72

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

стратегическое управление персонал

• Введение
• ГЛАВА 1. ТЕОРИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ
• 1.1 Стратегическое управление организацией как исходная предпосылка стратегического управления ее персоналом
• 1.2 Понятие и основные характеристики стратегического управления персоналом
• ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В ПЕНСИОННОМ ФОНДЕ РФ
• 2.1 Пенсионный фонд РФ в современный период: функции, права, полномочия
• 2.2 Кадровая политика в системе Пенсионного фонда РФ
• 2.3 Анализ работы с персоналом Отделения ПФР по Чукотскому АО
• ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОТДЕЛЕНИЯ ПФР ПО ЧУКОТСКОМУ АО
• 3.1 Разработка стратегии управления персоналом Отделения ПФР
• 3.2 Организационное развитие системы управления персоналом
• 3.3 Предложения по совершенствованию процедур обучения, развития и планирования карьеры сотрудников
• 3.4 Предложения по совершенствованию методов обратной связи с персоналом
• Заключение
• Список использованной литературы
• Введение
• Управление персонала в организации - это одна из важнейших сфер управления предприятия в целом, поскольку качество работы сотрудников напрямую сказывается на эффективности и результативности деятельности компании.
• Для достижения этих целей в каждой организации необходимо внедрение принципов и методов стратегического управления персоналом, которые в свою очередь тесно взаимосвязаны со стратегическим управлением организацией в целом. Формирование стратегии, в том числе стратегии управления персоналом, является одной из основных функций менеджмента организации. Удачно разработанная долгосрочная стратегия и ее реализация в значительной степени влияют на жизнеспособность, конкурентоспособность и благополучие организации. Стратегия организации в равной степени должна учитывать внутренние факторы, развитие рынка и внешнего окружения. Внутренние организационные механизмы и процессы в организации должны соответствовать и быть направленными на реализацию принимаемой стратегии. Стратегическое управление человеческими ресурсами является неотъемлемой частью общей стратегии развития организации. Она разрабатывается с учетом перспектив развития организации и имеет своей целью поддержку реализации ее стратегических целей и задач. Вместе с тем современная теория и практика предполагают непосредственное влияние стратегии управления персоналом на стратегию развития организации.
• В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства.
• Успех работы организации обеспечивают работники, занятые в ней. Именно поэтому современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства - персоналом предприятия.
• Управление человеческими ресурсами - одна из наиболее значимых областей управления организацией. Этим обусловлена бесспорная актуальность темы, которая, кроме того, вызывает интерес для исследования по ряду иных причин:
• - во-первых, люди являются важнейшим ресурсом любой организации, они создают новые продукты, контролируют качество, аккумулируют и используют финансовые ресурсы, способны к постоянному совершенствованию и развитию, имеют безграничные возможности и инициативу, в то время как другие ресурсы ограничены;
• - во-вторых, в настоящее время развитие стратегических процессов в российских организациях находится в активной фазе;
• - в третьих, представляется интересным рассмотреть, насколько развит институт формирования и реализации стратегии управления персоналом в конкретной организационной структуре.
• В качестве объекта исследования в настоящей аттестационной работе выступает Пенсионный фонд Российской Федерации и одно из его структурных подразделений государственное учреждение - Отделение Пенсионного фонда РФ по Чукотскому автономному округу.
• Предметом исследования является стратегия управления персоналом в системе ПФР и его региональном Отделении.

Цель настоящей аттестационной работы состоит в разработке конкретных предложений по повышению эффективности управления персоналом регионального Отделения ПФР и разработке стратегии управления персоналом. Поставленная в работе цель реализована посредством решения следующих задач:

- исследования теоретических аспектов формирования стратегии управления персоналом в организации;

- проведения анализа и выяснения сущности действующей в системе ПФР стратегии управления персоналом и кадровой политики;

- выявления имеющихся достоинств и недостатков в работе с персоналом, подготовки рекомендаций, предложений и конкретных мероприятий по дальнейшему совершенствованию и развитию стратегии управления персоналом для достижения планируемых результатов деятельности организации.

Информационную базу исследования составляет научная и учебная литература, нормативно-правовая база, а также материалы статистической и финансовой отчетности Пенсионного фонда России и государственного учреждения - Отделения ПФР по Чукотскому АО.

Структура данной работы состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.

ГЛАВА 1. ТЕОРИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Стратегическое управление организацией как исходная предпосылка стратегического управления ее персоналом

Термин «стратегическое управление» был введен в 60 - 70 годах XX в., чтобы отличить текущее управление, осуществляемое на уровне хозяйственных подразделений, от управления на высшем уровне руководства. В процессе своего развития управление как практическая деятельность в 80-х годах перешло и новый этап, отличительной особенностью которого является смещение внимания высшего руководства в сторону внешнего окружения, что позволяет своевременно и адекватно реагировать на происходящие в нем изменения и обеспечивать организации преимущества перед конкурентами.

Необходимость стратегического управления в российских условиях объясняется следующими причинами.

Во-первых, за последние десять лет радикально изменилась среда, в которой действуют отечественные организации. Неустойчивое экономическое положение многих организаций связано с отсутствием у большинства руководителей глубоких экономических знаний, управленческих навыков и опыта работы в условиях конкуренции, необходимостью приспособления организаций к постоянно изменяющимся условиям внешней среды. Ансофф И. Стратегическое управление/Пер, с англ.-М. :Экономика, 2007. - 341с.

