Исследование кадровой политики предприятия

Увеличилась и среднегодовая стоимость товарных запасов на 74.71%. Для полного и качественного удовлетворения спроса необходимо достаточное количество товарных запасов. С ростом объема реализации товаров неизменно будет расти и данный показатель.

Скорость обращения также имела тенденцию к росту. Так, в отчетном году она составила 3.82 оборота, что на 22.04% выше прошлого года.

Положительным моментом в деятельности организации является повышение эффективности использования трудовых ресурсов, о чем свидетельствует рост производительности труда на 136,93%, при росте среднего размера оплаты труда на 86.49%, а фонда оплаты труда на 67.8%.При этом численность персонала магазина уменьшилась на одного человека за анализируемый период.

В 2014 году площадь магазина 153.7 кв. м. Несмотря на это эффективность использования торговой площади выросла. Среднегодовая нагрузка на 1 кв. м. торговой площади увеличилась на 20.84%, что составляет 2.82 тыс. руб.

В отчетном году произошло увеличение стоимости основных фондов на 80.0 тыс. руб., а показатель характеризующий эффективность их использования вырос на 15.28%.

Подводя общий итог хозяйственной деятельности ООО «Пан Тюльпан» следует отметить рост показателей эффективности работы предприятия.

Общим руководством занимается непосредственно директор, в подчинении у которого находится штат из восьми человек, работающих по найму. В составе штатного аппарата числятся: бухгалтер, кадровый работник, товаровед, менеджер по продаже, три продавца, два флориста, две уборщицы.

Общая численность работников на 2014 год составляет 12 человек.

Организационная структура ООО «Пан Тюльпан» имеет четыре уровня:

1. Директор (высший уровень управления), осуществляющий непосредственное управление магазином.

2. А) Бухгалтер, подчиняющийся директору, ведет всю бухгалтерию деятельности магазина (средний уровень управления).

Б) Менеджер по продаже, который занимается ассортиментом товаров, заявками на изготовление, реализацией и гарантийным обслуживанием, подчиняющийся непосредственно директору.

В) Товаровед, также подчиняющийся директору, занимается товарным ассортиментом магазина, ведет приемку товара, осуществляет выкладку товара на прилавки, имеет в своем подчинении вспомогательный персонал и продавцов.

3. А) Продавцы, осуществляющие продажу товара непосредственным потребителям, и вспомогательный персонал являются низшим уровнем управления.

Б) Флорист - осуществляет следующие виды работ: обслуживание покупателей: составление букетов, подсчет стоимости букета, проверку реквизитов чека, выдачу букета, контроль за своевременным пополнением рабочего запаса цветка, сохранностью, исправностью и правильной эксплуатацией торгово-технологического оборудования, чистотой и порядком на рабочем месте, подготовку товара к продаже: проверка наименования, количества, сортности, цены, состояния упаковки и правильности маркировки; распаковку, осмотр внешнего вида, зачистку, подготовку рабочего места: проверку наличия и исправности оборудования, инвентаря и инструмента; заточку, правку инструментов, получение и подготовку упаковочного материала, размещение цветка по группам, видам и сортам с учетом частоты спроса и удобства работы, заполнение и прикрепление ярлыков цен, подсчет чеков (денег) и сдачу их в установленном порядке, уборку нереализованных цветов и тары, подготовку товара к инвентаризации.

4. Отдел кадров выполняет важную роль - контролирует и учитывает весь персонал организации. Его структура и виды деятельности могут немного различаться, это зависит и от размера, и от направления работы предприятий. Но отдел кадров является не только функциональной единицей, это еще и лицо компании, ведь именно здесь любой соискатель начинает знакомиться с нею.

Рассмотрев структуру управления ООО «Пан Тюльпан» мы выяснили, что она является линейной.

2.2 Анализ кадрового планирования предприятия

Численность персонала ООО «Пан Тюльпан» относительно небольшая (12 человек) и соответственно проанализировать такой штат довольно легко.

На основании полученных данных можно сделать следующие выводы: за два анализируемых года (2013-2014) в целом по магазину численность изменилась незначительно, так в 2013 году она составляла 11 человек, а в 2014 увеличилась на одного человека.

Наглядно рассмотрим это увеличение на рисунке 2.

Рис. 1. Динамика состава и структуры кадров ООО «Пан Тюльпан» по групповому составу за 2013-2014 гг.

Изменения произошли в следующих группах персонала:

- Административно-управленческий персонал остался без изменения;

- Торгово-оперативный персонал увеличился на одного человека, удельный вес этой группы составил 50,00%;

- Вспомогательный персонал не изменил своего состава и включает себя как прежде 2 человека.

Следующим шагом в изучении персонала ООО «Пан Тюльпан» является анализ динамики состава и структуры служащих по возрастному составу (таблица 10).

Таблица 11. Динамика развития состава и структуры персонала ООО «Пан Тюльпан» за 2013-2014 гг.

Возраст	2013 г.	2014 г.
	численность, чел	удельный вес, %	численность, чел.	удельный вес, %
До 25 лет	4	40,00	4	44,45
От 25 до 30 лет	3	30,00	4	22,22
От 30 до 40 лет	2	10,00	2	11,11
Свыше 40 лет	2	20,00	2	22,22
Всего работников	11	100,00	12	100,00

Наглядно рассмотрим это увеличение на рисунке 2.

Рис. 2. Динамика развития состава и структуры персонала ООО «Пан Тюльпан» за 2013-2014 гг.

По полученным данным видно, что большая часть персонала принадлежит к возрастной категории до 25 лет и от 25 до 30 лет. За анализируемый период их численность не изменилась, по-прежнему составляет 4 человека, но удельный вес этой категории увеличился из-за увольнения одного работника. Самая малая доля приходится на возрастную группу от 30 до 40 лет и свыше 40 лет, численность этой группы - всего 2 человека, которая не менялась в течение двух лет. Изменение произошло в категории персонала от 25 до 30 лет, в связи с принятием одного работника. Человек, входящий в категорию от 30 до 40 лет, занимает высший уровень управления. В результате можно отметить традиционную расстановку персонала, при которой на высшем уровне управления находятся работники постарше, а на более низком - помоложе.

