Организация финансового менеджмента на предприятии

По постановке цели и задач финансовый анализ российской торговой компании не имеет существенных отличий от аналогичных процедур в рамках традиционного подхода. Традиционный подход представляет собой набор методов, инструментов и технологий, применяемых для сбора, обработки и интерпретации (истолкования) данных о хозяйственной деятельности компании.

Основной целью любого вида финансового анализа является оценка и идентификация внутренних проблем компании для подготовки, обоснования и принятия различных управленческих решений, в том числе в сфере развития, выхода из кризисной ситуации, перехода к процедурам банкротства, покупки - продажи бизнеса или пакета акций и привлечения инвестиций.

Решения по управлению бизнесом разрабатываются и принимаются различными субъектами, а в частности:

· владельцами коммерческого предприятия для обоснования стратегических решений (какие долгосрочные мероприятия следует включить в бизнес-план компании в интересах ее устойчивого развития);

· торговыми менеджерами для обоснования оперативных решений (какие оперативные мероприятия должны быть включены в план финансового оздоровления компании);

· кредиторами для обоснования решений о предоставлении кредита (какие условия предоставления кредита смогут исключить возможность его невозврата);

· инвесторами для подготовки инвестиционных решений (какие условия инвестирования будут обеспечивать рентабельность инвестиционного проекта предприятия);

· представителями государственных органов управления для оценки соблюдения государственных интересов (какие условия государственной поддержки необходимы для восстановления платежеспособности субъекта предпринимательской деятельности, находящегося полностью или частично в государственной собственности).

Конкретные задачи финансового анализа торгового предприятия определяются выработанными управленческими решениями.

В зависимости от конкретных задач финансовый анализ торговой компании может осуществляться в следующих формах:

· экспресс-анализ (предназначен для получения за 1-2 дня общего представления о финансовом положении компании на основе форм внешней бухгалтерской отчетности);

· комплексный финансовый анализ (предназначен для получения за 3-4 недели всесторонней оценки финансового положении компании на основе форм внешней бухгалтерской отчетности, а также расшифровок статей отчетности, данных аналитического учета, результатов независимого аудита и так далее);

· финансовый анализ как часть общего исследования бизнес-процессов компании (предназначен для получения комплексной оценки всех аспектов деятельности компании - производства, финансов, снабжения, продажи и маркетинга, менеджмента, персонала и др.);

· ориентированный финансовый анализ (предназначен для решения приоритетной финансовой проблемы компании, например оптимизации дебиторской задолженности на базе, как основных форм внешней бухгалтерской отчетности, так и расшифровок только тех статей отчетности, которые связаны с указанной проблемой);

· регулярный финансовый анализ (предназначен для разработки эффективного управления финансами компании на базе представления в определенные сроки (ежеквартально или ежемесячно) специальным образом обработанных результатов комплексного анализа) Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. Учебник. ИНФРА-М, 2011. - с. 278.

В ООО «Илион-групп» финансовый анализ проводится внутренним аудитором, подчиненным непосредственно директору предприятия, в конце каждого квартала.

Анализ данных, приведенных в таблице (2.1) показывает, что предприятие в отчетном году достигло лучших финансовых результатов по сравнению с предыдущим годом. Увеличение прибыли до налогообложения по сравнению с предыдущим годом составило 4 948 тыс. руб., или 32,51%.

Выручка от продажи увеличилась по сравнению с прошлым годом на 29,53%, а себестоимость - на 28,57%, в результате чего валовая прибыль увеличилась на 5 326 тыс. руб. или на 34%. Такой прирост валовой прибыли связан с тем, что темпы роста объема продаж опередили темпы роста себестоимости продукции.

Таблица 2.1

Анализ структуры прибыли до налогообложения (табл. 2.2) позволил установить, что основную ее часть составляет прибыль от продажи: 95,3% в отчетном году и 93,4% в прошлом году соответственно.

Таблица 2.2 Структура прибыли до налогообложения

Финансовый результат от операционной деятельности сократил объем прибыли отчетного года по сравнению с предыдущим годом на 163 тыс. руб. Финансовый результат от внереализационной деятельности привел к увеличению суммы прибыли отчетного года по сравнению с прошлым годом на 104 тыс. руб. Динамика структуры прибыли предприятия в графическом виде приведена на рис. 2.1

Рис. 2.1. Динамика структуры прибыли

По отношению к предыдущему периоду прибыль до налогообложения увеличилась на 32,51%. В общей динамике финансовых результатов можно отметить следующие положительные изменения:

· темп изменения активов, рассчитанный по данным баланса (19,32%) меньше, чем темпы роста выручки (29,53), а, следовательно, производительность активов возросла;

· прибыль от продаж растет быстрее, чем выручка от реализации, что свидетельствует об относительном снижении расходов на производство.

Анализ рентабельности активов

В аналитической таблице (2.3) представлены динамика показателей рентабельности, рассчитанная по прибыли до налогообложения и чистой прибыли.

Таблица 2.3

Анализ таблицы показывает, что все показатели рентабельности активов за истекший период значительно увеличились, что подтверждает высокую эффективность деятельности предприятия. Особенно существенно выросли показатели рентабельности оборотных активов.

Методология факторного анализа показателей рентабельности предусматривает разложение исходных формул расчета показателя по всем качественным и количественным характеристикам интенсификации производства и повышения эффективности хозяйственной деятельности.

Факторные модели рентабельности раскрывают важнейшие причинно-следственные связи между показателями финансового состояния организации и финансовыми результатами. Поэтому они являются незаменимым инструментом «объяснения» (оценки) сложившейся ситуации Пожидаева Т. А. Анализ финансовой отчетности: учебное пособие. М.: КноРус, 2012. - с. 328.