Во-вторых, уход от централизованного планирования, приватизация и весь ход экономических преобразований в России требуют от руководителей умения предвидения, формулирования стратегии, определения достоинств и конкурентных преимуществ, ликвидации стратегических угроз и опасностей, т.е. использования всех инструментов стратегического управления.

В-третьих, применение идей и принципов стратегического управления, необходимость изменений в системе управления актуальны не только для крупных компаний, с которыми было связано появление стратегического управления, но и для средних и даже малых по размеру предприятий.

Из множества определений стратегического управления остановимся на определении, данном О. Виханским. Стратегическое управление -- это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, гибко реагирует на вызов со стороны внешнего окружения, проводит своевременные изменения в организации, позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, ориентируясь в своей деятельности на потребности покупателей, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Говоря иначе, стратегическое управление -- это процесс, охватывающий действия руководителей организации по разработке, реализации и корректировке стратегии.

Основными принципами стратегического управления как вида управленческой деятельности являются:

- долгосрочность оцениваемых перспектив и принимаемых решений;

- направленность управленческих воздействий на изменение потенциала объекта управления (производства продукции, услуг, технологии, персонала и др.) и создание возможностей более эффективной реализации данного потенциала;

- первоочередной учет при разработке и принятии управленческих решений состояния и возможных изменений внешней для организации среды;

- альтернативность выбора управленческих решений в зависимости от состояния внутренней и внешней среды организации;

- осуществление постоянного контроля за состоянием и динамикой внешней среды и своевременного внесения изменений в управленческие решения.

Процесс стратегического управления включает пять взаимосвязанных этапов. Они логически вытекают (или следуют) один из другого. При этом существует устойчивая обратная связь и обратное влияние каждого этапа на все остальные.

1. Анализ внешней и внутренней среды считают обычно исходным этапом стратегического управления, так как он служит базой для определения миссии и целей организации, а также для выработки стратегии поведения в окружающей конкурентной среде, позволяющей осуществить миссию и достичь целей.

2. Определение миссии (предназначения) организации, стратегических целей и задач, их выполнения. Миссия -- это четкая формулировка предназначения организации, утверждение того, для чего и по какой причине она существует.

3. Формулирование и выбор стратегии для достижения намеченных целей и результатов деятельности. Он представляет собой определение основного направления, характера движения, путь, следуя которым организация сможет достичь поставленных целей.

Выбор стратегии из нескольких стратегических альтернатив означает ориентацию на такую стратегию, которая обладает преимуществами перед другими, является наиболее пригодной для достижения целей организации. В качестве критериев при оценке достоинств одной стратегии по сравнению с другой могут выступать: Драккер П. Управление, нацеленное на результаты/Пер, с англ.-М.: Технологическая школа, 2005г. - 146с. Стратегический план -- это документ, содержащий цель организации, направления ее развития, долгосрочные и краткосрочные задачи. По мере движения от миссии к плану растет конкретность, детальность, количественная определенность и скорость изменения (пересмотра) целевых решений. Питере Т., Утерман Р. В поисках эффективного управления. - СПб., 2007.- 221с.

4. Эффективная реализация стратегий, выполнение намеченного стратегического плана. На этом этапе процесса стратегического управления осуществляется комплекс действий, направленных на повышение деловой активности в финансовой, организационной и других сферах, на усиление мотивации персонала, развитие корпоративной культуры и внутренней структуры организации в целях достижения намеченных результатов.

5. Оценка и контроль за ходом реализуемой стратегии, корректировка направлений деятельности и методов ее осуществления. Этап оценки и контроля реализуемой стратегии связан с постоянным появлением новых обстоятельств, изменением факторов внешней и внутренней среды, воздействующих на организацию, что приводит к необходимости корректировки выбранной стратегии. При этом могут быть уточнены цели, переориентирована деятельность организации, изменена ее политика, бюджет, структура, технология производства и управления, направления работы персоналом, пересмотрены системы оплаты труда и т.п. Управленческие решения, принятые по этим и другим вопросам, должны улучшить стратегию организации, обеспечить ее конкурентоспособность.

1.2 Понятие и основные характеристики стратегического управления персоналом

Стратегическое управление персоналом -- это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать целей в долгосрочной перспективе.

Цель стратегического управления персоналом -- обеспечить скоординированное и адекватное состоянию внешней и внутренней среды формирование трудового потенциала организации в расчете на предстоящий длительный период.

В качестве ведущей идеи, отражающей сущность перехода к стратегическому управлению от оперативного управления, явилась идея необходимости переноса внимания высшего руководства на окружение для того, чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения, своевременно отвечать на вызов, брошенный внешней средой.

Суть стратегического управления заключается в том, что в организации, с одной стороны, существует четко организованное комплексное стратегическое планирование, с другой, структура управления фирмой адекватна "формальному" стратегическому планированию и построена так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения целей фирмы и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.

Стратегическое управление связано с постановкой целей организации и с поддержанием определенных взаимоотношений с окружающей средой, которые позволяют ей добиваться поставленных задач, и соответствуют ее внутренним возможностям. Потенциал, который обеспечивает достижение целей организации в будущем, является одним из конечных продуктов стратегического управления.

