Размещено на http://www.allbest.ru/

курсовоЙ ПРОЕКТ

по дисциплине: «управлениЕ персоналом»

Тема: ПРОЕКТИРОВАНИЕ И АНАЛИЗ РАЗВИТИЯ

СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ

Часть 1. Формирование миссии и оргструктуры организации

Компания «Лотос» занимается ресторанным бизнесом на рынке Санкт-Петербурга уже 2 года. Основной бренд компании носит название «Пекин», также планируется развитие и раскрутка другого бренда - «Pasta». Наряду с китайской кухней должны появиться рестораны с итальянской кухней. Основными клиентами являются люди со средним достатком. На сегодняшний день в городе представлено 3 ресторана нашей компании и планируется открытие ещё 4-х в ближайший год, под брендом «Пекин», на следующий год планируется открытие первого ресторана «Pasta». Наши заведения - это что-то среднее между элитным рестораном с изысканными блюдами и известными поварами и быстрой забегаловкой, где вам быстренько состряпают пару блюд и вы уйдёте довольным тем, что забили хоть чем-то живот. Мы сочетаем одновременно мобильность точек быстрого питания и качество обслуживания хороших ресторанов за умеренную цену. При посещении наших ресторанов вы получаете достойный сервис при обслуживании наряду с китайской атмосферой, создаваемой музыкой и специально разработанными интерьерами уникальными для каждого нашего заведения. Очень гибкая и понятная система скидок для постоянных посетителей даёт дополнительный стимул для посещения наших заведений. Также предоставляются специальные завтраки и ленчи для офисных сотрудников, работающих неподалёку. На данный момент штат организации составляет 180 человек. Идёт постоянный и непрерывный набор новых кадров для заполнения новых рабочих мест, появляющихся в результате расширения деятельности предприятия.

Таблица 1

Общие сведения
Организационно-правовая форма	Закрытое акционерное общество
Название	ЗАО "Лотос"
Дата основания	5 апреля 2006 года
Вид деятельности	Ресторанный бизнес

Целью деятельности компании является максимизация прибыли.

Миссия компании заключается в знакомстве дорогих гостей с китайской кухней и культурой, а также последующее расширение присутствия на Петербургском рынке ресторанных услуг, для увеличения числа посетителей и укрепления позиций.

Философия компании заключается в определении клиента (посетителя), как гостя, не только на формальном уровне, но и в реальности. Именно отношение к посетителям как к гостям в своём доме является ключевым фактором в последующем успехе данного проекта («Пекин») и компании в целом.

Владельцы компании:

Наирашвили Александр Давидович - 80% уставного капитала.

Игнатьева Людмила Игоревна - 20% уставного капитала.

Основными конкурентами являются: тут список конкурентов достаточно широк, начиная от простых одиночных заведений, которые с нами будут конкурировать чисто по географическому признаку и по ценнику, заканчивая сетями ресторанов с похожей кухней, где мы боремся за качество сервиса и блюд. Для примера можно привести сети ресторанов «Евразия», «Харбин», «Тан Жен».

Организационная структура (рис. 1)

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1

Часть 2. SWOT - Анализ

Сильные стороны: наличие финансовых ресурсов

- на первоначальном этапе имеются достаточные средства для организации проекта с колоссальным успехом для этого лишь надо грамотно организовать менеджмент ненасыщенный рынок;

- как ни странно, при наличии около 5 тысяч ресторанов в Санкт-Петербурге, ранок общественного питания ещё очень далёк от насыщения. Есть место, где развернуться новые идеи;

- новый интерьер, новые блюда, новый сервис, именно фактор новизны играет немалую роль в привлечения новых клиентов, которые придут в первый раз именно для того, чтобы увидеть и почувствовать что-то новое расположение ресторанов;

- рестораны расположены в многолюдных местах, а также рядом с офисными центрами, бизнес-центрами, в спальных районах, где по близости мало стоящих заведений, что способствует наплыву клиентов гибкая система скидок;

- одной из основ удержания посетителей является гибкая система скидок доходящая до 50% для всех видов услуг и позиций меню, кроме сигарет мощная рекламная компания по входу на рынок;

- собственный сайт, многочисленные носители информации, везде где можно идёт мощная наступательная борьба за место под солнцем мотивация;

- как ни странно, но на первом этапе, когда находишься на стадии «белого листа» мотивация сделать что-то лучше чем другие, пока не погряз в текучке намного выше, есть идеи и стремление сделать что-то отличительное, стремление покорять вершины.

