Исследование кадровой политики предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы кадрового планирования в организации

1.1 Понятие, цели, задачи и методы кадрового планирования

1.2 Основные технологии и этапы кадрового планирования

1.3 Кадровая политика как система управления людьми

Глава 2. Анализ кадрового планирования организации на примере ООО «ПАН ТЮЛЬПАН»

2.1 Характеристика ООО «Пан Тюльпан»

2.2 Анализ кадровой политики предприятия

2.3 Формы работы с персоналом том числе содержание и особенности кадровой стратегии

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию кадрового планирования ООО «ПАН ТЮЛЬПАН»

3.1 Разработка предложений по совершенствованию кадрового планирования в организации

3.2 Экономический эффект от предложенных мероприятий

Заключение

Список литературы

Введение

Актуальность темы исследования. В современных условиях рыночной экономики формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия. Кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей. Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

Таким образом, кадровая политика направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства.

Актуализируются проблемы постоянного развития системы управления персоналом организации, усиления ее стратегической, инновационной направленности в условиях модернизационных изменений. Проблемы кадрового планирования обусловлены:

трудностью процесса планирования кадров, обусловленной сложностью прогнозирования трудового поведения, возможностью возникновения конфликтов и так далее. Возможности использования кадров в будущем и будущее отношение их к работе прогнозируется, если это вообще возможно, с высокой степенью неопределенности. В связи с этим в процессе планирования они представляют собой ненадежные элементы.

Кадровое планирование создает условия для принятия решений, удовлетворяющих и организацию, и ее персонал. С его помощью определяется, насколько реализуема общая стратегия организации и что необходимо изменить в работе с персоналом. Разрабатывая кадровую стратегию, организация подтверждает уникальность, высокую значимость сотрудников в ее деятельности, развитии ее конкурентной позиции.

Кадровое планирование позволяет сформировать конкурентное преимущество, основанное на эффективном управлении персоналом, одна из очевидных выгод которого состоит в его невоспроизводимости. При этом ключевой предпосылкой к созданию конкурентного преимущества является способность производить продукцию или услуги, отличные от продукции или услуг конкурентов, во многом за счет формирования и совершенствования отношений сотрудничества и партнерства между персоналом и организацией, развития интеллектуального капитала. Приоритетные потребности в решении данного круга проблем для современных организаций обусловили выбор темы исследования, ее актуальность и практическую значимость.

Степень разработанности проблемы. Проблемами разработки и реализации кадрового планирования занимаются многие отечественные ученые: В.Р. Веснин, О.В. Ижбулатова, А.Я. Кибанов, М.Б. Курбатова, В.И. Маслов, Ю.Г. Одегов, С.В. Шекшня и другие. Элементы кадровой стратегии специально исследовалось в работах Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина.

Проблемы типологии кадрового планирования поднимались в трудах В.А. Дятлова, Т.А. Комиссаровой, С.К. Мордвина.

Варианты взаимодействия кадровой и общей стратегии организации рассматривались в научных трудах А.Я. Кибанова, В.Р. Веснина, В.В. Белоусова, О.Ю. Одегова.

Исследованию вопросов управления персоналом, кадровой стратегии, кадровой политики, формирования трудового потенциала посвящено значительное количество работ зарубежных специалистов: М. Армстронга, Р. Аткинсона, И. Ансоффа, Г. Беккера, Г. Десслера, А. Смита и других ученых.

Теоретико-методологической базой исследования послужили труды отечественных и зарубежных ученых в области стратегического управления персоналом, разработки и реализации кадрового планирования. В процессе исследования использовались материалы периодических изданий, посвященные вопросам стратегического управления персоналом и процедурам кадрового планирования организации.

Объектом исследования является трудовой коллектив организации ООО «Пан Тюльпан».

Предмет исследования составляют экономические, организационные и управленческие отношения, возникающие в процесс кадрового планирования организации.

Целью данной работы является исследование кадровой политики ООО «Пан Тюльпан», а также разработка предложений по совершенствованию кадрового планирования организации.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть понятие, цели, задачи и методы кадрового планирования;

- исследовать основные технологии и этапы кадрового планирования;

- рассмотреть кадровую политику как систему управления людьми;

- проанализировать кадровое планирование организации на примере ООО «ПАН ТЮЛЬПАН»;

- дать рекомендации по совершенствованию кадрового планирования ООО «ПАН ТЮЛЬПАН».

В процессе исследования использовались методы системного анализа, статистические, графические, специальные социологические методы.

Теоретическая и практическая значимость работы. Основные научные и методические положения и выводы дипломной работы доведены до уровня конкретных предложений, применимых в практике стратегического управления персоналом предприятий и организаций. Универсальность предложенного алгоритма кадрового планирования и соответствующего организационного механизма позволяет широко использовать их в различных организациях.

Структура работы. Исследование состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка и приложения.

Первая глава «Теоретические основы кадрового планирования» посвящена раскрытию понятия, сущности, целям, задачам и методам кадрового планирования, исследованию основных технологий и этапов кадрового планирования. А так же, рассмотрению кадровой политики как системы управления людьми.

Во второй главе «Анализ кадрового планирования организации ООО «Пан Тюльпан»» проведен анализ кадрового планирования организации и выявлена проблематика в управлении персоналом, а так же формы работы с персоналом.

В третьей главе «Рекомендации по совершенствованию кадрового планирования» разработаны мероприятия по совершенствованию кадрового планирования ООО «Пан Тюльпан», а так же выявлен экономический эффект от предлагаемых мероприятий.

