Формирование кадровой политики предприятия

Совет директоров общества, его компетенции:

Утверждение годовых и ежеквартальных бюджетов приобретение ценных бумаг, создание и ликвидация филиалов, утверждение внутренних документов и другое.

Исполнительный орган общества. Руководство текущей деятельностью общества осуществляется единоличным исполнительным органом общества - генеральным директором. К компетенции генерального директора относятся вопросы руководства текущей деятельностью, организация выполнения решений общего собрания акционеров и совета директоров. Обязанности начальников отделов:

- управление подчиненными подразделениями;

- планирование;

- подбор кадров;

- контроль и координация деятельности;

- формирование заданий.

Руководители отделов делегируют своим сотрудникам соответствующие их способностям обязанности для самостоятельного их выполнения. Ответственность за выполнение функций делегируется на соответствующий уровень. Общая ответственность, однако, остается за руководителем. Сотрудники принимают необходимые решения в рамках своих обязанностей и несут ответственность за свои действия. При изменении ситуации ожидается, что сотрудники переосмыслят принятые ранее решения и в случае необходимости изменят их, но при этом обязательно согласуя их с руководителем.

Важным элементом является то, что исключено дублирование в процессе управления. Главный инженер определяет техническую политику, перспективы развития предприятия и пути реализации комплексных программ, реконструкции и технического перевооружения действующего производства. Осуществляет руководство отделом главного техника, диспетчерской службой и непосредственно дорожными участками и участком механизации выполняющими основную производственную программу.

Заместитель начальника по общим вопросам через отдел снабжения обеспечивает предприятие необходимым сырьем и материалами, комплектующими изделиями, техническими средствами.

Заместитель начальника по коммерческой деятельности осуществляет руководство хозяйственно-финансовой деятельностью, обеспечивает эффективное использование материальных и финансовых ресурсов. Занимается заключением договоров с поставщиками и потребителями, составлением и реализацией протоколов взаимозачетов с предприятиями должниками.

Обеспечивает выполнение планов поставок продукции по количеству, качеству, ассортименту, срокам и др. условиям поставок. В полном объеме обеспечивает товарами народного потребления, ведомственные магазины и столовую.

Начальник управления без доверенности действует от имени Дирекции по ремонту тягового подвижного состава, представляет его интересы во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом и средствами управления, заключает договоры, выдает доверенности, открывает в банках счета, совершает банковские операции. Он утверждает, штаты и определяет численность работников, устанавливает формы, размеры и системы оплаты труда, решает вопросы приема на работу, перемещения и увольнения работников управления, принимает меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания. В пределах своих полномочий начальник издает приказ и дает указания, обязательные для всех работников управления.

Таким образом, можно сделать вывод, о том, что структура Дирекция по ремонту тягового подвижного состава по своему типу принадлежит к механистическим организационным структурам, так как характеризуется сложностью, большим числом подразделений по горизонтали; высокой степенью формализации; ограниченной информационной сетью; низким уровнем участия всего управленческого персонала в процессе принятия решений; регламентируемые обязанности, высокая степень горизонтальной дифференциации; жесткие, иерархические связи.

2.3 Основные принципы и цели кадровой политики Дирекции по ремонту тягового подвижного состава

В Дирекции по ремонту тягового подвижного состава система управления персоналом строится в соответствии со стратегическими целями предприятия. Кадровая политика организации - это целостная стратегия работы с персоналом, объединяющая различные элементы и формы кадровой работы.

Человеческие ресурсы ОАО «ДРТ» с точки зрения формирования кадрового потенциала Компании и как объект корпоративного управления включают:

- всю совокупность работников, состоящих в трудовых отношениях с Компанией на постоянной или временной (срочной) основе (персонал);

- лиц, выполняющих работу для ОАО «ДРТ» на основе индивидуальных гражданско-правовых договоров;

- отдельные категории бывших работников железнодорожного транспорта, сохраняющих со структурами ОАО «ДРТ» те или иные корпоративные связи (пенсионеры, ветераны);

- участников рынка труда и студентов образовательных учреждений высшего и среднего профессионального образования, находящихся в сфере интересов ОАО «ДРТ».

Персонал рассматривается в качестве непосредственного участника производственного процесса, осознанно влияющего на экономическую эффективность Компании, ее основного системообразующего ресурса.

Потенциальные работники (учащиеся, участники рынка труда) - принадлежность допроизводственного этапа, резерв удовлетворения экономически обоснованных потребностей «ДРТ» в квалифицированной рабочей силе.

Опыт пенсионеров, ветеранов (послепроизводственный этап) востребуется для воспитания молодой смены, поддержания преемственности традиций. Одновременно эта категория людей остается ближайшим вспомогательным резервом при возникновении экстремальных кадровых ситуаций на производстве.

Профессиональные, ответственные и мотивированные к труду работники - наиболее ценный капитал акционерного общества, первооснова эффективного корпоративного труда.