Другим конечным продуктом стратегического управления является внутренняя структура и организационные изменения, обеспечивающие чувствительность организации к переменам во внешней среде. Потенциал организации и стратегические возможности определяются ее архитектоникой и качеством персонала.

Стратегическое управление персоналом позволяет решать следующие задачи. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом. М., 2006. - 167с.

1. Обеспечение организации необходимым трудовым потенциалом в соответствии с ее стратегией.

2. Формирование внутренней среды организации таким образом, что внутриорганизационная культура, ценностные ориентации, приоритеты в потребностях создают условия и стимулируют воспроизводство и реализацию трудового потенциала и самого стратегического управления.

3. Исходя из установок стратегического управления и формируемых им конечных продуктов деятельности можно решать проблемы, связанные с функциональными организационными; структурами управления, в том числе управления персоналом. Методы стратегического управления позволяют развивать и поддерживать гибкость оргструктур.

4. Возможность разрешения противоречий в вопросах централизации-децентрализации управления персоналом. Одна из основ стратегического управления -- разграничение полномочий и задач как с точки зрения их стратегичности, так и иерархического уровня их исполнения. Применение принципов стратегического управления в управлении персоналом означает концентрацию вопросов стратегического характера в службах управления персоналом и делегирование части оперативно-тактических полномочий в ведение функциональных и производственных подразделений организации.

Субъектом стратегического управления персоналом выступает служба управления персоналом организации и вовлеченные по роду деятельности высшие линейные и функциональные руководители.

Объектом стратегического управления персоналом является совокупный трудовой потенциал организации, динамика его развития, структуры и целевые взаимосвязи, политика в отношении персонала, а также технологии и методы управления, основанные на принципах стратегического управления, управления персоналом и стратегического управления персоналом.

Чем же обусловлена необходимость применения принципов стратегического управления в управлении персоналом?

Поскольку конечным результатом стратегического управления в целом является усиление потенциала (который включает производственную, инновационную, ресурсную, человеческую составляющие) для достижения целей организации в будущем, важное место в процессе стратегического управления отводится персоналу и, в частности, повышению уровня его компетентности.

Компетентность персонала организации представляет собой совокупность знаний, навыков, опыта, владения способами и приемами работы, которые являются достаточными для эффективного выполнения должностных обязанностей.

Компетентность следует отличать от компетенции, являющейся характеристикой должности и представляющей собой совокупность полномочий (прав и обязанностей), которыми обладает или должен обладать определенный орган и должностные лица согласно законам, нормативным документам, уставам, положениям.

В условиях стратегического управления существенно возрастает роль службы управления персоналом в постоянном наращивании компетентности сотрудников.

Однако технологии стратегического управления персоналом пока еще недостаточно разработаны, что является одной из причин возникновения проблем системы управления персоналом.

Человеческим ресурсам организаций в отличие от других видов ресурсов (материальных, финансовых, информационных) присущ долгосрочный характер использования и возможность трансформаций в процессе управления ими. Они подвержены некоторым видам износа, поэтому их необходимо восстанавливать и воспроизводить.

Неэффективность применения в управлении персоналом принципов оперативно-тактического управления в рамках стратегического управления организацией как раз и обусловлена тем, что оно не учитывает указанные выше особенностей характеристики персонала как объекта стратегического управления. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. -М.: Интел - Синтез, 2007. - 264с.

Использование персонала как ресурса характеризуется тем, что его воспроизводство осуществляется после определенного срока его деятельности, определяемого «износом»; его приобретение и поддержание в работоспособном состоянии требуют больших капитальных вложений. Из этого следует, что использование и воспроизводство персонала носит инвестиционный характер, так как персонал является объектом капитальных вложений. Но инвестирование денежных средств может производиться только с позиций стратегической целесообразности.

В стратегическом управлении персоналом в качестве объекта управления рассматриваются «содержательные» характеристики персонала (знания, навыки, способности, социальный статус, нормы поведения и ценности, профессионально-квалификационные, иерархические и демографические структуры). Эти характеристики, носителем которых он является, выражают с точки зрения долгосрочной перспективы потенциал персонала организации. Кроме того, объектом стратегического управления являются и технологии управления персоналом (технологии реализации трудового потенциала, воспроизводства и развития персонала). В совокупности они образуют трудовой потенциал организации.

Применение методов стратегического управления становится реальной практикой в управлении трудовым потенциалом предприятий. Примерами являются такие компании, как IBM, Omron, Toyota, Carco, использующие методы стратегического планирования кадров, основу которых составляет продуманная, основанная на рыночных принципах стратегия.

Руководство кадровых служб становится полноправным членом общего руководства предприятий и участвует в выработке стратегий корпораций. Особое место отводится оценке и формированию кадрового потенциала, его профессиональному росту и развитию, повышению творческой и организационной активности.

В России изменения, связанные с проведением рыночных реформ, послужили катализатором создания условий для формирования управленческих систем с применением элементов стратегического управления, положили точку отсчета качественно нового этапа его развития.

На первом этапе создавались предпосылки и оценивались перспективы развития. Наряду с этим характерным признаком этапа явилось отсутствие практического интереса к стратегическим методам управления персоналом организаций.

