Разработка системы управления персоналом филиала авиатранспортной организации (на примере авиакомпании "Эмирейтс")

Целью организации являются конкретные конечные состояния или искомые результаты, которых она хотела бы достигнуть. Выработка цели организации - задача достаточно сложная и трудоемкая, предполагающая использование метода «дерева целей». Как правило, выделяется генеральная цель и цели более низкого уровня. Генеральная цель в зависимости от ситуации, сложившейся в экономике, на рынке и в самой организации, может меняться. В любом случае всю совокупность целей, исходя из требований функционально-целевой модели системы управления организацией, можно подразделить на следующие виды: научно-техническая, производственная, экономическая, коммерческая, социальная.

В конкретной ситуации, развития экономики нашей страны - перехода на рыночные отношения - более правомерно в качестве генеральной цели рассматривать экономическую цель.

Экономическая цель - получение прибыли от реализации продукции или услуг заданного объема и требуемого уровня качества.

Научно-техническая цель - обеспечение заданного научно-технического уровня-продукции и услуг, а также научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок при постоянном повышении производительности труда на основе новых технологий. Производственная цель - обеспечение выпуска планового объема продукции и оказания услуг заданного уровня качества и ритмичности производства.

Коммерческая цель - обеспечение реализации продукции и услуг, а также результатов научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок в заданные сроки.

Социальная цель ~ обеспечение организации кадрами, их эффективного использования, профессионального и социального развития.

Для каждой из этих целей можно построить дерево целей, но это не является задачей нашего учебника. Остановимся подробнее на характеристике социальной цели, для реализации которой и существует система управления персоналом.

Социальную цель принято рассматривать с двух сторон; 1) с позиции администрации организации, которая нанимает работника; 2) с позиции работника, поступающего в организацию.

В целях достижения генеральной цели администрация организации определяет цели I, II, III и т.д. уровней.

Цели работника, нанимающегося в организацию, но формулировка их несколько изменена. Так, если администрация организации ставит цели для того, чтобы создать нормальные условия для эффективного использования, профессионального и социального развития персонала, то работник выступает как потребитель этих условий.

Например, администрация ставит цель I уровня «Обеспечение развития персонала». Работник для себя эту цель формулирует следующим образом: «Реализация своего развития», а цели II уровня для него будут выглядеть следующим образом: «Получение своевременного обучения, переподготовки и повышения квалификации»; «Получение помощи для быстрой адаптации в новой должности»; «Получение объективной оценки своих способностей и деловых качеств»; «Получение возможности для служебно-профессионального роста» и т.п. Подобным образом формулируются и цели III уровня.

Подводя итог, следует сделать вывод, что эффективность управления персоналом, а значит, и эффективность деятельности организации в целом, зависит от того, насколько цели администрации и цели работника совпадают. При несовпадении целей может быть достигнут компромисс путем уступок одной из сторон.

Дерево целей позволяет определить состав функций системы управления персоналом организации.

Проведенные научные исследования и практический опыт позволяют сгруппировать все функции управления персоналом в несколько подсистем. Нетрудно заметить, что состав и название функциональных подсистем соответствуют составу и названию целей I уровня. Такой подход дает возможность достигнуть реализации целей, так как носителями функций отдельных подсистем являются конкретные подразделения службы управления персоналом.

Опыт показывает, что в настоящее время в состав службы управления персоналом многих отечественных организаций входят следующие подразделения: отдел кадров, отдел обучения, отдел труда и заработной платы, отдел социального развития и другие отделы социальной инфраструктуры, отдел охраны труда и техники безопасности, лаборатория социологии, отдел охраны окружающей среды, юридический отдел, отдел организации труда, производства и управления, отдел научно-технической информации, патентно-лицензионный отдел, бюро рационализации и изобретательства.

Раскроем цели и функции основных подразделений службы управления персоналом.

Цель отдела кадров - сохранение квалифицированных работников в условиях' нестабильного производства и наем новых работников.

Функции отдела кадров: обеспечивать кадрами организацию (наем, расстановка, увольнение); вести кадровое делопроизводство; анализировать текучесть кадров и дисциплину труда; учитывать движение персонала; подготавливать кадровые приказы и др.

Цель отдела обучения - обучение руководителей, специалистов, рабочих.

Функции отдела обучения:

* организовывать обучение руководителей, специалистов, рабочих основам рыночной экономики по отдельным программам;

* организовывать проведение обучения и аттестации руководителей, специалистов, рабочих по правилам техники безопасности и охраны труда;

* организовывать повышение квалификации, переподготовку руководителей и специалистов через обучение в высших и средних учебных заведениях;

* организовывать подготовку преподавателей из числа руководителей и специалистов организации;

* осуществлять учебно-методическое руководство производственно-экономическим обучением рабочих через подготовку и переподготовку;

* изучать и обобщать опыт работы лучших работников;

* организовывать производственную практику студентов и учащихся.