персонал кадровый управление

Глава 1. Теоретические основы кадрового планирования организации

1.1 Понятие, цели, задачи и методы кадрового планирования

В условиях социально-экономических реформ, происходящих в России, существенно меняется структура и задачи органов государственной власти и местного самоуправления, усложнилась управленческая деятельность, возрастает персональная ответственность должностных лиц государственной службы за принимаемые решения. Эти изменения обусловливают повышение требований к уровню профессиональной компетентности руководителей и специалистов, нормативное закрепление этих требований в законах Российской Федерации, указах Президента Российской Федерации, постановлениях Правительства Российской Федерации.

Возникает необходимость упорядочения и планирования процессов совершенствования и развития кадрового потенциала государственной власти. Если рассмотреть этот процесс на примере организации, то под процессом планирования и совершенствования руководящих кадров понимают все действия, нацеленные на то, чтобы организация имела в любой момент и на каждом участке необходимое количество квалифицированных работников, потенциал которых соответствовал бы современным требованиям управления процессами, характерными для данной организации.

Кадровое планирование - это перспективная, систематическая, учитывающая расходы концепция будущих мер в области кадров.

В принятых ранее нормативных документах, регламентирующих деятельность государственных служащих, обозначены основные направления кадровой политики, определены приоритеты и первоочередные задачи. Это позволяет провести оценку кадрового потенциала органов государственной власти, разработать систему формирования кадрового резерва по должностям государственной службы.

Планирование персонала (эквиваленты, встречающиеся в литературе - кадровое планирование, планирование рабочего состава предприятия) определяется как «процесс обеспечения организации необходимым количеством квалифицированного персонала, принятым на конкретные должности в конкретное время». По другому определению, планирование персонала - это «система подбора квалифицированных кадров, при использовании двух видов источников:

внутренних (имеющиеся в организации служащие);

внешних (найденные или привлеченные из внешней среды).

Кадровое планирование имеет своей целью - обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки.

Кадровое планирование - это направленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально-квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю, за его использованием.

Как видно, зарубежные источники концентрируют внимание главным образом на планировании потребности организации в кадрах, тогда как отечественные принимают это лишь в качестве одного из видов кадрового планирования, выделяя, кроме того, еще ряд понятий: планирование использования персонала, планирование его обучения и так далее.

Первоначальная задача планирования персонала - это «перевести» имеющиеся цели и планы организации в конкретные потребности в квалифицированных служащих, т.е. вывести неизвестную величину необходимых работников из наличного уравнения планов организации; и определить время, в которое они будут затребованы. И как только эти неизвестные величины будут найдены, в рамках кадрового планирования, необходимо составить программу действий, необходимых для достижения поставленных целей.

По существу, каждая организация занимается кадровым планированием вопрос только в уровне постановки вопроса. Некоторые организации проделывают в этом плане серьезные исследования, другие ограничиваются поверхностным вниманием в отношении планирования персонала.

Процесс планирования не является однородным и включает в себя ряд составляющих частей, которые в свою очередь также имеют сложную структуру.

Как бы там ни было, но долговременный успех любой организации, несомненно, зависит от наличия необходимых служащих в необходимое время на правильно выбранных должностях. Организационные цели и стратегии достижения этих целей имеют значение лишь тогда, когда люди, обладающие требуемыми талантами, навыками и умением, занимаются решением поставленных задач.

Недобросовестно выполненное, и тем более - вовсе проигнорированное, кадровое планирование способно спровоцировать серьезные проблемы уже в самое короткое время.

С помощью эффективного кадрового планирования можно «заполнить» вакантные позиции, а также и уменьшить текучесть кадров, оценивая возможности карьеры специалистов в пределах компании.

Кадровое планирование должно дать ответы на следующие вопросы:

сколько работников, какого уровня квалификации, когда и где будут необходимы (планирование потребности в персонале);

каким образом можно привлечь необходимый персонал;

как сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты (планирование привлечения или сокращения штатов);

каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями (планирование использования кадров);

каким образом можно целенаправленно содействовать повышению квалификации кадров и приспосабливать их знания к меняющимся требованиям (планирование кадрового развития);

каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия (расходы по содержанию персонала).

Основные задачи кадрового планирования:

разработка процедуры кадрового планирования, согласованной с другими его видами;

увязка кадрового планирования с планированием организации целом;

организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации;

проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации;

содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании;

улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации.

Кадровое планирование включает в себя следующие методы:

прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям);

изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его «освоению»;

анализ системы рабочих мест организации;

разработка программ и мероприятий по развитию персонала.

Хотя кадровое планирование методически имеет много общего с другими областями планирования, тем не менее, по ряду важных аспектов оно от них отличается.

Проблемы кадрового планирования обусловлены:

трудностью процесса планирования кадров, обусловленной сложностью прогнозирования трудового поведения, возможностью возникновения конфликтов и так далее. Возможности использования кадров в будущем и будущее отношение их к работе прогнозируется, если это вообще возможно, с высокой степенью неопределенности. В связи с этим в процессе планирования они представляют собой ненадежные элементы. К тому же участники организации сопротивляются тому, чтобы быть «объектами» планирования, не соглашаются с результатами планирования и реагируют на это так, что не исключается возможность возникновения конфликта.

Если при планировании в области маркетинга, инвестиций и так далее цели планирования затрагивают экономические аспекты, то при планировании кадров сюда добавляются компоненты социальной эффективности, если в других областях можно оперировать количественными величинами (суммы денег), то данные при кадровом планировании носят преимущественно качественный характер (данные о способностях, оценки проделанной работы).