Рассмотрим структуру персонала ООО «Пан Тюльпан» в динамике по уровню образования (таблица 11).

Таблица 11. Динамика структуры ООО «Пан Тюльпан» по уровню образования за 2013-2014 гг.

Уровень образования	2013 г.	2014 г.
	численность, чел	удельный вес, %	численность, чел	удельный вес, %
Высшее	3	30,00	3	33,33
Среднетехническое	3	30,00	4	33,33
Среднее	5	40,00	5	33,33
Ниже среднего	-	-	-	-
Всего	11	100,00	12	100,00

Наглядно рассмотрим это увеличение на рисунке 3.

На основании полученных данных можно сделать вывод, что изменение в структуре персонала по уровню образования произошли только из-за увеличения численности.

Анализ эффективности использования трудовых ресурсов начнем с анализа использования рабочего времени.



Рис. 3. Динамика структуры ООО «Пан Тюльпан» по уровню образования за 2013-2014 гг.

Таблица 12. Использование рабочего времени за 2013-2014 гг.

№ п/п	Показатели	Ед. изм.	2013	2014	Абс. Прирост	Темп роста %
1	Число отработанных дней одним работником	Дни	210	212	2	101,0
2	Число отработанных человеко-дней	0	2310	2544	234	109,6
3	Число неявок на работу, чел-дней, в т.ч.:		387	472	+85	90,5
	Очередные отпуска		308	360	+52	84,8
	С разрешения администрации		10	14	+4	140,0
	По болезни		59	98	+39	90,4
	Прогулы		0	0	0	0
	Отпуска по учебе		10	0	+10	96,5
	Отпуска по беременности и родам		0	0	0

Таблица 13. Анализ использования фонда рабочего времени в 2014 гг.

Показатель	На одного рабочего	Отклонение от плана
	2013	2014	На одного рабочего	На всех рабочих
Календарное количество дней	365	365	0	0
В том числе:			0	0
Праздничные и выходные дни	117	117	0	0
Номинальный фонд рабочего времени, дни	248	248	0	0
Неявки на работу, дни	38	34	-4	-860
В том числе:			0	0
Ежегодные отпуска	21	14	-7	-1505
Отпуска по учебе	9	8	-1	-215
Отпуска по беременности и родам	0	0	0	0
Дополнительные отпуска с разрешения администрации	0	0	0	0
Болезни	8	10	2	430
Прогулы	0	2	2	430
Простои	0	0	0	0
Явочный фонд рабочего времени, дни	210	212	2	430
Номинальная продолжительность рабочей смены, ч	8	8	0	0
Бюджет рабочего времени, ч	1680	1696	16	3440
Предпраздничные сокращенные дни, ч	5	5	0	0
Льготное время подросткам, ч	0	0	0	0
Перерывы в работе кормящих матерей, ч	0	0	0	0
Внутрисменные простои, ч	10	21	11	2365
Полезный фонд рабочего времени, ч	1665	1670	5	1075
Сверхурочно отработанное время, ч	0	38	38	8170
Непроизводительные затраты рабочего времени, ч	84	110	26	5590
Фактическая продолжительность рабочей смены, ч	7,53	7,59	0,07	-
Итого: Фонд рабочего времени, ч (на всех работников)	313097,4	345952,2	-	32854,8

Рассчитаем факторный анализ использования фонда рабочего времени.

Фонд рабочего времени(ФРВ)зависит от численности рабочих,количества отработанных дней одним рабочим в среднем за годи средней продолжительности рабочего дня:

ФРВ=Ч_ср·Д·П, (1)

Где: Ч_ср - среднегодовая численность персонала, чел;

Д - количество отработанных дней одним рабочим за год;

П - средняя продолжительность рабочего дня, часы

Если фактически одним рабочим отработано меньше дней и часов, чем предусматривалось планом, то можно определить сверхплановые потери рабочего времени: целодневные(ЦДП)и внутрисменные(ВСП).

Структура фонда рабочего времени включает в себя отработанное время; неявки, разрешенные законом и потери рабочего времени; изучив потери рабочего времени, необходимо определить непроизводительные затраты труда, т.е. затраты рабочего времени в результате изготовления забракованной продукции и исправления брака, а также потери рабочего времени, связанные с отклонениями от технологического процесса. Потери рабочего времени в связи с отклонением от нормальных условий работы определяются делением суммы доплат по этой причине на среднюю зарплату за 1 ч.

Анализ использования трудовых ресурсов на предприятии, уровня производительности труда и фонда рабочего времени необходимо рассматривать в тесной связи с оплатой труда. С ростом производительности создаются реальные предпосылки для повышения уровня оплаты труда. При этом средства на оплату труда нужно использовать так, чтобы темпы роста производительности труда опережали темпы роста его оплаты. Только при таких условиях создаются возможности для наращивания темпов расширенного воспроизводства.

В связи с этим анализ использования средства на оплату труда на каждом предприятии имеет большое значение.

Фонд оплаты труда включает:

1) расходы на оплату труда, относимые к текущим издержкам предприятия;

2) выплаты за счет чистой прибыли;

3) выплаты социального характера.

Приступая к анализу использования фонда заработной платы, в первую очередь необходимо рассчитать абсолютное и относительное отклонение фактической его величины от плановой.

Абсолютное отклонение (?ФЗП_абс) определяется сравнением фактически использованных средств на оплату труда с плановым фондом заработной платы в целом по предприятию, производственным подразделениям и категориям работников:

?ФЗП_абс= ФЗП_ф- ФЗП_пл, (2)

Где: ФЗП_ф - фактический фонд заработной платы;

ФЗП_пл - плановый фонд заработной платы.