Цель отдела труда и заработной платы ~ объективная оценка результатов деятельности каждого работника для поддержания эффективной мотивации его труда.

Функции отдела оценки персонала и оплаты труда:

* разрабатывать штатные расписания и изменения к нему на основе утвержденной организационной структуры, согласовывать штатные расписания структурных подразделений;

* систематически отслеживать численность по структурным подразделениям;

* внедрять современные системы оплаты труда, ориентированные на конечный результат; разрабатывать и совершенствовать системы оценки труда персонала; формировать и внедрять системы премирования;

* внедрять контрактную форму найма персонала;

* формировать коллективный договор и организовывать контроль за ходом его выполнения;

* осуществлять контроль за соблюдением КЗоТ РФ в части нормирования и оплаты труда, правил внутреннего распорядка;

* организовывать работу по аттестации рабочих мест;

* разрабатывать графики работы организации (одно-, двух- и трехсменный режим) и согласовывать графики работы структурных подразделений;

* анализировать технико-экономические показатели структурных подразделений по труду;

* составлять статистическую отчетность по трудовым показателям.

Цель отдела социального развития и осуществление прав и гарантий социальной защиты для каждого работника.

Функции отдела социальной защиты: разрабатывать формы социальной защиты работающих; планировать и использовать средства социального страхования; организовывать фонды материальной помощи; оформлять пенсионные дела и проводить работу с ветеранами труда, осуществлять медицинское и другие виды страхования работающих; организовывать выплаты ссуд, всех видов пособий и обеспечение санаторно-курортными путевками, социальную защиту молодежи, организовывать общественные мероприятия для работников и ветеранов организации.

Цель отдела охраны труда и техники безопасности - обеспечение безопасности и здоровых условий труда на каждом рабочем месте.

Функции отдела охраны труда и техники безопасности:

* организовывать и координировать работу по охране труда в организации;

* контролировать соблюдение законодательных и иных нормативно-правовых актов по охране труда работников;

* совершенствовать работу по предупреждению производственного травматизма, профессиональных заболеваний и улучшению условий труда;

* консультировать работодателей и работников по вопросам охраны труда;

* проводить анализ производственного травматизма и профессиональных заболеваний;

* согласовывать разрабатываемую на предприятии проектную документацию в части соблюдения в ней требований по охране труда;

* анализировать и обобщать предложения по расходованию средств фонда охраны труда;

* составлять отчетность по охране труда.

Цель социологической лаборатории - формирование корпоративной культуры и здорового морально-психологического климата в каждом структурном подразделении.

Функции социологической лаборатории:

* изучать социологические и психологические проблемы организации труда, быта и отдыха работников, разрабатывать пути и методы их разрешения;

* повышать стабильность трудового коллектива, его активность и инициативность;

* повышать эффективность системы социального управления;

* пропагандировать социологические и психологические знания;

* разрабатывать системы комфортных взаимоотношений в организации, основы корпоративной культуры, мероприятия по повышению удовлетворенности трудом.

Сформулируем функции заместителя директора по управлению персоналом организации.

Заместитель директора по управлению персоналом утверждает:

* штатные расписания служб и структурных подразделений;

* положения по оплате труда;

* графики работы подразделений организации;

* заявки на выпускников вузов, техникумов и других учебных заведений;

* заявки на обучение, составленные отделом обучения кадров с учетом предложений структурных подразделений организации; учебные программы по обучению кадров, графики проведения обучения;

* графики проверки знаний руководителей и специалистов, экзаменационные билеты для проверки знаний руководителей и специалистов;

* положение по оценке деятельности сотрудников;

* инструкции по технике безопасности, разработанные отделом охраны труда и техники безопасности;

* акты о расследовании несчастных случаев;

* сметы расходов отделов службы управления персоналом;

* должностные инструкции персонала СУП;

* графики очередности отпусков работников СУП.

Заместитель директора по управлению персоналом подписывает.

* приказы о назначении, перемещении и увольнении руководителей и специалистов, кроме директоров филиалов и заместителей директоров организации;

* приказы об увольнении за нарушение, трудовой и производственной дисциплины по статьям, предусмотренным КЗоТ РФ;

* приказы о назначении пособий женщинам, имеющим детей в возрасте до 3 лет, в пределах утвержденных смет; документацию на выплату ежемесячного пособия неработающим матерям при воспитании детей в возрасте от рождения до 6 лет, а также семьям, имеющим детей в возрасте до 16 лет;

* приказы о материальном поощрении юбиляров в пределах утвержденных смет;

* приказы о предоставлении отпусков с сохранением (и без сохранения) заработной платы;

* поручения и документацию при оформлении пенсий; приказы о выделении единовременного вознаграждения при выходе на пенсию;

