели	2010г.	2011г.	2012г.
Стоимость основных средств, тыс.руб.	10115,2	10257,6	20135,6
Фактически достигнутый объем реализации услуг, тыс.руб.	183 512	188 177	197 015
Среднесписочная численность работников, чел.	24	25	25
Фондоотдача, руб./руб.	18,2	18,3	9,8
Фондоемкость, руб./руб.	0,06	0,06	0,1
Фондовооруженность, тыс.руб./чел.	421,4	410,3	805,4

Из таблицы видно, что в 2012 году стоимость основных фондов выросла в два раза, а выручка повысилась всего на 4,6% , поэтому коэффициент фондоотдачи уменьшился практически вдвое (с 18,3 до 9,8). Это говорит о снижении интенсивности (эффективности) использования основных средств.

Рост такого показателя как фондоемкость не желателен, так как это указывает на то, что осуществляются лишние затраты на производство единицы продукции (услуги), следовательно, повышается и ее стоимость. В рассматриваемом периоде коэффициент фондоемкости вырос (0,1руб.\руб. к 2012г.), что отражает снижение эффективности организации производственного процесса.

Показатель фондовооруженности труда за рассматриваемый период значительно вырос. Мы видим, что к 2012г. увеличилась стоимость основных фондов, а штат работников не изменился, что и привело к росту данного коэффициента (805,4 тыс.руб./чел.).

Анализ состава и структуры основных средств ОГкУ «Аналитика» показал, что стоимость имущества увеличилась в 2 раза, что в абсолютном выражении по состоянию на 1 января 2013 г. составляет 20135,6 тыс.руб.

Важно отметить, что ОГкУ «Аналитика» - это, прежде всего, казенное учреждение, обладающее правом вести дополнительную коммерческую деятельность (проведение исследований для независимых заказчиков). Однако, исследования, финансируемые из бюджета Ульяновской области, составляют основной объем работ, коммерческих исследований заметно меньше. Привлечение дополнительных (внебюджетных) средств не влечет за собой снижение нормативов бюджетного финансирования, потому что прибыль от коммерческой деятельности не может полностью обеспечивать организацию. Таким образом, основной источник финансирования ОГкУ «Аналитика» - бюджет Ульяновской области, который покрывает основные статьи расходов (из него формируется фонд заработной платы и другие выплаты). На основе отчета о прибылях и убытках составлена табл.7.

Таблица 7

Динамика показателей прибыльности ОГкУ «Аналитика» (руб.)

Показатели	2010 г.	2011 г.	2012 г.
Количество коммерческих исследований	5	7	10
Выручка от реализованных услуг	183 512	188 177	197 015
Себестоимость реализованных услуг	148 470	153 113	155 210
Прибыль от реализации услуг	35 042	35 064	41 805
Чистая прибыль (нераспределенная прибыль (убыток) отчетного периода)	33 240	34 262	41 267

Из данных таблицы следует, что прибыль организации практически не меняется на протяжении 2010 и 2011 гг. и только в 2012 году она становится выше на 6741 руб. (19,2%) за счет увеличения количества и сложности проведенных исследований.

Необходимо также отметить, что прибыль от реализации услуг растет медленнее, чем выручка от их реализации. Это свидетельствует об относительном увеличении затрат на оказание услуг. В тоже время чистая прибыль растет быстрее (в 2012 г. она выросла на 20,4% по отношению к 2011г.), чем прибыль от реализации услуг. Это свидетельствует об использовании организацией механизма льготного налогообложения.

Важнейший показатель, характеризующий финансовую деятельность - это рентабельность. Она показывает прибыльность, доходность организации. Динамика показателей рентабельности ОГкУ «Аналитика» представлена в табл.8.

Таблица 8

Динамика изменений показателей рентабельности

Показатели	2010 г.	2011 г.	2012г.
Рентабельность услуг,%	19	18,6	21,2
Рентабельность основной деятельности,%	23,6	22,9	26,9
Рентабельность персонала,%	0,138	1,37	1,65

Итак, рентабельность услуг в 2011г. снизилась на 0,4%, а рентабельность основной деятельности на 0,7%. Это говорит о небольшой эффективности всех затрат на производство услуг и их реализацию. То есть организация не получила достаточную прибыль с каждого рубля, затраченного на производство и реализацию услуг. Но в 2012 году произошел некоторый рост рентабельности услуг (на 2,6%) и основной деятельности (на 4%), то есть экономическая эффективность повысилась.

Опережающие темпы роста чистой прибыли от продажи услуг (на 20,4% в 2012 г. по отношению к 2011 г.) по сравнению с темпами роста среднесписочной численности персонала, обусловили увеличение рентабельности персонала в течение анализируемого периода, то есть с этих позиций трудовые ресурсы стали использоваться более эффективно.

Для оценки финансового состояния организации рассчитаем также общую оценку динамики активов организации, полученной путем сопоставления темпов прироста активов с темпами прироста финансовых результатов (например, выручки или прибыли от реализации продукции, работ, услуг).