Процесс кадрового планирования состоит из четырех базисных шагов:

Определение воздействия организационных целей на подразделения организации;

Определение будущих потребностей (необходимых квалификаций будущего персонала и общего числа служащих, которые требуются для достижения данной организацией поставленных целей);

Определение дополнительной потребности в персонале при учете имеющихся кадров организации;

Разработка конкретного плана действия по ликвидации потребностей в персонале.

В отечественной литературе встречается немного усеченная трактовка этапов кадрового планирования:

Оценка наличного персонала и его потенциала;

Оценка будущих потребностей;

Разработка программы по развитию персонала.

При осуществлении кадрового планирования организация преследует следующие цели:

получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве;

наилучшим образом использовать потенциал своего персонала;

способность предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала.

Стратегия управления персоналом - это долгосрочное, качественно определенное направление приложения усилий по формированию трудового потенциала предприятия. Она должна соответствовать обшей стратегии организации.

Разработку организационных мероприятий рекомендуется проводить по функциям, осуществляемым службой управления персоналом организации: подбор и отбор персонала, планирование потребности в персонале, обучение, мотивация, обучение, улучшение социально-психологического климата и т.д.

Стратегия управления персоналом определение текущего состояния и перспективной потребности в количественных и качественных структурах персонала.

Одним из методов планирования персонала является - составление оперативного плана работы с персоналом. Составление оперативного плана по работе с кадрами позволяет обеспечить организацию необходимым персоналом, а так же набрать таких людей, которые могли бы решать поставленные перед ними задачами и ставить новые. Данный вид планирования позволяет так же обеспечить необходимый уровень квалификации работников и обеспечить максимально возможное активное участие работников в деятельности организации.

Оперативный план работы с персоналом можно представить в виде таблицы 1.

Таблица 1. Оперативный план работы с персоналом

Определение потребности в рабочей силе за счет работников организации	Систематическое наблюдение за рынком труда	Прием на работу
Высвобождение за счет изменений структурного, технологического, организационного, социального характера. Перемещения с целью внутриорганизационного обмена опытом. Назначение молодых специалистов на более ответственные должности.	Постоянные контракты (независимо от актуальной потребности) с: а) Государственными органами управления (информирование посредников о своем предприятии) б) школами, профессионально-техническими училищами, средними специальными учебными заведениями, высшими учебными заведениями, университетами (информирование о своем предприятии)	Изучение письменных заявлений о приеме на работу и предварительный отбор. Конкурс. Собеседование при приеме на работу. Прием на работу с испытательным сроком

Оперативный план отражает определение потребности в работниках на основе систематического наблюдения за рынком труда, определяет перечень конкретных мер по привлечению сотрудников, их приему на работу.

Оперативное планирование позволяет обеспечить необходимый уровень квалификации работников и активное участие работников в деятельности организации на сколько это возможно.

1.2 Основные технологии и этапы кадрового планирования

Технология процесса планирования включает в себя следующие этапы:

оценка наличных резервов, их количества и структуры.

оценка будущих потребностей, отслеживание изменений в профессионально-квалификационной структуре кадров, выявление потребности в рабочей силе с указанием количественных и качественных показателей;

разработка программы будущих потребностей.

На первом этапе проводятся:

анализ использования трудовых ресурсов организации;

уточнение задач по отдельным группам исполнителей;

формирование адекватных квалификационных требований;

выявление резервов продуктивности труда на каждом конкретном участке работы;

На втором этапе: осуществляется определение потребности в персонале на планируемый период.

Исходными данными для определения необходимой численности, их профессионального и квалификационного состава являются:

производственная программа;

нормы выработки;

планируемый рост повышения производительности труда;

структура работ.

Вся названная информация собирается в результате учета персонала.

Потребность организации в персонале - это установление необходимых количественных и качественных характеристик персонала, соответствующих выбранной стратегии развития организации.

В теории и практике различают следующие виды потребности в персонале:

1) потребность в обучении персонала, которая определяется различием в уровне квалификации и профессиональных знаний, необходимом для выполнения должностных обязанностей, и тем, которым обладает выполняющий их работник;

2) потребность в персонале качественная - это совокупность работников различной квалификации с точки зрения задач, подлежащих выполнению в конкретный период, и требований, предъявляемых конкретной должностью;

3) потребность в персонале количественная - это численность работников определенной квалификации, необходимых организации для реализации стоящих перед нею задач;

4) потребность отдельного работника - это осознание отсутствия (дефицита) чего-либо, вызывающего у сотрудника побуждение к действию.

Конечная цель определения потребности в персонале состоит в установлении его количества, необходимого для надежного выполнения работниками должностных и профессиональных обязанностей. В этом случае принимаются решения о потребности в них - количестве и качестве, времени и продолжительности, а также месте.

Количественная потребность в персонале подразумевает число работников определенного возраста и пола, необходимых для исполнения возложенных на них функций. Если учитывается квалификация персонала, то в этом случае говорят об определении качественной потребности в персонале.

Задача состоит в определении требований, обусловленных конкретной должностью или профессией, для того чтобы можно было согласовать с этими требованиями профессиональные возможности имеющихся работников и работ, подлежащих отбору, и добиться их равномерного соответствия.

Определение качественной и количественной потребности в персонале на практике неразделимо и поэтому осуществляется одновременно. Однако данные о потребности в персонале бесполезны, если нет данных о времени и продолжительности потребности в них. Временной аспект является критерием, позволяющим определить потребность в персонале, обучение персонала также требует соответствующих расчетов о времени. В целом потребность в персонале устанавливается на определенное время или к определенному сроку. Кроме ого, должно быть запланировано время, необходимое для отбора работников, потребность в которых должна быть планирована.