На уровень рентабельности собственного капитала влияют: доходность реализованной продукции, фондоотдача (ресурсоотдача) и структура авансированного капитала. Взаимосвязь уровня рентабельности собственных средств выражается формулой Дюпона Лукасевич И.Я. Финансовый менеджмент: учебник. - М.: ЭКСМО, 2010. - с.201 (2.1 - 2.2):

= Р / N х N/ В х В / ИС (2.1)

где: Р- прибыль,

N - выручка,

В - среднегодовая величина активов организации,

ИС - средняя величина собственных средств организации, или

= х H х КФЗ (2.2)

где: - рентабельность продаж,

Н - фондоотдача (оборачиваемость вложений);

КФЗ - коэффициент финансовой зависимости, характеризующий структуру средств организации.

Используя метод разниц абсолютных величин можно определить степень влияния факторов на уровень рентабельности собственного капитала предприятия. Данные для расчета приведены в аналитической таблице (2.4).

Таблица 2.4

Эти таблицы показывают, что рентабельность собственного капитала увеличилась на 3,28% и составила 24,99% ,иными словами, было получено 24,99 копейки прибыли с каждого рубля собственного капитала.

Это произошло в результате воздействия следующих факторов:

1. Увеличение рентабельности продаж привело к росту рентабельности собственных средств:

?= (1)х H(0) х КФЗ(0) - (0)х H(0) х КФЗ(0) = 12,89%*1,1257*1,5299 - 12,60%*1,1257*1,5299 = 22,20%-21,71%=0,50%

2. Увеличение фондоотдачи привело к повышению рентабельности собственных средств предприятия:

?= (1)х H(1) х КФЗ(0) - (1)х H(0) х КФЗ(0) = 12,89%*1,2499*1,5299 - 12,89%*1,1257*1,5299 = 24,66%-22,20%=2,45%

3. Увеличение коэффициента финансовой зависимости привело к росту рентабельности собственных средств предприятия:

?= (1)х H(1) х КФЗ(1)- (1)х H(1) х КФЗ(0)=

12,89%*1,2499*1,5504 - 12,89%*1,2499*1,5299=24,99%-24,66%=0,33%.

Для характеристики общей структурной картины факторные влияния определяются не только по абсолютной величине, но и в процентах от общего изменения рентабельности собственного капитала.

Для оценки деятельности предприятий существенное значение имеет показатель рентабельности производственных активов. Этот показатель также может служить ориентиром при изучении спроса на продукцию.

Рентабельность производственных фондов определяется как отношение прибыли до налогообложения за отчетный период к средней за период стоимости основных производственных фондов и материальных оборотных средств. Этот же показатель можно оценивать и по чистой прибыли, остающейся в распоряжении предприятия. На изменение рентабельности производственных фондов влияют изменения уровней фондоотдачи и оборачиваемости материальных оборотных активов, а также рентабельность продаж.

Для определения количественного влияния этих факторов используется следующая формула (2.3):

= P/(F + E) = P/N : (F/N + E/N) = k: (1/Н + 1/ КОБ) (2.3)

где: - общая рентабельность производственных фондов;

k - рентабельность продаж;

Н - фондоотдача;

КОБ - оборачиваемость материальных оборотных активов.

Данные для расчета приведены в аналитической таблице (2.5).

Таблица 2.5

Общее изменение рентабельности производственных фондов в отчетном периоде по сравнению с предыдущим периодом равна сумме частных изменений этого показателя. Для характеристики общей структурной картины факторные влияния определяются не только по абсолютной величине, но и в процентах от общего изменения рентабельности производственных фондов.

Более подробный перечень данных, необходимых для анализа финансового состояния организации, представлен в приложении 3.

2.2 Стратегия управления выручкой и денежными потоками

Получение прогнозируемого финансового результата на предприятии ООО «Илион-групп» зависит от комплексного планирования основных экономических параметров, таких как объем продаж, состав и величина затрат, суммы прибыли, налоговые платежи, суммы торговых наценок.

При комплексном планировании целесообразно выделять две ступени.

Первая ступень - прогнозирование результата. Она включает в себя построение расчетной модели торгового предприятия, на основе которой изучаются влияние на финансовые показатели предприятия различных экономических параметров, а также договорных отношений с другими компаниями и особенностей налоговой системы.

Вторая ступень - это реальная хозяйственная деятельность, включающая в себя полный журнал хозяйственных операций предприятия, составленный в соответствии с первичными документами. Совокупность первичных документов формируется исходя из предварительных исследований на первой ступени бухгалтерского учета.

Математическая модель, используемая в ООО «Илион-групп», основывается на методе микробалансов.

Суть этой модели в том, что из всего многообразия деятельности коммерческого предприятия выбирается совокупность главных хозяйственных операций с учетом договорных отношений с дебиторами и кредиторами и особенностей налогообложения. Блок профилирующих хозяйственных операций составляется таким образом, что он подчиняется принципу замкнутой денежной системы: "деньги - товар - деньги". Баланс замкнутой финансовой системы обеспечивает сравнимость результатов исследований по главному коммерческому критерию - чистой прибыли Володин А. А. Управление финансами. Финансы предприятий: Учебник. - 2-е изд. / Под ред. A.A. Володина. - М.: ИНФРА-М., 2011. - с. 218.

В замкнутой финансовой системе математической модели работы торгового предприятия остаток выручки от реализации товаров после осуществления всех платежей за использованные материальные и трудовые ресурсы, а также налоговых платежей отражается в активе в качестве конкретной суммы денежных средств и сумм, уплаченных из чистой прибыли налогов, и других обязательств; в пассиве в виде величины полученной прибыли и суммы накапливаемых амортизационных отчислений, предназначенных для покупки новых основных средств.

Использование математической модели позволяет провести исследования по планированию основных экономических показателей предприятия.