Это объясняется следующими причинами: инерцией старых методов работы; отсутствием альтернативных технологий управления, «информационными дырами»; дискретным характером происходящих изменений и временным «положительным» эффектом. Остановка деятельности многих организаций, вынужденное сокращение численности персонала незамедлительно сказались на насыщении рынка труда. Предложение превысило спрос. Запросы организаций, основанные на требованиях новых технологий, понимании тенденций развития рынка и более высокого уровня возникающих задач, удовлетворялись армией высококвалифицированных специалистов научно-технического комплекса.

Второй этап в развитии практического стратегического управления персоналом, который также нельзя назвать успешным, связан с пониманием такой необходимости и стремлением вносить изменения в свою деятельность. Ему свойственны понимание и признание роли функционального направления «управление персоналом»; опережение спроса на рынке труда по некоторым специальностям, появление дефицитных профессий; ужесточение конкуренции, повышение уровня технологий; разработка новых нетрадиционных видов деятельности; усложнение криминальной ситуации.

Организации выявили для себя ряд новых проблем: отсутствие специалистов нужного профиля и квалификации; появление необходимости решения вопросов, связанных с надежностью персонала; вопросы, закрепленности (текучести) работников, обладающих специфическими, в том числе конфиденциальными, знаниями. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. -М.: Интел - Синтез, 2007. - 264с.

Оценивая деятельность организаций, имеющих возможность использовать передовые методы управления персоналом можно выделить три сложившихся типа организаций.

1-й тип. Комплексно занимаются вопросами стратегического планирования и применяют элементы стратегического, управления персоналом. Это небольшая часть широко диверсифицированных финансово-промышленных объединений и предприятий с большими финансовыми и организационными возможностями, развитой региональной сетью.

2-й тип. Используют методы стратегического планирования персонала. Это организации с устойчивым финансовым положением, стабильными технологиями и диверсифицированный продуктом. Могут быть достаточно компактными по размерам иметь среднюю численность персонала.

3-й тип. Делегируют функциональные задачи стратегического характера службе управления персоналом. Вырабатывают стратегии развития персонала и ориентируются на них в своей деятельности. К ним относятся средние и крупные предприятиями различных организационных форм, региональной разветвленности, диверсифицированности технологий и продуктов.

Стратегическое управление персоналом может протекать эффективно только в рамках системы стратегического управления персоналом. Под ней подразумевается упорядоченная и целенаправленная совокупность взаимосвязанных и взаимозависимых субъектов, объектов и средств стратегического управления персоналом, взаимодействующих в процессе реализации функции «стратегическое управление персоналом». Основным рабочим инструментом такой системы является стратегия управления персоналом.

Таким образом, система стратегического управления персоналом обеспечивает создание структур, информационных каналов, а главное -- формирование стратегии управления персоналом, ее реализацию и контроль за этим процессом.

Из определения стратегического управления персоналом следует, что оно направлено на формирование конкурентоспособного трудового потенциала организации с целью реализации стратегии управления персоналом. Исходя из этого, все функции системы управления персоналом можно сгруппировать по следующим трем направлениям: обеспечение организации трудовым потенциалом; развитие трудового потенциала; реализация трудового потенциала.

Под конкурентоспособным трудовым потенциалом организации следует понимать способность ее работников выдерживать конкуренцию по сравнению с работниками (и их трудовым потенциалом) аналогичных организаций. Конкурентоспособность обеспечивается за счет высокого уровня профессионализма и компетентности, личностных качеств, инновационного и мотивационного потенциала работников.

Стратегическое управление персоналом носит двойственный характер. С одной стороны, оно является одним из функциональных направлений в рамках стратегического управления организации (наряду с маркетингом, инвестициями и др.), с другой -- оно реализуется посредством конкретных функций управления персоналом, направленных на выполнение стратегии управления персоналом, и с этой точки зрения является функциональной подсистемой системы управления персоналом.

Организационно система стратегического управления персоналом строится на базе существующей оргструктуры системы управления персоналом. При этом выделяется три основных варианта организационного оформления системы.

1. Полное обособление системы в самостоятельную структуру (но при этом существует опасность отрыва от оперативной практики реализации стратегий).

2. Выделение органа стратегического управления в самостоятельную структурную единицу (отдел стратегического управления) и формирование стратегических рабочих групп на базе подразделений системы управления персоналом.

3. Формирование системы стратегического управления персоналом без обособления в структурные единицы (но при этом вопросам стратегического управления отводится второстепенная роль).

Наиболее эффективен вариант создания «штабного» стратегического отдела в рамках системы управления персоналом и координация деятельности других отделов по вопросам стратегического планирования, когда на часть персонала уже существующих подразделений этой системы возлагаются обязанности по функции «стратегическое управление персоналом».

1.3 Реализация стратегии управления персоналом

Реализация стратегии управления персоналом является важной стадией процесса стратегического управления. Для ее успешного протекания руководство организации должно следовать следующим правилам:

- цели, стратегии, задачи по управлению персоналом должны быть тщательно и своевременно доведены до всех работников организации с тем, чтобы добиться с их стороны не только понимания того, что делает организация и служба управления персоналом, но и неформального вовлечения в процесс выполнения стратегий, в частности выработки у сотрудников обязательств перед организацией по реализации стратегии;

- общее руководство организации и руководители службы управления персоналом должны не только своевременно обеспечить поступление всех необходимых для реализации ресурсов (материальных, оборудования, оргтехники, финансовых и др.), но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок по состоянию и развитию трудового потенциала и фиксировать достижение каждой цели.

