Управленческие решения при управлении персоналом на предприятии

2) организационные - к этой группе факторов относятся:

- размер предприятия;

- организационная структура;

- организационная культура;

- характер и условия работы;

- стиль руководства;

- программы развития карьеры.

Имеет значение также выбранная организацией политика управления карьерой. При этом организация вынуждена решать: будет ли она сама выращивать свои кадры или предпочтет покупать руководителей и специалистов на стороне? Одни организации делают ставку на сотрудников-универсалов, другие - на узких специалистов.

3) личностные - для понимания карьеры исключительно важен также личностный компонент: ориентации работников, личностные особенности, тип мотивации. Одни работники могут испытывать потребность во власти, стремиться к влиянию на других людей в коллективе. Другие, напротив, предпочитают, работать в одиночку, получая удовлетворение от выполнения каждый раз новых, сложных и важных для компании задач, особенно если его вклад в работу организации получает соответствующее материальное и моральное признание.

На протяжении жизненного пути личностное отношение работника и его ожидания по поводу карьерного роста могут существенно меняться. Различают следующие стадии карьерного роста:

- установок на карьеру (до 35 лет);

- бурного карьерного роста (35 - 45 лет);

- стабильности (после 45 лет) [7, с. 192].

Причем на каждой стадии карьерного роста могут возникать различные проблемы и противоречия.

Анализ научных разработок и исследования служебной карьеры показали, что все многообразие вариантов карьеры получается за счет сочетания четырех основных моделей, а именно: "трамплин", "лестница", "змея", "перепутье" (Приложение Б).

Работодатели могут предпринять множество мер для того, чтобы вхождение работника в новую должность было максимально эффективным. Перед тем, как принять его на должность, необходимо провести предварительную оценку работника, чтобы убедиться в соответствии навыков и интересов работника требованиям компании. Особенно для недавних студентов, первый опыт работы может быть особенно важным для построения четкой и наиболее реалистичной картины того, что он может, а что не может сделать. Здесь следует отметить такое явление, как шок от реальности, феномен, происходящий, когда чрезмерно высокие ожидания и энтузиазм работника разбиваются о реальность скучной и однообразной работы.

После того, как новый работник немного освоился, работодатель может направить ход развития его карьеры. Здесь применяются оценки, направленные на продвижение карьеры, проводя которые менеджер не только оценивает исполнение работника, но сравнивает его сильные и слабые стороны с требуемой коррекционной работой. Аналогично, обеспечение периодической, запланированной ротации работы может помочь работнику представить более реалистичную картину того, что он делает лучше всего, и, таким образом, ту область, в которой он может преуспеть.

Многие фирмы также обеспечивают помощь наставника, работа которого может быть формальной или неформальной. К неформальной работе относятся, например, устные советы руководителей, усиление взаимосвязи разнообразной рабочей силы и т. п. Другие фирмы также используют метод официальной помощи наставника. Например, работнику назначают наставника или снабжают инструкциями и справочными пособиями, помогающими быстрее разобраться с должностными обязанностями [4, с. 375].

Планирование служебной карьеры предполагает научное обоснование рационального возраста и нормативных сроков занятия должностей с учетом пожеланий и личности работника. Данный вопрос относится к числу малоисследованных в теории управления и может быть решен на основе применения совокупности методов.

Во-первых, путем источниковедческого анализа листков по учету кадров с последующей статистической обработкой данных о продолжительности занятия идентичных должностей. Недостатком этого способа является ориентация на прошлый опыт.

Во-вторых, на основе социологического или экспертного опроса ученых и руководителей предприятий о рациональном возрасте и сроке занятия должностей с последующей обработкой результатов методами ранговой корреляции. Возможным недостатком данного метода при его применении к кадровой политике является ограничение продолжительности прогнозируемого периода и отсутствие опыта, например, при переходе от административной к рыночной экономике.

В-третьих, путем совмещения указанных методов и комплексной оценки кадров управления с помощью рейтинга можно вывести для каждой должности руководителя и специалиста рациональные значения возраста и сроков занятия должности. Наличие нормативного рейтинга по должности и фактического рейтинга, полученного работником в результате аттестации, позволяют сделать вывод о целесообразности и способах продвижения по службе конкретного работника [5, с. 137].

Примерная карьера руководителя предприятия показана в таблице 3. За модель карьеры принята "лестница" с занятием новых должностей один раз в пять лет и достижением высшей должности директора в возрасте от 40 до 50 лет. Спуск по служебной лестнице осуществляется по должностям функциональных руководителей предприятия. Основными способами занятия должности являются выборы, конкурсы и назначение с предварительным прохождением повышения квалификации.

Таблица 3- Рекомендуемая карьера руководителя предприятия [5, с. 140].

Должность	Возраст	Способ занятия должности	Повышение квалификации
Стажер-специалист (предприниматель)	20-25	Назначение (в период стажировки)	Обучение в институте по программе "бакалавр"или "специалист"
Мастер-бригадир	25-30	Выборы на собрании бригады	4-недельные курсы в школе менеджеров
Начальник участка	30-35	Назначение	2-месячные курсы в школе менеджеров
Начальник цеха	35-40	Назначение	2-месячные курсы в школе менеджеров
Заместитель директора предприятия	40-45	Конкурсное замещение	2-годичная программа "Магистр управления"
Директор предприятия	45-50	Избрание или назначение	2-недельное ежегодное обучение в институте бизнеса
Заместитель директора предприятия	50-55	Назначение	2-4-недельные курсы в институте менеджмента
Главный специалист	55-60	Назначение	Месячные курсы в институте бизнеса
Консультант директора	60-65	Назначение	-

Для того чтобы непрерывно и эффективно осуществлять процесс управления на предприятии, необходимо создавать резерв руководителей на разных уровнях управления, которые в нужный момент смогли бы заменить выбывших работников.

Резерв специалистов на руководящую работу - это категория работников, специально подготовленных для управленческой деятельности. Эти работники должны обладать определенными деловыми качествами, необходимыми для той или иной руководящей должности, предусмотренной структурой резерва [17, с. 118].

Зачисляемые в резерв работники должны обладать необходимыми знаниями, практическим опытом, умением работать с людьми, высокими моральными и деловыми качествами. Применительно к каждой должности устанавливаются требования, по которым осуществляется подбор кандидатов на замещение.