Переход от краткосрочного к среднесрочному планированию потребности в персонале осуществляется постоянно. Однако определение среднесрочной и долгосрочной потребности в персонале требует корректировки общего плана. В целом потребность в персонале определяется в соответствии с плановым штатным составом конкретной организации.

Сравнение планового штатного состава с имеющимся наличным персоналом позволяет выявить либо нормальное удовлетворение потребности, либо недостаток или излишек персонала организации.

В случае превышения потребности в персонале по качественным, количественным, временным или локальным показателям, принимаются корректирующие меры, которые выражаются в высвобождении персонала.

Целесообразно определить потребность персонала с учетом двух взаимосвязанных фаз: в данное время и на будущее.

Перед определением потребности в персонале целесообразно сначала проанализировать имеющийся в организации кадровый состав с количественной и качественной стороны и на этой основе оценить будущий кадровый состав с помощью имеющихся инструментов - информационной техники и методик оценки персонала в количественном и качественном отношении.

Следует заметить, что качественное и количественное определение потребности в персонале создает основу для планирования издержек организации, целью которого является снижение расходов на оплату персонала

Обычно потребность в персонале определяется на стадии подготовки и разработки бизнес-плана.

Учет персонала - это система способов наблюдения количественных измерений и регистрации состояния и использования всех категорий работников организации.

На подготовительной стадии осуществляется:

согласование перспектив организационно-экономического и производственного развития фирмы;

сбор заявок от руководителей на формирование их подразделений.

На стадии разработки бизнес-плана осуществляется:

увязка его разделов между собой

балансировка по срокам, исполнителям, ресурсам и источникам их поступления;

разработка разделов, имеющих непосредственное отношение к персоналу. Это разделы «Персонал» и «Управление».

Исходя из оценки состояния факторов, влияющих на потребность организации в персонале, разрабатывается кадровая политика фирмы на планируемый период:

предстоящие сокращения, набор, в том числе ключевых специалистов;

перемещение, повышение квалификации;

изменения в системе мотивации и оценки результатов;

повышение уровня безопасности труда и т.п.

Для определения необходимого количества руководителей существуют усредненные нормы управляемости.

Разработчиков раздела «Персонал» бизнес-плана больше всего интересуют ключевые специалисты и возможный (реальный) для данного региона уровень их профессиональной подготовленности (и психофизиологической «прочности»).

При этом сначала составляется перечень сфер и направлений деятельности предприятия и указываются фамилии специалистов, обеспечивающих деятельность по этим направлениям.

Для специалистов по незакрытым, вакантным областям составляется перечень областей знаний, которыми претендент должен владеть, а затем определяется оптимальный претендент из имеющихся.

На третьем этапе кадрового планирования осуществляется разработка кадровых мероприятий, направленных на реализацию кадровых целей, задач, кадровой стратегии, кадровых планов.

Кадровые мероприятия - представляют собой комплекс мер, направленных на решение кадровых задач, воплощение разработанных кадровых планов.

Кадровое планирование - призвано решать задачи профессионального и должностного роста работников, создавать условия карьерного роста.

Реальные возможности системы планирования человеческих ресурсов определяются, главным образом:

характером информационной базы;

содержанием банка данных.

Там, где с помощью планирования решают широкий круг кадровых задач, должен быть создан обширный банк данных, характеризующих подробно каждого работника, прежде всего, его профессионально-квалификационные способности.

В связи с изложенным предполагается существование на предприятии надежной системы сбора и постоянного обновления информации.

Методы, основанные на использовании математики, включают различные статистические методы и методы моделирования. Статистические методы используют исторические данные для проектирования будущего состояния. Одним из них можно считать экстраполяцию - наиболее простой и часто употребляемый метод, который состоит в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее. Привлекательность этого метода состоит в его доступности. Ограниченность заключается в невозможности учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Поэтому этот метод подходит для краткосрочного планирования и для организаций со стабильной структурой, действующих в относительно стабильных внешних условиях.

Методы моделирования обычно обеспечивают упрощенный просмотр кадровых потребностей в организации. При изменении входных данных кадровые разветвления могут проверяться для различных сценариев потребностей в персонале.

Если брать во внимание историю, то прогнозы, основанные на суждениях, использовались чаще, чем те, которые основаны на использовании математического подхода.

Методы экспертных оценок - более простые и обычно не требуют сложных исследований, но при этом не всегда является возможным найти квалифицированных специалистов. Однако сейчас, учитывая быстрое увеличение числа ПК, можно предположить что методы, основанные на математическом подходе, будут использоваться чаще.

Отдельно выделяют методы определения необходимой численности кадров организации. Понятие численности кадров можно трактовать по разному, в зависимости от того какую именно величину мы хотим вычислить.

При этом следует различать:

общую потребность в персонале, представляющую собой всю численность персонала, которая необходима предприятию для выполнения запланированного объема работ (брутто-потребность в кадрах);

дополнительную потребность, количество работников, которое необходимо в планируемом периоде дополнительно к имеющейся численности базового года, обусловленное текущими нуждами предприятия (нетто-потребность в кадрах).