Базовыми показателями для выбора хозяйственных параметров являются:

· месячный товарооборот, приходящийся на одного работника предприятия;

· месячный товарооборот, приходящийся на квадратный метр торговой площади;

· средняя величина торговой площади, приходящаяся на одного работника.

Издержки обращения и размер торговой наценки определяются в процентах к величине товарооборота.

Главная проблема, которую необходимо решить до начала работы предприятия, заключается в установлении средней величины торговой наценки. Она предопределяет рентабельность (прибыльность) предприятия и напрямую связана с его конкурентоспособностью.

Проводятся численные расчеты по установлению зависимости сроков окупаемости помещения от величины торговой наценки при использовании различных способов начисления его износа.

Эти расчеты позволяют руководству компании «Илион-групп» с достаточной степенью точности (5-10%) прогнозировать поступление выручки от реализации продукции.

В заключении отметим, что приведенная в работе математическая модель охватывает не все особенности работы предприятий данного типа. К тому же при численных исследованиях практически не изменялась структура затрат, что несколько ограничивает применимость полученных результатов. Тем не менее, данная модель может служить в качестве руководства для планирования затрат, налоговых платежей, рентабельности и других характеристик предприятий розничной торговли. Простота ее построения открывает дополнительные возможности для комплексного планирования основных экономических характеристик и показателей с учетом конкретных условий хозяйствования и специфики торгового предприятия.

Денежный поток коммерческого предприятия характеризуется совокупностью распределенных во времени поступлений и выплат денежных средств, генерируемых его хозяйственной деятельностью Брейли Р., Майерс С. Принципы корпоративных финансов. М.: Олимп-Бизнес, 2009. - с. 754.

Денежные потоки обслуживают осуществление хозяйственной деятельности предприятия практически во всех ее аспектах.

Образно говоря, денежный поток можно представить как систему некого "финансового кровообращения" хозяйственного организма предприятия. Эффективно организованные денежные потоки являются основным симптомом его "финансового здоровья", предпосылкой достижения высоких конечных результатов его хозяйственной деятельности в целом.

Эффективное управление денежными потоками обеспечивает финансовый баланс компании в процессе ее стратегического развития. Темпы стратегического развития, а также финансовая устойчивость предприятия в значительной степени определяются тем, насколько различны виды денежных потоков, синхронизированные между собой во времени и по объемам. Высокий уровень такой синхронизации обеспечивает существенное ускорение реализации стратегических целей развития предприятия.

Благодаря рациональному формированию денежных потоков увеличивается ритмичность осуществления операционного процесса предприятия. А повышая ритмичность осуществления операционного процесса, эффективно организованные денежные потоки предприятия, обеспечивают рост продаж и объема производства.

Эффективное управление денежными потоками позволяет сократить необходимость предприятия в заемном капитале.

Активным управлением денежными потоками обеспечивается более рациональное и экономное использование собственных финансовых ресурсов, полученных из внутренних источников, а также снижается зависимость темпов развития предприятия от привлекаемых средств.

В соответствии с принципами международного учета группа компаний «Илион-групп» внедрила на своем предприятии систему управления денежными потоками, реализуемую по следующей методологической схеме.

На первом этапе анализа рассматривается динамика объема формирования положительного денежного потока в разрезе отдельных компаний. В процессе этого аспекта анализа темпы прироста положительного денежного потока сравниваются с темпами прироста активов предприятия, объемов производства и продаж продукции, работ, услуг. Ключевое внимание на данном этапе анализа уделяется изучению соотношения привлечения денежных средств за счет внутренних и внешних источников, выявлению степени зависимости развития предприятия от внешних источников финансирования.

На втором этапе анализа рассматривается динамика объема формирования отрицательного денежного потока, а также его структуры по областям расходования денежных средств. В процессе этого этапа анализа определяется, насколько сообразно развивались за счет расходования денежных средств отдельные виды активов предприятия, обеспечивающие прирост его рыночной стоимости; в каких областях использовались денежные средства, привлеченные из внешних источников.

Суть третьего этапа заключается в том, что рассматривается сбалансированность положительного и отрицательного денежных потоков по общему объему в контексте отдельных компаний; изучается динамика показателя чистого денежного потока, как важнейшего результативного показателя финансовой деятельности предприятия и индикатора уровня сбалансированности движения денежных средств в целом. В процессе анализа определяются место и роль чистой прибыли группы компаний в формировании чистого денежного потока: выясняется степень достаточности амортизационных отчислений с точки зрения необходимого обновления основных средств и нематериальных активов.

2.3 Финансовое планирование

Финансовое планирование является важной частью внутрифирменного планирования каждого предприятия.

Значение финансового планирования для внутренней среды фирмы «Илион-групп» характеризуется тем, что оно:

· устанавливает стандарты для организации финансовой информации;

· определяет четкие границы расходов, необходимых для реализации совокупности планов организации;

· в оперативном финансовом планировании предоставляет полезную информацию для разработки и корректировки общей стратегии фирмы.

Разработка финансовых планов входит в число одних из основных средств контакта с внешней средой, а именно: поставщиками, потребителями, дистрибьюторами, кредиторами, инвесторами. От их доверия зависят стоимость активов организации и возможность эффективной деятельности, в связи с чем финансовый план должен быть серьезно и грамотно продуман, а также обоснован.

Система финансовых планов включает в себя следующие элементы.

1. Прогноз баланса.

2. Прогноз отчета о прибылях и убытках.

3. Прогноз финансовых бюджетов.

4. Прогноз основных финансовых показателей.

5. Письменное изложение результатов финансового планирования.

Прогноз баланса и отчета о прибылях и убытках относится к долгосрочным финансовым планам, имеющим стратегическое значение. Прогноз финансовых бюджетов имеет оперативный характер.

Смысл долгосрочной стратегии финансирования заключается в определении источников долгосрочного финансирования, способов использования резервов, выпуска акций и других ценных бумаг; выборе способов наращивания долгосрочного капитала и определении его структуры.