Таблица 9

Сравнение динамики активов и финансовых результатов

Показатели (Руб.)	2010 г.	2011 г.	2012 г.	Темпы прироста показателя, %
				2011/ 2010гг.	2012/ 2011гг.
Средняя за период величина активов организации	11164,41	11307,27	21157,25	+1,2	+87
Выручка от реализации за период	183 512	188 177	197 015	+2,5	+4,7
Прибыль от реализации за период	35 042	35 064	41 805	0	+19

Из данных табл. 9 видно, что темпы прироста прибыли от реализации услуг остаются одинаковыми в 2010 и 2011 гг., а в 2012г. прибыль возросла на 19%, что объясняется увеличением количества проведенных исследований. Выручка растет намного медленней. Средняя величина активов организации очень значительно выросла (на 87% в 2012 г. по отношению к 2011 году). Это связано с увеличением основных средств на 97% в 2012 году (+10020,4 тыс.руб.). Таким образом, динамика изменений показателей финансовых результатов и средней величины активов в целом положительна. Далее проведем оценку основных финансовых результатов деятельности организации в период 2010-2012 гг. Результат представлен в табл.10.

Таблица 10

Оценка основных финансовых результатов деятельности

Показатель	2010г.	2011г.	2012г.	Изменения (+,-)
				2011/ 2010гг.	2012/ 2011гг.
Показатели оценки имущественного состояния
Коэффициент износа основных средств	0,32	0,33	0,34	+0,01	+0,01
Коэффициент обновления основных средств	0,008	0,002	0,013	-0,006	+0,011
Коэффициент выбытия основных средств	0,007	0,00009	0,0001	-0,0069	+0,00001
Показатели деловой активности
Коэффициент оборачиваемости основных средств (фондоотдача)	18,2	18,3	9,8	+0,1	-8,5
Коэффициент оборачиваемости оборотных средств	4,27	4,21	3,87	-0,06	-0,34
Рентабельность услуг,%	19	18,6	21,1	-0,4	+2,5
Коэффициент финансовой устойчивости	0,35	0,33	0,32	-0,02	-0,01

Динамика изменения показателя износа основных средств позволяет судить о том, что величина фактических расходов на капитальный ремонт имеет тенденцию к сокращению, что отражается на росте показателя износа.

Следующий показатель анализа - коэффициент обновления основных средств. Увеличение этого показателя в 2012 году является положительным фактором, так как за счет увеличения данного коэффициента происходит уменьшение износа основных средств и их выбытие.

В рассматриваемом периоде коэффициент фондоотдачи уменьшился практически вдвое (с 18,3 до 9,8). Это говорит о снижении интенсивности (эффективности) использования основных средств.

Также в данном периоде наблюдается снижение коэффициента оборачиваемости оборотных средств. Это является негативным фактором, то есть объем оборотных средств растет быстрее, чем объем финансовых поступлений.

Положительной тенденцией является некоторый рост рентабельности услуг в 2012 году, то есть экономическая эффективность производства немного повысилась.

Значение коэффициента финансовой устойчивости значительно не изменилось, но наметилась тенденция к его снижению. Это негативный фактор.

В целом финансовое состояние ОГкУ «Аналитика» можно оценить как относительно стабильное. Положительным факторам является, во-первых, то что стоимость имущества за рассматриваемый период увеличилась в 2 раза, что в абсолютном выражении по состоянию на 1 января 2013 г. составляет 20135,6 тыс.руб. Еще один положительный момент - увеличение прибыли организации в 2012 году на 19,2%. В тоже время чистая прибыль растет быстрее (в 2012 г. она выросла на 20,4% по отношению к 2011г.), чем прибыль от реализации услуг. Это свидетельствует об использовании организацией механизма льготного налогообложения.

К тому же в 2012 году произошел некоторый рост рентабельности услуг (на 2,6%) , основной деятельности (на 4%) и персонала (на 0,3%), то есть экономическая эффективность производства немного повысилась.

Однако динамика изменения показателей оценки имущественного состояния позволяет судить о том, что величина фактических расходов на ремонт имеет тенденцию к снижению, что отражается на росте показателя износа основных средств. За прошедший период коэффициент финансовой устойчивости значительно не изменился, но тенденция к снижению наметилась, что свидетельствует о снижении эффективности использования финансовых ресурсов. К тому же в организации снизилась интенсивность использования основных средств.

Вышеперечисленные тенденции свидетельствуют о назревшей необходимости руководству ОГкУ «Аналитика» обратить внимание на оценку финансового состояния организации.

2.3 Исследование системы управления персоналом

Прежде чем приступить к анализу системы управления персоналом ОГкУ «Аналитика», необходимо проанализировать состав и структуру персонала организации.

Штат работников ОГкУ «Аналитика» - 25 человек: руководитель организации - директор, главный бухгалтер, социологи (3 чел.), начальник отдела социологических исследований, специалисты отдела мониторинга (4 чел.), начальник отдела мониторинга, юрисконсульт, специалисты по связям с общественностью (10 чел.), операторы (3 чел.) Структура ОГкУ «Аналитика» - линейно-функциональная, она представлена на рис. 4.