Исходные данные для анализа фонда заработной платы следующие:

переменная часть оплаты труда рабочих (по сдельным расценкам и отдельно премии за производственные результаты рабочим и управленческому персоналу);

постоянная часть оплаты труда рабочих (повременная оплата труда по тарифным ставкам и доплаты: за сверхурочное время работы, за стаж работы и за простои по вине предприятия);

всего оплата труда рабочих без отпускных;

оплата отпусков рабочих (относящаяся к переменной и постоянной части);

оплата труда служащих по окладам;

общий фонд заработной платы, в т.ч. переменная часть и постоянная;

удельный вес в общем фонде заработной платы переменной и постоянной части.

Однако нужно иметь в виду, что абсолютное отклонение само по себе не характеризует использование фонда зарплаты, так как этот показатель определяется без учета степени выполнения плана по производству продукции.

Относительное отклонение (?ФЗП_отн) рассчитывается как разность между фактически начисленной суммой зарплаты и плановым фондом, скорректированным на коэффициент выполнения плана по производству продукции ФЗП_ск). Однако при этом необходимо учитывать, что корректируется только переменная часть фонда заработной платы, которая изменяется пропорционально объему производства продукции.

Постоянная часть оплаты труда не изменяется при увеличении или спаде объема производства (зарплата рабочих по тарифным ставкам, зарплата служащих по окладам, все виды доплат, оплата труда работников непромышленных производств и соответствующая им сумма отпускных):

?ФЗП_отн= ФЗП_ф- ФЗП_ск= ФЗП_ф- (ФЗП_{пл.перем}·К_вп+ ФЗП_{пл.пост}), (3)

Где: ?ФЗП_отн-относительное отклонение по фонду зарплаты;

ФЗП_ф-фонд зарплаты фактический;

ФЗП_ск- фонд зарплаты плановый, скорректированный на коэффициент выполнения плана по выпуску продукции;

ФЗП_{пл.перем},ФЗП_{пл.пост}- соответственно переменная и постоянная сумма планового фонда зарплаты;

К_вп- коэффициент выполнения плана по выпуску продукции.

Переменная часть фонда зарплаты зависит от объема производства продукции, его структуры, удельной трудоемкости и уровня среднечасовой оплаты труда.

ДФРВчисл= 17 х 212 х 7,53 = 27138,12 ч.

ДФРВкол. дн = 198 х 2 х7,53 = 2981,88 ч.

ДФРВТ смены= 215 х 212 х 0,06 = 2734,8 ч.

ДФРВ = 27138,12 + 2981,88 + 2734,8 = 32854,8 ч.

Таким образом, исходя из факторного анализа использования фонда рабочего времени, можно сделать вывод, что количество отработанных человеко-часов увеличилось в основном за счет увеличения численности работников.

Следующий этап анализа использования трудовых ресурсов - оценка использования фонда заработной платы.

Таблица 14. Анализ использования фонда заработной платы работников за 2013-2014 гг.

Показатель	2013	2014	Отклонение, % 2011 к 2010 г.
Выручка от реализации услуг, тыс. руб.	1888	2102	+11,3
Трудовые ресурсы: численность работников	11	12	+8,6
Фонд заработной платы, тыс. руб.	6653,1	7880,7	+18,4
Уровень расходов на оплату труда, %	35,23	37,49	+6,4
Среднемесячная заработная плата, тыс. руб.	28003	30546	+9,1

Из таблицы 15 можно сделать вывод, что в 2014 году фонд заработной платы увеличился на 18,4%.

Проведем факторный анализ производительности труда. Исходные данные для анализа сформируем в виде таблицы.

Таблица 15. Исходные данные для факторного анализа производительности труда в 2014 гг.

Показатель	2013 г.	2014 г.	Отклонение
Среднегодовая численность ППП, чел.	11	12	1
Удельный вес рабочих в общей численности работников	0,52	0,56	0,04
Отработано дней одним рабочим за год	210	212	2
Отработано часов всеми рабочими, ч	16126	19320	3193
Средняя продолжительность рабочего дня, ч	7,53	7,59	0,07
Среднегодовая выработка одного работника, тыс. руб.	953,7	977,7	23,96
Выработки рабочего:
среднегодовая, тыс. руб.	1851,3	1751,7	-99,7
среднедневная, руб.	8815,9	8262,6	-553,3
среднечасовая, руб.	1171,0	1088,0	-83,0

Рассчитаем изменение объемов товарного производства и годовой выработки работника под влиянием следующих факторов:

- изменение количества работников;

- изменение удельного веса рабочих в общем числе работников;

- изменение дневного фонда рабочего времени на одного рабочего;

- изменение средней продолжительности рабочего дня;

- изменение среднечасовой выработки рабочего.

Среднегодовая выработка одного работника увеличилась на 23,96 тыс. руб., в том числе за счет изменения:

а) удельного веса рабочих в общей численности персонала предприятия

?ГВуд = ?Уд * Дпл * Ппл * ЧВпл = 0,04 * 210 * 7,53 * 1171 = 79590 руб. = 79,59 тыс.руб.

б) количества отработанных дней одним рабочим за год

?ГВд = УДф * ?Д * Ппл * ЧВпл = 0,56 * 2 * 7,53 * 1171 = 9840 руб. = 9,84 тыс. руб.

в) продолжительности рабочего дня

?ГВп = УДф * Дф * ?П * ЧВпл = 0,56 * 215 * 0,07 * 1171 = 9110 руб.= 9,11 тыс. руб.

г) среднечасовой выработки рабочих

?ГВчв = УДф * Дф * Пф * ?ЧВ = 0,56 * 215 * 7,59 * (-83) = -74580 руб. = -74,58 тыс. руб.

Таким образом, несмотря на увеличение продолжительности смены и фонда рабочего времени, а также значительное увеличение числа рабочих, объем товарной продукции и среднегодовая выработка значительно уменьшились за счет низкой среднечасовой выработки рабочих, но всё же остались на положительном уровне.

2.3 Формы работы с персоналом том числе содержание и особенности кадровой стратегии

Существуют несколько элементов стратегии управления персоналом в ООО «Пан Тюльпан»:

- отбор персонала;

- оценка персонала;

- развитие персонала;

- мотивация персонала.