Процесс финансового планирования состоит из следующих этапов:

· анализ финансовых показателей фирмы за предыдущий период;

· собственно составление планов;

· исполнение финансовых планов;

· контроль и оценка результатов Турманидзе Т.У. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятий: учебник. - Москва: Экономика, 2011. - с. 183.

Оперативное финансовое планирование включает в себя составление платежного календаря, кассового плана и расчет потребности в краткосрочном кредитовании. Содержание оперативного планирования при разработке платежного календаря сводится к определению конкретной последовательности и сроков осуществления всех расчетов, что позволяет своевременно перечислять платежи в бюджет и внебюджетные фонды, а также обеспечивать финансирование соответствующей хозяйственной деятельности предприятия. Платежный календарь составляется на короткие промежутки времени, такие как месяц, 15 дней, декаду или пятидневку. Срок календаря определяется на основе периодичности основных платежей предприятия. Наиболее приемлемым считается составление планов по месяца с подекадной разбивкой. Платежный календарь охватывает все расходы и доходы предприятия в наличной, а также безналичной форме, в том числе взаимоотношения с банками и бюджетной системой.

Первый раздел календаря - это его расходная часть, которая отражает все будущие платежи и переводы денежных средств. Вторым разделом является доходная часть. Соотношение между двумя частями календаря должно быть таким, чтобы было обеспечено их равенство, либо, чтобы было превышение доходов и поступлений над расходами и отчислениями. В виду чего, в последнем случае излишки средств останутся на текущем счете предприятия, что характеризует большую устойчивость финансового состояния предприятия и его платежеспособность в предстоящем периоде.

Рассмотрим платежный календарь на примере одной из компаний, входящих в состав «Илион-групп» (табл. 2.6)

Таблица 2.6 Платежный календарь одной из компаний «Илион-групп» на первую неделю ноября 2013 года по расчетному счету (тыс. руб.)

Показатель	Сумма
1.Остаток на начало недели	11480
2.Поступления средств на счет	1620
2.1.Сдача наличных из кассы (выручка от реализации продукции)	1400
2.2.Поступления средств на счет	220
3.Отчисления средств со счета	3610
3.1.Выдача наличных	1620
3.2.Перечисление средств со счета	1990
3.2.1.Бюджету	1800
3.2.2.Прочие	190
4.Остаток на конец недели	9400

Исходя из приведенных выше данных, наблюдается превышение расходов над поступлениями, что свидетельствует о снижении возможностей предприятия в покрытии предстоящих расходов. В этом случае целесообразно перенести часть не первоочередных платежей на другой календарный период, по возможности ускорить отгрузку и реализацию продукции, а так же принять меры по изысканию дополнительных источников.

При составлении платежного календаря используются данные учета операций по текущему счету в банке, учета сдачи расчетных документов в банк, сведения о срочных и просроченных платежах поставщикам, учитываются график отгрузки продукции и сдачи платежных документов в банк, финансовые результаты от продаж, а также плановые взносы в бюджет налога на прибыль, на имущество и другие налоги, отчисления в социальные внебюджетные фонды, состояние расчетов с дебиторами и кредиторами Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. Учебник. ИНФРА-М, 2011. - с. 95.

Кассовым планом называют план оборота наличных денежных средств предприятия, необходимый для контроля за их поступлением и расходованием. Кассовый план разрабатывается на квартал и в установленные сроки представляется в коммерческий банк, с которым компания заключила договор о расчетно-кассовом обслуживании.

Кассовый план составляется по типовой форме и содержит в себе четыре основных раздела. Кратко рассмотрим каждый из них.

Первый раздел включает в себя поступление наличных денежных средств (кроме денег, полученных в банке) в предприятие в планируемом квартале по конкретным источникам поступления, таким как торговая выручка, выручка железнодорожного, водного и воздушного транспорта, арендная плата и коммунальные платежи, выручка местного (ведомственного) транспорта, выручка развлекательных мероприятий, выручка предприятий бытового обслуживания, прочие поступления. Из общей суммы поступлений необходимо указать суммы, которые расходуются на месте из выручки и сдаются в кассу банка.

Во втором разделе отражаются виды расходов предприятия наличными деньгами, например: заработная плата, стипендия, постоянные надбавки и другие виды вознаграждений, выплата пенсий и пособий по социальному страхованию, командировочные и хозяйственные расходы и другие расходы.

Третий раздел содержит расчеты по выплатам заработной платы и прочих видов вознаграждений на планируемый квартал с учетом всех возможных удержаний (например, налогов, платежей за форменное обмундирование, платежей по добровольным видам страхования работников и так далее). Если зарплата работников перечисляется в банки в качестве вклада или переводится по почте платежным поручением, то эти виды трансфертов также отражаются в третьем разделе. Все виды удержаний и перечислений, а также стоимость натуральных выдач и льгот, учтенных в фонде заработной платы, исключаются из общего фонда оплаты труда. Таблица (2.7) отражает кассовый план компании из состава «Илион-групп».