Слабые стороны: малоизвестность

- при входу на рынок нас мало кто знает, нет сложившейся репутации нет отзывов, следовательно, на первых этапах мы имеем некоторые слабые места неопытность менеджмента;

- менеджеры нанятые нами на работу. конечно имеют опыт, но они скорее работали в ресторанах с уже сложившимся бизнесом, где основное направление было на удержание клиента и стабильность на рынке, в нашем случае надо постоянно увеличивать клиентскую базу, что требует отличных от предыдущих навыков и подходов к работе оплата труда;

- заработная плата персонала на первых этапах работы будет, конечно, соответствовать предложениям конкурентов, но эти деньги не позволяют привлекать очень квалифицированный персонал, который может с минимальными издержками в работе выполнять поставленные задачи, что очень важно в становлении бизнеса; не наделать ошибок в начале, чтобы они потом не обернулись большими проблемами в будущем.

Возможности: расширение

- рынок не освоен, есть много «белых» мест, постоянно увеличивающееся количество людей предпочитающих пойти в ресторан нежели тратить время на приготовление ужина в доме, постоянно увеличивающееся количество бизнес-центров диверсификация бизнеса в пределах отрасли;

- не секрет, что сначала работаешь на бренд, а потом бренд работает на тебя участие в различных системах скидок, предоставление нового сервиса «Доставка на дом», а также продажа франчайзов имеет большой потенциаял для последующего увеличения дохода переманивание лучших кадров отрасли;

- при правильном старте и грамотном подходе к управлению персоналом можно увеличить оплату труда и условия содержания персонала до таких показателей, что появится возможность привлечь специалистов конкурентов, что увеличит нашу конкурентоспособность и уменьшит её у соперников по бизнесу построение репутации;

- над имиджем компании работа не заканчивается только на предоставлении хорошего сервиса, она также присутствует в постоянных рекламных акциях, PR-деятельности и что называется «работой с клиентами» эффективное партнёрство;

- на раннем этапе развития очень важно грамотно выбрать партнёров, так как от них зависит очень многое. Развитие этих отношений тоже является важным фактором, ибо ведение бизнеса на выгодных условиях немало влияет на финансовые показатели.

Угрозы: риски

- при построении нового бизнеса, не имея определённого фундамента, постоянно рискуешь и эти риски на первых порах очень велики, то 10% компаний в данной отрасли остаются на рынке до 5 лет после своего становления конкуренция;

- хотя рынок общественного питания ещё и не освоен, конкуренция все равно присутствует, русский потребитель все больше становится избирателен, всё больше уделяется внимания к мелочам, очень трудно сейчас чем-то удивить, постоянная конкуренция в этом вопросе доставит много трудностей в будущем нехватка основного персонала;

- ситуация на рынке труда сегодня и так сложная, не хватает молодых кадров, и она ухудшается постоянно. Есть очень большая вероятность того, что молодые кадры просто негде будет найти даже за достойные деньги нестабильная правовая система в сфере бизнеса;

- постоянно меняющиеся законы экономического направления очень серьёзно влияют на конъюнктуру на рынке услуг. Очень важно иметь эффективный юридический отдел, который быстро подстроит правовую часть бизнеса под новые вызовы.