В кадровом планировании можно выделить следующие технологии планирования трудовых ресурсов:

технологии использования в организации имеющихся трудовых ресурсов (расстановка персонала, построение системы управления и организационной структуры функциональной деятельности);

технологии развития персонала (обучение, повышение квалификации, обмен опытом и т.д.);

технологии определения потребности в персонале (на основе экономического анализа, аттестация персонала и определение его профпригодности, с помощью математических расчетов и т.д.);

технологии сохранения персонала (управление трудовой мотивацией, обеспечение социальных гарантий и пр.);

технологии набора рабочей силы (за счет внутренних или внешних источников);

технологии отбора персонала (анкетирование, тестирование, интервьюирование, теория деловых игр и др.);

технологии по определению затрат на персонал (прямой математический расчет);

технологии сокращения и перемещения персонала (высвобождение персонала в связи с уходом на пенсию, увольнение в связи с несоответствием занимаемой должности и т.д.).

1.3 Кадровая политика как система управления людьми

Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк:

увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем лучше:

- переводить на сокращенные формы занятости;

- использовать на несвойственных работах, на других объектах;

- направлять на длительную переподготовку и т.п.

подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку;

набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих высвобождению с предприятия;

набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования и т.п.

При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как:

требования производства, стратегия развития предприятия;

финансовые возможности предприятия, определяемый им допустимый уровень издержек на управление персоналом;

количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.;

ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);

спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;

влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;

требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.

Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:

1. Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

2. Кадровая политика должно быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой - динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия.

3. Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей.

4. Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

Таким образом, кадровая политика направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства.

Трудовые ресурсы, являясь целым, включают в себя действующую рабочую силу (рабочие, служащие, крестьяне, предприниматели) и трудоспособное население, обучающееся и повышающее квалификацию с отрывом от трудовой деятельности, занятое в домашнем хозяйстве, служащее в Вооруженных Силах и др. Трудовые ресурсы являются объектом государственного и территориального управления и образуют базовую подсистему общей системы управления человеческими ресурсами. Главная задача этой подсистемы - выработать оптимальный вариант формирования трудовых ресурсов в целом по стране, области, районам и городам, а также реализовать выбранный вариант путем осуществления соответствующей политики в области народонаселения, социального развития, образования и профессиональной ориентации. Для этого широко используется балансовый метод,а конечный результат отражается в сводном балансе трудовых ресурсов. Он является одним из синтетических балансов, которые применяют в практике планирования, при анализе и оценке процессов и тенденций, происходящих в экономике и во всем обществе, и разрабатывается с учетом демографических процессов в стране и всех основных показателей развития общественного производства (увеличения объемов производства, развития сферы обслуживания и других непроизводственных отраслей). По существу, баланс трудовых ресурсов в окончательном виде является концентрированным выражением разрабатываемого плана экономического и социального развития в виде оптимального варианта занятости населения. В целом кадровая политика как система управления человеческими ресурсам и охватывает следующие подсистемы.

1. Управление трудовыми ресурсами. Обеспечивает процессы формирования и возмещения человеческих ресурсов путем организации:

управления демографическими процессами (рождаемость, смертность, брачность, улучшение положения женщин, забота о семье и детях);

управления образованием (дошкольное воспитание, общеобразовательная подготовка, подготовка рабочих кадров непосредственно на производстве и в системе профтехобразования, подготовка специалистов в высших учебных заведениях, последипломное образование, повышение квалификации, переподготовка) и профессиональной ориентацией;

управления социальным развитием (расширение непроизводственной сферы, регулирование фондов потребления, обеспеченность продуктами питания и товарами, здравоохранение, использование свободного времени, обеспеченность жильем, развитие бытового обслуживания и общественного питания, социальная работа и др.).

2. Управление занятостью обеспечивает процессы распределения человеческих ресурсов путем организации:

управления рабочими местами (учет действующих и создание новых рабочих мест в производственной и непроизводственной сферах хозяйства, организация общественных работ, социальная защита безработных);

управления первичным распределением (профессиональный подбор и направление выпускников общеобразовательных школ, профессионально-технических училищ, высших учебных заведений в различные отрасли хозяйства);

управления перераспределением (профессиональный отбор, организация переподготовки, трудоустройство, организованный набор, территориальное переселение, переводы и перемещения работников).

3. Управление персоналом обеспечивает процессы использования (потребления) человеческих ресурсов путем организации:

управления трудом (совершенствование производственных процессов, разделения и кооперации труда, методов труда и организации рабочих мест, укрепление дисциплины труда, улучшение условий труда и его охраны, организация оплаты труда и его стимулирования);

управления кадрами (кадровой работой) на уровне предприятий, организаций и учреждений (комплектование и подготовка кадров, оценка и расстановка, организация профессиональной адаптации и внутрифирменной мобильности, мотивация и воспитание работников, снижение текучести и др.);

управления социально-демографическими процессами(помощь семьям, строительство и содержание объектов социально-культурного назначения, жилья, улучшение медицинского обслуживания, организация досуга, развитие подсобных хозяйств, повышение общеобразовательного и культурного уровня работников).

Таким образом, объектом кадровой политики являются человеческие ресурсы, предметом - система управления человеческими ресурсами, включающая в себя ряд подсистем, а целью - формирование, подготовка, расстановка и рациональное использование высококвалифицированных кадров различных отраслей хозяйства и направлений деятельности. Определение объекта и предмета кадровой политики имеет важное значение для дифференциации уровней управления человеческими ресурсами (для отраслевого уровня наиболее употребимой характеристикой человеческих ресурсов являются кадры и персонал, а для территориально-трудовые ресурсы и рабочая сила); сфер реализации кадровой политики (управление трудовыми ресурсами, занятостью и персоналом); подготовки специалистов в области менеджмента человеческих ресурсов названных уровней управления и сфер деятельности.