Рис.4 Организационная структура ОГкУ «Аналитика»

Вопросы разграничения функций, прав и обязанностей между работниками отражаются в должностных инструкциях работников. Также все работники организации при поступлении на работу знакомятся с Правилами внутреннего трудового распорядка, которые находятся у директора. Правила внутреннего трудового распорядка имеют целью способствовать укреплению трудовой дисциплины, рациональному использованию рабочего времени, повышению производительности труда и эффективности производства.

К соискателям на вакантные должности предъявляются следующие требования:

· требования к образованию;

· требования к квалификации и;

· требования к опыту работы.

Оценка персонала в учреждении носит регулярный характер. Проводятся различные тренинги и тесты. Обычно результаты деловой оценки персонала доводятся до работников, это происходит в ходе беседы с руководителем, где обсуждаются результаты работы и пути повышения этих результатов. Цель данных бесед - поощрение высокой результативности, изменение поведения работников в случае низких результатов. Численный состав персонала ОГкУ «Аналитика» представлен в табл. 11.

Таблица 11

Численный состав персонала ОГкУ «Аналитика»

Характеристика коллектива	Количество человек
1. Количество персонала	25
2. Половой состав	Мужчины	10
	Женщины	15
3. Образование	Высшее профессиональное	16
	Среднее профессиональное	9
4. Возрастной состав	От 18 до 34 лет	9
	От 35 до 54 лет	14
	Старше 54 лет	2

Исходя из данных табл. 11 можно сделать некоторые выводы.

Во-первых, состав коллектива разнообразен, так как состоит из людей разного пола, возраста, образования. Это позволяет решать сложные задачи более эффективно.

Если проанализировать трудовой коллектив по образованию, то получается, что из 25 человек высшее образование имеют 16 человек, 9 человек имеют среднее специальное образование. Здесь обращает на себя внимание тот факт, что в коллективе много специалистов разных областей. Например, у директора учреждения высшее экономическое образование, у многих специалистов по связям с общественностью педагогическое образование, у одного из социологов - психологическое образование. Высшее социологическое образование имеют 3 человека.

Распределение сотрудников по стажу работы (табл. 12) достаточно однородно. Директор, юрисконсульт и начальники отделов имеют общий стаж работы более 12 лет. Специалисты по связям с общественностью и главный бухгалтер имеют стаж работы от 10 до 30 лет. Самые молодые сотрудники - социологи и специалисты отдела мониторинга, опыт работы которых не превышает 10 лет.

Таблица 12

Распределение сотрудников в зависимости от стажа работы

Стаж работы	Количество человек
Менее 1 года	1
От 1 года до 5 лет	6
От 10 до 20 лет	14
Более 20 лет	4

Для того чтобы проанализировать текучесть кадров в коллективе, необходимо обратиться к статистике. Учреждение существует 12 лет, за это время ее покинули 11 сотрудников. Причина увольнения у всех одинаковая - по собственному желанию. То есть отсутствуют увольнения по причине нарушения трудовой дисциплины или же несоответствию работника занимаемой должности по своим деловым и личностным качествам. Это очень важный момент, который наглядно показывает, что в коллективе устоялись нормы и правила поведения, а также проводится тщательный отбор новых сотрудников.

Таким образом, текучесть кадров в учреждении достаточно низкая. А значит, коллектив ОГкУ «Аналитика» можно считать достаточно зрелым. Работники хорошо знают друг друга, умеют работать в команде, у них сложились определенные нормы поведения.

Эффективная деятельность по управлению персоналом организации является ключевой предпосылкой ее успешного функционирования. Отсюда вытекает объективная необходимость изучения факторов, влияющих на эффективность такой деятельности.

В рамках анализа деятельности по управлению персоналом в ОГкУ «Аналитика» рассмотрим следующие факторы производственной среды: принцип подбора кадров, профессиональная и социальная адаптация работников, стиль руководства, формы контроля, мотивация работников, психологический климат в коллективе.

Общим принципом подбора кадров в ОГкУ «Аналитика» является соответствие личностных и профессиональных качеств сотрудника тем обязанностям, которые он выполняет на своем рабочем месте. Персонал, подбирается с учетом личной мотивации, учитывается желание работать в организации на определенной должности и выполнять функции в соответствии с собственными интересами.

Служебные обязанности сотрудника определяются соответствующими документами (договором о найме на работу, служебными инструкциями, приказами руководства).

Профессиональные качества определяются уровнем образования и опытом работы. Объем знаний, необходимых сотруднику для работы в ОГкУ «Аналитика» должен соответствовать уровню высшего или среднего образования. Профиль образования - социологическое, психологическое и экономическое. Должностная инструкция социолога представлена в Приложении Б.

Работодатель ОГкУ «Аналитика» ждет от своих сотрудников в частности, уверенного владения стандартными офисными программами персонального компьютера, а также специальными программами. К наиболее востребованным относится также навык умения общаться с людьми, вести грамотную беседу.