	Сильные стороны - наличие финансовых ресурсов - ненасыщенный рынок - новые идеи - месторасположение ресторанов -гибкая система скидок -мощная рекламная компания -мотивация	Слабые стороны - малоизвестность - неопытность менеджмента - оплата труда
Возможности - расширение - диверсификация бизнеса в пределах отрасли - переманивание лучших кадров отрасли - построение хорошей репутации - эффективное партнёрство	1. Эффективное расходование средств 2. Постоянная ориентация на клиентов 3. Поддержка мотивированного персонала и мотивирование серой массы 4. Работа с партнёрами, уменьшение издержек при работе с ними	1. Активная рекламная деятельность, удержание первых гостей 2. Тренинги персонала начиная с директора заканчивая официантом 3. Увеличение оплаты труда и улучшение условий труда по мере роста дохода и популярности
Угрозы - высокие риски - конкуренция - нехватка персонала - нестабильная правовая система в сфере бизнеса	1. Минимизация рисков путём привлечения опытных менеджеров со стороны 2. Постоянно держать уровень и улучшать его, постоянно быть на чеку, внутренний контроль качества ежемесячно. 3. Улучшение условий труда, контроль психологического климата, полюбовное расставание с бывшими работниками . 4. перманентное изучение правового аспекта работы, безукоризненная работа с бумагами, правовые семинары и тренинги	1.Использование методов антикризисного управления, основной упора на мотивацию и кадровый рост самых успешных 2. Использовать свою молодость как преимущество, новые места, новые идеи, новые интерьеры, показывать свои сильные стороны и скрывать слабые 3. При наборе персонала указывать на очень хорошие возможности кадрового роста, так как есть место, где развернуться

«Возможности - сильные стороны» или стратегия развития:

- эффективное расходование финансовых и материальных ресурсов очень важно на начальном этапе, так как каждый вложенный рубль в первые месяцы имеет наибольший вес во всей финансово-инвестиционной деятельности компании. Деньги в первую очередь тратятся только на наиболее важные статьи затрат, идёт постоянный контроль финансирования и выявляются первые ошибки и изъяны в этом направлении работы;

- наши гости - наш доход, они причина, по которой мы получаем за нашу работу деньги. Каждый сотрудник компании должен понимать, что, работая на клиента, они работают на себя, очень важно достучаться до персонала в этом моменте работы. Все что директор, менеджер, повар и бармен не делает, он делает это для гостей, именно работая с этой установкой, есть шансы не остаться на задворках бизнеса;

- отношение к персоналу должно быть как отношение к главному ресурсу предприятия, не секрет, что себестоимость представленных в меню блюд на порядок ниже их продажной цены, основной «причиной» для увеличения покупной цены является сервис, который осуществляется именно персоналом. Персонал - это именно те, кто делает то самое впечатление о ресторане и компании в целом;

- на раннем этапе при построении отношений с новыми партнёрами очень важно выбрать «правильных», для которых очень удобно работать с нами, так же как и нам с ними. Очень важно заключать долгосрочные контракты и поддерживать отношения. Постоянная смена поставщиков и партнёров приводит к излишним тратам и увеличению издержек, а как мы знаем, каждые неправильно потраченный рубль в начале может обернуться потерей миллионов через несколько лет.

«Возможности - слабые стороны»:

- реклама - очень мощный инструмент на рынке, с этим мало кто поспорит. Постоянная рекламная деятельность для привлечения первых посетителей. А потом идёт самый важный этап. Первое впечатление о ресторане самое запоминающееся надо максимально выложиться в первые месяцы работы;

- постоянное обучение и переобучение персонала нужно для поддержания конкурентоспособности персонала и бизнеса, сегодня период обновления услуг и методов ведения дела постоянно сокращается, нужно идти в ногу со временем;

- работая на рынке любого сектора, мы всегда конкурируем на рынке труда и от этого никуда не деться, прошли времена когда по улицам гуляли толпы безработных, теперь работник определяет кадровую политику предприятия, а не наоборот. Постоянно поддерживать конкурентную зарплату, систему кадрового роста и улучшение условий труда.

«Угрозы - сильные стороны»:

- привлечение специалистов, даже высокооплачиваемых, на основе аутсорсинга, на первых этапах приводит к уменьшению первоначальных затрат ибо уменьшает риск неправильного расходования средств при ошибках по неопытности;

- доверяй, но проверяй: ежемесячный контроль качества работы предприятия с отчётными данными для последующего анализа, лучше самим найти проблему у себя, чем придёт время и её найдут другие, что негативно скажется на репутации;

- работник при нахождении на рабочем месте должны заниматься только своими непосредственными обязанностями, они не должны думать о несовершенстве условий труда или несоответствии условий труда стандартам. Нужно контролировать психологический микроклимат, так как он очень сильно влияет на производительность труда;

- очень важно держать бумаги в порядке, следить за полным присутствием нужных документов при внезапных проверках, соблюдение трудового законодательства очень важно при уменьшении незапланированных рисков.