Формирование резерва проводится регулярно. С этой целью ежегодно издаются соответствующие распоряжения по объединению. Работу по формированию резерва возглавляют руководители цехов и подразделений. На работников, рекомендуемых в резерв на замещение того или иного руководителя, составляются развернутые характеристики. Окончательное решение о зачислении в резерв выдвинутых кандидатов принимается после оценки их экспертами по балльной системе, аналогичной применяемой при аттестации руководителей.

Существуют различные методы оценки деловых качеств и результативности труда специалистов и руководителей: экспертный; метод вынужденного выбора; управление по целям; метод оценки по решающей ситуации; анкеты и сравнительные анкеты; шкала рейтингов поведенческих установок; шкала наблюдений: за поведением; метод классификаций; сравнение по парам; метод заданного распределения.

Методика экспертной оценки деловых качеств специалистов и руководителей достаточно широко использовалась на отечественных предприятиях и состоит в следующем. Для объективности оценки образуется экспертная группа в составе: экспертов (2-3 человека), занимающих должности выше, чем оцениваемый работник, включая непосредственного начальника (эксперты группы А); два эксперта - работники, занимающие должности одинакового ранга с оцениваемым лицом (эксперты группы Б); два эксперта -работники, находящиеся в подчинении улица, подлежащего оценке (эксперты группы Г); один представитель общественной организации (эксперт группы В).

Один и тот же эксперт может участвовать в оценке нескольких человек. Организатор оценки проводит инструктаж экспертов (индивидуальный или групповой) с целью объяснения задач и процедуры проведения данной работы. После инструктажа организатор оценки выдает экспертам на каждого оцениваемого анкету в конверте, в которой содержится набор подлежащих оценке качеств, указываются фамилия, имя, отчество оцениваемого и другие данные. Оценка качества должна учитывать научные данные о структуре личности оцениваемого работника, требования к нему как к руководителю. Оценка производится по пятибалльной системе. Каждая заполненная анкета вкладывается в отдельный конверт, который передается организатору оценки. По окончании работы экспертов заполняется свободный бланк опроса экспертов (лист оценки), который может иметь форму, представленную в Приложении В таблицы 1.

Однако практика потребовала совершенствования системы оценки кандидатов в резерв, так как применяемая при аттестации балльная оценка показывает лишь соответствие работника занимаемой должности, а при формировании резерва нужно знать степень готовности кандидата к работе в новой должности. Поэтому методика оценки качеств кандидата в резерв в настоящее время существенно дополнена. В основе ее сохраняется диаграмма качеств, но каждому теперь присваивается ранг, характеризующий степень влияния каждого качества руководителя на эффективность производства в управляемом объекте (цехе, участке и т.д.). Ранжирование производилось методом попарных сравнений качеств руководителей, которые осуществляли 15 экспертов.

Метод попарных сравнений позволил не только расставить качества в ряд по степени влияния их на эффективность производства, но и приписать каждому из них определенную численную меру (балл). Результаты ранжирования приведены в Приложении В таблицы 2.

Имея балльную оценку значимости и средний балл по каждому качеству в диаграмме оценки качеств и перемножив эти величины по каждому качеству, получаем возможность предвидеть, как скажутся те или иные качества руководителя, присущие кандидату на выдвижение, на организации производства при переводе его на новую должность. Лучшим результатам соответствуют большие абсолютные величины.

При наличии высоких оценок качеств кандидата он включается в состав резерва на замещение должности соответствующего уровня [17, с. 120].

При принятии управленческих решений при отборе кандидата на определенную должность могут также применяться графоаналитические методы, которые используют для выбора управленческого решения изображение. Популярен метод, названный "Полигон альтернатив". "Полигон" представляет собой наглядную диаграмму, построенную в полярных координатах. Оси, на которые наносятся значения критериев, направлены по радиусам от центра окружности к периферии. Число осей соответствует числу выбранных критериев.

На оси наносятся оценочные шкалы для каждого критерия. Предварительно определяют, где должны находиться наилучшие значения - ближе к центру или дальше от него. Это условие должно быть одинаковым для всех критериев.

Для каждой альтернативы на диаграмме отмечают ее оценки по каждому критерию. Полученные точки соединяют замкнутой ломаной линией - "полигоном". На полярной диаграмме образуются в общем случае неправильные n - угольники, где n - число критериев.

Правило оценки этим методом гласит: если наилучшее значение критерия расположено дальше от центра, то оптимальному решению соответствует многоугольник, имеющий максимальную площадь, и наоборот.

Можно также рассчитать площади многоугольников. Угол между осями равен 45(360/8). Следовательно, площадь многоугольников определится формулой:

Sобщ = S1 + S2 + … + Sn, (7)

Sn = ?*А*В*sin45, (8)

где Sn - площадь треугольника [3, с. 131].

Следующим этапом работы с резервом руководящих кадров является их обучение и стажировка, а затем принятие решения о дальнейшем использовании работника, выдвинутого в резерв [17, с. 120].

Таким образом, разработка управленческих решений при управлении карьерой занимает важное место в структуре потребностей современного человека, оказывая тем самым влияние на его удовлетворенность трудом и жизнью в целом. Успешная карьера обеспечивает человеку материальное благополучие, удовлетворение его высших психологических потребностей, таких, как потребность в самореализации, в уважении и самоуважении, в успехе и власти, потребность в развитии и расширении пространства судьбы.

2.3 Методы разработки управленческих решений при управлении мотивацией труда персонала

Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.

Для того чтобы работник был заинтересован в высоком качестве результатов своей работы, чтобы он был согласен принять делегируемые ему организацией полномочия, необходима значимая для него мотивация его деятельности в рамках организации.

В истории человечества известны всего два способа обеспечения участия работника в деятельности организации - заставить (принуждение) и заинтересовать (мотивация). Одно из наиболее важных открытий человечества и в теории: и в практике управления труд по принуждению значительно менее эффективен, чем труд, основанный на заинтересованности работника в качественности его результатов. Наиболее эффективным является творческое отношение работника к труду, когда интеллект, опыт и умение работника нацелены на получение более высокого результата [10, с. 353].