Глава 2. Анализ кадрового планирования организации на примере ООО «ПАН ТЮЛЬПАН»

2.1 Характеристика ООО «Пан Тюльпан»

ООО «Пан Тюльпан» является предприятием розничной торговли.

Главная цель деятельности ООО «Пан Тюльпан» - полное и качественное удовлетворение потребностей покупателей в соответствии с торговым профилем компании и, как следствие, получение максимальной прибыли. В соответствии с целью директор осуществляет торгово-закупочную деятельность и реализацию товаров.

Основной вид деятельности компании - розничная торговля цветами и другими растениями, семенами и удобрениями.

Прием на работу сотрудников, увольнение, кадровые перемещения штатное расписание, а также формы, размеры и оплата труда оформляются приказами директора.

Коллектив ООО «Пан Тюльпан» обязан соблюдать правила торговли, обеспечивать сохранность продукции, обеспечивать соблюдение правил и норм охраны труда и техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной безопасности.

Миссия, цели и задачи, поставленные перед ООО «Пан Тюльпан» представлены в приложении 1.

В ООО «Пан Тюльпан» реализуются следующие товары: срезные цветы, букеты, комнатные растения, открытки, сувениры, горшки пластмассовые, горшки керамические, семена, подкормки, грунт. Также здесь можно оформить заказ на оформление и доставку букетов, воспользовавшись услугами опытных флористов, выбрать подарок для любителей комнатных растений, упаковать его и не только его, но и другие подарки.

Отраслевая принадлежность - продажа цветов.

Основными потребителями продукции являются люди со средними и высокими доходами. Товар доступен всем: дачники, цветоводы, просто любители растений, коллекционеры. Для каждого покупателя индивидуальный подход и скидки постоянным клиентам.

Потребителей срезанных цветов можно условно разделить на три группы.

Первая - люди, готовые потратить на букет не более 600 - 900 руб. Они обращают внимание не на качество цветов, а на цену, поскольку букет для НИИ - формальность.

Во второй группе покупатели, которые ценят качество цветов, профессионализм флористов и уровень обслуживания.

Третья группа - знатоки, гурманы, которые предпочитают букеты известных флористов. Спрос на цветы низкого ценового сегмента пока значительно превышает спрос на дорогую продукцию. Среднему россиянину для покупки букета сегодня еще нужен повод. Решение купить цветы обычно принимается импульсивно, букет часто приобретается по пути, так что востребованность продукции часто зависит от расположения точки. Но около 20% продаж принадлежит салонам средней категории, которые предоставляют определенный уровень сервиса. ООО «Пан Тюльпан» ориентирован на первую и вторую категорию покупателей.

Цены на ассортимент представлены в таблице:

Таблица 2. Прайс-лист компании ООО «Пан Тюльпан»

№	Наименование	Цена за 1 шт., руб
1.	Роза (70-80 см)	130 - 150
2.	Хризантема	80 - 150
3.	Гвоздика	40 - 50
4.	Лилия	250 - 350
5.	Гербера	100 - 110
6.	Ирисы	70 - 80
7.	Альстромерия	100
8.	Ванда (Орхидея)	100 - 120
9.	Лиатрис	100 - 120
10.	Гортензия	200 - 300
11.	Лизиантус	120
12.	Гиперикум	100
13.	Букеты	400 - 2500 и выше
14.	Горшечные цветы	200 - 1000
15.	Грунт и удобрения	От 15
16.	Горшки	200 - 650
17.	Открытки	15 - 150
18.	Сувениры, аксессуары	От 25

Цены на товар могут варьировать в зависимости от сорта, размера и сезона. Спрос на часть ассортимента носит сезонный характер.

Предлагаются дополнительные виды услуг:

- предварительный заказ

- заказ по телефону

- доставка

- праздничное оформление офисов и квартир

- онлайн-заказ

Таблица 3. Факторы микросреды, влияющие на сбыт

Факторы	Отрицательное влияние риска на ожидаемую прибыль от проекта
1. Стабильность поставок	1. Нестабильность поставок товара
2. Приобретение новых потребителей	2. Потеря существующих связей с потребителем
3. Потребители удовлетворены качеством нашего товара	3. Неудовлетворённость потребители качеством нашего товара
4. Положительное отношение контактной аудитории	4. Плохое отношение к фирме контактной аудитории

Уменьшить отрицательное влияние вышеперечисленных факторов можно следующим образом:

1. Создать запасы, наладить контакты с новыми поставщиками;

2. Постоянный поиск нового рынка сбыта, но нужно учитывать, что всё - таки более надёжные это старые, проверенные связи;

3. Постоянный контроль за качеством;

4. Действовать по обстоятельствам.

Таблица 4. Факторы макросреды, влияющие на сбыт

Факторы	Отрицательное влияние риска на ожидаемую прибыль от проекта
1. Спад инфляции	1. Рост инфляции
2. Повышение общего уровня покупательной способности	2. Снижение общего уровня покупательной способности

Принять какие-либо меры, дабы избежать этих рисков, предприятие фактически не в силах.

Кроме того, возможны следующие риски:

1. Порча продукции;

2. Невыполнение контрактов;

3. Потеря имущества (пожар, бедствие и т.д.);

4. Долги;

5. Кража.

Основным поставщиком магазина является московская фирма, ООО «Семь цветов», которая работает с Голландией, Эквадором, Израилем. А также сотрудничество с оптовым центром цветов Оптовый «Азалия», г. Новосибирск.