Целью процесса реализации стратегии является обеспечение скоординированной разработки и реализации стратегических планов структурных подразделений организации в целом и системы управления персоналом. В ходе выполнения стратегии решаются три задачи:

во-первых, устанавливается приоритетность среди административных задач (задач общего руководства), с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии управления персоналом, которую будет реализовывать организация и система стратегического управления персоналом. В первую очередь это касается таких задач, как распределение ресурсов, установление организационных связей и отношений, создание информационных, нормативно-методических, правовых и других подсистем;

во-вторых, устанавливается соответствие между выбранной стратегией управления персоналом и внутриорганизационными процессами, процессами внутри системы управления персоналом, с тем, чтобы деятельность организации была сориентирована на осуществление выбранной стратегии. Такое соответствие должно иметь место по следующим характеристикам организации: ее структуре, системе мотивации и стимулирования, нормам и правилам поведения, убеждениям и ценностям, квалификации работников и руководителей и т.д.;

в-третьих, это выбор необходимого и соответствующего стратегии управления персоналом стиля руководства организацией в целом и отдельными подразделениями. Успех реализации стратегии управления персоналом во многом зависит от этого.

Инструментами реализации стратегии управления персоналом являются кадровое планирование, планы развития персонала, в том числе его обучения и служебного продвижения, решение социальных проблем, мотивирование и вознаграждение.

Руководство реализацией стратегии управления персоналом возлагается на заместителя руководителя организации по персоналу. Однако он должен опираться на активную поддержку руководителей среднего звена, возглавляющих соответствующие подразделения системы управления персоналом, на сотрудничество с ними, чтобы обеспечить стратегические изменения в выполняемых ими функциях.

Процесс реализации стратегии управления персоналом затрагивает, как правило, работников многих структурных подразделений организации, начиная с крупных производственных подразделений и заканчивая небольшими группами рабочих и служащих, бригадами. И в этом смысле все руководители всех уровней являются исполнителями стратегии в рамках своих полномочий и ответственности по отношению к своим подчиненным, а все сотрудники службы управления персоналом являются участниками этого процесса.

Реализация стратегии управления персоналом включает два этапа: внедрение стратегии и стратегический контроль за ее реализацией и координация всех действий по результатам контроля. Этап внедрения стратегии включает: разработку плана внедрения стратегии управления персоналом; разработку стратегических планов подразделений системы управления персоналом в целом; активизацию стартовых мероприятий по внедрению стратегии.

Внедрение стратегии управления персоналом, включающее распределение необходимых ресурсов, определение средств ее реализации, сроков исполнения, ответственных исполнителей может осуществляться в соответствии с планом, форма разработки которого представлена в таблице 1.

Таблица 1. Внедрение стратегии управления персоналом

Цель внедрения стратегии управления персоналом	Срок реализации стратегии	Средства реализации стратегии	Затраты ресурсов	Ответственные исполнители
Увеличение доли работников в возрасте до 35 лет с 25 до 40%	1.09.2011	Наем новых работников. Расширение материальных льгот и социальных компенсаций	Текущие (на зарплату)Фонд потребления	Зам. директора по персоналу. Гл. бухгалтер

Внедрение стратегии предполагает определение объемов и способов представления информации лицам, ответственным за ее выполнение, и руководителям подразделений, обеспечение единого понимания комплекса стратегических альтернатив, содержания стратегий и задач функциональных и структурных подразделений. Все это реализуется посредством проведения конференций, семинаров и консультаций с руководителями и работниками системы управления персоналом и стратегического управления персоналом. Кроме того, на этом этапе формируются стратегические планы подразделений, которые могут оформляться в виде проектов, для чего создаются рабочие группы по разработке проекта. На их основе создается единый стратегический план системы управления персоналом.

На процесс внедрения стратегий влияют следующие факторы: наличие механизмов (технологий) внедрения стратегий; качество оперативных и тактических решений системы управления персоналом; взаимосвязь и характер разделения стратегических, оперативных и тактических полномочий; качество организационных структур системы управления персоналом и организации в целом; наличие и качество обратных связей с внутренней и внешней средой; качество и совместимость с культурными стратегиями (в рамках системы управления организационной культурой); качество и состав применяемых методов управления персоналом.

Цель этапа стратегического контроля - определить соответствие или отличие реализуемой стратегии управления персоналом состоянию внешней и внутренней среды; наметить направления изменений в стратегическом планировании, выборе альтернативных стратегий.

Следует также отметить, что в современных условиях знания, умения, инициатива и предприимчивость персонала организации становятся все более важными стратегическими ресурсами. И центральным для подавляющего большинства организаций является вопрос: как преодолеть разрыв между развитием рыночных стратегий, новых организационных структур и способом управления персоналом? Таким образом, организации, разрабатывая концепцию управления для достижения своих стратегических целей, должны руководствоваться правилом: в основу совершенствования систем и методов управления должны быть положены человеческие ресурсы.

Глава 2. Анализ системы управления человеческими ресурсами в пенсионном фонде РФ

2.1 Пенсионный фонд РФ в современный период: функции, права, полномочия

Пенсионный фонд Российской Федерации образован постановлением Верховного Совета РСФСР от 22 декабря 1990 г. в связи с принятием Закона РФ от 22 ноября 1990 г. «О государственных пенсиях в РФ». Руководство ПФР осуществляется Правлением фонда, имеющим своего Председателя, и постоянным действующим органом Правления - Исполнительной дирекцией.