Личностные качества каждого сотрудника выявляются при помощи психологических тестов и анкет, а также в результате собеседования. Для работы требуются такие личностные качества как контактность, доброжелательность, толерантность, обучаемость.

Профессиональная адаптация в ОГкУ «Аналитика» во многом определяется тем, освоил ли работник при получении специальности необходимый минимум знаний и навыков, в какой степени он обладает чувством ответственности, чувством нового, практичностью, деловитостью, умением распределять действия по времени.

В целом, сотрудники в ОГкУ «Аналитика» успешно адаптируются к коллективу, во-первых, за счет высокого уровня их собственной адаптивности (имеются некоторые индивидуальные характеристики, позволяющие личности наиболее быстро и адекватно разрешать проблемные ситуации, налаживать взаимодействие), во-вторых, руководство ОГкУ «Аналитика» помогает адаптироваться (обучение, пробные задания, мероприятия, направленные на установление доброжелательных отношений с коллегами).

В ОГкУ «Аналитика» используется преимущественно авторитарный стиль управления (что характерно для большинства бюджетных организаций, особенно в рамках политической структуры). Вся власть и ответственность сосредоточена в руках руководителя, сотрудники практически не имеют права голоса по важным для них вопросам, информация часто доводится пост-фактум. Руководитель имеет несомненное преимущество в установлении целей и выборе средств их достижения. Последнее обстоятельство играет двоякую роль в возможности достижения эффективности.

С одной стороны, авторитарный стиль управления проявляется в порядке, срочности выполнения задания и возможности предсказать результат в условиях максимальной концентрации всех видов ресурсов. С другой - формируются тенденции к сдерживанию индивидуальной инициативы и одностороннему движению потоков информации сверху вниз, отсутствует необходимая обратная связь.

В ОГкУ «Аналитика» ведется контроль над качеством выполняемых работ. В области человеческих ресурсов контроль достигается путем анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения конкретных задач. Текущий контроль играет роль основы системы обратной связи. Своевременный, полный и точный учет различного рода отклонений и изменений в ходе работы позволяет с помощью текущего контроля оперативно корректировать и регулировать направления деятельности.

Цель заключительного контроля -- предотвращение ошибок в будущем. Такой вид контроля осуществляется после окончания какой-либо определенной работы или этапа работы. Он должен быть выполнен качественно и непременно иметь большую достоверность, так как основная суть здесь заключается в сравнении фактически полученного результата с запланированным.

В ОГкУ «Аналитика» сложился в целом благоприятный социально-психологический климат. Коллектив осознает общие цели и задачи организации, моральные ценности организации приняты ее членами. Также благоприятно складываются неофициальные отношения между работниками. В коллективе существует доброжелательная и деловая этика, высокая эмоциональная включенность и взаимопомощь в трудных ситуациях коллегам, доверие между коллегами.

Материальное стимулирование работников - совокупность форм и методов обеспечения и повышения материальной заинтересованности работников в достижении определенных индивидуальных и коллективных результатов. В ОГкУ «Аналитика» материальное стимулирование оплаты труда проявляется в следующих формах:

1) Надбавка за сложность и напряженность - устанавливается работникам за интенсивность и высокие результаты работы. Величина надбавки в зависимости от занимаемой должности представлена в табл. 13.

Таблица 13

Величина надбавки за сложность и напряженность

Должность	Надбавка к ФОТ, %
Директор	175%
Главный бухгалтер	120%
Начальник отдела	150%
Социолог	120%
Юрисконсульт	150%
Оператор ЭВМ	120%
Специалист по связям со СМИ	135%
Специалист по связям с общественностью	135%

2) Надбавка за стаж работы - выплачивается работникам, стаж работы которых достигает определенной величины. Величина надбавки представлена в табл. 14.

Таблица 14

Величина надбавки в зависимости от стажа работы

Стаж работы	Надбавка за стаж, %
Менее 1 года	0%
От 1 года до 5 лет	10%
От 10 до 20 лет	15%
Более 20 лет	20%

3) Индексация заработной платы

· в 2011 году - на 6,5 %;

· в 2012 году на 6%;

· в 2013 году на 6%.

Итак, в организации установлена стабильная величина вознаграждения персонала. Но для того, чтобы получить более полное представление о материальном стимулировании в организации, необходимо проанализировать размер денежного вознаграждения работников за месяц и за год. Данные представлены в табл. 15.

Таблица 15

Размер денежного вознаграждения работников за 2012 год

Должность	Оплата труда, руб.	Надбавка, руб.	Премия, руб.	ФОТ, руб.
		за стаж	за напряжен-ность		За месяц	За год
Директор	18000	3750	31500	9000	62250	747000
Гл. бухгалтер	10000	1800	12000	5000	28800	345600
Начальник отдела	6800	1020	10200	3400	21420	257040
Социолог	4611	461,1	5533,2	2035,5	12640	151689
Юрисконсульт	5700	855	8550	2850	17955	215460
Оператор ЭВМ	4611	461,1	5533,2	2035,5	12640	151689
Специалист по СсО	4611	922,2	6225	2035,5	13793	165524
Специалист по СсСМИ	4611	461,1	6225	2035,5	13332	159991

Из данных таблицы видно, что заработная плата большинства работников ниже средней по Ульяновской области примерно на 40%. Это является существенным недостатком системы стимулирования персонала в организации.