«Угрозы - слабые стороны»

- антикризисное управление используется, когда приходиться скрывать изъяны в работе только становящегося на ноги бизнеса, очень важно играть на своих сильных сторонах, ибо от слабых сторон в самом начале очень трудно или невозможно избавится;

- показывать и выделять новизну предоставляемых услуг, делать акцент на свежие идеи;

- при неконкурентной зарплате имеется возможность карьерного роста, компания молодая - очень много свободных мест, у всех шансы равны, это очень большой плюс в такой ситуации.

Таблица 2

Доходы
Вид дохода	Этап деятельности	Кол-во	Сумма р. /мес
Выручка ресторана	1 год	1	2000000
	2 год	3	4000000
	3 год	5	13000000
	4 год	8	24000000
Франчайз	2 год	0	0
	3 год	1	1000000
	4 год	2	3000000

Рис. 2

Как видно из графика (рис. 2), точка безубыточности достигается достаточно быстро, но вся изюминка в том, что этот бизнес постоянно требует расширения для конкурентоспособности и следовательно затраты постоянно растут, так же быстро как и доходы.

Древо целей:

- персонал: постоянно привлекать новых сотрудников, улучшать систему обучения персонала, отладить систему по которой новый сотрудник проходит цепочку от ученика - стажёра до полноценного члена коллектива;

- финансы: оптимизация функций финансового ведомства, минимизация затрат, эффективное инвестирование средств;

- маркетинг: рекламная компания постоянно на плаву, система скидок гостям должна приобрети всё новые и новые формы, что гостям было не только приятно приходить к нам, но и удобно с финансовой точки зрения;

- сервис: сервис - основа нашего бизнеса, его улучшение отождествляется с увеличением прибыли, переманивать лучший опыт коллег и соперников по бизнесу (рис. 3).

Рис. 3

Часть 3. Основные функции по управлению персоналом

персонал управление труд организация

Наем:

1. а) поиск источников квалифицированной рабочей силы (объявления, связь с вузами, техникумами, ПТУ и т.д.);

б) подготовка заявки с указанием квалификации и деловых качеств работников для вакантных должностей;

2. а) собеседование и выбор кандидатов из числа отобранных отделом персонала. Назначение на должность с учетом квалификации вновь принятого с целью получения от него оптимальной отдачи;

б) собеседование с поступающими на квалификационном уровне с учетом заявок из специализированных подразделений. Отбор поступающих с учетом задач фирмы и правил найма;

3. инструктаж вновь принятых по вопросам техники безопасности, зарплаты, часов работы, правил местного распорядка;

4. развитие потенциальных возможностей работника и их оценка; принятие решений о его продвижении, переводе или увольнении;

5. а) собеседование с увольняющимися и определение причин, вызвавших желание уволиться. Принятие мер внутри подразделения по сокращению текучести кадров;

б) анализ информации, полученной при собеседованиях, определение причин и мер по устранению обнаруженных недостатков.

Техника безопасности:

1. руководство и контроль за внедрением техники безопасности,

2. а) развитие у работников чувства ответственности;

б) помощь директору в выполнении данной функции;

3. знание законов и положений.

Обучение:

1. принятие решений о потребности работников подразделения в обучении; обучение и конкретные рекомендации отделу персонала;

2. а) активное личное участие в учебном процессе в соответствии с общими планами; передача собственных знаний, информации и опыта;

б) помощь директору в разработке общего подхода к проблеме обучения работников; планирование действий руководителей для удовлетворения потребностей предприятия в обученном персонале, руководство программой обучения, ее координации;

3. ответственность за проведение учебы в подразделении (в части развития потенциальных возможностей работников);

4. принятие решений по перспективам обучения на основе достигнутых результатов.