В работе Правления ПФР могут участвовать с правом совещательного голоса управляющие Отделениями ПФР по субъектам в составе Российской Федерации, руководители министерств и ведомств Российской Федерации, Банка России.

Правление ПФР несет ответственность за выполнение функций ПФР; определяет перспективные и текущие задачи ПФР; утверждает бюджет, сметы расходов (включая фонд оплаты труда) ПФР и его органов, отчеты об их исполнении, а также его структуру и штаты; назначает и освобождает от должности исполнительного директора и его заместителей, председателя ревизионной комиссии ПФР и руководителей его Отделений; утверждает положения об исполнительной дирекции, ревизионной комиссии и региональных органах ПФР; издает в пределах своей компетенции нормативные акты по вопросам, относящимся к деятельности ПФР; решает другие вопросы, отнесенные к компетенции ПФР. Правление ПФР возглавляет Председатель (в настоящее время - Антон Викторович Дроздов).

Для осуществления контроля над деятельностью Исполнительной дирекции ПФР и его региональных органов образуется ревизионная комиссия ПФР.

Отделения ПФР в субъектах РФ создаются по решению Правления фонда для осуществления государственного управления финансами пенсионного обеспечения и организации пенсионного обеспечения.

В своей деятельности Отделение подчиняется ПФР и руководствуется Конституцией РФ, действующим законодательством и иными нормативными актами РФ, решениями Правления ПФР и его Исполнительной дирекции, а также указаниями Министерства здравоохранения и социального развития РФ по вопросам применения пенсионного законодательства.

Следующим звеном в системе органов ПФР являются Управления ПФР в городах и районах. Управления создаются в соответствии с Соглашением между ПФР и администрацией субъекта РФ о передаче Отделению ПФР полномочий по назначению и выплате пенсий по решению правления ПФР.

Управления непосредственно подчиняются Отделению и являются правопреемниками соответствующих органов социальной защиты населения в части назначения, перерасчета и выплаты пенсий.

К вопросам деятельности Управлений относятся все те, которые непосредственно связаны с назначением, перерасчетом и выплатой пенсий, ведением базы индивидуального (персонифицированного) учета, взаимодействием со страхователями и застрахованными лицами, осуществлением иных полномочий органов ПФР в области обязательного пенсионного страхования.

Управления ПФР в федеральных округах входят в структуру Исполнительной дирекции, и к числу их задач относится координация деятельности Отделений ПФР в федеральном округе в пределах, установленных Правлением ПФР, и контроль над ней; взаимодействие с полномочным представителем Президента РФ; координация программ социальной защиты пожилых и нетрудоспособных граждан.

В целях повышения эффективности и качества учета формирования финансовых ресурсов, предназначенных для назначения и выплаты пенсий ПФР взаимодействует с налоговыми органами, органами федерального казначейства и органами социальной защиты населения.

Пенсионный фонд осуществляет ряд социально значимых функций, в т.ч.:

учет страховых средств, поступающих по обязательному пенсионному страхованию;

назначение и выплата пенсий. Среди них трудовые пенсии (по старости, по инвалидности, по случаю потери кормильца), пенсии по государственному пенсионному обеспечению, пенсии военнослужащих и их семей, социальные пенсии, пенсии госслужащих. За счет средств Фонда получают пенсии 39,9 млн. российских пенсионеров;

назначение и реализация социальных выплат отдельным категориям граждан: ветеранам, инвалидам, инвалидам вследствие военной травмы, Героям Советского Союза, Героям Российской Федерации и др.

персонифицированный учет участников системы обязательного пенсионного страхования. В системе учитываются страховые пенсионные платежи почти 63 млн. россиян;

взаимодействие с работодателями - плательщиками страховых пенсионных взносов. Информация о гражданах, застрахованных в пенсионной системе, поступает от 6,2 млн. юридических лиц; выдачу сертификатов на получение материнского (семейного) капитала; управление средствами пенсионной системы, в т.ч. накопительной частью трудовой пенсии, которое осуществляется через государственную управляющую компанию (Внешэкономбанк) и частные управляющие компании;

реализацию Программы государственного софинансирования пенсии.

С 2007 года на ПФР была возложена дополнительная задача - выдача сертификатов на материнский (семейный) капитал.

В связи с принятием летом 2009 года ряда законодательных актов, которые с 1 января 2010 года в значительной степени изменили российскую пенсионную систему, сфера деятельности Пенсионного фонда Российской Федерации существенно расширилась.

Важное нововведение 2010 года - единый социальный налог (ЕСН) с 1 января заменен страховыми взносами в Пенсионный фонд Российской Федерации, Фонд социального страхования Российской Федерации и фонды обязательного медицинского страхования. При этом функция администрирования взносов в ПФР и ФОМС передана от налоговых органов Пенсионному фонду РФ.

2.2 Кадровая политика в системе Пенсионного фонда РФ

Пенсионный фонд Российской Федерации - один из наиболее значимых социальных институтов государства, эффективно обеспечивающий переход от государственного пенсионного обеспечения к обязательному пенсионному страхованию. Все проводимые преобразования в сфере предоставления пенсионных услуг, а также другие не менее важные задачи, решаемые органами ПФР - по установлению материнского (семейного) капитала, по организации процесса инвестирования средств пенсионных накоплений, по оказанию адресной социальной помощи различным категориям граждан и т.д., направлены на достижение одной единственной цели - улучшение благосостояния населения.