Понятие мотивации тесно связано с проблемой управления персоналом. Новые экономические отношения, порожденные переходным периодом, выдвигают и новые требования к персоналу. Это не только подбор, обучение и расстановка кадров, но и формирование нового сознания, менталитета, а, следовательно, и методов мотивации.

В настоящее время, при переходе к рыночным отношениям, основным мотивирующим фактором работников является желание иметь гарантированную заработную плату. При этом ни интенсивность, ни качество труда в расчет не берутся, преобладает желание иметь спокойную работу с небольшим, но гарантированным заработком, нежели интенсивную работу с высокой оплатой.

Вместе с тем, на рынке труда появляются работники, обладающие достаточным профессионализмом и новым трудовым сознанием, т.е. люди с хорошей нравственной основой и пониманием труда. Однако шансов найти хорошую работу у них немного из-за возрастного барьера (до и более 50 лет) или отсутствия рекомендаций (в основном у молодых специалистов) [11, с. 135].

Под мотивом того или иного действия работника понимаются причины (пусть не всегда осознанные), побудившие его это действие совершить [10, с. 356].

Мотивация - это процесс побуждения каждого сотрудника и всех членов коллектива к активной деятельности для удовлетворения своих потребностей и для достижения целей организации.

В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же не осознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил. Более того, поведение человека, осуществляемые им действия в свою очередь также могут влиять на его реакцию на воздействия, в результате чего может меняться как степень влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая этим воздействием.

Основные задачи мотивации:

- формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации в процессе труда;

- обучение персонала и руководящего состава психологическим основам внутрифирменного общения;

- формирование у каждого руководителя демократических подходов к управлению персоналом с использованием современных методов мотивации [11, с. 136].

Модель мотивации укрупнено может быть представлена в следующем виде:

Рисунок 3 - Модель мотивации [11, с. 138]

Принять правильное управленческое решение при управлении мотивацией персонала, можно построив дерево целей для конкретного предприятия. Дерево целей - один из способов, дающих возможность наглядно представить весь комплекс решений и обеспечить проверку его полноты.

Дерево целей - это упорядоченная совокупность целей, отражающая соподчиненность и взаимосвязь всех составных элементов генеральной цели.

Дерево - связанный граф, выражающий соподчинение и взаимосвязи элементов.

Построение дерева целей начинается после выявления генеральной цели, т.е. цели, на достижение которой направлены все элементы структуры объекта.

Генеральная цель устанавливается на вершине иерархии, а ее подцели непосредственно под ней; на самом нижнем уровне располагаются возможные ресурсы.

Ресурсы системы - это все то, что может использоваться для достижения цели и должно находиться внутри системы [3, с. 45].

Основные этапы построения дерева целей:

1) формулировка генеральной цели;

2) формирование перечня подцелей;

3) упорядочение целей;

4) установление целевых нормативов, количественных и качественных показателей реализации соответствующей подцели;

5) установление коэффициентов относительной важности элементов уровня дерева целей;

6) разработка комплекса мероприятий, обеспечивающих достижение поставленной цели.

Одним из наиболее эффективных и распространенных методов построения дерева целей является метод мозгового штурма.

Сущность метода коллективной генерации идей (мозговой атаки, или штурма) состоит в использовании творческого потенциала специалистов при анализе и прогнозировании проблемной ситуации, реализующей вначале генерацию идей, а затем последующее деструктурирование (разрушение, критику) этих идей с формулированием контридей и выработкой согласованной прогнозной точки зрения.

Этапы мозгового штурма:

1) формирование группы экспертов;

2) составление проблемной записки, включая составление причин возникновения проблемной ситуации, их анализ, классификацию существующих путей решения и т.д.;

3) генерация идей;

4) систематизация идей, высказанных на этапе генерации:

- составляется номенклатурный перечень всех высказанных идей;

- выявляются дополнительные и дублирующие идеи, которые объединяются с основной;

- выделяются признаки, по которым могут объединяться идеи;

- идеи объединяются согласно выделенным признакам;

- составляется перечень идей по группам от общих к частным;

5) разрушение систематизированных идей;

6) оценка критических замечаний и составление списка практически применимых идей [3, с. 102].

Вполне эффективным методом выбора на основе нескольких критериев является метод анализа иерархий (МАИ), разработанный Т. Саати. Этот метод оказывается полезным при принятии решений на основе как формализованных, так и неформализованных факторов.

Суть МАИ - декомпозиция проблемы на части (элементы), которые оцениваются в шкале МАИ в виде суждений ЛПР (экспертов). А затем после обработки совокупности суждений методом матричной алгебры формируются конечные оценки. При этом определяется относительная степень взаимного влияния в иерархии.

Цель, факторы показательного оценивания и альтернативы образуют иерархическую структуру (рисунок 4).



?1 ?2 ?3 … ?n

Рисунок 4 - Дерево целей МАИ: f1, f2, f3 - факторы (показатели), характеризующие альтернативы; ?1, ?2,..., ?n -- множество альтернатив

[3, с. 132].

Рассмотрение этой схемы позволяет сформулировать ряд положений, отражающих сущность метода анализа иерархий.

1. Число уровней иерархии, описывающих конкретную прикладную задачу, может быть различно и зависит от специфики задачи. Каждый элемент верхнего уровня является "направляющим" для элементов нижнего уровня иерархии. Это означает, что важность (весовой коэффициент факторов описываемой альтернативы) рассматривается относительно цели выбора альтернатив. Поэтому при бинарном сравнении факторов каждый из них оценивается относительно поставленной цели выбора и соответственно определяет уровни взаимного предпочтения.

2. Попарные сравнения факторов осуществляются в терминах доминирования одного из элементов над другим. Эти суждения в шкале МАИ выражаются в целых числах. Если элемент А доминирует над элементом В, то клетка квадратичной матрицы, соответствующей строке А и столбцу В, заполняется целым числом, а клетка, соответствующая строке В и столбцу А, заполняется обратным к нему числом. Если А и В эквивалентны, то в обе позиции записывается 1.

3. Для получения каждой матрицы требуется n (n - 1): 2 суждений, где n - число факторов, если сравнение проводится среди них, или n - число альтернатив, если они сравниваются по каждому фактору.