Материальное стимулирование в отрыве от морального стимулирования не принесет ощутимых результатов. Сущностью морального стимулирования работников является передача информации о заслугах человека, результатах его деятельности в социальной среде.

В ОГкУ «Аналитика» применяются нематериальные стимулы в виде признания заслуг. Данный вид стимулирования заключается в поощрении сотрудников за высокий личный вклад в развитие организации или ее структурных подразделений, за проявленную инициативу, активность в работе. Формами морального поощрения сотрудников за успехи в труде является объявление работнику благодарности, вручение ему почетной грамоты или награждение нагрудным знаком.

Таким образом, система управления персоналом организации довольно успешно осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления.

Руководство организации на протяжении всего времени работы старается наладить систему поощрений и стимулирования персонала. Но, тем не менее, в этой сфере остаются нерешенные на данный момент проблемы. Программы повышения уровня и качества проведения социологических исследований занимают основное положение в системе мотивации, в то время как социальные потребности, самовыражение и самореализация работников практически не принимаются во внимание.

Рабочий день персонала восемь часов. Однако в периоды особой активности (подготовка к выборам, срочная работа) график может исключать выходные дни или же рабочий день продляется до того момента, пока вся работа не будет завершена. Это дополнительное время не оплачивается. Кроме того, в такие периоды остро ощущается проблема временного недостатка работников. Проблема осложняется тем, что дополнительный набор кадров в организации не возможен по причине оптимального количества распределения персонала по каждой должности.

Помимо этого, существует проблема недостатка заменяемых кадров. В организации каждый занимает свою должность, не имея помощника или заместителя, и в случае ухода в отпуск или на больничный лист, его обязанности автоматически перекладываются на того, кто остался в это время на рабочем месте. Такая система полезна в том случае, когда человек имеет желание проявить себя, возложив на себя дополнительные обязанности. Но главным недостатком в данной ситуации является нежелание вышестоящего руководства оказывать помощь в решении проблем. Кроме этого, не осуществляется материальное поощрение за выполнение большего количества обязанностей.

В организации система принятия решений руководством имеет закрытый вид и с трудом информация доходит до рядовых служащих. Практически не практикуются такие необходимые мероприятия как планерки, собрания, брифинги и разъяснения новаций. Вследствие чего бывают ошибки по вине не осведомленности, либо не адекватной передачи информации между работниками.

Недостатками политики организации так же является пресечение проявления инициативы и творческого подхода к труду. Перечень трудовых обязанностей демонстрируется каждому, в нем оговорены все правила, трудовая дисциплина, зона ответственности, а так же непосредственные обязанности на рабочем месте. Перечень подписывается сторонами, и с этого момента руководство регулирует соблюдение данного документа. Отклонение от него может привести к негативному отношению со стороны руководства. Так же наложения на себя дополнительных обязанностей не приветствуется, за исключением отсутствия работника, обладавшего ими. Таким образом, у работников не появляется желания находить новых заказчиков, предлагать свои услуги и расширять диапазон работ.

Еще одна немаловажная проблема организации состоит в том, что возможность карьерного роста очень небольшая. Повышения происходят редко и, скорее, из-за увольнения работника и освобождения должности. Поэтому в настоящий момент работники слабо заинтересованы в повышении результативности деятельности организации.

Вывод

Финансовое состояние ОГкУ «Аналитика» можно оценить как относительно стабильное. За рассматриваемый период стоимость имущества увеличилась в 2 раза, прибыль организации увеличилась на 19,2%, наблюдается рост рентабельности услуг на 2,6%, основной деятельности на 4%.

Однако динамика изменения показателей оценки имущественного состояния позволяет судить о том, что величина фактических расходов на ремонт имеет тенденцию к снижению, что отражается на росте показателя износа основных средств. Также наметилась тенденция к снижению эффективности использования финансовых ресурсов. К тому же в организации снизилась интенсивность использования основных средств.

Эффективность управленческой деятельности в ОГкУ «Аналитика» в целом высока, но есть определенные недостатки. К положительным результатам работы по управлению персоналом в организации можно отнести:

· благоприятный социально-психологический климат;

· низкую текучесть кадров;

· высокую степень адаптивности новых сотрудников;

· четкое разграничение обязанностей между сотрудниками.

Основные недостатки относятся к системе стимулирования труда работников:

1) Заработная плата большинства работников ниже средней величины по Ульяновской области на 40%.

2) При определении размера оклада и премиальных не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает производительность труда.