Современная и динамично развивающаяся инфраструктура органов ПФР позволяет оперативно и качественно осуществлять полномочия, установленные действующим законодательством.

Действительно, в последние годы к социальным проблемам приковано пристальное внимание Президента Российской Федерации, органов законодательной и исполнительной власти, в связи с чем, социальное законодательство развивается очень интенсивно. Это предъявляет к работникам органов ПФР особые требования - четко ориентироваться в юридических тонкостях нормативных документов, быстро реагировать на изменения в законодательной базе и уметь правильно применить правовые нормы в отношении конкретного гражданина. Кроме того, необходимо отметить, что ПФР - высокотехнологичная организация, в которой функции каждого сотрудника осуществляются на основе информационно - коммуникационных технологий, что также создает специальные требования к подготовке кадров. Видимо эти и многие другие факторы сыграли немаловажную роль в том, приоритетными направлениями в работе с персоналом в ПФР являются: сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, формирование высокопроизводительного и сплоченного коллектива, способного поддерживать конкурентоспособность ПФР на рынке пенсионного обеспечения и социальных услуг.

Кадровая политика ПФР строится на принципах ценности человеческих ресурсов, соблюдения норм трудового законодательства, стабильности трудовых отношений, понимания ответственности кадровой службы за функционирование всей системы, необходимости привлекать к работе в органах ПФР только лучший персонал, эффективно его использовать, способствовать его развитию и профессиональному росту.

Немаловажное значение имеет маркетинг персонала, главная цель которого - правильное понимание психологических, социальных и производственных факторов, влияющих на решение сотрудников о закреплении на рабочих местах; также встает вопрос психологического отбора при приеме на работу. В связи с этим для социально - психологической и профессиональной диагностики персонала, психологической поддержки и обеспечения условий для осуществления эффективной деятельности в штатные расписания Региональных отделений ПФР введена психологическая служба.

На передний план кадрового менеджмента сегодня выходят такие функции, как перспективное планирование и прогнозирование, переход на упреждающие и активные составляющие в кадровой работе, организационная интеграция путем включения руководителей всех уровней в кадровый менеджмент, внедрение новых технологий в работе с персоналом (оценка исполнительской деятельности, дистанционное обучение и т.д.), так как, чтобы выполнять сложные задачи завтра, нужно соответствовать повышенным требования уже сейчас.

Политика управления человеческими ресурсами или иначе кадровая политика организации выступает как промежуточное звено между стратегией управления человеческими ресурсами и повседневной оперативной деятельностью по управлению персоналом.

В системе Пенсионного фонда РФ документом, закрепляющим кадровую политику фонда, является утвержденная постановлением Правления ПФР от 20.07.2006г. № 175п «Концепция кадровой политики Пенсионного фонда Российской Федерации на 2006-2009 годы».

Согласно данному документу кадровая политика ПФР основывается на теории и практике управления организацией, исходя из миссии ПФР, и имеет следующие стратегические направления деятельности: сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала; формирование высокопроизводительного, сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на меняющиеся требования общества, рынка труда и пенсионного обеспечения.

Кадровая политика ПФР имеет постоянно развивающуюся структуру по следующим основным направлениям:

· квалификационные требования, предъявляемые к персоналу;

· подбор, отбор и расстановка кадров;

· определение обязанностей, полномочий и мер ответственности работников на основе должностных инструкций (регламентов);

· организация адаптации работников;

· социально-психологическая и профессиональная диагностика персонала;

· усовершенствование мотивационных механизмов;

· принципы развития персонала на основе системы непрерывного обучения, служебного продвижения работников, подготовки резерва для выдвижения на руководящие должности, планирования карьеры;

· оценка деятельности и аттестация персонала;

· психологическая поддержка и обеспечение условий для осуществления профессиональной деятельности;

· развитие организационной (корпоративной) культуры;

· осуществление социальных программ, обеспечение безопасности и охраны здоровья персонала;

· обобщение и распространение передового опыта работы с персоналом в территориальных органах ПФР, внедрение новых технологий кадрового менеджмента, управление нововведениями в кадровой работе.

Действующая в Пенсионном фонде РФ концепция, содержит стратегические задачи ПФР в области управления персоналом, определяет возможности и конкретные пути их решения, сформированные исходя из анализа внешней и внутренней среды.

К внешним факторам, способным повлиять на развитие кадровой политики ПФР, относятся ситуация в обществе в целом (политика, экономика, развитие законодательной базы, особенности социальных потребностей), ситуация на рынке труда и кадровая политика конкурирующих организаций.

К внутренним факторам, влияющим на кадровую политику, относятся: миссия, ценности, цели и задачи организации, позиционирование службы персонала, финансовые ресурсы и кадровый потенциал ПФР.

Миссия ПФР в концепции прописана следующим образом: «Мы работаем ради Вашей уверенности в завтрашнем дне. Мы считаем своим долгом гарантированную реализацию конституционного права граждан Российской Федерации на пенсионное обеспечение, содействие неуклонному повышению уровня пенсий и других социальных выплат. Высокий уровень качества пенсионного обслуживания граждан - дело нашей чести».

Из миссии непосредственно вытекают ценности, стратегические цели организации и задачи в области управления персоналом.