К конкурентам можно отнести:

1. Ближайший конкурент по месторасположению «Флоранж». Преимущества: сеть цветочных салонов по городу, в местах с большой проходимостью. Недостатки: высокие цены; букеты, сделанные грамотными флористами этого салона, стоят на 40% дороже, чем в нашем магазине.

2. Салон цветов «Мир цветов». Преимущества: обученный персонал, наработанная клиентская база, доставка на дом. Недостатки: цены ориентированы на покупателей с достатком выше среднего, и не всякий рядовой покупатель может позволить себе покупку именно в этом магазине.

3. Интернет-магазины цветов по г. Мурманску. Преимущества: экономия на аренде помещения, экономия на рекламе, следовательно, доступные цены. Недостатки: нельзя потрогать, понюхать цветы, представить истинный размер букета, сложно составить композицию самому, нет дисконтной программы, найти можно только через интернет, т.к. продвижение сайта дорогая услуга, не всегда в наличии есть то, что представлено на сайте, текучка кадров.

Таблица 5. Оценка конкурентов

Показатели	Конкурент 1	Конкурент 2	Конкурент 3
Цена на розу Ассортимент Реклама Место расположения Качество обслуживания	120 - 150 Широкий Есть Транспортные остановки Высокое	90-180 Широкий Есть Административное здание Среднее	70-100 Средний Нет - Низкое

Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что у ООО «Пан Тюльпан» есть довольно перспективная возможность сбыта своей продукции по относительно невысоким ценам, широкого ассортимента, рекламы, места расположения с большой проходимостью, высоким качеством обслуживания, гибкой дисконтной программы.

Таблица 6. SWOT анализ цветочного ООО «Пан Тюльпан»

Возможности	Сильные стороны
Работа с надежными поставщиками; возможность сотрудничества с предприятиями города; улучшение качества обслуживания; повышение цен во время праздничных мероприятий; открытие нового филиала	Широкий ассортимент; хорошее качество продукции; удобное расположение; круглосуточное обслуживание; модный стиль и дизайн; расширение ассортиментной группы товаров
Угрозы	Слабые стороны
Появление на рынке новых конкурентов с аналогичными решениями; постепенное снижение цен у конкурентов; более гибкая система скидок у конкурентов	Зависимость от поставщика; квалификация персонала; близкое расположение некоторых салонов основных конкурентов

Возможности и сильные стороны:

Недорогое и качественное обслуживание в течение продолжительного рабочего дня заметно привлекает клиентов, которые увеличивают доходы салона. Отсюда, возможно открытие нового филиала. Широкий ассортимент и хорошее качество продукции приведут к сотрудничеству с предприятиями города.

Возможности и слабые стороны:

Трудность поиска высококвалифицированных работников. Отсюда, затраты средств и времени на обучение персонала, что заметно тормозит открытие нового филиала. А близкое расположение некоторых салонов основных конкурентов затрудняет процесс повышения цен во время праздничных мероприятий.

Угрозы и сильные стороны:

Удобное расположение магазина с широким ассортиментом и хорошим качеством обслуживания уменьшит вероятность появления новых конкурентов.

Угрозы и слабые стороны:

У конкурентов есть возможность использовать более лучшие рекламные каналы. Конкуренты могут увеличить инвестирование. Таким образом, высококвалифицированные работники ООО «Пан Тюльпан», имеют возможность отдать предпочтение конкуренту.

Главной целью предприятия является расширение рыночной доли. Для каждого покупателя индивидуальный подход и скидки постоянным клиентам.

ООО «Пан Тюльпан» реализовывает, следующие методы стимулирования сбыта:

- Оптовые скидки 5% при покупке от 5 единиц наименования товара;

- Скидки по дисконтным картам постоянным покупателям (до 10%);

- Скидки за предварительный заказ (10%).

Для всех покупателей (по желанию) проводятся бесплатные консультации флориста по уходу за растениями и их выращиванию.

Инструментом продвижения является реклама. По сути дела задачи рекламы заключаются в побуждении внимания интереса, желания, доверия, действия.

Выбор цели рекламной компании:

1. Увеличить общий объем продаж.

2. Увеличить долю рынка

3. Освоить новые рынки.

4. Повысить качество услуг.

5. Увеличить рост прибыли (дохода) и т.д.

Исходя из параметров, выбранного нами сегмента, рекламные буклеты будут распространяться в престижных ночных заведениях города, кинотеатрах, кафе.

Таблица 7. Бюджет рекламной кампании

№	Наименование мероприятий	Периодичность	Стоимость, руб.	Общая сумма
1	Печатные СМИ	1 р./месяц	5000	60000
2	Телевидение Тнт	1р./месяц	5000	60000
3	Наружная реклама Баннер на здание	1	32000	32000
4	Промо-акция к/т «Мираж»	1р./месяц	2500	30000
5	Печать и распространение буклетов (500 шт.)	1р./месяц	5,85*500=2925	35100
	Итого:	-	-	217 100

Итого затрат: 217100 руб., из них:

- единовременных затрат 32 000руб.

- ежемесячных затрат 5000 руб. + 5000 руб. + 2500 + 2925 = 15425 руб. (1 раз в месяц в течение года).

В ООО «Пан Тюльпан» методами стимулирования сбыта услуг будет - реклама, привлекающая внимание возможных клиентов на улице, по местному телевидению, а также в известном журнале.

Ценностной процесс ценообразования начинается с определения покупателя, установления ценности, цены, затрат, затем технологии и определение продукта.

Данный метод ценообразования предполагает активное ценообразование - установление цен с целью достижения наиболее выгодных объемов продаж, средних затрат на производство и ценового уровня прибыльности.