3) Работник не заинтересован в выполнении большего объема работ и исполнения дополнительных обязанностей других сотрудников во время их отсутствия для ускорения процесса работы.

4) Практически невозможен карьерный рост.

5) Не поощряется инициатива работников.

Недостатки системы стимулирования персонала организации наиболее явно проявляются в периоды повышенного спроса на услуги. Основная задача руководства на данном этапе состоит в том, чтобы эффективным образом и с минимальным объемом затрат мотивировать персонал работать качественнее и в больших объемах, особенно в периоды повышения спроса, а в долгосрочном периоде - повысить конкурентоспособность учреждения, расширить диапазон работ и увеличить количество заказов на коммерческие исследования. Конечно, для достижения данных целей необходима выработка четкой системной стратегии в этих направлениях.

3. РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНИЗАЦИИ ОГкУ «АНАЛИТИКА»

3.1 Мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом

Матрица SWOT-анализа, приведенная во второй главе, выявила слабость позиций ОГкУ «Аналитика» по сравнению с конкурентами. ОГкУ «Аналитика» занимает всего 3% от общего объема рынка оказания маркетинговых социологических услуг, что означает последнее место среди других организаций. ОГкУ «Аналитика» уступает другим организациям по многим параметрам: имеет относительно небольшой опыт проведения маркетинговых социологических исследований, не сотрудничает с другими российскими организациями, имеет ограниченный набор методов проведения социологических исследований, заказы на маркетинговые исследования носят не систематический, а эпизодический характер.

В настоящее время конкуренты учреждения предлагают более выгодные условия проведения исследований, у них имеется разветвленная система связей с другими социологическими организациями в России и за рубежом. Кроме того, на рынке социологических исследований постоянно появляются новые организации, которые обостряют конкуренцию.

Итак, на рынке маркетинговых социологических услуг ОГкУ «Аналитика» пока далека от лидирующих позиций, но у нее есть большой потенциал для развития и роста. При грамотном руководстве, правильном выборе и реализации стратегии данная организация способна в ближайшие три-четыре года стать одной из ведущих социологический организаций Ульяновской области. На данный момент укрепление конкурентных позиций и увеличение доли рынка маркетинговых исследований - самая приоритетная стратегическая цель руководства.

Для реализации данной цели необходимо решить следующие задачи:

1) Расширить диапазон оказываемых услуг (проводить одновременно и социологические и маркетинговые исследования) и внедрить более современные методики проведения исследований.

Это может стать главным конкурентным преимуществом ОГкУ «Аналитика». Ведь на сегодняшний день мало тех организаций, которые масштабно занимаются маркетинговыми и социологическими исследованиями. Большинство маркетинговых компаний не могут позволить себе заниматься исследовательской деятельностью и изучать множество рынков. Обычно маркетинговые компании специализируются на каком-то одном рынке или же выбирает для себя ряд наиболее «удобных» для анализа отраслей. Те же организации, которые проводят и социологические, и маркетинговые исследования, обладают большим преимуществом, так как располагают огромным количеством информации о респондентах, их предпочтениях.

2) Увеличить количество заказчиков исследований.

3) Выйти на новые рынки (проводить исследования за пределами Ульяновской области).

4) Наладить сотрудничество с родственными по исследовательскому профилю учреждениями - «Регион», «Перспектива».

Достижение выше обозначенных целей невозможно без организации четкой и планомерной работы персонала. Поэтому необходим комплекс мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом, причем главную роль должны занимать мероприятия по стимулированию персонала.

Итак, для совершенствования системы управления персоналом предложены четыре основных мероприятия:

1) Совершенствование системы материального стимулирования работников. В первую очередь, необходимо повысить оклад таких основных работников как социологи, операторы, специалисты по связям с общественностью и специалисты по связям со СМИ не менее чем на 1000 рублей. Учитывая тот факт, что все остальные надбавки в организации рассчитываются от оклада, заработная плата указанных работников вырастет примерно на 23%.

Также необходимо ввести оплату за расширение диапазона работ на время отсутствия сотрудника.

Кроме того, требуется внедрение новой системы премирования работников. В первую очередь работников необходимо премировать за привлечение нового заказчика. Далее премиальные выплаты могут быть установлены за руководство определенным проектом (исследованием) в размере 2% от суммы договора.

Для изменения системы премирования необходимо ввести четкие и ясные показатели премирования, а также стремиться к тому, чтобы система премирования была гибкой и максимально учитывала индивидуальные характеристики сотрудников. Каждый сотрудник должен чувствовать, что его труд справедливо оценен.

В результате проведения данного комплекса мероприятий ожидается:

· повышение конкурентоспособности организации на рынке;

· увеличение прибыли за счет увеличения количества заказов;

· повышение качества работы.

2) Дополнительное обучение, повышение квалификации персонала.