Трудовые отношения:

1. меры по стабилизации и укреплению доверия в отношениях между людьми;

2. а) постоянное соблюдение условий трудового договора на основе консультаций отдела персонала;

б) соблюдение правил выдвижения, перевода, увольнения и т.д.;

3. принятие окончательных решений по жалобам и претензиям работников после тщательного расследования и учета рекомендаций отдела персонала; сбор предварительных данных по просьбе отдела персонала;

Таблица 3

Специалист по управлению персоналом	Директор ресторана, менеджеры
Наем
1 а) 2 6) 3 5 а)	1 б) 2 а) 4 5 б)
Техника безопасности
2 б) 3	1 2 а) 3
Обучение
2 б) 3	1 2 а) 4
Трудовые отношения
1 2 б)	2 а) 3

Часть 4. Показатели, характеризующие отдельные элементы системы управления персоналом

Таблица 4

№	Наименование показателя	Ед. измерения	Характеристика
1	Карта организации		ЗАО "Лотос". Ресторанный бизнес. Адрес: ул. Медиков, д.5,к.1, тел. 555-55-55
2	Объем производства	13000000 р.	Доходы, получаемые от оказания всех типов услуг
3	Производительность труда: - в денежном выражении	108000р.	13000000:120 (отношение доходов от оказанных услуг к числу работников, непосредственно занимающихся данной деятельностью)
4	Прибыль	9690000	36000000-26310000 (разница между доходами и постоянными расходами)
5	Численность персонала	120
6	Удельный вес руководителей	21%
7	Удельный вес специалистов	79%
8	Средний возраст работающих	30 лет
9	Затраты на заработную плату	9900000р.
10	Удельный вес заработной платы в издержках	38%	9900000:26310000 (отношение ФЗП к общим расходам)
11	Средняя заработная плата	13750	9900000:120:6(месяцев)

Часть 5. Оптимизация расходов на поиск персонала

Варианты поиска: - самостоятельно (через знакомых, через друзей работников)):

- поиск на сайтах;

- объявления в СМИ.

Признак	1	2	3	коэффициент
соответствие кандидата требованиям	6	5	3	0,4
скорость нахождения кандидата	8	6	2	0,2
затраты собственного персонала	2	7	7	0,3
затраты времени на выбор лучшего	7	4	4	0,1
Затраты	30	20	40

1. 30/(6*0,4+8*0,2+2*0,3+7*0,1)=30/5.3=5.6
2. 20/(5*0,4+6*0,2+7*0,3+4*0,1)=20/5,7=3,5
3. 40/(3*0,4+2*0,2+7*0,3+0,1*4)=40/4,1=9.8

Вероятность соответствия кандидата требованиям: - в силу того что непосредственный контакт сотрудника, подбирающего персонал, дает больше шансов на то, что будет сделан правильный выбор (ведь отбор будет происходить по заранее оговоренным характеристикам) 6 баллов:

- на сайтах можно указать те требования, которым должен соответствовать работник в большем объеме, следовательно и вероятность выбора оптимального варианта хоть и не столь велика, но все же больше, чем в 3 случае 5 баллов;

- объявления дают возможность указания необходимости в персонале, но расписать до мелочей, каким должен быть работник не представляется возможным 3 балла;

Скорость нахождения кандидата: - при поиске в вузах и школах время будет в основном тратиться на обход заведений и затраты зависят от работника исключительно 8 баллов:

- сайты чаще посещаются молодежью, т.е. потенциальными работниками, но все-таки вероятность того, что кто-то заинтересуется в данной вакансии в нужный момент не высока 6 баллов;

- объявления в СМИ в меньшей степени рассчитаны на молодое поколение 2 балла;

Затраты собственного персонала: - при самостоятельном поиске затраты персонала максимальны, т.к. необходимо мотивировать персонал на привлечение знакомых, что требует немалых вложений 2 балла:

- первичный отбор в случае с интернетом и газетами будет проделан самими кандидатами, а вот последующие функции возлагаются на наших сотрудников 7 баллов;

Затраты времени на выбор лучшего: здесь учитываются уже вышеперечисленные показатели, из которых следует, что затраты сил собственных сотрудников в случае с собственными методами выше, но вероятность отбора оптимального варианта больше, к тому же здесь результат зависит от собственных усилий, анне от внешних факторов 7, 4, 4 баллов.