* приказы об обучении работников организации, подготовленные отделом обучения; приказы об организации практического обучения студентов вузов, учащихся техникумов и ПТУ, подготовленные отделом обучения; договоры с институтами повышения квалификации, учебными комбинатами, высшими и средними учебными заведениями и другими обучающими организациями в пределах утвержденных смет;

* приказы о присвоении квалификационных разрядов, подготовленные отделом обучения на основании протоколов квалификационных комиссий;

* договоры с научно-исследовательскими институтами и организациями на проведение НИР своей службы;

* приказы о сокращении штатов, согласованные с соответствующими службами и подразделениями;

* положение об оплате труда руководителей, специалистов и служащих службы управления персоналом; расчетные ведомости социального страхования, справки, относящиеся к заработной плате и социальному страхованию;

* исходящую служебную корреспонденцию и телеграммы; статистические отчеты и различные справки, исходящие из службы; заявки на приобретение наглядных пособий, методической, информационной литературы, технических средств по охране труда и пожарной безопасности;

* договоры о санитарной обработке подразделений организации; комплексный план улучшения условий охраны труда и санитарно-оздоровительных мероприятий;

* другие приказы, подготовленные отделами службы управления персоналом, относящиеся к их компетенции.

Заместитель директора по управлению персоналом согласовывает:

* с директором назначение директоров филиалов и заместителей директоров организации, организацию обучения и стажировки работников организации за границей, сроки и программы обучения руководителей высшего уровня;

* с заместителем директора по экономическим вопросам сметы доходов и расходов, использование средств фонда потребления, заключение договоров и использование денежных средств;

* с заместителем директора по коммерческим вопросам обеспечение службы управления персоналом оргтехникой;

* с директорами филиалов мероприятия по коллективному договору, штатные расписания, планы перспективного развития численности сотрудников и уровня оплаты труда, структурные изменения.

Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб - отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению человеческими ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и др.

Безусловно, функциональная структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организации, особенностями выпускаемой продукции.

На ряде организаций формируются функциональные структуры управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами. В зависимости от размеров организации состав подразделений будет меняться: в крупных организациях функции каждой подсистемы обычно выполняет отдельное подразделение, а в небольших и средних организациях функции всех подсистем, как правило, сосредоточены в одном подразделении - отделе управления персоналом. В табл. 1.4 приведен фрагмент схемы функциональных взаимосвязей отдела управления персоналом с другими подразделениями организации.

В заключение остановимся на характеристике содержания функций менеджера по персоналу СУП организации.

Менеджер по персоналу должен обладать знаниями в области управления персоналом в организационном, управленческом, правовом, учетно-документационном, педагогическом, социально-бытовом, психологическом, социологическом аспектах, которые позволяют ему осуществлять весь цикл работ с персоналом: начиная с изучения рынка труда и найма на работу и заканчивая уходом на пенсию и увольнением. Он должен быть готов выполнять следующие функции:

* разрабатывать стратегию управления персоналом;

* разрабатывать кадровую политику и планировать кадровую работу;

* анализировать кадровый потенциал, прогнозировать и определять потребности в рабочих кадрах и специалистах, проводить маркетинг персонала;

* поддерживать деловые связи со службами занятости и организациями по рекрутингу персонала;

* комплектовать руководящими, рабочими кадрами и специалистами организацию с учетом перспектив ее развития;

* планировать, организовывать и контролировать подготовку, переподготовку и повышение квалификации рабочих, специалистов и руководителей;

* оценивать профессиональные, деловые и личностные качества работников в целях рационального их использования;

* создавать условия для наиболее полного использования и планомерного роста работников, планировать карьеру и служебно-профессиональное продвижение персонала;

* участвовать в разработке организационной структуры, штатного расписания организации и предложений по подбору и расстановке специалистов;

* организовывать учет и движение персонала;

* изучать причины текучести персонала и разрабатывать меры по ее снижению;

* управлять занятостью персонала;

* оформлять прием, перевод и увольнение работников;

* заниматься мотивацией и стимулированием труда работников;

* участвовать в разработке и внедрении планов социального развития организации;

* работать по профориентации;

* формировать трудовой коллектив организации (групповые и межличностные взаимоотношения, морально-психологический климат, единство методов и умений в достижении конечной цели, личная и коллективная заинтересованность);

Таблица 1.2 - Фрагмент схемы функциональных взаимосвязей отдела управления персоналом с другими подразделениями организации

Условные обозначения:

О - отвечает за выполнение данной функции, организует ее выполнение, подготавливает и оформляет необходимые документы;

П - представляет исходные данные, информацию, необходимые для выполнения данной функции;

У - участвует в выполнении данной функции;

С - согласовывает подготовленный документ по функции;

Р - принимает решение, утверждает, подписывает документ.