Развитие трудового коллектива является одним из важнейших факторов успешной деятельности учреждения. Персонал ОГкУ «Аналитика» должен освоить новые, отличные от конкурентов методики проведения исследований. То есть необходимо обучение персонала технологиям проведения маркетинговых исследований, а также новым технологиям проведения социологических исследований вообще. Например, можно применять модные сейчас методики «тайный покупатель» или «кейс-стади». Для этого необходимо обеспечить дополнительное обучение сотрудников в школах и на курсах, дающих специализированные знания, а также организовывать различные семинары и тренинги. Примерная программа обучения представлена в табл. 16

Таблица 16

Программа обучения персонала

Название курса/ семинара	Целевая аудитория	Форма обучения	Срок обучения часы	Краткое содержание программы	Результат
Семинар: «Технологии проведения маркетинговых исследований (практический курс)»	Начальники отделов, социологи	Очная	5 дней, 30 часов	- разработка системы маркетинговой информации, -проведение маркетингового исследования, -проведение конкурентного анализа, -современные методики проведения маркетинговых исследований	-ознакомление с новыми методиками проведения маркетинговых исследований, - умение проводить оценку эффективности маркетинга в компании, - умение самостоятельно изучить конкурентов и провести конкурентный анализ
Курс «Интерпретация маркетинговых исследований, анализ данных и контроль качества информации»	Начальники отделов	Дистанци-онная (видео-курсы, электрон-ные учебники, рабочие тетради, массив тестов)	Самостоятельные занятия	-интерпретация результатов исследования: основные методы анализа рынка, - основные приемы контроля качества результатов исследования	- приобретение навыков анализа данных маркетинговых исследований, написания отчетов, - умение поддерживать высокий уровень качества полученной информации
Семинар: Полевые исследования потребителей	Специалисты по связям с общественностью и СМИ	Очная вечерняя	3 дня,6 часов	-принципы и правила опроса респондентов в маркетинговом исследовании, -принципы построения плана ответа, -принципы рекрутинга	-навыки проведения грамотной беседы с респондентом, согласно требованиям маркетинг-исследования

К тому же для приобретения нового опыта можно организовать проведение временного обмена сотрудниками ОГкУ «Аналитика» с организациями родственного профиля для более детального изучения особенностей процесса производства услуг, обмена опытом и технологиями.

Данный вид мероприятий необходим для повышения квалификации работников, приобретения новых знаний, совершенствования уже имеющихся навыков.

В результате проведения данных мероприятий ожидается:

· получение конкурентного преимущества («отсечение» менее компетентных и вновь появившихся конкурентов);

· расширение диапазона оказываемых услуг;

· выход на новые рынки;

· увеличение прибыли.

3) Изменение организационной структуры. Специфика организации рабочего процесса ОГкУ «Аналитика» (необходимость оперативной реализации сложных проектов, проекты повторяются, но не являются рутинными) предполагает преобразование линейно-функциональной структуры управления в матричную, более гибкую и адаптивную. Система управления при такой структуре разделена на функциональные службы, каждая из которых выполняет определенный круг работ. Отдельно организуется управление определенными проектами (исследованиями): происходит образование группы по реализации проекта, руководитель набирает себе команду из своих коллег, несет полную ответственность за исполнение проекта, а после завершения работы группа распадается.

Схема матричной структуры ОГкУ «Аналитика» представлена в Приложении В.

Важно отметить, что при матричной структуре руководителем проекта может стать любой член коллектива, что позволит решить одну из главных проблем, существующих в организации - безынициативность работников. Это во многом связано с тем, что в коллективе отсутствует доверие к руководству и обратная связь. Сотрудники не хотят высказывать свои предложения, боясь быть непонятыми. К тому же, у них нет уверенности в том, что предложения будут приняты к рассмотрению, что для организации важна каждая идея.

А если им будет поручаться руководство интересными проектами, делегироваться полномочия и ответственность, то в коллективе укрепится согласие, появится доверие, работники будут чувствовать себя нужными организации. К тому же, работники будут учиться полагаться на собственные силы, нести ответственность за принятые решения. А опыт успешного принятия и реализации предложенного решения будет способствовать развитию инициативы и предприимчивости.

Также преобразование структуры может решить проблему карьерного роста. В настоящее время отсутствие явных перспектив карьерного роста снижает производительность труда и заинтересованность персонала в результатах работы. При матричной структуре каждый имеет возможность «вырасти по карьерной лестнице» (стать руководителем проекта), пусть и на определенный срок.

Итак, в результате преобразования организационной структуры ожидается:

· сокращения сроков реализации проекта;

· повышение гибкости и адаптивности организации;

· повышение инициативности и предприимчивости сотрудников, раскрытие их способностей и потенциала;

· повышение производительности труда;

· возможность временного карьерного роста работников;

· повышение доверия к руководству, укрепление согласия в коллективе.

4) Привлечение к работе внештатных сотрудников. В периоды резкого увеличения количества заказов или увеличения сложности и объема предстоящей работы организации необходимо нанимать внештатных сотрудников на определенный срок по договору найма (как напрямую за счет формирования внешнего резерва, так и через кадровые агентства). В основном будут требоваться специалисты по связям с общественностью (интервьюеры) и социологи.

