2.3 Анализ работы с персоналом Отделения ПФР по Чукотскому АО

Государственное учреждение - Отделение Пенсионного фонда Российской Федерации по Чукотскому автономному округу создано для осуществления государственного управления финансами пенсионного обеспечения и организации пенсионного обеспечения в Чукотском автономном округе.

Отделение является юридическим лицом, имеет в оперативном управлении федеральное имущество, самостоятельный баланс, текущие и другие счета в банках, может приобретать и осуществлять имущественные и неимущественные права и нести обязанности.

В своей деятельности Отделение подчиняется Пенсионному фонду РФ и руководствуется Конституцией РФ, действующим законодательством РФ, нормативными правовыми актами РФ, решениями Правления ПФР, Исполнительной дирекции ПФР и Положением об Отделении.

Одной из первостепенных задач и функций Отделения ПФР по Чукотскому АО является организация пенсионного обеспечения граждан. Ежедневная работа его коллектива обеспечивает своевременное формирование, расчет и назначение пенсий 13 776 жителям нашего округа. Только за прошлый, 2010 год, специалистами Пенсионного фонда в Чукотском АО было назначено 1 471 пенсия.

Руководство Отделением осуществляется управляющим, который назначается на должность Правлением ПФР.

Отделение обеспечивает:

· организацию работы по учету поступления части единого социального налога в ПФР, целевому сбору и аккумуляции;

· финансирование расходов на выплату государственных пенсий и социальных пособий;

· руководство и контроль за деятельностью Управлений (Отделов) ПФР в Чукотском АО;

· организацию и ведение государственного банка данных по всем категориям плательщиков взносов в ПФР;

· организацию работы по назначению (перерасчету) и доставке государственных пенсий, выплате пенсий и социальных пособий;

· организацию и ведение индивидуального (персонифицированного) учета застрахованных лиц в соответствии с Федеральным законом от 1 апреля 1996г. № 27-ФЗ «Об индивидуальном (персонифицированном) учете в системе государственного пенсионного страхования»;

· решение споров по вопросам уплаты взносов, назначения (перерасчета) и доставки государственных пенсий, выплаты государственных пенсий и социальных пособий;

· обобщение практики применения законодательства о пенсиях, выплате социальных пособий, уплате взносов в ПФР, а также подготовку соответствующих предложений по его совершенствованию;

· прием граждан, рассмотрение их предложений, заявлений и жалоб по вопросам, относящимся к компетенции Отделения, принятие по ним соответствующих мер;

· организацию разъяснительной работы по вопросам пенсионного обеспечения и страхования, уплаты взносов;

· оказание правовой помощи работодателям, осуществляющим представление граждан к назначению (перерасчету) государственных пенсий и пособий;

защиту конфиденциальной информации в соответствии с нормативными документами и указаниями Правления ПФР, Исполнительной дирекции ПФР. В Отделении ПФР под организационной структурой (схема 1) понимаются, прежде всего, принципы, положенные в разделение труда, обязанностей между функциональными подразделениями, отвечающими за одно из направлений деятельности - пенсионное обеспечение, персонифицированный учет (ПУ), финансы. Такая организационная структура является линейно - функциональной.Схема 1. Организационная структура Отделения ПФР по Чукотскому АО

		Управляющий Отделением
Заместитель управляющего		Заместитель управляющего		Заместитель управляющего		Юридический отдел
Отдел казначейства		Отдел информационных технологий		Отдел организации, назначения, перерасчета и выплаты пенсий		Контрольно-ревизионная группа
		Отдел администрирования страховых взносов				Группа по кадрам
Бюджетный отдел		Группа по защите информации		Группа по социальным выплатам		Специалисты при руководстве
Административно-хозяйственный отдел		Отдел организации персонифицированного учета и взаимодействия со страхователями и застрахованными лицами				Группа по делопроизводству

По состоянию на 31 декабря 2010 года штатная численность работников государственного учреждения - Отделения ПФР по Чукотскому автономному округу (далее - Отделение ПФР) составила 244,5 штатные единицы.

Фактическая численность персонала составила 228 человек, из них 75 человек - в Отделении ПФР и 153 человека - в подведомственных ему Управлениях (Отделах) ПФР в районах Чукотского автономного округа (далее - Управления (Отделы) ПФР).

Процент укомплектованности штатов составил 93 %.

В целом по округу в 2010 году в Отделение ПФР и подведомственные ему территориальные органы было принято 42 человека, расторгнуто трудовых договоров - 26. Таким образом, на работу было принято на 16 человек больше, чем уволено.

Показатель текучести кадров за 2010 год составил 6,17 %.

По возрастному составу коллектив Отделения сравнительно молод. Только 5 человек имеют возраст старше 55 лет, а работников в возрасте до 30 лет - 73 человека. В сравнении с данными 2009 года численность работников старше 55 лет уменьшилось, также как и работников до 30 лет.

Соотношение количества работающих мужчин и женщин в Отделении составляет - 49:179 (рис. 1)

Рис. 1. Соотношение полов

Квалификационные требования

Уровень образования специалистов системы ПФР в округе постепенно повышается. По состоянию на 31.12.2010 года высшее образование имели 124 (60%) специалиста, что на 12 человек больше, чем по состоянию на 31.12.2009 года. Количество специалистов со средним профессиональным образованием составило 63 (30%) человека. На начало 2011 года 18 работников продолжают обучаться в высших и средних профессиональных учебных заведениях, в том числе 16 человек - по профильным для Пенсионного фонда России специальностям.