При наборе персонала руководство ООО «Пан Тюльпан» пользуется следующими критериями и принципами. Несмотря на структуризацию процесса отбора, руководству иногда приходится сталкиваться с ситуацией, когда поиск и отбор персонала заранее не планируется и осуществляется лишь в момент, когда руководитель сталкивается с необходимостью заполнения тех или иных вакансий. Потребность в персонале оценивается директором и основывается на изменении объема работ.

Главным моментом является оценка персонала, которая осуществляется для определения соответствия работника занимаемому им вакантному месту (должности) и выполняется двумя способами:

1. Оценка потенциала работника (профессиональные знания, опыт, деловые и нравственные качества, психология личности, здоровье и работоспособность, уровень общей культуры).

2. Оценка индивидуального вида (позволяет установить качество, сложность и результативность труда конкретного сотрудника и его соответствие занимаемой должности).

В ООО «Пан Тюльпан» главным лицом в оценке персонала является кадровый работник. Он отвечает за полноту и объективность информационной базы, необходимой для текущей оценки. Оценка персонала в организации проводится следующим образом.

Рис. 4. Схема оценки персонала кадровым работником ООО «Пан Тюльпан»

С помощью проведения оценки персонала в ООО «Пан Тюльпан» решаются определенные задачи (рис. 5).

Рис. 5 Задачи, решаемые с помощью оценки персонала в ООО «Пан Тюльпан»

Основным методом воздействия на систему управления персоналом для обеспечения ее эффективности является обучение кадров (переподготовка и повышение квалификации). Система переподготовки и повышения квалификации кадров быстро реагирует на изменения потребностей в рабочей силе и предоставляет работникам возможность для обучения в соответствии с их интересом.

На основе проведенного анализа финансово - хозяйственной деятельности ООО «Пан Тюльпан» можно выделить отрицательные и положительные моменты в организации управления персоналом (таблица 16).

Таблица 16. Преимущества и недостатки системы управления персоналом ООО «Пан Тюльпан»

Преимущества	Недостатки
- Подготовка кадров перед принятием должностных обязательств;	- Отсутствие долгосрочного планирования кадров;
- При найме предпочтение отдается кандидату с опытом, что позволяет не тратить средства на обучение;	- Отсутствие четкой кадровой политики;
- Быстрая адаптация персонала в неформальной обстановке;	- Отсутствие кадрового резерва;
- Учет мнений персонала.	- Возрастной ценз;
	- Отсутствие передвижение кадров для обеспечения взаимозаменяемости на рабочих местах;
	- Отсутствие поощрения инициативы персонала;
	- Частичное отсутствие материального стимулирования;
	- Относительно низкая плата труда при длительном рабочем дне;
	- Отсутствие отпусков у некоторых групп работников.

Указанные недостатки являются минусом организации системы управления персоналом организации. Устранение этих минусов могло бы привести к решению многих проблем, таких как больничные листы, отпуск. Руководству необходимо обращать внимание на приведенные выше недостатки, т.к. в итоге они сказываются на конечном результате деятельности организации.

Руководство персоналом ООО «Пан Тюльпан» осуществляется в соответствии с определенными принципами:

1. Контроль в целом за ситуацией, знание возможностей людей, умение оценить их действие и при необходимости помочь.

2. Хорошее знание имен и должностей своих сотрудников, их достоинств и недостатков, личных проблем.

3. Умение ладить с людьми, одинаковое отношение ко всем, выдержанность, исключение фаворитизма, особенно в разнородном коллективе ООО «Пан Тюльпан».

4. Способность управлять ситуацией, знать, когда предпринять те или иные действия, иметь четкую линию поведения и немедленно реагировать на серьезные отклонения в поведении подчиненных ООО «Пан Тюльпан».

5. Проявление уважения к подчиненным ООО «Пан Тюльпан» наряду с требовательность к ним, уважение без требовательности так же недопустимо, как требовательность без уважения.

6. Оказание доверия к подчиненным, предоставление им полномочий, самостоятельности (например, руководитель ООО «Пан Тюльпан» всегда ищет исполнителя, который справится с проблемой лучше его самого) и предоставление разумной свободы действий, терпимость к ошибкам (на ООО «Пан Тюльпан» их анализируют и извлекают уроки на будущее).

7. Проведение на ООО «Пан Тюльпан» регулярных бесед с подчиненными на рабочем месте с целью выяснить их проблемы, настроения, мысли. Это помогает лучше использовать их возможности и улучшает психологическое состояние коллектива ООО «Пан Тюльпан».

8. Готовность к признанию собственных ошибок, а при необходимости - к извинению.

9. Регулярная консультация с коллективом по решению важных проблем (на ООО «Пан Тюльпан» проводится два раза в месяц).

10. Своевременное вознаграждение подчиненных за любые успехи, постоянная психологическая и организационная поддержка.

11. Информирование подчиненных о делах в ООО «Пан Тюльпан».

Основным инструментом, с помощью которого происходит ориентация подчиненного руководителем ООО «Пан Тюльпан» на необходимые действия, является дача заданий относительно содержания и результатов его деятельности.

Таким образом, по способу доведения до исполнителя задания могут быть устными, письменными (например, указ), что зависит от срочности и важности решаемой проблемы, взаимоотношений между руководителем и подчиненными.