Таблица 2.7

Кассовый план компании из «Илион-групп» на IV квартал 2013 года

Показатели	Сумма (тыс. руб.)
1.Поступление наличных денег, кроме средств получаемых в банке	32220
1.1.Товарооборот от реализации продукции	32220
1.2.Прочие поступления	-
1.3.Итого поступлений	32220
Из них:
Расходуется на месте	15000
Сдается в кассу банка	17220
2.Расход наличных денег
2.1.На оплату труда	12200
2.2.На командировочные расходы	-
2.3.На хозяйственно-операционные расходы	21000
2.4.Итого	14300
3.Расчет выдач заработной платы
3.1.Фонд оплаты труда	14200
3.2.Прочие выплаты	850
3.3.Всего	15050
3.4.Удержания	2850
3.5.К выдаче	12200
3.5.1.Из средств в кассе	12200
3.5.2. Из средств, полученных в банке	-
4.Календарь выдачи заработной платы и приравненных к ней выплат - дата	8

В четвертом разделе заполняется календарь выдач заработной платы рабочим и служащим, где в установленные сроки указываются суммы выплат предприятию наличными деньгами. Эти суммы в соответствии с договором расчетно-кассового обслуживания банк выдает предприятию за установленную в договоре плату. Если фактически кассовая заявка в конкретном месяце превышает сумму, указанную в кассовом плане, то банк, взимает более высокий процент за выдачу наличных денежных средств, что также заранее оговаривается в договоре расчетно-кассового обслуживания.

3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ РАБОТЫ ФИНАНСОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА ООО «ИЛИОН-ГРУПП»

Несмотря на то, что ООО «Илион-групп» показывает достаточно позитивные и стабильные финансовые результаты, а также имеет совершенную систему управления финансами, можно отметить ряд недостатков, в число которых входят:

1. некомплексный характер оценки эффективности деятельности предприятия (оценка эффективности осуществляется в укрупненной форме, в основном по отдельным компаниям);

2. незавершенность системы финансового планирования (отсутствие системы бюджетирования);

3. недостаточность уровня автоматизации финансового планирования на предприятии (часть расчетов осуществляется в 1С, часть в электронных таблицах Excel, часть в "бумажной" форме).

В связи с этим, в качестве направлений совершенствования системы управления финансами предлагаются следующие мероприятия:

1. внедрение комплексной системы оценки эффективности деятельности предприятия,

2. внедрение системы бюджетирования,

3. внедрение системы автоматизации финансового планирования (на базе программы "Галактика").

Рассмотрим предлагаемые мероприятия более подробно.

3.1 Внедрение комплексной системы оценки эффективности деятельности предприятия

Коммерческая деятельность в сфере торговли - это деятельность предприятия, направленная на решение особого комплекса экономических задач. Изучение процесса их реализации является основополагающим элементом оперативного исследования на уровне предприятия.

Главными участниками коммерческой деятельности являются не только предпринимательские структуры, но и потребители товаров и услуг. Данное утверждение основано на том, что для предпринимателя главным фактором при заключении сделок является доход (экономическая выгода), а для потребителей выгодой является необходимый ему товар или услуга, если это удовлетворяет его потребности. Потребитель - это не пассивный покупатель, а полноправный участник коммерческой деятельности, иными словами ее регулятор. Таким образом, основой деловых отношений между поставщиками товаров и розничным звеном является именно потребитель.

Для более детального изучения влияния коммерческой работы на результаты деятельности предприятия используется система основных составляющих ее оценки, которая могла бы быть использована в качестве самооценки коммерческой работы каждым торговым предприятием. Для проведения такого рода анализа используется четыре блока выше указанной системы, которые характеризуют виды коммерческой деятельности и показатели оценки ее эффективности.

Первый блок системы оценки коммерческой деятельности носит название "Ассортимент товаров и его формирование" - состоит из четырех показателей, наиболее интересным из которых является степень обновления товарного ассортимента. Этот показатель может быть определен как коэффициент обновления. Особенно важным он представляется для работы с непродовольственными товарами.

В оперативной работе (пополнение и регулирование ассортимента коммерческого предприятия) рекомендуется использовать такой показатель, как доля новых товаров (продуктов или услуг) в объеме новых поступлений. Специалистам следует особо выделять группу товаров с улучшенными потребительскими свойствами.

Данный информационный блок может быть дополнен расчетами стабильности (устойчивости) ассортимента, что позволит судить об отсутствии (наличии) перебоев в продаже отдельных товаров. Специалистам, занимающимся анализом стабильности реализации товара с колеблющимся (неравномерным) количеством покупок в течение дня, введение такого учета поможет не только в оценке эффективности организации товароснабжения, но и определять рациональность ассортиментной структуры и эффективность ассортиментной политики торгового предприятия. Анализ широты и стабильности (устойчивости) ассортимента необходимо проводить на основе оперативных данных о состоянии текущих запасов, выделяя товары с более медленной товарной оборачиваемостью Хорнгрен, И.Т. Финансовый и экономический анализ деятельности предприятий. Пер с англ. [Текст] / Под ред. Ю.Н. Воропаева - М.: Финансы и статистика, 2012. - с. 183.

Второй блок показателей называется "Планирование товарного предложения и обеспечение товарами". Он состоит из восьми показателей (табл. 3.1), отражающих планируемое увеличение товарооборота предприятия, изменение в его структуре на основе товарного предложения, объем планируемого валового дохода и товарных запасов, товарооборачиваемость и качество товара. Данные показатели составляют основу планов закупки товаров, предпочтения поставщиков, определения условий поставки, сроков, ассортимента товара, цен и расчетов с поставщиками. Чем выше индексы этих показателей, тем, будут эффективнее хозяйственные связи. На данном этапе значение имеют долгосрочность, степень постоянства хозяйственных связей и, в частности, выполнение договорных обязательств.

Результаты экономических отношений во многом определяются правильностью выбора поставщика и формой осуществления коммерческих сделок. Количество поставщиков, частота доставки товаров зависят от типа компании и ее мощности, ассортиментного профиля, которые являются основополагающими факторами в формировании ассортимента и объемов товарооборота.

Группу показателей третьего блока - "Формирование и стимулирование спроса" - целесообразно использовать для оценки соответствия объема и структуры спроса товарному предложению. Предлагаемые показатели рассчитываются по предприятию на основе имеющегося ассортимента, данных о спросе населения и факторов, влияющих на степень завершенности покупок.