Из результатов, полученных в ходе вычислений, видно, что оптимальным вариантом поиска нового персонала является второй вариант, а именно поиск претендентов на сайте.

Оперограмма процедуры найма

№ п/п	Операция	Исполнители
		Начальник отдела кадров	Директор ресторана	Специалист по персоналу
1	Подготовка: анализ потребности в новых сотрудниках
2	Подготовка и описание требований к работнику
3	Использование различных методов поиска необходимых кадров
4	Анализ предоставленной источниками подбора информации
5	Первичный отбор
6	Согласование времени интервью
7	Интервью
8	Сбор и суммирование информации
9	Анализ фактического и личного впечатления
10	Отправка кандидату предложения о работе и получение ответа
11	Найм

"Описания работы" по должности одного из требуемых специалистов по кадрам отдела управления персоналом учебного центра «Альгамбра».

* Наименование должности - специалист по персоналу.

* Подчиняется начальнику по кадрам.

* Ответственность за подчиненных отсутствует.

* Общая цель работы: своевременное обеспечение компании качественным персоналом, способным выполнять возложенные на него функции.

На должность специалиста по персоналу назначается лицо, имеющее высшее профессиональное образование (по специальности менеджмент) или высшее профессиональное образование и дополнительную подготовку в области менеджмента, стаж работы по специальности не менее 2 лет.

Специалист по персоналу должен знать:

- Законодательные и нормативные правовые акты, регламентирующие деятельность предприятия, учреждения, организации по управлению персоналом;

- Законодательство о труде;

- Основы рыночной экономики, предпринимательства и ведения бизнеса;

- Конъюнктуру рынка рабочей силы и образовательных услуг;

- Порядок ценообразования и налогообложения;

- Основы маркетинга;

- Современные концепции управления персоналом;

- Основы трудовой мотивации и системы оценки персонала;

- Формы и методы обучения и повышения квалификации кадров;

- Порядок разработки трудовых договоров (контрактов);

- Методы и организацию менеджмента.

Основные обязанности:

1. Организует работу с персоналом в соответствии с общими целями развития предприятия, учреждения, организации и конкретными направлениями кадровой политики для достижения эффективного использования и профессионального совершенствования работников.

2. Обеспечивает укомплектование предприятия, учреждения, организации работниками необходимых профессий, специальностей и квалификации.

3. Определяет потребность в персонале, изучает рынок труда с целью определения возможных источников обеспечения необходимыми кадрами.

4. Осуществляет подбор кадров, проводит собеседования с нанимающимися на работу, в том числе с выпускниками учебных заведений, с целью комплектования штата работников.

5. Доводит информацию по кадровым вопросам и важнейшим кадровым решениям до всех работников.

6. Организует проведение оценки результатов трудовой деятельности работников, аттестаций, конкурсов на замещение вакантных должностей.

7. Совместно с руководителями структурных подразделений участвует в принятии решений по вопросам найма, перевода, продвижения по службе, понижения в должности, наложения административных взысканий, а также увольнения работников.

8. Разрабатывает систему оценки деловых и личностных качеств работников, мотивации.

9. Консультирует руководителей по вопросам организации управления персоналом.

10. Принимает участие в планировании социального развития коллектива, разрешении трудовых споров и конфликтов.

11. Составляет и оформляет трудовые договоры и контракты, ведет личные дела работников и другую кадровую документацию.

Специалист по персоналу вправе:

1. Требовать от руководства создания необходимых условий для выполнения служебных обязанностей.

2. В пределах своей компетенции сообщать непосредственному руководителю о всех выявленных в процессе деятельности недостатках и вносить предложения по их устранению, а также вносить предложения по совершенствованию работы предприятия.

3. Знакомиться с проектами решений руководства организации, касающимися его деятельности.

4. Запрашивать лично или по поручению директора у руководителей и специалистов предприятия информацию и документы, необходимые для выполнения должностных обязанностей.

5. Привлекать к решению возложенных на него задач специалистов других отделов.

Ответственность

Специалист по персоналу несет ответственность в пределах, определенных действующим законодательством Российской Федерации, за:

1. Ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей инструкцией. 2. Правонарушения, совершенные в процессе осуществления своей деятельности.