Для совершенствования отбора и расстановки персонала мы предлагаем особое внимание уделить деловой оценке и текущей оценке кадров. Для совершенствования этого направления в отборе и расстановке персонала необходимо рекомендовать отделу кадров и учебному центру следующее:

- обучить определению деловой и текущей оценке кадров, в учебных центрах, институтах повышения квалификации, специализирующихся на обучении по подобным направлениям, руководителей, которые занимаются приемом на работу и дальнейшим переводом работников на предприятии. Тоже касается и руководителей управления труда и кадров;

- в течение 2015-2016 гг. внедрить в работу отдела кадров (непосредственно в работу специалистов по кадрам) передовые методы деловой оценки персонала, такие как:

а. метод шкалирования, который напоминает систему школьных оценок, не связан с большими затратами на разработку и потому удобен и экономичен;

б. метод упорядочения рангов. В рамках аналитической оценки по каждому показателю составляется ранжированный ряд, например: показатель «добросовестное выполнение поручаемых заданий»: сотрудник 1 > сотрудник 2 > сотрудник 3. Суммарная (обобщенная) оценка работников рассчитывается сложением отдельных рангов;

в. метод альтернативных характеристик. Он отличается от предыдущих тем, что использует систематизированные способы измерения;

г. метод без предварительного установления показателей оценки. Такой метод устанавливает ход процесса оценивания, но без предварительного определения признаков оценки. В процессе оценки разрабатываются существенные и специфические для рабочего места (должности) измерения результатов труда. Ключевая идея метода лежит в измерении результатов и эффективности труда сотрудников, при котором устанавливается вклад работника в достижение целей организации.

- в течение 2015-2016 гг. отделу совершенствования персоналом разработать памятку (рекомендации) для руководителей, где изложить суть и основные методы деловой оценки персонала, и обеспечить ей всех руководителей структурных подразделений.

Крайне важно в расстановке кадров выполнять оценку труда своего персонала для принятия административных решений о повышении, переводе и прекращении трудового договора (контракта).

Можно предложить следующие пути совершенствования достижения рациональной мобильности персонала ООО «Пан Тюльпан»:

- поддержку здорового климата,

- воздействие на мотивацию поведения,

- создание нормальных условий труда.

Уровень конфликтности, как правило, увеличивается по мере того, как предприятие становится более специализированным и разбивается на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации. Для решения подобной проблемы будет крайне важным введение в штатное расписание отдела кадров специалиста по персоналу, а именно психолога, в основные обязанности которого входила бы следующая работа:

- анализ уровня конфликтности в структурных подразделениях с наибольшей текучестью кадров и частой сменой руководства;

- разработка мероприятий, совместно с отделом кадров, по снижению уровня текучести кадров в подразделениях, что повлечет снижение уровня конфликтности в коллективах.

Совершенствование работы по снижению текучести персонала является одним из важнейших направлений деятельности кадровой службы.

Можно предложить следующие конкретные мероприятия для отдела кадров по снижению текучести:

- определение постоянных источников комплектования кадрами и поддержание с этими организациями тесной связи;

- постоянное совершенствование процессов производственной и социальной адаптации молодежи (в первую очередь, молодых специалистов) в трудовых коллективах;

- планирование профессиональной карьеры каждого служащего и определение перспектив трудового пути каждого рабочего, разработку с участием каждого из них индивидуальных планов повышения квалификационного и общеобразовательного уровня.

Эффективной формой организации труда, благотворно влияющей на уменьшение текучести кадров, является применение гибких графиков работы и неполного рабочего дня. Возможность самостоятельно планировать рабочее время снимает многие проблемы, особенно у женщин, и тех, кто совмещает работу с учебой. Суть гибкого графика состоит в выделении основного времени, когда все работники должны быть на своих рабочих местах, и периодов, в пределах которых каждый работник имеет выбор времени работы при условии обязательной отработки определенного количества рабочих часов в неделю или в месяц.

Аттестация работников- эффективно действующий инструмент, позволяющий работодателю на основе оценки трудовой деятельности работников (проверке деловых качеств, уровня знаний, навыков) определить наличие у них достаточной квалификации, а равно их соответствие занимаемой должности или выполняемой работе. Документы необходимые для проведения аттестации представлены в приложении 7. Для проведения аттестации генеральный директор ООО «Пан Тюльпан» внутренним приказом назначает аттестационную комиссию (председателя, секретаря и членов комиссии) из числа директоров холдинга и высококвалифицированных специалистов.

Аттестация работников проходит в три этапа:

1. подготовка к проведению аттестации;

2. проведение аттестации;

3. подведение итогов аттестации.

Конкретное содержание работы на каждом этапе имеет свою специфику.

На этапе подготовки к проведению аттестации в ООО «Пан Тюльпан» на первый план выходят следующие задачи:

1. разработка плана проведения аттестации;

2. выбор методов и типовых форм оценки исполнителей и самой процедуры оценки;

3. подготовка внутренних инструкций для проводящих аттестацию;

4. составление списка работников, подлежащих аттестации;

5. подготовка графика проведения аттестации;

6. оповещение работников о сроках проведения аттестации;

7. подготовка и размножение бланков, типовых форм, необходимых для аттестации.

Проведение аттестации в ООО «Пан Тюльпан» как правило, сопровождается проведением ряда подготовительных мероприятий и подготовки необходимого пакета документации.

Аттестационная комиссия ООО «Пан Тюльпан» рассматривает предоставленные материалы и заслушивает сообщение аттестуемого о его работе. На заседании комиссии присутствует также непосредственный руководитель аттестуемого работника (начальник отдела, его заместитель или один из директоров).

В компании существует ряд объективных и субъективных факторов, которые относятся к недостаткам системы аттестации, а именно:

1. директор ООО «Пан Тюльпан» часто рассматривает оценку своих подчиненных как своего рода отвлечение от выполнения основных обязанностей, дополнительную нагрузку.

2. для некоторых специалистов и директоров офисов продаж, если их назначают членами аттестационной комиссии, определенной проблемой является предоставление работникам негативной обратной связи: указание на допущенные ошибки, просчеты или низкие рабочие показатели.

3. некоторые директора ООО «Пан Тюльпан» предпочитают избегать открытой конфронтации с подчиненными и не давать негативную обратную связь. Это приводит к необъективным и расплывчатым оценкам рабочих результатов и может снижать доверие персонала ООО «Пан Тюльпан» к действенности системы оценки, к ее способности справедливо оценивать достижения работников и к эффективности используемых методов.

4. сопротивление построению объективной системы оценки работы персонала возникает из-за того, что результаты оценки могут иметь негативные последствия для подчиненных (увольнение, понижение в должности, лишение премии, ухудшение отношений в коллективе и др.). Для некоторых директоров офисов продаж тяжело выносить приговор для своих сотрудников.