* организовывать трудовую адаптацию молодых специалистов с высшим и средним специальным образованием и новых работников, организовывать работу по их закреплению и использованию;

* оценивать работу персонала, формировать резерв, проводить аттестации;

* применять положения практической социологии при формировании и воспитании трудового коллектива, диагностировать социально-психологический климат;

* разрабатывать и применять современные методы управления персоналом;

* использовать новые информационные технологии управления персоналом;

* применять законы о труде, решать правовые вопросы в трудовых отношениях;

* управлять социальными и производственными конфликтами и стрессами;

* обеспечивать соблюдение требований психофизиологии, эргономики и эстетики труда, организационной культуры;

* обеспечивать безопасные условия труда, экономическую и информационную безопасность;

* проводить работу с увольняющимися работниками.

1.4 Организационная структура системы управления персоналом

Организационная структура системы управления персоналом - совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Она отражает сложившееся разделение прав, полномочий, ролей и видов деятельности персонала, объединение их в рамках подразделений различных уровней управления, интеграцию этих подразделений в единое целое. Организационная структура системы управления персоналом является основой (костяком) оргструктуры управления организации.

Это - совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. В зависимости от вида, размеров и целей объекта управления и его внешней среды существуют различные организационные структуры управления. Кратко типы организационных структур управления охарактеризованы данными табл. 1.5.

Организационные структуры системы управления персоналом по подобию оргструктур управления организацией также подразделяются на несколько типов, каждый из которых отражает подход, заложенный в построении оргструктуры управления организации в целом. Чаще всего в практике встречаются элементарная, линейная, функциональная и матричная структуры.

Элементарная организационная структура управления персоналом отражает двухуровневое руководство, которое может существовать в небольших организациях или в различных отделениях и филиалах крупных организаций. При такой структуре управления персоналом выделяются верхний уровень (руководитель) и нижний уровень (исполнитель) (рис. 1.5).

Для элементарных организационных структур характерно то, что они позволяют работникам быстро принимать решения, оперативно реагировать на изменения во внешней среде и обеспечивать неформальный подход к мотивированию и контролю за деятельностью персонала. Это, несомненно, дает организации определенные преимущества. В то же время элементарные оргструктуры открывают простор для волюнтаризма руководителя и сосредоточивают его внимание на текущих делах, не давая возможности заниматься решением стратегических вопросов.

Линейная организационная структура управления персоналом предполагает относительную автономность в работе и в целом характеризуется простой одномерностью связей (только вертикальные связи), возможностью самоуправления. Поэтому она широко используется при организации работ в нижних производственных звеньях, семейном или мелком предпринимательстве.

Такой подход к группированию работников применяется в случае, когда выполняемые функции однотипны, а кадры не дифференцируются по специальностям. В средних и больших организациях линейное деление дает эффект, как правило, на нижних уровнях иерархии (в группах, бригадах, звеньях). Как только работы начинают специализироваться, возникает необходимость перехода к другим типам организационных структур.

Глава 2. Анализ хозяйственной деятельности, организационной структуры и системы управления персоналом (Представительства авиакомпании «Эмирейтс эрлайн»)

2.1 Общая характеристика деятельности

Объектом исследования в данной работе является Московское представительство авикомпании «Эмирейтс эрлайн».

Сама «Эмирейтс эрлайн» - это Авиакомпания Emirates была создана в 1985 высшим руководством эмирата Дубаи для развития туризма и инфраструктуры Арабских Эмиратов. За семнадцать лет со дня основания Emirates стала лидером в авиаперевозках не только среди стран Персидского Залива, но одной из лучших авиакомпаний мира, которая стремительно завоевывает свои позиции на мировом рынке. С момента своего основания Emirates получила более 200 международных наград.

Сегодня Emirates регулярно летает более чем в 100 городов в 60 странах - практически весь Ближний Восток и Персидский Залив, Турция, Западная Европа, Египет, Ливия, Кипр, Греция, ЮАР, Кения, Танзания, Уганда, Бангладеш, Индия, Шри-Ланка, Мальдивы, Пакистан, Таиланд, Сингапур, Гонконг, Индонезия, Малайзия, Австралия. Каждую неделю из Дубая вылетает около 700 рейсов на 6 континентов. География полетов постоянно расширяется - с июля-августа 2003 начались полеты в Москву, Лагос (Нигерия) и Шанхай. С 2004 начались рейсы в Нью-Йорк и Сан-Франциско. На сегодняшний день в распоряжении авиакомпании 137 новейших самолетов - Боинг-777 (серии 200, 300, 200LR, 300ER ) и Аэробус А-330 (серии 200 и 300), А-340 ( серии 300, 500, 600 ), А-380 ( серии 800 ) Средний возраст самолетов 3 года.

2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности