Структура проведения встречи по обсуждению и утверждению плана может иметь два варианта развития событий. В первом случае - если все в плане устраивает, - нужно сообщить об этом сотруднику, и если у него есть вопросы или потребность обсудить какие-то важные детали - помочь ему.

Если представленный план требует корректировки, то руководителю необходимо определиться:

Что его в этом плане устаивает и можно оставить.

Четко решить, что именно в плане не устраивает и нужно изменить, доработать (например, формулировка или постановка целей, мероприятий по их достижению, расстановка приоритетов, наличие показателей и сроков).

Затем руководитель должен инициировать обсуждение по вопросам, вызывающим у сотрудника трудности, или подсказать источники информации, задать направление «мыслей».

Договориться о сроках предоставления переделанного плана.

Обратная связь по обсуждению отчетов сотрудника

Отчеты не должны быть бюрократическим атавизмом, по крайней мере, не должны так восприниматься сотрудниками. Да, действительно у руководителя не всегда есть время обстоятельно поговорить об отчете с сотрудником, но и просто «собирать их у себя на столе или в шкафу» тоже не дело. Более того, если сотрудник «отчитавшись» не услышит ничего в ответ, то может решить что «все плохо», даже если это очень хороший сотрудник или наоборот, что «все хорошо». Минимум, что должно быть сделано, это - оповестить сотрудника о том, что отчет принят успешно, отметить наиболее выдающиеся заслуги и завоевания сотрудника.

Если же отчет требует корректировки, то обратная связь по отчету сотрудника дается по следующей схеме:

Руководитель говорит сотруднику о том, что его устаивает в работе, проделанной за отчетный период, что было сделано хорошо.

Руководитель говорит сотруднику о том, что не устраивает и нужно изменить (какие цели, показатели не достигнуты; в каких задачах неправильно расставлены приоритеты; где сорваны сроки; где не устраивает качество работы; уровень ответственности, инициативы и т.д.)

Руководитель обсуждает с сотрудником, в чем причина того, что тот не выполнил то или иное задание (не качественно; не в срок и т.д.); что помогает, что мешает в решении поставленных задач; как он будет исправлять ситуацию, достигать поставленных целей; что будет делать в будущем, чтобы не повторять подобных ошибок, ситуаций.

Руководитель расставляет приоритеты в решении задач, промахов сотрудника.

После предоставления первичной обратной связи по планам и отчетам руководителю и подчиненному необходимо проделать еще несколько:

Сотрудник исправляет или дополняет план или отчет с учетом обратной связи от руководителя.

Руководитель изучает скорректированные документы.

Руководитель предоставляет окончательную обратную связь (письменно или устно) подчиненному.

Обратная связь по отношению сотрудника к происходящему в компании (изменениям и инновациям)

Цель: избежать неправильного понимания персоналом поставленных перед ним задач, стратегии и корпоративных ценностей компании.

Обычно, для того, чтобы внедрять изменения в компаниях проводят информирование сотрудников. «Мы решили жить теперь по-новому». Для того, что изменения были внедрены наименее безболезненно (как известно, не все хотят меняться), очень важно спросить у сотрудников, что они думают по этому поводу, какие у них есть опасения и возражения. Для этих целей используют анкетирование сотрудников, метод «ящика предложений», личные разговоры с сотрудниками. Как и в ситуации с предложениями сотрудников, ни в коем случае нельзя оставлять без внимания опасения сотрудников. Таким образом, обратная связь сотрудникам должна содержать в себе:

«Присоединение» к ситуации сотрудников «Я понимаю, что грядущие изменения несут для нас всех много нового и …………»

Похвала сотрудников за оправданные опасения и названные риски «Очень хорошо, что вы обратили внимание, что в данной ситуации изменится это, и мы будем должны ………»

Далее следует ответить на известные руководителю возражения сотрудников, дав при этом дополнительную информацию, ведь как известно, корни почти всех возражений кроются именно в отсутствии информации.

В заключении давайте обозначим основные правила предоставления обратной связи:

Обратная связь должна быть! Не стоит надеяться, что сотрудник сам все поймет просто по взгляду руководителя или многозначительному молчанию.

Обратная связь должна быть своевременной. Не имеет никакого смысла обсуждать чрез год, что «тот проект был провален из-за Вас, потому что Вы тогда предоставили не те данные и не соизволили их проверить. Мы, конечно, вам не сказали, потому что вы бы все равно не успели ничего исправить …» Обратная связь должна быть как позитивной (за хорошее - хвалить), так и негативной (за плохое - ругать). Но даже при предоставлении негативной обратной связи, важно найти, за что сотрудника можно похвалить. И начинать нужно именно с оценки, что хорошего есть в работе сотрудника.

При предоставлении обратной связи важно не переходить на личности («вы как плохо сработали, потому что лентяй и бездарь»), а говорить о поступках («я оцениваю вашу работу плохо, так как были нарушены сроки и информация представлена бессистемно, неструктурированно»).

Чтобы быть конструктивной, обратная связь должна быть более конкретной. Содержать в себе факты, а не мнения или общие вещи. Не «у меня сложилось впечатление, что вы стали работать без энтузиазма», а «я наблюдаю, что вы перестали вносить предложения».

Чтобы дать эффективную обратную связь к беседе с подчиненным нужно подготовиться.

Не нужно сразу ждать, что немедленно после обратной связи все резко изменится «Я же Вам вчера сказал!». К сожалению, сеанс обратной связи не работает как волшебная палочка. Изменение - процесс долгий и сложный, иногда необходимо повторять много раз и одно и тоже, ведь привычки делать что-то определенным образом уходят только со временем и при правильном подкреплении желаемого поведения.

Предоставление обратной связи подчиненным - это один из наиболее мощных инструментов управления персоналом. Если обратную связь организовать правильно и системно, то это позволяет добиться от подчиненного позитивного отношения к замечаниям в его адрес, понимания и принятия критики, а также готовности исправлять недостатки.

Подчиненный, готовый и стремящийся к исправлению своих недостатков, такой сотрудник - мечта любого руководителя.

Заключение

Актуальность проблемы качества управления в настоящее время очевидна как для отдельных российских компаний, так и для экономики России в целом. В зависимости от принадлежности объекта управления к конкретному сектору экономики или государственной деятельности, а также от его размеров и других параметров меняется набор признаков управления, характеризующих качество этого управления.

В связи с тем, что деятельность государственных учреждений регламентирована типовыми положениями в большей степени, чем в бизнесе, количество «степеней свободы» при выборе управляющих решений в рамках государственного учреждения меньше, чем на коммерческом предприятии. Однако из этого не следует делать вывод, что управление в государственном учреждении проще, чем в коммерческой организации.

Пенсионный фонд РФ - это самостоятельное финансово - кредитное учреждение, осуществляющее свою деятельность в соответствии с законодательством Российской федерации.

В настоящее время необходимо не просто заполнить штатное расписание, а подобрать его так, чтобы принятый человек работал более эффективно, так как от этого зависит имидж и прибыль организации. Сделать это возможно лишь при условии объективной оценки кандидата, причем не только его квалификации, но что является более важным, его психологической стороны.

Современное состояние образования и наличие элементов кризисных явлений при становлении рыночных отношений предъявляет особые требования к кадровой политике любой организации. В этих условиях необходимо существенно повысить целенаправленность управления кадрами, укрепить трудовую дисциплину, обеспечить внедрение современных методов стимулирования трудовой мотивации, контроль за результативностью и качеством труда, достигнуть более тесного взаимодействия кадровой политики с управлением организации в целом. Модернизация управления должна быть ориентирована на консолидацию потенциала организации, повышение производительности и эффективности труда, как в краткосрочном, так и в долгосрочном аспекте.

Определяющим фактором, влияющим на конкурентоспособность, экономический рост и эффективность деятельности, является наличие в организации человеческих ресурсов, способных профессионально решать поставленные задачи. Для эффективного управления персоналом организации нуждаются в целостной системе работы с кадрами, позволяющей управлять ими от момента приема на работу до завершения карьеры.

Необходимо создать концепцию кадровой политики, определяющую основные положения деятельности организаций по работе с персоналом:

создание единых принципов стратегического управления и развития персонала в отрасли;

интеграция кадровой политики при стратегическом планировании организации с учетом кадровой работы на всех уровнях управления;

внедрение новых методов и систем подготовки и переподготовки персонала;

проведение скоординированной тарифной политики и оплаты труда;

разработка экономических стимулов и социальных гарантий;

защита прав и гарантий работников, работа с представителями трудового коллектива;

исследование проблем в области развития человеческих ресурсов;

подготовка нормативных и методических материалов обеспечения высокого уровня управления кадрами.

Таким образом, одними из основных положений развития кадровой политики организации должны быть: моральные и материальные стимулы; необходимость повышения уровня подготовки кадров на уровне профессионального и высшего образования; создание новых принципов системы повышения квалификации кадров и др.

Содержание кадровой политики не должно ограничивается только наймом персонала, но и касается принципиальных позиций организации в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации. В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на дальнюю перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов, при этом между ними должна быть взаимосвязь.

Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Ее главной целью является создание сплоченной, ответственной, высокоразвитой и высокопроизводительной рабочей силы.

Таким образом, кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому кадровая политика организации - обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива.

В настоящей работе обозначена целесообразность реализации в отдельно взятом структурном подразделении фонда, а именно в ГУ - Отделении ПФР по Чукотскому АО четко продуманной, взвешенной и тщательно выверенной стратегии управления персоналом.

Список использованной литературы

1. Ансофф И. Стратегическое управление/Пер, с англ.- М.: Экономика, 2007. - 341с.

2. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для студентов и аспирантов ВУЗов по специальности «Менеджент». Москва, МГУ, 2008г. -412с.

3. Вольгин А.П., Матирко В.И. и др. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. - М.: Дело, 2006г. - 261с.

4. Грачев М.В. Супер-кадры управление персоналом и международные корпорации.- М.: Наука, 2006 г. - 214с.

5. Драккер П. Управление, нацеленное на результаты/Пер, с англ.- М.: Технологическая школа, 2005г. - 146с.

6. Ивановская Л.В., Свистунова В.М. Обеспечение системы управления персонала на предприятии. М.: ГАУ, 2007г. - 169с.

7. Исаенко А.Н. Кадры управления в корпорациях США. - М.: Артель, 2006г.

8. Карлов Б. Деловая стратегия. Концепция, содержания, символы. - М.: Экономика, 2007г. -273с.

9. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом.- М.: ГАУ,2006. - 178с.

10. Менеджмент организации: Учеб. пособие/Под. ред. З.П. Румянцевой-М.: ИНФРА - М., 2007. -316с.

11. Михайлов Ф.Б. Управление персоналом классические концепции и новые подходы. - 2008. - 167с.

12. Модели управления персоналом: исследования, разработка, внедрение / Евгения Померанцева. - Москва: Вершина, 2006. - 266с.

13. Монден Я.: Методы эффективного управления.- М.:Экономика,2007. - 367с.

14. Питере Т., Утерман Р. В поисках эффективного управления. - СПб., 2007.- 221с.

15. Пронников В.Н., Даданов И.Н. Управление персоналом в Японии: очерки. - М.: Наука, 2006. - 361с.

16. Слуцкий Г.В. Управление социальным развитием персонала предприятия: Учеб. пособие.- М.:ГАУ, 2008г. - 145с.

17. Смирнов Б.М. Кадровое нововведение в системе управления персоналом-М.: ГАУ, 2007. - 256с.

18. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом? М., 2006. - 311с.

19. Терещенко В.И. Организация и управление - опыт США.- М., 2005. -155с.

20. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики/ Под научн. ред. проф. Р. Марра-М.: Изд - во МГУ, 2007. - 156с.

21. Управление персоналом /Под ред. Базарова Т.Ю. -М., 2008. - 254с.

22. Управление персоналом / Самыгин С.И. (и др.). Изд.2-е. - Ростов н/Д: Феникс, 2006. - 252с.

23. Управление персоналом. Ответы на экзаменационные вопросы: учебное пособие для вузов / А.С. Кочаргина. М.С. Клочкова. -М.:Издательство «Экзамен», 2006. - 323с.

24. Фрайлингер К. Фишер И. Управление изменениями в организации. -М., 2006. - 251с.

25. Широкова Г.В. Управление организационными изменениями. - М., 2005. - 267с.

26. Хентце И., Метцнер И. Теория управления кадрами в рыночной экономике. Пер. с нем. М., 2007. - 126с.

27. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом. М., 2006. - 167с.

28. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. -М.: Интел - Синтез, 2007. - 264с.

29. Шумахер Г. Издержки на персонал // Кадры, персонал. 2008, №6. - с.35-53.

30. Шейнов В.П. Как управлять другими. Как управлять собой: искусство менеджера. М., 2006. - с.462.

Размещено на Allbest