5. в целом низкая информированность менеджеров ООО «Пан Тюльпан», которая проявляется, в частности, в неумении использовать результаты проведенной оценки работы персонала.

Таким образом, необходимо отметить, что на практике в ООО «Пан Тюльпан» из-за преобладания формального подхода возможности аттестации используются далеко не в полной мере.

Таким образом, были обозначены недостатки системы управления персоналом, которые, так или иначе, влияют на конечный результат финансово - хозяйственной деятельности ООО «Пан Тюльпан». Для их устранения необходимо принимать следующие меры:

- Придерживаться кадровой стратегии, ориентированной на привлечение работников средней и высокой квалификации;

- Во избежание ошибок руководству следует параллельно с планированием общих тенденций развития организации прогнозировать потребность в персонале, заранее заниматься поиском подходящей кандидатуры, которая бы соответствовала всем требованиям должности. Резерв времени позволит более тщательно оценить каждого из претендентов и выбрать наиболее достойного, который сможет принести максимальную пользу.

- Сделать возрастные границы более гибкими и в первую очередь принимать во внимание профессиональные качества претендента, а не его возраст.

- Следует позаботиться о формировании резерва кадров, т.к. со временем отсутствие людей, могущих заменить какого - либо сотрудника, наносит ощутимый ущерб.

- Применять материальное стимулирование труда, которое обеспечивает более высокую производительность работников.

- Необходимо применять аттестацию работников - комплексную оценку сильных и слабых сторон персонала, его соответствия требованиям должности. Это бы позволило руководству сделать достаточно надежный вывод о возможности поощрения или наказания работника.

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию кадрового планирования ООО «ПАН ТЮЛЬПАН»

3.1 Разработка предложений по совершенствованию кадрового планирования в организации

Учитывая то обстоятельство, что объектом внимания является розничное предприятие, целесообразно отметить еще ряд специальных мероприятий по совершенствованию профессионально-технического обучения работников, которые могли бы улучшить функционирование системы подготовки и переподготовки кадров предприятия и работу предприятия в целом.

В качестве направлений по совершенствованию механизма управления можно обозначить два блока мероприятий: во-первых, касающиеся более полного использования наличного качества рабочей силы; во-вторых, ориентированные на укрепление экономической базы обучения кадров ООО «Пан Тюльпан». Надо сказать, что в основе первой группы - комплексное улучшение организации системы подготовки и переподготовки кадров на предприятии; во втором случае главным инструментом станут структурные изменения с целью рационального использования объемов финансирования и вложений в обучение персонала ООО «Пан Тюльпан».

В связи с этим представляются действенными следующие пути реализации двух указанных направлений (или общие положения предлагаемой технологии совершенствования):

- организация на предприятии самостоятельного производственного подразделения, в функции которого будет входить проведение конкурсного отбора высокоэффективных рационализаторских предложений;

- внедрение полного коммерческого расчета при работе с персоналом по правилу: «потребность в рабочей силе заданного качества - затраты на обучение - аттестация - оценка эффективности труда»;

- проведение единой кадровой политики, основу которой составляет непрерывное внутрифирменное развитие персонала с учетом вертикального его роста, создание резерва кадрового потенциала и всестороннего творческого профессионального развития по горизонтальным направлениям, освоения новых и вторых профессий, расширения зоны деятельности;

- установление тесной корреляции между процессом непрерывного обучения и мерами морального и материального вознаграждения работников;

- применение системы материального поощрения за лучшее использование производственных фондов (как следствие, повышение уровня экономической эффективности производства в целом);

- создание системы экспертизы инновационных учебных проектов;

- сертификация кадров на соответствие требованиям профессиональных стандартов должна стать базовой основой системы управления качеством услуг ООО «Пан Тюльпан».

Прежде всего, подробно рассмотрим содержание первого блока - то есть организационные механизмы максимального раскрытия и применения качественных характеристик персонала. Одно из таких комплексных предложений, ориентированных в дальнейшем на развитие качественной составляющей процесса обучения на ООО «Пан Тюльпан» - внедрение модульной системы. Лежащая в основе этой системы учебная программа (модуль) позволит для каждой категории работников предприятия установить строго определенный объём знаний и практических навыков, которые необходимы для качественного выполнения ими производственного задания и дополнительных функций в соответствии с квалификационными стандартами и требованиями, действующими на предприятии.

Преимущества внедрения модульной системы обучения на предприятии:

1. гибкость, адаптивность к меняющимся условиям, позволяющая достаточно быстро реагировать на структурные сдвиги в экономике (опираясь на прогнозы потребностей рынка труда, обеспечивает подготовку рабочих кадров необходимого уровня квалификации, хорошо приспособлена для непрерывного обучения);

2. универсальность, которая позволяет обучать отличающиеся по уровню знаний и подготовки группы работников;

3. возможность самостоятельного индивидуального обучения;

4. ориентация на конечный результат;

5. большая эффективность с точки зрения качества приобретаемых трудовых навыков и меньшие затраты вследствие сокращения сроков обучения.

Применение модульной системы обучения позволит, особенно в перспективе, при ускорении технических и структурных изменений в экономике, более гибко реагировать на потребности в квалифицированных рабочих кадрах. Поэтому речь должна идти не о единственном акте подготовки рабочих кадров по профессиям, необходимым для предприятия, а о внедрении модульной методологии на правах юридически оформленного непрерывного метода обучения рабочих кадров.

Считаю необходимым развивать контрактную форму обучения работников ООО «Пан Тюльпан». Контракты на подготовку и переподготовку позволят максимально индивидуализировать процесс обучения, обеспечат стимулирование в виде различного рода гарантий, закрепленных в контракте. В порядке приоритетности стоящих перед предприятием социально-экономических проблем важно выделить следующие группы работников и основные виды контрактов на обучение, которые будут отличаться спецификой их содержания:

1. контракты с работниками ООО «Пан Тюльпан» на «ориентированную» (с учетом перспективы развития экономики предприятия) подготовку, переподготовку и повышение квалификации (стажировку, адаптацию). Этот вид контракта целесообразно заключать с теми работниками, которым будет гарантирована занятость на предприятии после прохождения обучения.