Основными целями ценовой политики являются:

- Рост доли рынка (выживаемость);

- Максимизация доли прибыли;

- Обеспечение окупаемости затрат;

- Обеспечение лидерства по показателям качества;

- Закрепление на рынке;

- Улучшение сегментации рынка.

На основе отчета о финансовых результатах ООО «Пан Тюльпан» (Приложение 3) следует проанализировать данные таблиц 8 и 9.

Таблица 8. Анализ основных финансовых показателей деятельности ООО «Пан Тюльпан» за 2013-2014 гг.

№	Показатели	Ед. измерения	Фактически за 2013г.	Фактически за 2014 г.	Отклонение (+; -)	Темп роста, %
1	Товарооборот	тыс. р.	2720	5800	+ 3080	213.24
2	Валовая прибыль от реализации	тыс. р.	595.22	1239.05	+ 643.83	208.17
3	Средний уровень валового дохода от реализации (стр.2 / стр.1*100)	%	21.9	21.4	- 0.5	97.72
4	Издержки обращения на реализованные товары	тыс. р.	81.44	164.3	+ 82.86	201.74
5	Средний уровень издержек обращения (стр.4 / стр.1*100)	%	3.0	2.83	- 0.17	94.33
6	Прибыль от реализации (стр.2 - стр.4)	тыс. р.	513.78	1074.75	+ 560.37	209.18
7	Рентабельность торговой деятельности	%	18.9	18.53	- 0.37	98.04
8	Прочие операционные доходы	тыс. р.	-	-	-	-
9	Прочие операционные расходы	тыс. р.	120	108	- 12	90.00
10	Валовая прибыль (стр.6 + стр.8)	тыс. р.	393.78	966.75	+ 572.97	245.51
11	Обязательные платежи в бюджет из прибыли	тыс. р.	32.7	41.6	+ 8.9	127.22
12	Чистая прибыль (стр.10 - стр.11)	тыс. р.	361.8	925.15	+ 563.35	255.71
13	Рентабельность предприятия (стр.12 / стр.1*100)	%	13.3	16.0	+ 2.7	120.30

Анализируя результаты финансово-хозяйственной деятельности организации можно сделать вывод, что в динамике за 2013-2014 года основные показатели имели тенденцию к увеличению, а именно, товарооборот вырос на 113.24% и повлек за собой рост валового дохода на 643.83 тыс. руб.

Положительным моментом в деятельности организации является снижение уровня издержек обращения (непосредственных затрат, связанных с приобретением и реализацией товаров) на 0.13% в общем объеме товарооборота, несмотря на их рост в абсолютном выражении.

Также результатом увеличения товарооборота является увеличение прибыли организации на 109.18%, что в абсолютном выражении составляет 560.37 тыс. руб. За счет роста этого показателя растет и валовая прибыль, влияние на которую оказал и такой показатель как прочие операционные расходы, снизившиеся в 2013 году на 10%.

Чистая прибыль после уплаты налогов, которые возросли на 8.9 тыс. руб. или на 27.22%, составила 361.8 тыс. руб., что на 563.35 меньше показателя 2013 года.

Самым значимым показателем эффективности торговой деятельности является рентабельность. Этот показатель исследуемого объекта довольно высокий, причем как рентабельность торговой деятельности, так и рентабельность торгового предприятия в целом. Рентабельность торговой деятельности незначительно снизилась (почти на 2%) и составила 18.53%, а целом по магазину выросла на 20.3% и составила 16.0%.

Эти цифры, несомненно, показывают, что деятельность ООО «Пан Тюльпан» за 2013-2014 года достаточно эффективна.

Таблица 9. Анализ результатов хозяйственной деятельности ООО «Пан Тюльпан» за 2013-2014 гг.

№	Показатели	Ед. измерения	Фактически за 2013 г.	Фактически за 2014 г.	Абсолютное отклонение (+; -)	Темп роста %
1	Товарооборот	тыс. руб.	2720	5800	+ 3080	213.24
2	Среднегодовая стоимость товарных запасов	тыс. руб.	870	1520	+ 650	174.71
3	Скорость обращения	обор.	3.13	3.82	+ 0.69	122.04
4	Среднесписочная численность работников	чел.	10	9	- 1	90.00
5	Численность торгово-оперативного персонала	чел.	5	4	- 1	80.00
6	Удельный вес работников торгово-оперативного персонала (стр.5 / стр.4*100)	%	50.00	44.44	- 5.56	88.88
7	Среднегодовая производительность одного работника (стр.1 / стр.4)	тыс. р.	272	644.44	+ 372.44	236.93
8	Среднегодовая производительность работника торгово-оперативного персонала	тыс. р.	544	1450	+ 906	266.54
9	Торговая площадь	кв. м.	201	354.7	+ 153.7	176.47
10	Среднегодовая нагрузка на 1кв. м. торговой площади	тыс. р.	13.53	16.35	+ 2.82	120.84
11	Среднегодовая стоимость основных средств	тыс. р.	94.50	174.50	+ 80.0	184.66
12	Фондоотдача (стр.1/стр.11)	руб.	28.8	33.2	+4.4	115.28
13	ФОТ	тыс. р.	140.64	236	+ 95.36	167.80
14	Средняя заработная	руб.	14060	26220	+ 12160	186.49

При анализе данных этой таблицы вытекают следующие заключения:

Главным показателем хозяйственной деятельности любого торгового предприятия является объем товарооборота. За отчетный период этот показатель увеличился на 3080 тыс. руб. по сравнению с прошлым годом.