4. При бинарном сравнении альтернатив, в особенности при близких оценках их показателей, возможны случаи нарушения требований транзитивности или других ошибок в суждениях, поэтому МАИ предусматривает специальный механизм определения согласованности оценок [3, с. 135].

Обработка результатов осуществляется на базе методов матричного анализа с использованием ряда специальных процедур оценки предпочтений ЛПР на основании шкалы МАИ (таблица 4).

Для обоснования такой шкалы можно привести следующие аргументы.

Замечено, что способность человека производить количественные разграничения хорошо представлено пятью определениями: равный, слабый, сильный, очень сильный, абсолютный. Можно принять компромиссные определения между отмеченными соседними, когда нужна большая точность. В целом требуется девять значений, выносимых при сравнении объектов суждений.

Психологический предел - это 7 ± 2 предметов при одновременном подтверждении, что если взять 7 ± 2 отдельных предметов и если все они слегка отличаются друг от друга, то понадобится девять точек, чтобы различить их. Использование 1 (единицы) в начале шкалы соответствует отношению значимости объекта относительно самого себя и хорошо вписывается в формальную матричную процедуру МАИ (квадратных, обратно-симметричных матриц с положительными элементами).

Таблица 4 - Шкала отношений МАИ

Степень важности	Определение	Пояснение
1	Одинаковая значимость	Два действия вносят одинаковый вклад в достижение цели
3	Некоторое преобладание значимости одного действия (показателя фактора) перед другим, слабая зависимость	Опыт и суждения дают легкое предпочтение одному действию перед другим
5	Существенная или сильная значимость	Опыт и суждения дают сильное предпочтение одному действию перед другим
7	Очень сильная или очевидная значимость	Предпочтение одного действия над другим очень сильно, его превосходство практически явно
9	Абсолютная значимость	Свидетельство в пользу предпочтения одного действия другому в высшей степени убедительно
2, 4, 6, 8	Промежуточные значения между соседними значениями шкалы	Ситуация, когда необходимо компромиссное решение
Обратные величины приведенных чисел	Если действию i при сравнении с j присваивается одно из приведенных выше чисел, то действию j по сравнению с i присваивается обратное значение	Если над диагональю стоит целое число, то под диагональю его обратное значение
Рациональное значение	Отношение, возникающее в заданной шкале	Если постулировать согласованность, то для получения матрицы требуется n-числовых значений

В МАИ рекомендованы четыре способа обработки данных.

1. Суммировать элементы каждой строки и нормализовать делением каждой суммы на суммы всех элементов. Сумма полученных результатов равна 1. Первый элемент результирующего вектора будет приоритетом первого объекта (в данном случае 1 -го фактора) и т.д.

2. Суммировать элементы каждого столбца и получить обратные элементы этих сумм. Нормализовать их так, чтобы сумма равнялась 1, разделив каждую обратную величину на сумму всех обратных величин.

3. Разделить элементы каждого столбца на сумму элементов этого столбца, т.е. нормализовать столбец. Затем сложить элементы каждой полученной строки и разделить эту сумму на число элементов в строке - усреднение по нормализованным столбцам.

4. Умножить n-элементов каждой строки и извлечь из произведения корень n-й степени. Нормализовать полученные числа [3, с. 134].

В общем случае, когда матрица М[n] содержит элементы согласованности суждений, указанные способы дают различные результаты векторов приоритетов. Расчет показателей согласованности выполняется следующим образом. Определяется приближенная оценка главного собственного значения матрицы суждений. Для этого суммируется столбец суждений, а затем сумма первого столбца умножается на величину первой компоненты нормализованного вектора приоритетов, сумма второго столбца - на вторую компоненту и т.д. Затем полученные числа суммируются. Таким образом получаем ?_max, которая называется оценкой максимума или главного значения матрицы М. Это приближение используется для оценки согласованности суждений эксперта. Чем ближе ?_max к n, тем более согласованным является представление в матрице М[n] суждений. Отклонения от согласованности могут быть выражены величиной, которая называется индексом согласованности (ИС).

При оценивании величины порога несогласованности суждений для матриц размером от 1 до 15 методом имитационного моделирования получены оценки случайного индекса (СИ). СИ является индексом согласованности для сгенерированной случайным образом (по шкале от 1 до 9) положительной обратно симметричной матрицы. В таблице приведены средние (модельные) значения СИ для матриц порядка n= 1ч15.

Таблица 5 - Индексы согласованности

n	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15
СИ	0	0	0,58	0,9	1,12	1,24	1,32	1,41	1,45	1,49	1,51	1,48	1,56	1,57	1,59

Отношение ИС к среднему СИ для матрицы суждений того же порядка Саати называет отношением согласованности (ОС):

ОС = при n = const, (7)

где n - количество элементов матрицы.

Значение ОС ? 0,10 считается приемлемым порогом допустимой согласованности суждений. Если значение ОС > 0,10, данные в матрице суждений необходимо уточнить.

Обобщенные веса (или приоритетность объекта при их выборе) определяются суммой произведений локальных приоритетов каждого объекта по каждому критерию на значимость этого критерия [3, с. 135].

Таким образом, рассмотрев во второй главе исследования методологию разработки и принятия управленческих решений в области найма персонала, управления карьерой и мотивацией персонала, изучив их особенности, можно перейти к практической ее части.

3. ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ ПРИ УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ ОАО "СЧЕТМАШ"

3.1 Анализ и оценка персонала ОАО "Счетмаш"

Среди промышленных предприятий города Курска особое место до недавнего времени занимало ОАО "Счетмаш", развитие которого неразрывно связано с восстановлением крупного индустриального и культурного центра страны в послевоенный период, а также с историей отечественной вычислительной техники.

ОАО "Счетмаш" - одно из крупнейших предприятий промышленности России, которое много лет занимало лидирующие позиции на отечественном рынке электронной техники.

Но похоже, что Курская область скоро может лишиться крупного предприятия - ОАО "Счетмаш". Его собственник - группа компаний "СОК" -подал заявление в Арбитражный суд Курской области о признании завода банкротом.