В систему ценностей, как правило, включают традиции организации, стиль управления, ответственность персонала в рамках служебных компетенций, наличие регламентов, норм, процедур, объединенных в общую нормативную базу организации.

Пенсионный фонд Российской Федерации является страховщиком, по своей организационно-правовой форме - это государственное учреждение, осуществляющее пенсионное обеспечение и страхование граждан Российской Федерации, а также частично социальное обеспечение в соответствии с Положением о Пенсионном фонде Российской Федерации и действующим законодательством по вопросам регулирования возникающих в связи с этим правоотношений. Поэтому вся система ценностей ПФР строится на основе соблюдения гарантированных прав и свобод граждан Российской Федерации и приоритета государственных интересов.

Главная ценность ПФР - это его человеческий капитал и его традиции, которые активно поддерживаются руководством Фонда.

Стратегические цели ПФР:

· поддержание имиджа и увеличение инвестиционной привлекательности ПФР для потенциальных участников на рынке пенсионного обеспечения и пенсионного страхования;

· содействие формированию единообразной практики пенсионного законодательства;

· совершенствование эффективной организационной структуры, способной быстро реагировать на изменения и решать сложные проблемы, связанные с особенностями экономического развития современной России и проведением в жизнь пенсионной реформы; постоянное улучшение деятельности системы ПФР в целом следует рассматривать как ее неизменную цель;

· совершенствование управления пенсионным процессом;

· выведение на принципиально новый уровень качества обслуживания населения;

· развитие единого информационного пространства, пронизывающего всю структуру ПФР - от рабочего места сотрудника районного звена до Председателя Правления;

· развитие организации через развитие сотрудников. Обучение и продвижение персонала должно стать мотивирующим фактором для формирования патриотического отношения к ПФР работников и одним из конкурентных преимуществ ПФР для привлечения высококвалифицированных специалистов.

Задачи ПФР в области управления персоналом:

· развитие организационной культуры с целью поддержания имиджа ПФР как внутри системы, так и вовне. Полное включение работников в среду ПФР посредством разработки программы адаптации новых сотрудников, формулировки объединяющих идей и принципов, совершенствования внешней атрибутики, развития современных коммуникационных систем, фирменного стиля ПФР;

· повышение уровня служебных компетенций работников с помощью четкого изложения квалификационных требований, психологического отбора и оценки персонала, периодической аттестации работников. Использование возможностей новых информационных технологий, в частности дистанционного обучения, для повышения квалификации персонала в рамках вовлечения все большего числа сотрудников в процесс непрерывного обучения. Планирование и прогнозирование потребности в персонале с целью подготовки специалистов по необходимым направлениям в вузах за счет средств ПФР. Создание на базе УМЦ ПФР Института подготовки и повышения квалификации работников Пенсионного фонда Российской Федерации;

· мониторинг мотивационных предпочтений работников ПФР и выстраивание мотивационного ряда. Осуществление конкурентоспособных социальных программ развития и поддержки сотрудников;

· психологическое сопровождение служебной деятельности, в особенности работников клиентских служб ОПФР, а в территориях, где клиентские службы еще не созданы, - работников, ведущих прием пенсионеров, застрахованных лиц и организаций;

· внедрение инновационных форм работы кадровых служб, в частности осуществление кадрового маркетинга с целью сохранения и поддержания оптимального соотношения кадрового состава, а также конкурентоспособности ПФР на рынке труда во всех регионах страны.

Кроме того, необходимо отметить, что участниками процесса управления персоналом являются не только собственно кадровые службы, но и руководители структурных подразделений, которые непосредственно проводят в жизнь кадровую политику ПФР во вверенных им департаментах, управлениях, отделениях, отделах, центрах, а также структурные подразделения, деятельность которых так или иначе связана с материальным, правовым, информационным, социальным обеспечением, поддержанием здоровья и безопасности работников ПФР. Каждый из этих участников вносит свой вклад в менеджмент персонала, выполняя определенные задачи, как в производственной сфере, так и в сфере взаимоотношений.

В 2005 году впервые в системе ПФР была проведена массовая аттестация персонала. Ею были охвачены 81 из 86 отделений ПФР, ИЦПУ и Исполнительная дирекция ПФР. Аттестацию прошли 33531 человек (более 30% кадрового состава). Аттестация показала, что персонал ПФР в большинстве своем состоит из высококвалифицированных, ориентированных на результат специалистов. Исходя из проведенной оценки профессиональных знаний, средний балл по отделениям ПФР составил 4,5, по Исполнительной дирекции 4,9 из 5 возможных. В резерв на руководящую должность по итогам аттестации включены 4992 сотрудника, признаны не соответствующими занимаемой должности 53 человека, что составляет 0,055% от фактической численности.

В целом по системе ПФР ситуация с количественным и качественным составом персонала складывается относительно благоприятная, имеющиеся кадровые проблемы оперативно и грамотно решаются на местах. Поэтому главными функциями кадрового менеджмента должны стать перспективное планирование и прогнозирование, переход на упреждающие и активные составляющие в кадровой работе, организационная интеграция путем включения руководителей всех уровней в кадровый менеджмент, внедрение новых технологий в работе с персоналом (в том числе обучающих), так как, чтобы выполнять сложные задачи завтра, нужно соответствовать повышенным требованиям уже сегодня.