Данное направление коммерческой деятельности неразрывно связано с блоками, которые характеризуют планирование товарного предложения и формирование ассортимента товаров. Именно в результате предложения товаров потребителю формируется спрос, а в результате анализа общественного спроса осуществляется закупка товаров и определяется ассортиментная и ценовая политики. В данном блоке главное место занимает рекламная работа торговых и производственных предприятий.

"Экономическая эффективность коммерческой деятельности" - четвертый блок, который определяет эффективность контроля коммерческой работы как конкретного предприятия, так и совокупности предприятий на определенной территории. Показатели этого блока завершают и обобщают оценку коммерческой деятельности.

Полный перечень показателей, входящих в состав каждого блока системы, указан в таблице 3.1

Таблица 3.1 Система показателей оценки коммерческой работы торгового предприятия

В торговом предприятии коммерческая деятельность непосредственно влияет и на его экономические результаты, и на социальную эффективность торговли в целом. Экономическая и социальная эффективности торговли тесно взаимосвязаны друг с другом. Экономическую эффективность коммерческой деятельности следует оценивать с точки зрения экономических результатов, характеризующих работу предприятия в целом:

· по обобщающим экономическим показателям, таким как товарооборот, издержки, прибыль, цены;

· показателям использования ресурсов (выработка и товарооборачиваемость);

· качеству обслуживания, устойчивости и обновляемости ассортимента продукции;

· качеству товаров.

Эффективность управления в торговой среде оценивается, прежде всего, с точки зрения качества обслуживания и рентабельности предприятия. Компоненты эффективности управления во многом зависят от организации бизнеса и его результатов, так как при осуществлении коммерческих операций формируются товарооборот, доходы предприятия, ассортимент товаров, а также проверяется их качество.

Рассматривая влияние коммерческой деятельности на экономические результаты, можно судить о том, что рентабельность выше у тех предприятий, которые имеют широкий спектр товаров, высокую товарооборачиваемость, отлаженные хозяйственные связи, увеличивают темпы розничного товарооборота и улучшают работу с покупателями.

Оценка эффективности коммерческой деятельности предприятий необходима при планировании хозяйственной деятельности, выявлении причин невыполнения плановых заданий, изыскании резервов повышения эффективности работы предприятия, определении стратегии его развития. Оценка коммерческой деятельности дает представление о том, на сколько компания адаптирована к условиям рынка, позволяет выработать стратегию и тактику поведения коммерческих предприятий и повысить эффективность управления ими на территориальном уровне. Применение подобных оценок позволяет хозяйствующим субъектам определять сильные и слабые стороны деятельности и сосредоточить все условия на направлениях, которые являются наиболее перспективными и доходными.

3.2 Внедрение системы бюджетирования

Бюджетом называется план действий организации на будущее в денежном выражении. Иными словами, бюджет выражает стоимость того, что организация планирует совершить в течение 12 месяцев, и за счет чего это будет обеспечено. Кроме того бюджетом называют и способ контроля за финансовым развитием организации.

В ходе реализации заложенных в бюджет планов необходимо регистрировать фактические результаты деятельности компании. По мере того как сравниваются фактические показатели с запланированными, можно осуществлять так называемый бюджетный контроль, где основное внимание уделяется показателям, отклоняющимся от плана, а кроме того анализируются причины этих отклонений. Таким образом, пополняется информация обо всех сторонах деятельности компании. С помощью бюджетного контроля представляется возможным выяснить, например, в каких областях деятельности организации намеченные планы выполняются неудовлетворительно. Есть вероятность и такой ситуации, когда окажется, что сам бюджет был составлен на основе нереалистичных исходных положениях. В обоих вышеуказанных случаях руководство заинтересовано в получении соответствующей информации для того, чтобы предпринять необходимые действия, связанные с изменением способа выполнения планов или пересмотреть положения, на которых основывается бюджет.

Бюджет характеризует собой выраженную в стоимостных показателях программу действий в области производства, закупок сырья или товаров (услуг), реализации продукции и т.д. В программе этих действий должны быть обеспечены временное и функциональное согласование отдельных мероприятий. Так, например, рентабельность продаж зависит от величины ожидаемой цены поставщика и производственных условий; величина отпускной цены - от того, каких объемов закупки сырья и материалов требует программа производства и реализации; количество выпускаемой продукции - от ожидаемого объема продаж.

Занимаясь разработкой бюджета на очередной период, все решения необходимо принимать заранее, то есть до начала деятельности в этом периоде. В данном случае увеличивается вероятность того, что разработчикам плана будет достаточно времени для выдвижения и анализа альтернативных предложений, чем в той ситуации, когда решение приходится принимать в самый последний момент. Иными словами, в последнем примере предприятие во многом рискует пойти по пути наименьшего сопротивления.

Одобрение руководством фирмы бюджета подразделения служит сигналом того, что в дальнейшем оперативные решения будут приниматься децентрализовано, то есть на уровне этого подразделения, и при соблюдении условия, что они не выходят за установленные бюджетом рамки. В противном случае, если на уровне подразделений бюджеты не разрабатываются, то руководство вряд ли будет склонно к децентрализации процесса принятия оперативных решений.

Организация работ по корпоративному планированию напрямую зависит от размера предприятия. Так, у малых организаций не существует разделения функций управления, и руководители самостоятельно вникают во все проблемы. На крупных предприятиях работа по составлению бюджетов должна быть децентрализованной, так как именно на уровне подразделений сосредоточены кадры, обладающие наибольшим опытом в соответствующей области (например, в области производства, закупок или реализации). Поэтому в подразделениях и выдвигаются предложения относительно тех действий, которые было бы целесообразно предпринять в будущем.

На уровне подразделений бюджеты разрабатываются не изолированно друг от друга. К примеру, при расчете плановых показателей реализации и величины покрытия необходимы данные по условиям производства и запланированные отпускные цены. Для обеспечения действенной системы координации, во многих предприятиях разработана специальная инструкция по составлению бюджетов. В такой инструкции содержится повременной план, а также распределение обязанностей и ответственности при расчете бюджетных показателей.