В прошлом году "Счетмаш" отметил 50-летие. Еще недавно он считался флагманом отечественной электроники. За персональную ЭВМ "Искра-226" курский завод удостоили Государственной премии СССР. Даже рыночные реформы не потопили предприятие. Электронные кассовые аппараты, собранные в Курске, расходились не только по всей стране, но и за ее пределами. В 2002 году "Счетмаш" перешел под крыло Самарской объединенной компании ("СОК"). Основным направлением новые хозяева выбрали автоэлектронику для комплектования машин, производимых российскими автозаводами. За тесное партнерство с "АвтоВАЗом" "Счетмашу" присвоили звание "Отличник качества".

Кризис резко всё поменял. У "Счетмаша" образовались огромные долги перед Сбербанком и поставщиками. Задолженности по зарплате и налогам нет, уверяет руководство. Тем не менее ситуация критическая и коллектив - это около 1700 человек - может оказаться за воротами.

Если область станет основным собственником, региональная администрация будет определять кандидатуру председателя Совета директоров и влиять на принятие всех управленческих решений

О полном закрытии завода и увольнении коллектива пока говорить не стоит.

Курское открытое акционерное общество "Счетмаш" создано путем преобразования (приватизации) Курского головного завода ПО "Счетмаш", являющегося правопреемником Курского ПО "Счетмаш", в соответствии с Указом Президента РФ от 01.07.1992 г. № 721 "Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий, добровольных объединений государственных предприятий в акционерные общества".

ОАО "Счетмаш" стабильно занимало от 18 до 20% доли всего рынка ККТ, являясь ведущим производителем кассовых аппаратов в России, кроме того ОАО "Счетмаш" было крупным, динамично развивающимся предприятие промышленного сектора России по производству автомобильной электроники, входящее в группу компаний СОК.

Основными направлениями производства и реализации ОАО "Счетмаш" являются ККТ и автомобильная электроника. Рынок ККТ характеризуется зависимостью от административного регулирования, а так же от развития экономики и предпринимательства в РФ.

В таблице приведены основные технико-экономические показатели работы ОАО "Счетмаш".

Как видно из таблицы в ОАО "Счетмаш" остаются большие остатки, фактические остатки превышают плановые, что является негативным для предприятия.

Таблица 6 - Технико-экономические показатели работы ОАО "Счетмаш" за июнь 2008 г.

№	Показатели работы	Единица измерения	Июнь 2008 г. факт	Июнь 2008 г. план	Откло нение, шт	Темпроста%
1	Товарная продукция в действующих ценах	тыс. руб.	110783,8	110886,4	103	100,1
2	Отгрузка	тыс. руб.	95653,7	101794,5	6141	106,4
3	Затраты на 1 руб. товарной продукции опер.	коп.	100,51	100,38	- 0,13	99,9
4	Прибыль от товарной продукции	тыс. руб.	-566	-425	141	75,0
5	Поступление денег с НДС опер.	тыс. руб.	116373	116373	-	100,0
6	Остатки ГП	тыс. руб.	85246,1	79258,8	-5987	93,0
7	Выпуск ККМ	шт.	8465	8476	11	100,1
8	Выпуск ККМ	тыс. руб.	60761	60864,8	104	100,2
9	Изделия автоэлектроники	тыс. руб.	47430	47428	-2	99,9

Выпуск автоэлектроники для комплектования отечественных автомобилей, производимых российскими автозаводами, наиболее интенсивно развивающееся направление производственной деятельности ОАО "Счетмаш".

В рейтинге поставщиков "АвтоВАЗа" в течение последних двух лет ОАО "Счетмаш" занимало лидирующие позиции. Объем поставляемых автокомпонентов при их отличном качестве с каждым годом возрастал до настоящего времени.

Стратегические цели на 2008-2011 годы предусматривали развитие предприятия, освоение передовых технологических процессов, разработку новых видов продукции, повышение качества и конкурентоспособности выпускаемых изделий.

Обеспеченность трудовыми ресурсами ОАО "Счетмаш" можно охарактеризовать данными, приведенными в таблице 7.

Таблица 7 - Обеспеченность ОАО "Счетмаш" трудовыми ресурсами в 2008 г., человек

Категория персонала	Численность за предыдущий год	Численность по плану	Численность по отчету	Фактически, %
				к плану	к предыдущему году
Всего, в т.ч.: по основной деятельности из них: рабочие служащие из них: руководители специалисты Неосновная деятельность	4099 2075 18 376 757 873	3666 2197 15 304 554 596	3479 2108 13 286 536 576	94,8 95,9 86,7 94,1 96,8 96,6	84,9 100,2 72,2 76,1 70,8 65,9

Как видно из таблицы 7, численность персонала основной деятельности в отчетном году снизилась против плана и составила 94,8%, а по отношению к предыдущему году -- 84,9%. Численность рабочих по отношению к плану тоже снизилась и составила 95,9, а по отношению к прошлому году возросла и составила 100,2%. Наблюдаете снижение численности и других категорий персонала.

Для характеристики движения рабочей силы ОАО "Счетмаш" проанализируем динамику следующих показателей:

- коэффициент оборота по приему персонала;

- коэффициент оборота по выбытию;

- коэффициент текучести кадров;

- коэффициент постоянства состава персонала предприятия.

Данные для этого представлены в таблице 8.

Таблица 8 - Справка о численности и движении работников в 2008 году

Показатели	Всего (чел.)	Движение за год
		принято	уволено
Численность работников на к. г.	2943	226	1140
в т.ч. по категориям: - руководители	286	10	74
- ученые и специалисты	549	20	178
- рабочие	2108	196	888

Коэффициент оборота по приему персонала (Кпр):

Кпр = Кол-во принятого на работу персонала / Среднесписочная численность персонала = 226/2943 = 0,08.

Коэффициент оборота по выбытию (Кв):

Кв = Кол-во уволившихся работников / Среднесписочная численность персонала = 1140/2943 = 0,39.

Как видно из расчетов, Кв намного больше Кпр, что возможно связано с автоматизацией ручного труда.

Коэффициент текучести кадров (Ктк):

Ктк = Кол-во уволившихся работников по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины / Среднесписочная численность персонала = 924/2943 = 0,31.

Коэффициент постоянства состава персонала предприятия (Кпс):

Кпс = Кол-во работников, проработавших весь год / Среднесписочная численность персонала = 1156/2943 = 0,39.