Для ОгкУ «Аналитика» привлечение внештатных работников бесспорно выгоднее, чем расширение штата. Во-первых, спрос в организации сильно отличается в разные периоды времени. То есть организация будет нуждаться в специалистах временно.

Во-вторых, нанятые таким образом работники не требуют дополнительных расходов, связанных с приемом и увольнением, с обязанностью внесения поправок в штатное расписание, с необходимостью начислять и выплачивать отпускные, больничные.

Таким образом, данное мероприятие необходимо для обеспечения бесперебойной, четкой и быстрой работы в периоды повышенного спроса на исследования.

В результате проведения данного мероприятия ожидается:

· снятие чрезмерной нагрузки с основного персонала в период повышения спроса;

· повышение гибкости, адаптивности и мобильности организации;

· экономия на дополнительных расходах по содержанию персонала.

Кроме вышеуказанных мероприятий, несомненную пользу принесет также увеличение затрат на рекламные услуги, а также создание персонального электронного сайта в Интернете, где могли бы публиковаться результаты предыдущей работы, а у заказчиков была бы возможность оставить он-лайн заявку на проведение того или иного исследования.

3.2 Оценка эффективности предлагаемых мероприятий

Далее необходимо произвести расчет затрат на внедрение предложенных мероприятий.

Определим затраты на совершенствование системы материального стимулирования работников. Предполагаемая система материального стимулирования работников состоит из следующих решений: повышение оклада социологов, операторов, специалистов по связям со СМИ и общественностью на 1000 рублей; дополнительная оплата за исполнения обязанностей временно отсутствующего работника; премиальные выплаты за привлечение нового заказчика, за ведение проекта и.т.д. Подсчет предполагаемых затрат на повышение оклада представлен в табл. 17.

Таблица 17

Затраты на внедрение мероприятия по повышению оклада социологов, операторов, специалистов по связям со СМИ и общественностью

Существующий размер заработной платы, руб.
Должность	Оклад	Надбавка за стаж	Надбавка за сложность и напряженность	Премия	Заработная плата за месяц
Социолог	4611	461,1	5533,2	2035,5	12640
Оператор ЭВМ	4611	461,1	5533,2	2035,5	12640
Специалист по связям с общественностью	4611	922,2	6225	2035,5	13793
Специалист по связям со СМИ	4611	461,1	6225	2035,5	13332
ИТОГО ЗА ГОД:	628893
Предполагаемый размер заработной платы, руб.
Должность	Оклад	Надбавка за стаж	Надбавка за сложность и напряженность	Премия	Заработная плата за месяц
Социолог	5611	561,1	6733,2	2805,5	15711
Оператор	5611	561,1	6733,2	2805,5	15711
Специалист по связям с общественностью	5611	1122,2	7575	2805,5	17114
Специалист по связям со СМИ	5611	561,1	7575	2805,5	16553
ИТОГО ЗА ГОД:	781068

Таким образом, фонд оплаты труда увеличится на 152175 рублей, а заработная плата указанных работников вырастет в среднем на 3000 рублей (23%), что приблизит среднюю заработную плату в организации к среднему уровню заработной платы в Ульяновской области.

Затраты на дополнительную оплату за исполнения обязанностей временно отсутствующего работника будут зависеть от времени отсутствия работника и занимаемой им должности.

Далее определим затраты на дополнительное обучение работников. В течение года планируется обучение 19 сотрудников ОГкУ «Аналитика».

Порядок и сроки обучения сотрудников структурированы в виде плана-графика и представлены в табл. 18.

Таблица 18

План-график обучения персонала

Название курса/ семинара	Должность обучаемого	Форма обучения	Срок обучения	Стоимость обучения одного работника, руб.	Дополнительные затраты, руб.
Семинар: Технологии проведения маркетинговых исследований (практический курс)	Начальник отдела социологических исследований	Очная дневная	10-14 февраля 2014 г.	15000	7000
	Начальник отдела по связям со СМИ	Очная дневная	24-28 февраля 2014 г.	15000	7000
	Социолог	Очная дневная	10-14 марта 2014 г.	15000	7000
Курс: Интерпретация маркетинговых исследований, анализ данных и контроль качества информации	Начальник отдела социологических исследований	Дистанционная (видеокурсы, электронные учебники	Самостоятельные занятия	3000	-
	Начальник отдела по связям со СМИ	Дистанционная	Самостоятельные занятия	3000	-
Семинар: Полевые исследования потребителей	Специалисты по связям с общественностью и СМИ	Очная вечерняя	3-5 марта 2014 г.	1000	-
ИТОГО:	86000 руб.

Мероприятие по изменению организационной структуры как таковое не повлечет дополнительных затрат при наложении на основную структуру организации. Итогом преобразования будет являться только назначение дополнительной ответственности и полномочий тем же самым сотрудникам. Все затраты по стимулированию работников в рамках данного мероприятия накладываются на договоры по проведению исследований и будут заключаться в 2% от стоимости договора за привлечение заказчика и 2% от его стоимости за руководство проектом.