2. контракты на первичную профессиональную подготовку с выпускниками общеобразовательных школ, на адаптацию и стажировку выпускников учебных заведений.

Еще один, связанный с предыдущим, элемент совершенствования организации обучения персонала состоит в необходимости расширения договорной двухэтапной системы подготовки высококвалифицированных кадров. Бланк ученического договора представлен в приложении 8.

На первом этапе заключаются «общие» договоры между предприятием и учебными заведениями города. Предприятие должно определить количественную сторону - сколько и каких специалистов нужно подготовить за определенный период времени (при необходимости оговариваются дополнительные дисциплины, углубленная подготовка, специализация и проч.).

На втором этапе заключаются индивидуальные «трехсторонние» договоры: студент - вуз - предприятие. В результате студенты могут рассчитывать на получение от предприятия доплаты к стипендиям в размере тарифной ставки первого разряда, соответствующей ведущей рабочей профессии (при очном обучении).

В самом общем плане можно отметить, что договорные формы профессионального обучения, будучи одним из средств защиты интересов работников, работодателей, образовательных учреждений и государственных органов, представляются тем более значимыми для крупного предприятия, каким и является ООО «Пан Тюльпан». Договорные отношения по поводу обучения рабочих кадров предприятия могут быть неодинаковы - допускается участие от двух до четырёх сторон, в частности:

- работник, направляемый на профессиональное обучение (с согласия);

- работодатель - ООО «Пан Тюльпан»;

- образовательное учреждение;

- центр занятости населения.

Более того, договорная система обучения (если ООО «Пан Тюльпан» воспримет все ее указанные элементы в комплексе) ориентирована на решение многих проблем и руководства предприятия. Построение обучающей деятельности по договорному принципу обеспечит предприятию ряд преимуществ: расширение возможности планомерного обеспечения предприятия профессионально подготовленными рабочими кадрами в соответствии с текущими и перспективными потребностями развития производства, а также создания эффективных систем их профессионально-квалификационного продвижения. Руководство предприятия сможет рассчитывать на полное или частичное возмещение понесённых при обучении затрат в случае нарушения другими сторонами договора его условий. Наконец, изменятся взаимоотношения с образовательными учреждениями (увеличивает возможности влияния на содержание обучения в соответствии с нуждами предприятия), расширится поле деятельности для взаимовыгодных контактов ООО «Пан Тюльпан» со службой занятости населения, а также с другими предприятиями города, нуждающимися в переподготовке или повышении квалификации своих рабочих, но не имеющих учебно-производственной базы.

Договорная система обучения способна нести большую социальную нагрузку: одной из ее целевых категорий являются работники, высвобождаемые с предприятия и направляемые на профессиональное обучение до расторжения с ними трудового договора с целью повышения конкурентоспособности на рынке труда. Важно, что учебный договор при необходимости может послужить основанием для защиты прав работника в судебном порядке.

Кроме того, не последнее место должно занимать юридическое закрепление вопросов обучения. В договоре стоит предусмотрено следующее в случае обучения работника за счет средств ООО «Пан Тюльпан» он обязуется в течение последующих пяти лет отработать на предприятии, либо (при отказе и переходе на новую работу) возместить расходы на свое обучение. Допускается вариант передачи полученных им в ходе обучения на курсах или стажировки знаний и опыта другим работникам предприятия в безвозмездном порядке.

Следующее направление совершенствования организации обучения - уход от формализованного подхода в обучающей деятельности предприятия. Исходя из данных анализа количественного и качественного состава рабочих кадров на предприятии, можно заключить, что руководство ООО «Пан Тюльпан» не придаёт значения основным элементам теории человеческого капитала. Ограниченность вызвана ориентацией на количественную информацию, с помощью которой отдел кадров пытается анализировать особенности процесса подготовки и переподготовки (вместо предпочтительного качественного подхода к структуре обучаемых и при оценке результатов обучения).

Неформальное обучение на предприятии должно производиться индивидуально и основываться на понимании кого учить, чему и как учить. Это означает, что отдел кадров ООО «Пан Тюльпан» должны владеть информацией о том, насколько полны и актуальны знания по профессии у каждого работника, чтобы определить следует ли его обучать и чему именно. Необходимо определять также, каковы личные способности каждого рабочего к обучению, то есть какой материал, и в какой форме подачи данный рабочий сможет усвоить быстрее и легче. Отсюда возможен дифференцированный подход к выбору методов, средств и места обучения (курсы, факультеты повышения квалификации, производственное обучение).

Важная составляющая решения данной задачи - в базе данных автоматизированной системы отдела кадров создать специальную программу по подготовке, переподготовке и повышению квалификации кадров. На основе базы данных автоматизированной кадровой системы завести отдельный файл на каждого работника, куда будут заноситься все данные, связанные с его обучением. Это означает, что недостаточно отражать в нём только данные формального характера - о сроках, формах, местах, продолжительности и стоимости обучения каждого рабочего. Следует собрать также более скрытые неформальные данные: например, степень актуальности его знаний по профессии; области, в которых он менее силён; недостатки деятельности и поведения; способности к обучению и тому подобные сведения, получаемые преимущественно путём социально-психологических исследований.

Следовательно, еще одно направление совершенствования организации обучения, повышающее, в конечном счете, качество последнего - проведение социально-психологических исследований и опросов. Система повышения квалификации, чтобы быть эффективной, должна основываться на сборе информации «снизу», со стороны самих работников. На данный момент в ООО «Пан Тюльпан» отсутствует практика проведения опроса самих рабочих, в какой области они хотели бы повысить свою квалификацию - подача заявок на обучение является прерогативой руководителей.

Предложенный в приложении 9 вариант бланка анкеты рассчитан не только на специалистов и руководящих работников ООО «Пан Тюльпан», направляемых на учебные семинары и конференции. Данная анкета может быть адаптирована для изучения мнения работников относительно форм обучения (курсы целевого назначения, школа молодого специалиста и др.), по окончании которых и предполагается проводить опрос обученного персонала предприятия.