Таким образом, рассчитав данные показатели, видно, что на предприятии довольно низкий коэффициент постоянства состава предприятия, что влечет за собой необходимость набора нового персонала. Возможно это связано с низким качеством принимаемых управленческих решений.

3.2 Найм персонала и методы оценки кандидата на определенную должность

Как мы уже выяснили, для принятия управленческого решения о наборе персонала на предприятие необходимо планирование потребности в персонале. Используя метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса посмотрим имеет ли такую потребность ОАО "Счетмаш".

Данные о времени процесса дают возможность рассчитать численность рабочих-сдельщиков или рабочих повременщиков, количество которых определяется непосредственно трудоемкостью процесса. Рассчитаем количество рабочих, требующихся в цех №083. Данный цех производит адсорберы 8 номенклатурных позиций и роторы датчика скорости автомобиля 2 номенклатурных позиций.

Плановый объем затрат на них равен 11097,4.

Для расчета воспользуемся формулой (1).

При этом:

Кпер = Число фактических рабочих дней/Число календарных дней = =225/250 = 0,9,

Тпол = Прод-ть раб.дня * Кол-во фактических рабочих дней = 8*225 = 1800 (часов).

Для адсорберов:

Кв1 = Время изгот-я единицы продукции по технологии/фактическое время изготовления единицы продукции = 3/2,5 = 1,2,

Кв2 = 3,2/2,6 = 1,2,

Кв3 = 3,5/3,4 = 1,03

Кв4 = 4,2/4 = 1,05,

Кв5 = 3,8/4 = 0,95,

Кв6 = 3,5/3,4 = 1,03,

Кв7 = 4,1/4,0 = 1,03,

Кв8 = 4,0/4,0 = 1.

Таким образом, средний коэффициент выполнения норм времени составляет:

Кв.ср = (1,2+1,2+1,03+1,05+0,95+1,03+1,03+1)/8 = 1,06.

Для роторов:

Кв1 = 5/4,2 = 1,2,

Кв2 = 5,5/4,8 = 1,15.

Средний коэффициент выполнения норм времени для роторов составляет:

Кв.ср = (1,2+1,15)/2 = 1,18.

Среднее количество адсорберов для цеха №083 составит:

Кадс=(4400+7000+600+10000+600+2200+2000+18500)/8=5662(шт.)

Среднее количество роторов для цеха №083 составит:

Крот = (1100+2600)/2 = 1850 (шт.).

В свою очередь, время, необходимое для выполнения производственной программы определим по формуле (3):

Тн = (8*27,9*5662+3)/1,06 + (2*9*1850+3)/1,18 = 1192333 + 28222,88 = 1220555,88 (часа).

Таким образом, определим необходимую численность рабочих для производства данного вида изделий:

Ч = 1220555,88 *0,9/1800 = 610 (чел.).

Расчет численности управленческого персонала с использованием Розенкранца приведен ниже на основании исходных данных, указанных в таблице 8.

Суммарное время выполнения управленческих функций определяется как:

(500*1) + (3000*0,5) + (300*3) = 2900

Коэффициент необходимого распределения времени:

Кнрв = 1,3*1,12*1,1 = 1,6.

Коэффициент фактического распределения времени:

Кфрв = .

Расчет необходимой численности подразделения ведется по формуле Розенкранца следующим образом:

Ч = ? 29 человек.

Таблица 9 - Исходные данные для расчета необходимой численности управленческого персонала

Управленческие функции	Кол-во действий по выполнению функций	Время, необходимое на выполнение функций, час
А	500	1
Б	3000	0,5
В	300	3
Месячный фонд времени одного сотрудника согласно контракту, час.	170
Коэффициент затрат времени на дополнительные функции	1,3
Коэффициент затрат времени на отдых сотрудников	1,12
Коэффициент пересчета численности	1,1
Время, выделяемое на различные работы, не учтенные в плановых расчетах, час.	200
Фактическая численность подразделения, чел.	30

Как указано в исходных данных (таблица 8), фактическая численность подразделения равна 30 чел. Следовательно, расчет необходимой численности показал некоторый излишек (1 чел.) фактического количества сотрудников.

Таким образом, ОАО "Счетмаш" необходимо проводить набор персонала в рассматриваемый нами цех №083, так как до этого времени в нем работало 512 человек, в то время как численности управленческого персонала превосходит необходимую численность.

Хотя мы и наблюдаем излишек управленческого персонала, но для того, чтобы непрерывно и эффективно осуществлять процесс управления на предприятии, необходимо создавать резерв руководителей, которые смогли бы заменить выбывших работников.

Для оценки кандидатов в резерв воспользуемся методом попарных сравнений. В группе кандидатов в резерв руководителей находятся специалисты ОАО "Счетмаш" Сергеев И.П., Новиков Л.И. и Мартынов Л.Я.

Оценим качества кандидатов и выведем среднюю оценку по каждому качеству.

Значение оценок:

"5" - выставляется, если качество проявляется постоянно;

"4" - качество проявляется почти всегда;

"3" - количество проявлений и непроявлений качества одинаково;

"2" - качество проявляется редко;

"1" - качество проявляется крайне редко или не проявляется совсем;

"0" - оценить невозможно (при подсчете средних оценок не учитывается).

Заполним соответствующую таблицу (Приложение Г).

Умножим средний балл по каждому качеству каждого кандидата на балльную оценку значимости соответствующего качества из приложения Б.

Из Приложения Г следует, что Мартынов Л.Я. является наиболее подходящим кандидатом для резерва руководителей.

Для выбора кандидата на данную должность воспользуемся также "полигоном альтернатив".

Сравнивать кандидатов будем по следующим критериям:

1. Настойчивость в достижении поставленной цели

2. Умение расставить кадры, организовать их взаимодействие, способность мобилизовать и повести за собой коллектив

3. Способность и стремление оперативно принимать решения

4. Умение стимулировать подчиненных

5. Стремление использовать все новое, прогрессивное

6. Умение вскрывать, и использовать резервы

7. Уровень знаний по профилю руководимого подразделения

8. Умение устанавливать деловые отношения с вышестоящими руководителями

Используя матрицу попарных сравнений, каждому критерию придадим соответствующий вес Wi.