Чаще всего различают две схемы организации работ по бюджетированию: по методу сверху вниз и по методу снизу вверх. Согласно первому методу работа по составлению бюджетов начинается "сверху", то есть цели, задачи, плановые показатели по прибыли определяет руководство фирмы. Далее эти показатели в уже более детализированной форме по мере продвижения их на нижестоящие уровни структуры предприятия включаются в планы подразделений. По второму методу поступают наоборот. Например, расчет показателей реализации начинается в отдельных сбытовых подразделениях, а только потом руководитель отдела продаж компании сводит эти показатели в единый бюджет, который в дальнейшем может стать составной частью общего бюджета предприятия. На практике нецелесообразно использовать только один из вышеуказанных методов. Планирование и составление бюджетов представляют собой текущий процесс, который нуждается в постоянной координации бюджетов различных подразделений.

Создание бюджета - это процесс, участие в котором принимают несколько человек. Это не просто некто с калькулятором или компьютером, занимающийся пропорциональным увеличением каждой позиции бюджета. В число активных участников процесса должны входить и сотрудники программных отделов, и совет директоров. Эта работа требует перспективного мышления, исследований, дебатов и компромиссов. Если организация мала по своим масштабам или имеет небольшой бюджет, то распределение ресурсов должно отражать приоритеты данной организации.

Можно выделить следующие этапы бюджетирования:

1. Оценка существующих программ с точки зрения затрат по задачам. Во сколько обошлось выполнение единицы услуг в этом году? Превышают ли затраты на достижение желаемого результата средства, которые можно получить в следующем году?

2. Постановка задачи на следующий год.

Завершение первого этапа является основой для плана действий на следующий год. Необходимо воспользоваться разумной основой для расчета будущих затрат. К участию в этом процессе целесообразно привлечь руководителей программ.

3. Определение основных положений бюджета.

Важнейший элемент этого этапа - связь. Совет директоров и администрация должны сообщить, каковы общие ожидания от бюджета на следующий год. Это очень важный момент для постановки задач на будущее. Крупным организациям с большим числом сотрудников или несколькими отделами целесообразнее воспользоваться руководством по составлению бюджета.

Подобное руководство включает в себя следующие пункты:

· определение задач бюджета;

· определение полномочий и ответственности, а также инструкций по составлению бюджета;

· временной график;

· процедуру внесения поправок в бюджет и его пересмотр;

· правила подготовки внутренней и внешней отчетности, В мелкомасштабных организациях такая информация может передаваться в устной форме Ефимова О.В. Финансовый анализ. М.: Бухгалтерский учет, 2009. - с. 273.

4. Расчет на затраты по задачам или функциям. Центры затрат представляют собой отдельные функциональные области. Структура бюджета должна полностью соответствовать структуре повседневной деятельности организации. Допустим, если организация действует на программной основе, то бюджет должен быть организован по программам. Если организация действует на основе отделов, то и бюджет должен быть организован соответственно. На этом же принципе строится бухгалтерская система организации.

5. Расчет дохода по источникам и введение фактора вероятности. Расчет дохода требует максимальной дисциплины. Необходимо рассчитать запрашиваемое финансирование (для каждого источника), вероятность его получения и сроки получения средств.

6. Анализ движения денежных средств по итогам прошлого года. Анализ фактического притока средств является неотъемлемой частью процесса по составлению бюджета.

7. Сравнение и согласование ожидаемого дохода с планируемыми расходами по функциям. Принять правильное решение можно при условии, если сделано все описанное выше. При этом следует дать ответы на вопросы, связанные с изменениями ресурсов, снижением объема работ, сокращением в сфере управления и общей административной поддержки. Следует понимать, что опасно соглашаться на выполнение какой-либо работы или управление организацией за некоторую сумму только потому, что эта сумма выделяется донором.

8. Стоит обратить внимание на положения бюджета, связь с задачами организации и непредвиденные расходы. Привлечь персонал. Замечания должны включать базу для расчета некоторых цифр, любых допущений, применяемых для понимания планов действий в непредвиденных обстоятельствах, если прогнозируемый уровень дохода еще не достигнут.

9. Представление проекта бюджета в финансовый или исполнительный комитет совета директоров. Данный этап выделен отдельно, так как он помогает избежать конфликтов на уровне совета, получить от него поддержку новых инициатив, определить слабые места, которые требуют дальнейшего обсуждения. Таким образом, укрепляется отношения между советом и персоналом. Бюджетирование требует принятия политических и оперативных решений, поэтому оно необходимо для активного участия персонала в этом процессе.

10. Внесение в бюджет поправок в соответствии с принятыми замечаниями членов совета директоров. На этом этапе в бюджет вносится дополнительная информация, после чего он снова выносится на обсуждение совета директоров, а затем и общественности.

11. Представление бюджета на утверждение совета директоров. После того, как бюджет прошел обсуждение в комитете, его можно представлять совету с рекомендациями финансового или исполнительного комитета. Бюджет вотражает политику организации, а это сфера ответственности совета, которую он не может переложить на других.

12. Ознакомление с бюджетом персонала, при этом необходимо контролировать реакцию и предложения персонала. Чтобы бюджет стал эффективным и полезным инструментом, его должны понимать и на функциональном уровне, то есть те, кто должен его выполнять. Устраивает ли бюджет всех - вот главная идея. Бюджет должен быть представлен руководящим звеном организации вместе с параметрами и ожиданиями по его использованию и с указанием ответственных за расходы. Никакой бюджет не будет работать, пока подготовка и управление отдельными частями бюджета не будут поручены отдельным лицам. Процесс составления бюджета не заканчивается его утверждением. Сравнительный анализ реальной ситуации с бюджетом должен проводиться на каждом совещании совета директоров. Руководству необходимо ежемесячно проводить пересмотр бюджета с учетом непредвиденных обстоятельств, чтобы избежать кризисных ситуаций.