Учёт мнения работников об уровне и динамике их профессиональных знаний позволит бюро по подготовке кадров планировать повышение их квалификации «снизу», с их рабочего места, что даст возможность говорить об индивидуальном подходе к их профессиональному развитию. Это, в свою очередь, приведет к преодолению формального характера обучения, позволит точнее определять содержание и сроки, сложность и место обучения, более обоснованно подойти к формированию учебных групп. Закономерным продолжением практики опроса станет коррекция содержания обучения по результатам тестового контроля и анкетирования персонала и руководителей (налаживание обратной связи).

Отделу кадров предприятия необходимо учитывать, что эффективность управления профессиональным развитием рабочих на предприятии предполагает учёт мотивационной составляющей выбора профессии с тем, чтобы отдавать предпочтение тем лицам, которые выбирали её, исходя из своих склонностей и способностей, а не по конъюнктурным соображениям. При этом они приносят пользу не только предприятиям, но и самим себе, так как работа по призванию повышает удовлетворённость трудом и, следовательно, его эффективность. Кроме того, лица, которые выполняют работу, отвечающую их интересам и способностям, как правило, не намерены её менять, даже, несмотря на те трудности, с которыми они сталкиваются в условиях перехода к рынку.

Также стоит обозначить и развивать еще одно (пока не практикуемое) направление работы отдела кадров ООО «Пан Тюльпан» - определение степени актуальности знаний рабочих, которое должно производиться раздельно по профессиям. Последнее связано с тем, что разные профессии по-разному вписываются в рамки научно-технического процесса: некоторые из них теряют свою актуальность, некоторые её приобретают, причём темпы того и другого также существенно различаются по профессиям. Внутри каждой из них период устаревания знаний обычно принимается равным жизненному циклу изделия или процесса, разработка которых составляет содержание труда рабочих. Переход к разработке изделий или процессов нового класса существенно снижает степень соответствия профессиональных знаний рабочих требуемому уровню и делает необходимым либо повышение их квалификации, либо их полную переподготовку.

Обозначенное выше направление совершенствования системы обучения работников ООО «Пан Тюльпан» имеет отношение к преобразованиям второй, экономической группы.

Другими словами, считаю необходимым не только обеспечить развитие социально-психологических и организационных компонентов обучения на предприятии, но и укрепить экономическую базу профессиональной подготовки кадров ООО «Пан Тюльпан». Возможным направлением решения данной задачи станет установка на опережающий характер профессионального обучения, учитывающего перспективы развития предприятия. Для этого считаю оправданным создание комиссии в составе 2-3х работников отдела кадров ООО «Пан Тюльпан», которая сосредоточит свое внимание на глубоком качественном анализе всей информации по обучению, устранив тем самым главный недостаток в работе бюро подготовки кадров предприятия. В частности, заседающая на временных началах комиссия будет:

1. заниматься изучением изменений профессионального состава рабочих с учетом возрастающих требований предприятия;

2. предлагать наиболее целесообразные направления совмещения профессий;

3. своевременно выявлять, на каких участках рабочие каких профессий должны быть переобучены для выполнения новых видов работ;

4. разрабатывать профессионально-квалификационные характеристики для обучения рабочих широкого профиля и высокой квалификации. Это, в частности, даст возможность высвободить большое число рабочих узкого профиля и после соответствующего обучения направить их на другие участки предприятия.

По моему мнению, на ООО «Пан Тюльпан» целесообразно под руководством отдела кадров создать отдел профессионального развития рабочих кадров. Несмотря на то, что планирование и управление профессиональным развитием требует от рабочего и предприятия определённых дополнительных усилий, нельзя не отметить и ряд преимуществ, как для самого рабочего, так и для предприятия.

Так, при внедрении процесса планирования и развития профессионального роста в ООО «Пан Тюльпан» для рабочих это будет означать:

- потенциально более высокую степень удовлетворённости от работы на предприятии, предоставляющей ему возможности профессионального роста и повышения уровня жизни;

- более чёткое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни;

- возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;

- повышение конкурентоспособности на рынке труда.

Что касается предприятия, то в этом случае ООО «Пан Тюльпан» получит следующие преимущества:

- группу заинтересованных в профессиональном росте, мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данным предприятием, что повышает производительность труда и снижает текучесть рабочей силы;

- возможность планировать профессиональное развитие работников и всего предприятия с учётом их личных интересов;

- возможность проследить и оценить планы профессионального развития отдельных рабочих в качестве важного источника определения потребностей в профессиональном обучении;

Таким образом, все перечисленные выше направления совершенствования содействуют повышению качества образовательной политики предприятия, одновременно преследуя две основные цели: первая - сформировать заинтересованность рабочих в профессиональном развитии; вторая - предоставить им инструменты для начала управления собственным профессиональным ростом.

Поэтому считаю целесообразным пересмотреть содержание второго блока методики оценки, а в качестве критериев использовать:

1. реально достигнутые рабочие результаты и отдачу от обучения - достигнутая экономия, процент улучшения производственных показателей после обучения, отмеченный рост производительности труда (выработки) или прибыль в расчете на одного работника (в сравнении с аналогичными количественными показателями до обучения);

2. поведенческие изменения и отношение к работе у обученного работника, определяемые в баллах его непосредственным руководителем.

Выполненный анализ существующей системы обучения на ООО «Пан Тюльпан» показал, что в целях повышения качества работы и совершенствования системы подготовки кадров необходимо осуществление следующих рекомендаций:

Внедрить автоматизированную систему работы с персоналом. Данная система включает в себя несколько разделов. Одним из наиболее важных разделов системы является «Профессиональный рост персонала», предназначенный для работы отдела подготовки кадров, которая включает данные по:

- подготовке рабочих;

- обучению руководителей, специалистов и служащих;

- договорам на студенческую практику;

- резерву на замещение руководящих должностей (руководителей структурного подразделения, главных специалистов, начальников участка, мастеров);