Таблица 10 - Матрица попарных сравнений

Критерии	1	2	3	4	5	6	7	8	?	Wi, %
1	1	1/5	1/7	1/3	1/5	1/2	1/4	2	4,63	3,6
2	5	1	5	7	3	2	3	7	33	25,7
3	7	1/5	1	5	1/2	2	1/6	3	18,87	14,7
4	3	1/7	1/5	1	1/4	1/5	1/5	3	7,99	6,2
5	5	1/3	2	4	1	1/3	4	5	21,67	16,9
6	2	1/2	1/2	5	3	1	3	5	20	15,6
7	4	1/3	6	5	1/4	1/3	1	2	18,92	14,7
8	1/2	1/7	1/3	1/3	1/5	1/5	1/2	1	3,21	2,5
?	27,5	2,85	15,18	27,67	8,4	6,57	12,12	28	128,28	100

Каждого из трех кандидатов оценим по каждому качеству, пользуясь шкалой от 1 до 10.

Таблица 11 - Оценка критериев

Показатели	Критерии
	1	2	3	4	5	6	7	8
Вес Wi	0,036	0,257	0,147	0,062	0,169	0,156	0,147	0,025
Сергеев	7	5	6	6	8	6	7	5
Новиков	7	9	7	7	7	4	6	5
Мартынов	8	7	8	7	8	8	9	7
Wi * k1i	0,252	1,285	0,882	0,372	1,352	0,936	1,029	0,125
Wi * k2i	0,252	2,313	1,029	0,434	1,183	0,624	0,882	0,125
Wi * k3i	0,288	1,799	1,176	0,434	1,352	1,248	1,323	0,175

По полученным данным можно построить полигон альтернатив:

Рисунок 5 - Полигон альтернатив

Визуально можно предположить, что фигура, описывающая критерии Мартынова больше. Но по построенному нами полигону сложно с полной уверенностью определить какой из кандидатов лучше.

Т.к. значения критериев соизмеримы, оси промасштабированы, поэтому для ранжирования альтернатив можно рассчитать площади многоугольников. Расчеты сведем в таблицу.

Таблица 12 - Расчета площадей n - угольника

№	А	В	С
	а	в	S	а	в	S	а	в	S
1	0,252	1,285	0,11448656	0,252	2,313	0,20607581	0,288	1,799	0,183178498
2	1,285	0,882	0,40070296	2,313	1,029	0,84147622	1,799	1,176	0,747978865
3	0,882	0,372	0,11600117	1,029	0,434	0,15789048	1,176	0,434	0,180446263
4	0,372	1,352	0,17781585	0,434	1,183	0,18152035	0,434	1,352	0,207451826
5	1,352	0,936	0,44740763	1,183	0,624	0,26098778	1,352	1,248	0,596543501
6	0,936	1,029	0,34051956	0,624	0,882	0,19458261	1,248	1,323	0,583747819
7	1,029	0,125	0,04547537	0,882	0,125	0,03897889	1,323	0,175	0,081855664
8	0,125	0,252	0,01113683	0,125	0,252	0,01113683	0,175	0,288	0,01781892
Sобщ			1,65354593			1,89264896			2,599021356

И из данной таблицы мы видим что по данным критериям Мартынов в большей степени удовлетворяет требованиям, обозначенным для выбора кандидата на должность руководителя в резерв.

Но в то же время, каждый из претендентов обладает своим набором качеств, что позволяет рассматривать кандидатуры Сергеева И.П., Новикова Л.И. в резерв других подразделения ОАО "Счетмаш".

3.3 Разработка управленческих решений при управлении мотивацией труда персонала ОАО "Счетмаш"

Разработкой мероприятий по мотивации персонала ОАО "Счетмаш" занимаются директор по экономике и финансам и директор по кадрам и социальным вопросам ежегодно разрабатывают мероприятия по мотивации персонала.

Мероприятия по мотивации персонала утверждает генеральный директор. Изменения в мероприятия по мотивации персонала могут вноситься на основании результатов анкетирования сотрудников.

Материальное стимулированием производится в соответствии с действующими на предприятии положениями об оплате труда и премировании, позволяющими поддерживать производственную и социальную активность работников.

Весной 2009 г. ООО "Счетмаш" столкнулось со следующими трудностями:

1) недостаток квалифицированного персонала - из-за сокращений не хватает людей для выполнения поступающих заказов;

2) низкая производительность труда;

3) в отделах и на участках на системном уровне отсутствует процедура приоритезации - сотрудники не выделяют задачи более и менее важные, решают срочные задачи вместо важных, делают все одновременно, считая необходимым решить все стоящие перед ними задачи;

4) плохой менеджмент - управляющие выполняют всю работу сами, не способны делегировать, контролируют по мелочам;

5) в отделах царит культура индивидуального успеха люди не дружат между собой и не помогают друг другу, общаются крайне мало, в том числе не обсуждают и не согласовывают задачи со смежными подразделениями;

6) отсутствие заинтересованности многих руководителей предприятия в повышении продуктивности труда - в погоне за сиюминутными выгодами менеджеры старой закалки не интересуются уровнем производительности сотрудников;

7) невыполнение плана отдельными участками.

Причиной большинства этих трудностей является низкая мотивация персонала. Повысить мотивацию персонала ОАО "Счетмаш" можно, построив дерево целей методом мозгового штурма и количественно оценить цели при построении иерархии.

Составим номенклатурный перечень идей:

1) проявлять интерес к достижениям сотрудников в чем-то, не связанном с работой (чем больших успехов добивается работник в жизни, тем выше качество и производительность его труда);

2) научить подчиненных измерять степень успешности проделанной работы;

3) отслеживать уровень мотивации;

4) индивидуальный подход к каждому подчиненному;

5) спрашивать сотрудников о результатах их работы (чтобы заставить его задуматься о проделанной работе и отчитаться о конкретных результатах);

6) четко объяснить сотрудникам принятую систему вознаграждений;

7) увеличить интенсивности контактов между руководством организации и персоналом;

8) менеджеры должны чаще пересекаться с рядовыми сотрудниками (дублирует 7);

9) создать банк идей, высказанных подчиненными;

10) приучить руководителей, менеджеров внимательно слушать подчиненных;

11) мотивация знаниями (увлеченный учебой человек обязательно вырастет в должности и разовьет в себе дополнительные навыки);

12) направлять на дополнительное обучение, конференции и тренинги тех сотрудников, которые добились значительных результатов в работе;

13) награждать отдельных людей за совокупный вклад группы;

14) ввести дополнительные поощрения сотрудников по результатам опроса коллег (сотрудники должны признавать и награждать друг друга за успехи);

15) узнать, подходит ли людям их работа; если нет, можно изменить некоторые параметры труда, разбить работу на ряд небольших, но значимых задач, или уделять больше времени объяснению и поддержке;

16) убедиться, что задания соответствуют квалификации;

17) искать людей с внутренней мотивацией;

18) обращать внимание не столько на уровень компетенции, а на отношение к труду;

19) нанимать людей, которые ранее продемонстрировали высокий уровень оптимизма, энтузиазма, мотивации к труду и стремление к росту;

20) награждать подчиненных в меньших объемах, но чаще;

21) кроме крупных наград по результатам завершения проекта, года, квартала, использовать и мелкие поощрения (дублирует20);

22) позволять персоналу вносить изменения в любые аспекты своей рабочей среды, которые не несут угрозу безопасности и имиджу организации (дублирует 23);

23) предоставить сотрудникам больше независимости;

24) задавать вопросы, предполагающие развернутый ответ (подчиненные почувствуют, что их мнение действительно кого-то интересует);

25) сделать задания более ясными (подчиненному должно быть ясно, что он делает, почему он это делает, и насколько хорошо он выполняет свою работу);

26) поддерживать доверие сотрудников (они не должны видеть разницы между тем, что говорит руководство и что делает) (дублирует 7);

27) программы обучения на предприятии должны соответствовать нуждам сотрудников и их индивидуальным потребностям (дублирует 11);

28) узнать мотивы выбора профессии каждым сотрудником, что им движет (дублирует 4);

29) поручать человеку то, что ему интересно;

30) разработка и внедрение процедуры формирования индивидуальных планов развития ведущих сотрудников (дублирует 27);

31) меньше говорить о полномочиях, а именно делегировать их;

32) давать сотрудникам реальную автономию и независимость (дублирует 23);

33) по возможности разрешить работнику выбрать гибкий график;

34) сосредоточиться на конкретных результатах, а не на формальном присутствии работника на его рабочем месте;

35) прием и рассмотрение рацпредложений персонала (дублирует 9);

36) содействовать раскрытию творческих способностей каждого работника;

37) поощрять любую достойную идею;

38) партнерство с администрацией (дублирует 7);

39) периодически проводить аттестацию и оценку персонала;

40) проведение конкурсов профессионального мастерства;

41) наставничество как возможность передать профессиональный опыт;

42) давать наиболее способным руководить проектными группами (даст возможность реализовать лидерский потенциал, выступить экспертом) (дублирует 31);

43) периодически выявлять факторы мотивации сотрудников (анкетирование, опросы) и проводить оценку удовлетворенности сотрудников (дублирует 3);

44) четкое информирование кандидата на этапе подбора и адаптации о системе оплаты труда, условиях работы, перспективах профессионального и карьерного роста;

45) использование навыков сотрудников в составе проектных команд, привлечение сотрудников вспомогательных подразделений к процессам изменений и улучшений;

46) грамотное обращение с инициативой сотрудников (кружки качества);

47) внедрение в корпоративную культуру признания ценности достижений сотрудников;

48) улучшение условий труда;

49) поощрения за переработку;

50) льготы;

51) общие праздники (дублирует 55);

52) направление перспективных сотрудников на семинары, тренинги, курсы повышения квалификации (дублирует 12);

53) четкая формулировка требований (дублирует 25);

54) разумный последовательный контроль (дублирует 23);

55) хорошие взаимоотношения на работе;

56) новизна в работе;

57) привлечение работников к выработке важных решений;

58) социальный статус в коллективе ("чемпион по продажам", "главный посредник в конфликтах с клиентами", "самый дисциплинированный" и т.д.) (дублирует 47);

59) удобный график работы (дублирует 33);

60) постоянно ставить перед сотрудниками новые профессиональные задачи (дублирует 56);

61) использование средств телекоммуникации для получения и отправки работы (дублирует 33);

62) оценка работы по результату, а не по времени, проведенному в офисе (дублирует 34).;

63) увеличить премии на несколько процентов.

Таким образом, исключаем дублирующие мероприятия под номерами 8, 21, 22, 26, 27, 28, 30, 32, 35, 38, 42, 43, 48, 51, 52, 53, 54, 58, 59, 60, 61, 62.

Следующим этапом построения дерева целей методом мозгового штурма является разрушение систематизированных идей (Приложение Д).

Из номенклатурного перечня идей в результате возникновения критических замечаний и предложения контридей мы получаем следующие практически применимые идеи:

1. Нематериальное стимулирование

1.1. Проявление интереса к сотрудникам

1.1.1.-1- проявлять интерес к достижениям сотрудников в чем-то, не связанном с работой (чем больших успехов добивается работник в жизни, тем выше качество и производительность его труда);

1.1.2.-10- приучить руководителей, менеджеров внимательно слушать подчиненных;

1.1.3.-15- узнать, подходит ли людям их работа; если нет, можно изменить некоторые параметры труда, разбить работу на ряд небольших, но значимых задач, или уделять больше времени объяснению и поддержке;

1.1.3.1.-16- убедиться, что задания соответствуют квалификации;

1.1.4.-24- задавать вопросы, предполагающие развернутый ответ (подчиненные почувствуют, что их мнение действительно кого-то интересует);

1.2. Обучение сотрудников

1.2.1.-2- Разъяснение менеджерами эффективности работы;

1.2.2.-5- спрашивать сотрудников о результатах их работы (чтобы заставить его задуматься о проделанной работе и отчитаться о конкретных результатах);

1.2.3.-11- мотивация знаниями (увлеченный учебой человек обязательно вырастет в должности и разовьет в себе дополнительные навыки);

1.2.3.1.-12- направлять на дополнительное обучение, конференции и тренинги тех сотрудников, которые добились значительных результатов в работе;