Рис. 2. Распределение по уровню образования

На сегодняшний день квалификационные требования к работникам Отделения ПФР определены должностными инструкциями. Как показывает практика этого не всегда достаточно, поэтому на 2011-2012 годы Управлением кадровой политики ПФР совместно с психологами региональных Отделений ПФР, участвующих в эксперименте по психологическому обеспечению профессиональной деятельности сотрудников ПФР, запланирована разработка профессиограмм по самым востребованным в органах ПФР специальностям с целью создания в дальнейшем банка профессиограмм для их практического использования в работе кадровых служб (отбор, профессиональная адаптация, аттестация и промежуточная оценка персонала, обучение, ротация, работа с резервом, планирование карьеры). В отличие от должностной инструкции, которая определяет требования только к уровню образования и стажу работника, профессиограмма содержит более конкретные и четкие характеристики и качества, которыми должен обладать работник, вплоть до личностных, а также требования к профессиональным знаниям и навыкам.

С целью повышения эффективности работы по подбору и расстановке кадров, стимулирования роста их квалификации и ответственности за результаты работы, определения уровня их профессиональной подготовки, развития инициативы и деловой активности в Отделении ПРФ и подведомственных ему территориальных органах во 2 квартале 2010 года была проведена аттестация сотрудников. Для проведения аттестации было создано три аттестационных комиссии. Всего было аттестовано 49 человек.

Оценка уровня профессиональных знаний (тестирование) производилась с использованием программы «TEST». Средний результат тестирования составил 4,8 балла.

По итогам аттестации 40 работников признаны соответствующими занимаемым должностям, 1 специалист рекомендован к включению в кадровый резерв.

Соответствуют занимаемой должности при условии успешного прохождения профессиональной подготовки или повышения квалификации и с последующей переаттестацией через год 8 специалистов.

Подбор кандидатов на замещение вакантных должностей, в том числе руководящих, в Отделении преимущественно происходит из двух источников: собственного кадрового резерва и по рекомендациям работников органов ПФР и других организаций, сотрудничающих с ПФР. Таким образом, во-первых, обеспечивается продвижение по служебной лестнице сотрудников Отделения, что создает дополнительный мотивирующий фактор. Во-вторых, повышается ответственность, как работника, так и рекомендателя. Однако помимо плюсов здесь есть и определенные минусы: выбор приходится делать из весьма ограниченного круга кандидатов и впоследствии работать с тем персоналом, который мы имеем.

Резерв кадров Отделения представляет собой специально сформированную группу работников из числа руководителей и специалистов органов ПФР, соответствующих по своим деловым качествам, квалификации, требованиям, предъявляемым к руководителям определенного уровня, прошедших специальную управленческую и профессиональную подготовку. Резерв кадров является основным источником для своевременного пополнения руководящих кадров системы ПФР. Основную работу с резервом кадров организует и координирует Управление кадровой политики. Кадровая служба Отделения осуществляет работу с резервом кадров в пределах своей компетенции.

Как показывает практика, работа с резервом кадров имеет большое значение в профессиональном росте и продвижении работников Отделения и подведомственных ему территориальных органов. Так по результатам данной работы 6 специалистов из числа состоящих в резерве кадров Отделения, назначены на вышестоящие должности.

Отбор претендентов из внешней среды, желающих занять ту или иную должность в Отделении, производится на конкурсной основе, в несколько этапов. В первую очередь претенденту предлагается представить соответствующие документы, заполнить анкету и ряд иных документов, изучение которых позволит получить исчерпывающую информацию о нем. Далее осуществляется анализ указанных документов и личных данных кандидатов. Затем с соискателями проводятся собеседования, которые могут осуществляться работниками кадровых служб, руководителями структурных подразделений, заместителями либо непосредственно управляющим Отделения. После того как набирается достаточное количество претендентов, как правило, это 3-5 человек, назначается дата, и время заседания приемочной комиссии. В состав комиссии входят управляющий, заместители, начальники структурных подразделений (в которых есть вакансии) и руководитель группы по кадрам. В определенный день все кандидаты собираются в Отделении для проведения тестирования и собеседования. Первоначально претендентам предлагается пройти тест, в котором содержится ряд вопросов, две трети из которых профильные, т.е. напрямую связаны с должностными обязанностями, которые предстоит выполнять претенденту в случае приема его на работу. Остальную часть составляют общие вопросы, которые напрямую не связаны с конкретной сферой деятельности и ответ, на которые может и должен знать каждый образованный человек. После прохождения теста каждый кандидат проходит собеседование. В ходе собеседования оглашаются сведения, содержащиеся в документах представленных претендентом и итоги прохождения теста. Любой член комиссии может задавать вопросы относительно сведений представленных претендентом, результатов прохождения теста, а также иные интересующие его вопросы. По итогам проведения собеседования комиссией принимается решение о приеме на работу кандидата, который по своим деловым и моральным качествам, квалификации, опыту и иным параметрам наиболее подходит для работы в должности, на которую он претендует. В случае отсутствия подходящего кандидата процедура отбора повторяется.

Расстановка и ротация кадров в Отделении производится управляющим при участии заместителей и работников группы по кадрам. При этом немаловажное значение имеет мнение руководителей структурных подразделений, и их слово зачастую бывает решающим, что вполне логично, поскольку за результаты работы своих подразделений они несут полную ответственность.

Большое внимание руководством Пенсионного фонда России уделяется вопросу подготовки, переподготовки, повышения квалификации и профессионального уровня кадров.

Для решения поставленных задач в 2010 году на базе Отделения ПФР были проведены обучающие семинары для начальников Управлений (Отделов) ПФР в округе, данные представлены в таблице .