Данные по значениям бюджетных статей должны идти по схеме «сверху вниз» и основываться на ключевых плановых показателях, установленных бюджетным комитетом в бизнес-плане и утвержденных советом директоров Кирьянова З.В. Анализ финансовой отчетности. Учебник для бакалавров. М.: Юрайт, 2013. - с. 347.

Кроме того, на данном этапе, начальник финансового управления предоставляет информацию о прогнозируемых значений целевых показателей, установленных для их центра ответственности. При этом горизонт планирования статей бюджета руководителями центра финансовой ответственности, далее ЦФО, не должен превышать одного месяца.

На данном этапе задачами финансового отдела являются:

1. Контроль над процессом сбора информации у начальников подразделений.

2. Консолидация собранной информации по схеме, выбранной на этапе информационного структурирования, в основные бюджетные документы, например детализированный бюджет расходов, бюджет труда и заработной платы.

3. Осуществление деления затрат на постоянные и переменные.

4. Разработка системы нормативных показателей, установление и утверждение значения нормативных показателей.

5. Увязка полученных от руководителей ЦФО данных с плановыми значениями ключевых показателей, принятых бюджетным комитетом в бизнес-плане организации.

6. Поиск разумного компромисса между прогнозами, сделанными начальниками подразделений, и плановыми значениями ключевых показателей, принятых бюджетным комитетом.

Ниже в таблице 3.2 приведен примерный перечень функций бюджетирования, сроки выполнения данных функций (исходя из предпосылки, что плановый год совпадает с календарным годом) и ответственные за их исполнение лица.

Таблица 3.2 Примерный перечень функций бюджетного планирования

Процесс	01.09-30.09	01.10-31.10	01.11-30.11	01.12-31.12
Определение и утверждение значений ключевых показателей деятельности Компании	Бюджетный комитет	-	-	-
Сбор информации у руководителей ЦФО по прогнозам значений показателей, за которые они несут ответственность	Финансовый отдел, руководители ЦФО	-	-	-
Разработка Главного бюджета и бюджетов по ЦФО	-	Финансовый отдел	-	-
Рассмотрение, корректировка и утверждение Главного бюджета и бюджетов по ЦФО	-	-	Бюджетный комитет	-
Бюджеты доводятся до руководителей ЦФО и разрабатывается план мероприятий для реализации бюджетов	-	-	-	Финансовый отдел, руководители ЦФО

Руководители ЦФО несут ответственность за выполнение бюджетных показателей, каждый по статьям бюджета, определенным для его центра ответственности. За выполнение существенных бюджетных показателей руководитель ЦФО несет личную материальную ответственность (через систему премий и штрафов) Гринцевич Л. В., Демидов В. И., Сахнович Т. А.Экономические методы управления развитием предприятия . - Минск: БНТУ, 2010. - с. 308.

Бюджетный показатель считается выполненным при условии, что он выполнен на 100%, либо если он попадает в четко определенный коридор отклонений (например, отклонение не должно составлять более 5% от целевого значения показателя).

Руководители ЦФО несут ответственность за своевременное предоставление информации о планах подразделений в финансовый отдел.

Финансовый отдел в свою очередь несет ответственность за:

· составление проекта бюджетов, на основе стратегии развития компании и собственном видении сложившейся ситуации;

· разработка нормативов;

· своевременный сбор информации о планах подразделений;

· подготовка основного бюджета и бюджетов по ЦФО на основании собранной информации, увязанной со стратегией компании;

· своевременное предоставление основного бюджета, бюджетов по ЦФО и системы плановых нормативов бюджетному комитету;

· ведение анализа отклонений фактической реализации планов и воздействие неблагоприятных моментов, мешающих выполнению бюджетов, и обеспечение контроля над ними;

· построение гибкого бюджета.

Анализ отклонений выполняется по всем статьям бюджета, по каждому центру финансовой ответственности. Анализ каждой отдельной статьи необходим для определения причин невыполнения планов.

Для построения гибкого бюджета необходимо четкое разделение затрат на постоянные и переменные. Постоянные остаются неизменными или корректируются с учетом инфляции. Переменные же рассчитываются как функция от конкретного показателя (объемы реализации или закупок, использованные человеко-часы определенных категорий работников и т.д.). Корректировки производятся по окончании каждого месяца до 3-го числа следующего месяца. О выполнении или невыполнении бюджетной статьи можно говорить лишь при сравнении фактических затрат с откорректированными планами, а не с первоначально запланированными расходами.

Кроме плановых показателей расходов корректировке подвергаются плановые показатели товарных остатков на складе, товаров в пути, дебиторской и кредиторской задолженности. Перерасчет плановых значений данных балансовых показателей производится на основе их планируемого оборота. Принятие решений о выполнении или невыполнении планов основывается на сравнении фактических данных с откорректированными. Так же как и по расходам, все корректировки производятся до 3-го числа месяца, следующего за отчетным.

В результате анализа отклонений фактических значений показателей бюджета от запланированных, планы по месяцам могут быть пересмотрены решением бюджетного комитета для выполнения поставленных годовых планов (ключевых показателей).

При систематическом невыполнении бюджетов (в течение 1-го квартала) по решению бюджетного комитета могут быть изменены годовые планы, а также пересмотрена стратегия.

Все предложения по предварительной корректировке значений бюджетных показателей на текущий месяц должны предоставляться руководителями ЦФО финансовому отделу на рассмотрение с 20-го числа до конца текущего месяца. Затем предложения выносятся на рассмотрение бюджетного комитета и утверждение совета директоров.