Рабочие взаимоотношения:

Тип контакта	Частота	Цель
Внутренние контакты:
Начальник отдела кадров	ежедневно	отчет / информация
Начальники отделов	специально	отчет / решение проблем
Работники на всех уровнях	ежедневно	информационный обмен / решение проблем
Внешние контакты:
Основные партнеры	еженедельно	решение проблем
Внешние организации	специально	переговоры / информа- ционный обмен / реше- ние проблем

Часть 6. Влияние факторов на затраты живого труда в деятельности организации

где Q- объем произведенной продукции,

- трудоемкость производственной программы, численность персонала.

Обозначим результат произведения через Y, а сомножители через X₁, X₂, X₃, X₄. Тогда

,

где

Y - затраты, связанные с использованием живого труда и учтенные в издержках,

Х₁ - коэффициент увеличения затрат на оплату труда, учитывающий начисления, Х₁ = Затраты, связанные с использованием живого труда и учтенные в издержках, отнесенные к фонду оплаты труда (ФОТ) - т.е. начисления на ФОТ,

Х_1б= 70:11550000=0,0000061 X_1о=120:23040000=0,0000052

Х₂ - стоимость единицы живого труда, определяется как частное от деления ФОТ на затраты живого труда (численность, трудоемкость программы выпуска продукции);

Х_2б=11550000:70=165000 Х_2о=23040000:120=192000

Х₃ - трудоемкость единицы продукции - частное от деления затрат живого труда на объем произведенной продукции;

Х_3б=70:80000=0,00088 Х_3о=120:240000=0,0005

Х₄ - объем произведенной продукции.

Модель позволяет исследовать влияние каждой составляющей на изменение результата в отчетном периоде по сравнению с базовым .

Влияние Х₁ оценивается:

=(0,0000062-0,0000052)*192000*0,00088*240000 = 40,55

Влияние Х₂ оценивается:

=0,0000061*(192000-165000)*0,00088*240000 = 34,8

Влияние Х₃ оценивается:

= 0,0000061*165000*(0,00088-0,00038)*240000 = 91,8

Влияние Х₄ оценивается:

= 0,0000061*165000*0,00038*(240000 - 80000) = 61,2

Показатель	Базисный год	Отчетный год
1. Кол-во проданных позиций в меню.	80000	240000
2. Среднесписочная численность, чел.	70	120
3. Средняя трудоемкость, продаж./чел.	1143	2000
4. Средняя годовая оплата труда одного работника, руб.	165000	192000
5. ФОТ, руб.	11550000	23040000

Исходя из полученных результатов, можно сделать вывод, что наибольшее влияние оказывает фактор: средняя трудоёмкость (в Людах на количество реализованных позиций). Показатель равен 91,8.

Часть 7. Расчеты экономической эффективности мероприятий, проводимых в системе управления персоналом

Было принято решение организовать серию семинаров для официантов нашей компании для повышения уровня предоставления наших услуг гостям, улучшение сервиса, что в дальнейшем способствовало увеличению прибыли нашей организации. Расчёт эффективности вёлся из данных статистического учёта продаж по официантам, которые предоставляет программа R-keeper. Обучение длится 1 год.

Обучение - затраты
Затраты	Сумма в месяц	Сумма за год
Курсы	152000	1824000
Транспорт для персонала	35000	420000
Издержки в отсутствие работников	5000	60000
Итого:		2304000

Увеличение личных продаж официанток на 10%

До обучения

1 официантка - 50000 р./мес.

Во время проведения семинара работало 2 ресторана с 40 официантками.

Годовой экономический эффект при расчёте окупаемости за 2 года.

Срок окупаемости единовременных затрат, лет:

года

R_t - результаты, достигаемые на t-том шаге расчета;

C_t - затраты, осуществляемые на том же шаге;

T - расчетный период;

r - норма дисконта;

Э = R_t - C_t - эффект, достигаемый на t-том шаге расчета

где

П_i - условно чистая прибыль в i-ый год;

r - дисконт (% помещения капитала);

К₀ - первоначально инвестированный капитал;

Т - общий срок помещения капитала;

i - текущий год помещения капитала

Размещено на Allbest.ru