В целях получения необходимых для работы знаний и навыков специалистами территориальных органов ПФР в первом полугодии 2010 года было проведено заочное обучение в соответствии с утвержденной приказом Отделения ПФР Программой. Специалистам были предложены темы для самостоятельного изучения с разбивкой по месяцам. Усвоение материала проверялось методом тестирования. Результаты анализировались руководителями структурных подразделений Отделения ПФР и с рекомендациями доводились до тестируемых работников.

В соответствии с Планом подготовки, переподготовки, повышения квалификации и профессионального уровня кадров ПФР на 2010 год на базе Учебно-методического центра ПФР были организованы обучающие семинары, в которых приняли участие 20 руководителей и специалистов структурных подразделений Отделения ПФР и подведомственных ему территориальных органов по различным направлениям деятельности.

Во втором полугодии 2010 года в городе Москве на базе Финансового университета с использованием дистанционных образовательных технологий (ДОТ) было организовано без отрыва от производства обучение 1 специалиста по программе «Правовое сопровождение пенсионной реформы в Российской Федерации» и 7 специалистов по программе «Администрирование страховых взносов. Правоприменительная практика». По итогам всем обученным были выданы удостоверения о краткосрочном повышении квалификации установленного образца.

Таблица 2. Данные по плану и фактическое количество человек, осуществивших переподготовку и повышение квалификации кадров за 2010 год.

№ п/п	Категория	Обучение по плану (чел.)	Обучено фактически (чел.)	Примечание
1.	Начальники Управлений (Отделов) ПФР в округе	8	4	Семинар был проведен на базе Отделения в ноябре 2010 года
2.	Руководители финансово - экономических групп	4	0	Семинар на базе Отделения не проводился
3.	Юрисконсульты	2	1	Семинар был проведен на базе Отделения в ноябре 2010 года
4.	Руководители отделов (групп) назначения, перерасчета и выплаты пенсий	9	0	Семинар на базе Отделения не проводился
5.	Специалисты по оценке пенсионных прав застрахованных лиц	9	0	Семинар на базе Отделения не проводился
6.	Руководители отделов (групп) персонифицированного учета	9	0	Семинар на базе Отделения не проводился
7.	Специалисты по автоматизации	2	0	Семинар на базе Отделения не проводился
8.	Специалисты по администрированию страховых взносов	---	1	Семинар был проведен на базе Отделения в ноябре 2010 года
	ИТОГО:	43	6

Самостоятельное обучение с последующем тестированием в режиме on-line прошли 2 специалиста группы по защите информации.

В соответствии с Планом подготовки, переподготовки, повышения квалификации и профессионального уровня кадров ПФР на 2010 год, утвержденным постановлением Правления ПФР от 28.12.2009 г. № 335п, проведено повышение квалификации и переподготовка финансовых и бухгалтерских специалистов. Основными темами являлись:

- Бюджетный учет и отчетность.

- Особенности формирования проектов расходов на финансовое и материально-техническое обеспечение текущей деятельности территориальных органов на 2010 год и на плановый период 2011 и 2012 годов.

- Учет труда и заработной платы.

- Применение классификации операций сектора государственного управления.

- Использование объектов основных средств в деятельности учреждения. Критерии отнесения приобретаемых объектов основных средств к основным средствам. Правила начисления амортизации в бюджетном учете.

- Особенности формирования проекта бюджета территориального органа ПФР по расходам на пенсионное обеспечение, осуществление ежемесячной денежной выплаты отдельным категориям граждан и улучшение материального положения некоторых категорий граждан РФ, дополнительное пенсионное обеспечение, социальную поддержку отдельных категорий граждан на 2010 год.

- Порядок санкционирования расходов.

- Составление статистической отчетности (форма № 94 (ПЕНСИИ) - краткая, годовая, форма № 1-ЕДВ (город, село), форма № П-4, отчет по нестраховым периодам, военнослужащим, госслужащим и др.).

- Формирование учетной политики бюджетного учреждения.

- Формирование аналитических таблиц к анализу расходов на пенсионное обеспечение, осуществление ежемесячной денежной выплаты отдельным категориям граждан и улучшение материального положения некоторых категорий граждан РФ; сметы на финансовое и материально-техническое обеспечение текущей деятельности территориальных органов.

Для проведения аттестации было создано три аттестационных комиссии:

1. комиссия в Отделении ПФР для аттестации работников Отделения, а также руководителей территориальных органов ПФР в Чукотском АО;

2. комиссия в Управлении ПФР по Билибинскому району для аттестации работников Управления ПФР по Билибинскому району;

3. комиссия в Управлении ПФР по Чаунскому району для аттестации работников Управления ПФР по Чаунскому району.

В Управлении Пенсионного фонда Российской Федерации (государственном учреждении) по г. Анадырь Чукотского автономного округа (межрайонном) аттестация в 2010 году не проводилась виду отсутствия работников, подлежащих аттестации.

Перед аттестацией все работники, подлежащие аттестации прошли процедуру тестирования с использованием программы «TEST». Средний результат тестирования составил 4,8 балла.

Результаты аттестации, проведенной в Отделении ПФР по Чукотскому АО утверждены приказом ОПФР по Чукотскому АО от 26.05.2010 № 147/п; проведенной в Управлении ПФР по Билибинскому району утверждены приказом УПФР по Билибинскому району от 20.05.2010 № 16/п; проведенной в Управлении ПФР по Чаунскому району утверждены приказом УПФР по Чаунскому району от 22.04.2010 № 44.

Таблица 3. Итоги аттестации по Чукотскому УО

Аттестационная комиссия	Было включено в списки	Прошли аттестацию	Итоги аттестации
			Соответствуют занимаемой должности и рекомендуются к включению в кадровый резерв	Соответствуют занимаемой должности	Соответствуют занимаемой должности при условии успешного прохождения профессиональной подготовки или повышения квалификации и с последующей переаттестацией через год	Не соответствует занимаемой должности и подлежит последующей переаттестации через год
Отделение ПФР	34	34	1	26	6	1
Управление ПФР по Билибинскому району	7	7	-	6	1	-
Управление ПФР по Чаунскому району	8	8	-	8	-	-
Итого	49	49	1	40	7	1

Таблица 4. Основные показатели аттестации в Отделении ПФР и его территориальных органах:

Категории должностей работников	Прошли аттестацию (чел.)	Итоги аттестации
		Профессиональные качества	Деловые качества	Морально - психологические качества	Качества, характеризующие руководителя
Руководители Управлений (Отделов) ПФР	4	4,2	4,3	4,0	4,2
Начальники отделов (руководители групп)	11	4,1	4,0	4,0	4,0
Специалисты	34	3,8	4,0	3,8	-

Однако, в настоящее время необходимо внедрение адаптационных программ корпоративного обучения для вновь принятых сотрудников системы ПФР; развитие наставничества, применение дистанционных форм обучения с целью снижения затрат на подготовку специалистов и сокращения времени на "вхождение в должность", формирование навыков самостоятельного решения профессиональных задач. Данное обучение должно быть максимально приближено к рабочему месту новичка и не предусматривает выдачи каких-либо удостоверений, если даже количество учебных часов превысит нормативы, существующие для повышения квалификации. В результате этого обучения сотрудник приобретает ценность для системы Пенсионного фонда.

Развитие системы дистанционного обучения, совершенствование дистанционных обучающих технологий.

Мониторинг эффективности обучения.

Подводя итоги, следует отметить, что работа по развитию и обучению персонала в системе ПФР находится на должном уровне, однако используются не все современные методы по работе с персоналом, которые и нужно совершенствовать.

Глава 3. Разработка предложений по повышению эффективности управления персоналом отделения ПФР по Чукотскому АО

3.1 Разработка стратегии управления персоналом Отделения ПФР

В каждом конкретном случае стратегия управления персоналом может охватывать не все, а только отдельные ее составляющие, причем набор этих составляющих будет различным в зависимости от целей и стратегии организации, целей и стратегии управления персоналом.

Если стратегией управления персоналом организации является повышение квалификационного потенциала в коллективе, т.е. степени овладения профессиями и соответствия требованиям должностей и рабочих мест, то для ее воплощения требуется взаимодействие следующих составляющих политики занятости в организации:

- наем работников с учетом их квалификационного потенциала;

- предложение форм трудовых отношений, рассчитанных на долгосрочную занятость для долговременного использования имеющейся и приобретенной в будущем квалификации; административное руководство персоналом:

- привлечение работников к выявлению и решению возникающих проблем;

- регулярное проведение развивающих бесед с сотрудниками с целью достижения обратной связи;

- организация работ: регулярная смена заданий с целью приобретения более широкого спектра навыков;

- распределение между работниками видов деятельности, требующих постоянного повышения их квалификации;

- обучение персонала и его развитие: систематическое привлечение работников к мероприятиям по обучению и повышению квалификации на различных ступенях служебной карьеры;

- поощрение: вознаграждение за успешное обучение и повышение квалификации.

Уже указывалось, что стратегия управления персоналом может быть как подчиненной по отношению к стратегии организации в целом, так и совмещенной с ней, представляющей единое целое. Но и в том, и в другом случае стратегия управления персоналом ориентируется на конкретный тип корпоративной или деловой стратегии (бизнес-стратегии).

Процесс выработки и реализации стратегии является непрерывным, что находит отражение в тесной взаимосвязи решения стратегических задач, как на длительную перспективу, так и на средне- и краткосрочный период, т.е. их решения в условиях стратегического, тактического и оперативного управления. Подобная конкретизация стратегии управления персоналом и доведение ее до стратегических задач и отдельных действий воплощается в стратегическом плане -- документе, содержащем конкретные задачи и мероприятия по выполнению стратегии, сроки их осуществления и ответственных исполнителей по каждой задаче, объем необходимых ресурсов (финансовых, материальных, информационных и др.).

Стратегия в области персонала должна способствовать:

- усилению возможностей организации (в области персонала) противостоять конкурентам на соответствующем рынке, эффективно использовать свои сильные стороны во внешнем окружении;

- расширению конкурентных преимуществ организации за счет создания условий для развития и эффективного использования трудового потенциала, формирования квалифицированного, компетентного персонала;

- полному раскрытию способностей персонала к творческому, инновационному развитию, для достижения, как целей организации, так и личных целей работников.

Разработка стратегии управления персоналом осуществляется на основе глубокого систематического анализа факторов внешней и внутренней среды, в результате чего может быть представлена целостная концепция развития персонала и организации в целом в соответствии с ее стратегией. К внешней среде относятся макросреда и непосредственное окружение организации, имеющие направленное воздействие и контакты с системой управления персоналом. Факторы, по которым проводится анализ внешней и внутренней среды для выработки стратегии управления персоналом в отделении ПФР, представлены в табл. 3.1.

Таблица 3.1. Факторы внешней и внутренней среды, влияющие на разработку стратегии управления персоналом

Среда	Факторы
1	2
Внешняя среда: макросреда	Ежегодное увеличение функций и задач органов ПФР Работа со всеми категориями населения Сложная транспортная схема на территории округа Автоматизация рабочих процессов
Внутренняя среда	Кадровый потенциал организации высокий. Текучесть кадров низкая Уровень ротации персонала низкий. Знания и навыки персонала структуированы. Высокая загруженность работников. Высокая производительность труда. Полный социальный пакет Стабильное финансирование расходов на содержание органов ПФР Уровень организации производства и труда соответствует современным требованиям. Существуют перспективы развития техники и технологии Существует организационная культура.

Так, если персонал организации отличается высоким уровнем квалификации и наличием инновационного потенциала и в то же время в масштабах района, города, ухудшается система социального обеспечения, стратегия управления персоналом должна быть направлена на изыскание дополнительных финансовых и иных источников и принятие мер по сохранению и развитию социальной инфраструктуры данной организации, усилению и расширению видов социальной помощи и поддержки своих работников с тем, чтобы сохранить их численность и потенциал, избежать оттока специалистов в другие районы и регионы.

Или, например, если в организации недостаточно финансируются мероприятия в области управления персоналом, направленные на развитие, обучение своих работников, но организация имеет выгодное месторасположение, а, следовательно, возможности привлечения большего числа кандидатов на вакантные должности и, соответственно, отбор лучших из них, то при разработке стратегии управления персоналом руководители организации должны предусмотреть дополнительное выделение денежных средств, в частности на обучение и другие меры по развитию персонала с целью привлечения и закрепления в организации наиболее квалифицированных работников из числа претендентов на вакантные должности.

Характеристики сильных и слабых сторон, возможностей и угроз в области персонала будут индивидуальными для каждой организации в зависимости от конкретной ситуации, в которой она находится. Таким образом, стратегия управления персоналом может охватывать различные аспекты управления персоналом организации:

- совершенствование структуры персонала (по возрасту, категориям, профессии, квалификации и т.д.);

- оптимизацию численности персонала с учетом его динамики; повышение эффективности затрат на персонал, включающих оплату труда, вознаграждения, затраты на обучение и другие денежные расходы;

- развитие персонала (адаптацию--обучение, служебное продвижение); меры социальной защиты, гарантий, социального обеспечения (пенсионное, медицинское, социальное страхование, социальные компенсации, социально-культурное и бытовое обеспечение и др.);

- развитие организационной культуры (норм, традиций, правил поведения в коллективе и т.п.);

- совершенствование системы управления персоналом организации (состава и содержания функций, оргструктуры, кадрового, информационного обеспечения и др.) и т.д.

3.2 Организационное развитие системы управления персоналом

Организационное развитие (ОР), как и другие направления комплексного развития предприятия, должно быть направлено на одновременное решение двух взаимосвязанных задач:

экономической, заключающейся в обеспечении повышения эффективности производства, в том числе роста производительности труда как непосредственно на основе подъема организационного уровня, так и в результате более рационального использования технического, экономического и социального потенциала предприятия;

социальной, предполагающей широкое применение социально-психологических методов управления и создание в сфере труда и производства условий для сохранения здоровья человека и повышения его работоспособности, всестороннего развития личности, повышения содержательности труда, формирования ответственного отношения к труду.

Это значит, что внедрение каждого мероприятия, в том числе организационного, должно иметь ощутимый не только экономический, но и социальный эффект. Перестраивая организацию труда, производства и управления в соответствии с происходящими в технике и технологии изменениями, необходимо планировать и внедрять организационные мероприятия в тесной связи с социальными, направленными на совершенствование профессионально-квалификационной и социально-демографической структуры кадров, повышение уровня благосостояния работников, улучшение условий их труда и быта и т. п.

Все это позволяет выполнить важное требование современных условий хозяйствования - обеспечение взаимосвязи ОР с деятельностью, направленной на техническое, социальное и экономическое совершенствование предприятия.

Соблюдение этого требования позволит избежать односторонности принимаемых управленческих решений и привести не только к повышению экономической эффективности производства, но и к выполнению социальных задач.

Перейдем теперь к проблеме управления персоналом в условиях ОР. Было бы серьезной ошибкой считать, что ОР является чисто «технической» управленческой задачей.

Следует всегда помнить, что любые управленческие решения в конечном счете претворяются в жизнь конкретными людьми и персоналом предприятия в целом. Это означает, что успехи или неудачи в области ОР, а следовательно, и в обеспечении конкурентоспособности предприятий во многом связаны с поведенческими аспектами организации и управления.

В ОР усилия прежде всего направляются на то, чтобы интегрировать личные потребности роста и развития работника в цели и задачи организации для повышения эффективности ее работы. В рассматриваемом подходе проявляется стремление к комплексному охвату различных сторон деятельности организации - формальных и неформальных, социально-психологических и технических, к разработке механизма «включения» работников (и, прежде всего управленческих кадров) в процесс планируемых изменений для повышения эффективности и жизнеспособности фирмы на основе сознательного; подчинения интересов наемного работника целям фирмы.

Итак, организационное развитие - это проведение широкомасштабных акций, направленных на совершенствование структуры предприятия и управления, модернизацию этих процессов через более эффективное и основывающееся на сотрудничестве руководство фирмой, позволяющее изменить климат внутри предприятия.

3.3 Предложения по совершенствованию процедур обучения, развития и планирования карьеры сотрудников

Кадровую политику в ПФР по Чукотскому АО можно отнести к активному типу, то есть руководители организации располагают средствами воздействия на персонал. Они имеют программы долгосрочного развития персонала. Кадровая служба обладает средствами диагностики персонала и прогнозирования на среднесрочный и долгосрочный периоды.

Существующая кадровая политика ПФР по Чукотскому АО основывается на следующих принципах:

плановости, которая предполагает прогнозирование потребностей в персонале, планомерную подготовку кадров к занятию управленческих должностей, совершенствование работы с резервом, планирование и развитие карьеры;

комплексной оценки личности при выдвижении на соответствующую должность, то есть оцениваются личностные и профессиональные качества претендента;

конкретности, которая учитывает не только общее соответствия должности и кандидата, но и сложившуюся ситуацию в организации (наличие подготовительного персонала на момент отбора, перспективы развития организации, постановка новых стратегических и тактических задач и т.д.);

компенсации предполагает подбор персонала, при котором отрицательные качества одного работника компенсируются соответствующими положительными качествами другого. В результате формируется работоспособный коллектив, представляющий собой единую управленческую команду;

сочетания при отборе на должности лиц, приглашенных со стороны, и подготовленного персонала организации.

По результатам опроса за последний год к работникам ПФР по Чукотскому АО применялись следующие виды морального поощрения: похвала и признание со стороны руководства получили 25% опрошенных, признание со стороны коллектива - 10%, повышение должности - 5%, почетную грамоту получили 15%, у 30% опрошенных имелись другие виды поощрения, не поощрялись лишь 15% опрошенных.

Таким образом, необходимо в большей степени внедрять социальные мотивы труда, то есть нематериальные блага в обмен на труд, которые будут направлены не на получение дохода, а на получение морального поощрения, признание не только коллективом, но и руководством, удовлетворение самолюбия, амбиций и т.д.

В условиях рыночной экономики основным средством обеспечения конкурентоспособности организации является высококвалифицированный персонал. Правильно сформированная кадровая политика должна обеспечить не только управление трудовым коллективом, но и заинтересовать персонал в развитии организации.

Проведенный опрос позволил сделать следующие выводы:

65 % работников ПФР по Чукотскому АО удовлетворены имеющимися возможностями продвижения по службе, это говорит о том, что в организации существует карьерный рост это, несомненно, положительный факт не только для самого работника, но и для руководства, так как у работников появляется стимул для улучшения качества труда. При этом отрицательный ответ дали 15 % опрошенных и 20% затруднили с ответом на данный вопрос.

Опрос показал, что большинство 65% опрошенных считают, что в ПФР по Чукотскому АО существует возможность самореализации и саморазвития личности. И лишь 15% считают, что такой возможности нет, как причину, не позволяющую самореализации и саморазвития, отмечают напряженные отношения в коллективе. Таким образом, можно сделать вывод, что руководство филиала делает все возможное для создания условий, которые помогли бы самореализоваться работникам.

Большинство респондентов (55%) считает, что поощрение является наиболее эффективным видом воздействия; 20% - самостоятельность в работе; 15% - пример руководителя и лишь 10% наказание. Таким образом, руководству филиала необходимо повысить свой авторитет для эффективности воздействия на работников коллектива.

Социологический опрос показал, что большая часть работников не заинтересована в процессе принятия решений, безынициативна, что, в свою очередь, влечет за собой слабое внедрение новшеств. Предложения наиболее активных и инициативных работников чаще всего не принимаются во внимание. Таким образом, руководство УПФР подавляет инициативу работников, а также психологически "убивает" желание работников искать новые методы улучшения производственного процесса.

Подчиненные следуют указаниям, так как боятся понижения заработной платы и как крайняя мера быть уволенными. В основе этого лежит страх, который ограничивает инициативу, творчество и может даже вести к свертыванию работы. Следовательно, руководству ПФР по Чукотскому АО необходимо применять не только принуждение, но и, как показал опрос, поощрение и предоставление работникам большей самостоятельности в работе, что приведет к большей заинтересованности и инициативности работников в труде.

Таким образам, необходимо отметить, что руководству ПФР по Чукотскому АО необходимо внедрять коллегиальную систему принятия решений в организации, то есть оно должно выступать и в качестве эксперта, и в качестве "судьи" по всем решаемым вопросам; прислушиваться к предложениям членов коллектива; стимулировать персонал не только материально и морально; более четко формировать принципы проводимой кадровой политики, а также доводить их до сотрудников.

В целях повышения эффективности кадровой политики в ПФР по Чукотскому АО рекомендуется:

1.Внедрение кадрового планирования. Сущность кадрового планирования заключается в предоставлении людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требование ми производства. Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости.

Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах ее персонала. Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения ее целей. Кадровое планирование должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Людей привлекают в первую очередь те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок. Одной из задач кадрового планирования является учет интересов всех работников организации. Следует помнить, что кадровое планирование тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования организации. Кадровое планирование в организации должно дать ответ на следующие вопросы:

Сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходимы?

Каким образом можно привлечь нужный и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба?

Как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями?

Каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения новых квалифицированных работ и поддержания их знаний в соответствии с запросами производства?

Каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?

2.Эффективным направлением деятельности отдела делопроизводства и кадров представляется формирование кадрового резерва. Динамику карьеры руководителя определяют два основных параметра: потенциал продвижения и уровень текущей профессиональной компетенции.

Должности в аппарате управления должны замещаться в соответствии со следующими принципами:

1) в низшем звене управления и в штабных подразделениях - молодыми специалистами;

2) во всех звеньях - руководителями и специалистами из своей и других организаций;

3) в управленческой элите - путем сочетания ротации и ускоренного продвижения собственных перспективных кадров, что достигается путем формирования резерва для замещения руководящих должностей - специально сформированной группы руководителей, специалистов, достигших положительных результатов в профессиональной деятельности, удовлетворяющих определенным требованиям и прошедших целевой отбор.

Резерв целесообразно создавать для всех руководящих должностей филиала и прежде всего для ключевых должностей, суммарное количество которых должно составлять двести человек. Если команду резерва из собственных сотрудников сформировать не удается - это признак слабости организации.

При выдвижении в резерв, прежде всего, необходимо учитывать, то, как человек справляется с текущей работой. Для руководителей - это степень достижения целей организации или подразделения; для специалиста - исполнительность, творческий подход, сложность и своевременность выполнения заданий. Контроль за всем этим осуществляется непосредственными руководителями и основывается на индивидуальном плане работы.

Процесс формирования кадрового резерва должен включать в себя следующие этапы:

определение его численности;

построение должностной структуры;

изучение, оценка и отбор кандидатов;

составление и утверждение списка;

организация повышения квалификации.

3.В условиях современного развития кадровой политики в ПФР по Чукотскому АО представляется необходимым и внедрения методик адаптации персонала.

Они позволяют быстрее приспосабливаться новому сотруднику к содержанию и условиям труда, социальной среде. В рамках адаптации должно происходить детальное ознакомление с коллективом и новыми обязанностями, усваиваться стереотипы поведения и отождествление личных интересов и целей с общими интересами.

В ПФР по Чукотскому АО необходимо проведение адаптации по следующим направлениям:

профессиональная адаптация - в основном используется для лиц, не имеющих навыков работы, не знающих ее специфики и т.д. После выяснения характеристик адаптируемого, он должен получить опытного наставника или направлен на соответствующие курсы повышения квалификации. Главная задача данного вида адаптации - определение наиболее приемлемой формы подготовки.

психофизиологическая адаптация - приспособление к условиям труда, режиму работы и отдыха и т.д. Из-за ее отсутствия большинство несчастных случаев на производстве происходит именно в первые дни работы.

социально-психологическая - адаптация к новому коллективу и его нормам, к руководству и коллегам, к экономическим реалиям. Она может быть связана с трудностями, к которым относятся обманутые ожидания быстрого успеха, обусловленные недооценкой трудностей, важности живого человеческого общения, практического опыта и переоценкой значения теоретических знаний и инструкций.

Так же необходим и обратный процесс - адаптации работы к человеку. Это предполагает: организацию рабочих мест в соответствие с требованиями эргономики; гибкое регулирование ритма и продолжительности рабочего времени, построение структуры организации (подразделения) и распределение трудовых функций и конкретных заданий исходя из личных особенностей и способностей работников; индивидуализацию системы стимулирования.

Практику адаптации следует распространять не только для специалистов, но и для руководителей различного уровня. Новый руководитель коллектива сможет добиться успеха лишь тогда, когда будет хорошо ориентироваться во внутренних взаимоотношениях и опираться на ключевые фигуры, например, временно исполнявшего эти обязанности до него.

Таким образом, из всего вышесказанного можно сделать следующие выводы:

необходимо усилить системность в подборе кадров и охватить этой работой весь спектр: от найма до ухода сотрудника;

необходимо улучшить процедуру выдвижения: информация о вакансиях, кандидатах, ответственность рекомендующих выдвижение кандидатов, процедуры обсуждения, назначения и введения в должность.

3.4 Предложения по совершенствованию методов обратной связи с персоналом

Сущность планирования персонала состоит в предоставлении рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве для работников в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. Планирование персонала учитывает как интересы предприятия, так и работников. Организация желает располагать в нужное время, в нужном месте, количестве и соответствующей квалификации персоналом, способным достичь ее целей. Работник желает такого рабочего места, на котором созданы все условия для развития способностей и гарантирован высокий постоянный заработок.

Основной задачей планирования персонала является обеспечение реализации планов и достижения целей организации с точки зрения использования персонала, его численности, квалификации, производительности и издержек.

Важность процесса планирования обоснована рядом причин:

a) формирование реального рынка труда и необходимость учета его конъюнктуры;

b) увеличение затрат на труд (инфляция, увеличение заработной платы, организация рабочего места, процесса);

c) планирование персонала параллельно планированию бизнеса.

Для создания типового плана работы с персоналом в организации менеджеру необходимо принимать ряд управленческих решений «рис. 3».

Планирование потребности в персонале начинается с анализа информации о персонале, затем определяется количество рабочих мест, как имеющихся, так и планируемых на основе анализа плана организационно-технических мероприятий, штатного расписания, плана замещающихся вакантных должностей. Вся эта информация используется для определения качественного и количественного состава работников, которых необходимо иметь организации для достижения своих целей. После анализа характеристик имеющихся потребностей анализируется количественная и качественная потребность.

Качественная потребность - это потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу. Она рассчитывается путем сравнения профессиональных должностных документов с фактическими данными, расчет качественной потребности идет вместе с расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности.

Количественная потребность - это количество дополнительных работников, необходимых организации для достижения своих целей.

Общая потребность в персонале представляет собой всю численность персонала и находится как сумма количества работников по качественным критериям.

Существует также такое понятие, как формирование оптимального состава персонала. Целью формирования персонала является сведение к минимуму потерь, обусловленных несовпадением способностей к труду и личных качеств людей с возможностями их использования в организации для обеспечения научной обоснованности формирования состава персонала, необходимо учитывать жизненный цикл организации.

Для того, чтобы сформировать состав персонала руководителю необходимо набрать и отобрать персонал. Данный процесс можно представить в виде алгоритма «рис.2».

Таким образом, мы видим, что руководителю опять же необходимо принять ряд определенных управленческих решений: решение об анализе работ, организации работы, о создании должностной инструкции (в случае ее отсутствия на предприятии, решение о разработке требований, предъявляемых к персоналу, требований набора и т.д.)

Необходимость развития персонала в современных условиях обусловлена следующими причинами:

· увеличение затрат на персонал;

· давление со стороны конкурентов. Ценовая борьба, требующая сокращения затрат, но более эффективное использование труда;

· технологические изменения;

· рост социальной ответственности организации за увеличение потенциала своих работников.

Одним из направлений развития персонала является профессиональное обучение. Оно имеет большое значение, как для крупной, так и для малой организации.

Цель обратной связи по текущей деятельности: оценить работу сотрудника, показать, что сделано хорошо и необходимо так же поступать и в будущем, вычленить недостатки и обсудить пути их исправления. Кроме того, важно показать сотруднику значимость его работы для компании, мотивировать его.

Основное правило: обратная связь должна быть конструктивной и построенной на фактах.

Нельзя превращать обратную связь в распекание или восхваление сотрудника: «Какой ты молодец!» или «Ну Вы даете, кто же так делает!». Обратная связь в идеале должна содержать выделение сильных сторон в деятельности, поведении сотрудника и слабых сторон - мест, требующих коррекции, резервов в совершенствовании сотрудника.

Время от времени инициативные сотрудники выходят к руководителям со своими предложениями по улучшению способов работы или ситуации в компании. Очень важно поддерживать такие инициативы, демонстрировать, что такое поведение приветствуется (даже если сами предложения, по каким-то причинам не принимаются).

Сотрудники внесли массу предложений как лучше выстроить нематериальную систему мотивации и очень ждали, как их предложения будут претворены в реальности. Утверждение документа длилось три недели, сотрудники «ловили» руководителя, чтобы еще и еще раз внести свои предложения. Однако, изменений предложенных сотрудниками, внесено не было. По компании поползли всякие слухи, домыслы, недовольство. Только выступление руководителя с объяснением, почему предложения сотрудников невозможно использовать в настоящее время, сняло напряженную ситуацию в компании. Тем не менее, дальнейшие предложения руководителя обсудить что-либо в компании встречались «допросами» в стиле «а на что мы можем рассчитывать?».

Цели:

Поддержать инициативу, способствующей развитию компании и ее сотрудников.

Сохранение оптимальных, работающих инструментов, систем, традиций; повышение их значимости в глазах сотрудника.

Повышение мотивации сотрудника / формирование адекватной самооценки сотрудника.

Основное правило: Если вы собираете предложения сотрудников, то нужно дать обратную связь по всем из них и предпринять хоть какие-нибудь действия, чтобы показать сотрудникам, что ситуация меняется или объяснить, почему их предложения не приняты и ничего пока не меняется.

После двух-трех предложений оставленных без какого-либо внимания у сотрудников «опускаются руки». Отсутствие «корректирующей» составляющей обратной связи по предложению или инициативе сотрудника, приводит к тому, что может быть упущено дельное предложение или наоборот сотрудник будут считать себя «супер-героем», хотя его предложение не адекватно потребностям, стратегии и ценностям компании.

Беседы с предоставлением обратной связи проводятся по мере поступления предложений от сотрудников. В зависимости от сложности, стратегической значимости предложения (например, предложение выпустить корпоративные ручки, это совсем не то, что предложение разработать новую систему мотивации или тем более открыть новое направление бизнеса) и проработанности предложения (озвученная идея, предварительно собранная информация, или уже готовый бизнес-план), его обсуждение может занять от 5 минут до 1 часа. В редких случаях на обсуждение хорошо проработанных, но весьма амбициозных или нетривиальных стратегических предложений может уйти и 2 часа.

При подготовке к такой беседе руководителю нужно:

Изучить предложение сотрудника (письменного документа, разговора).

Оценить в первом приближении его: актуальность, новизну, своевременность, необходимость, адекватность и т.д.

Принять решение и подготовить аргументы для отказа или, наоборот, дать добро сотруднику, и определить, что требует дальнейшей проработки.

Если сотрудник сам чего-то не проговаривает, то нужно задавать наводящие вопросы. Важно, чтобы сотрудник все перечисленное выше проговорил сам, тогда он более реалистично и критично будет относиться к своему предложению.

Обратная связь по предложению сотрудника должна быть выстроена следующим образом: Фрайлингер К. Фишер И. Управление изменениями в организации. -М., 2006. - 251с.

Что интересно, удачно придумано, преподнесено

Что и где можно доработать

Расставить «точки» над «i» по актуальности, реализуемости, адекватности и т.д.

Вынести общий вердикт: принимается / не принимается; сейчас / через определенный срок.

Договориться о последующих шагах.

«То, что я ничего не сказал, не значит, что я не ценю Вашу работу» или Обратная связь по планам и отчетам сотрудника

Обратная связь присутствует там, где есть контроль. Руководитель должен контролировать выполнение планов сотрудниками, но перед контролем надо сначала это план обсудить и утвердить. Это можно и нужно делать с помощью использования обратной связи.

Обратная связь по обсуждению планов сотрудника

Обратная связь по планам предоставляется сотруднику с такой периодичностью, с какой готовятся сами планы. Еженедельные планы, например, менеджеров по продажам лучше обсуждать каждую неделю (5-10 минут): для контроля, мотивации, расстановки приоритетов. А ежемесячные планы, обсуждаются, соответственно, каждый месяц.