Трудовой и творческий потенциал настоящих, будущих и бывших работников определяет - наряду с материальными, финансовыми, технологическими, информационными и иными ресурсами - успешность совокупной долгосрочной деятельности ОАО «ДРТ». Вместе с тем экономическая эффективность, производительный и прибыльный труд являются источником материального и социального благополучия персонала. Понимание этой зависимости призвано способствовать заинтересованности в достижении уставных и стратегических целей акционерной Компании.

Цели функциональной стратегии развития кадрового потенциала должны содействовать решению долгосрочных, преемственных корпоративных задач:

а) гарантированного обеспечения профессиональными кадрами по всем направлениям деятельности Компании;

б) повышения эффективности использования персонала, роста на этой основе производительности труда, в том числе за счет оптимизации структуры кадрового состава и численности работников;

в) мотивации эффективного труда работников;

г) повышения престижности работы в ОАО «ДРТ»;

д) создания надежной системы обучения работников всех основных профессий;

е) подготовки резерва руководящих работников;

ж) формирования эффективной системы социальных гарантий для работников Компании;

з) последовательного развития работы с молодежью как главным воспроизводственным ресурсом Компании.

Стратегический характер управления совокупными человеческими ресурсами проявляется в двух качественных измерениях - временно?м (долгосрочность решаемых задач и планирования ресурсоотдачи) и системном (связь с решением других стратегических задач).

Основные цели кадровой политики Дирекции по ремонту тягового подвижного состава:

1. Сохранение и пополнение кадрового потенциала в производственной сфере.

2. Повышение качественного уровня персонала и рост эффективности использования кадрового потенциала.

3. Привлечение кадрового резерва для реализации новых управленческих решений.

4. Совершенствование системы мотивации и стимулирование персонала: систем оплаты труда и систем неэкономической мотивации.

5. Формирование и поддержание благоприятного морально-психологического климата.

6. Обеспечение баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов.

Принципы кадровой политики Дирекции по ремонту тягового подвижного состава:

1. Соответствия требования законодательства.

2. Системность, последовательность и непрерывность кадровой работы.

3. Приоритетность развития и карьерного роста собственных кадров предприятия.

4. Повышение материального благосостояния сотрудников.

5. Целостность и социальная ориентированность корпоративной культуры.

6. Объективность и непредвзятость проведения оценочных мероприятий.

Рассмотрим структуру работающих по категориям

Таблица 2.1

Структура работающих в Дирекции по ремонту тягового подвижного состава по категориям. Чел.

	Общая численность	Руководители	Специалисты	Служащие	Рабочие
2008 г.	1083	195 - 18%	224 - 20,6%	3 - 0,3%	653 - 60,7%
2009 г.	974	181 - 18,6%	217 - 22,3%	3 - 0,3%	573 - 58,8%

Доминирующей категорией сотрудников в Дирекции по ремонту тягового подвижного состава рабочие - 58,8%, в состав которых входят рабочие основного и вспомогательного производства. Руководители высшего и среднего звена составляют 18,6%, специалисты - 22,3%, служащие - 0,3%. При сравнении с прошлым годом процентное отношение различных категорий сотрудников осталось в основном на прежнем уровне.

Таблица 2.2

Структура работающих в Дирекции по ремонту тягового подвижного состава по возрастному составу. Чел.

Категория персонала	Общая численность	до 30 лет	31 - 40 лет	41 - 50 лет	51 - 60 лет	> 60 лет
Руководители	181	17	19	50	71	24
Специалисты	217	31	20	57	77	32
Служащие	3	-	-	1	2	-
Рабочие	573	59	70	189	224	31
Всего:	974	107	109	297	374	87

Возрастной состав работников включает в себя весь диапазон возрастов - от работников моложе 30 лет до работающих пенсионеров. Было выделено 5 возрастных групп: до 30 лет (107 человек, что составляет 10,9% от общей численности персонала), от 31 до 40 лет (109 человек, что составляет 11,2% от общей численности персонала), от 41 до 50 лет (297 человек, что составляет 30,5% от общей численности персонала), от 51 до пенсионного возраста (358 человек, что составляет 36,8% от общей численности персонала), работающие пенсионеры (103 человека, что составляет 10,6% от общей численности персонала). Во всех категориях работающих возрастной состав от 41 до пенсионного возраста является доминирующим. Группа работников старше 40 лет до пенсионного возраста отличается наличием достаточных навыков и знаний в своей области, высокой продуктивностью и трудоспособностью. 22 % от общей численности персонала составляют работники до 40 лет - это мобильные, ориентированные на новации сотрудники. Указанные данные позволяют сделать вывод, что кадровый состав работающих в Дирекции по ремонту тягового подвижного состава - это и активные, молодые сотрудники, и компетентные и опытные специалисты.

Таблица 2.3

Сведения о текучести кадров Дирекции по ремонту тягового подвижного состава

	Общая численность	Принято	Уволено	Движение кадров по увольнению, %	Текучесть кадров, %
2008 год	1083	122	375	34,6	30,5
2009 год	974	162	271	27,8	17,8

1

78

Уровень текучести кадров оценивается соотношением числа работников, уволившихся с предприятия по собственному желанию или по инициативе администрации и общей численности работников. Как видно из диаграммы, наибольший процент текучести кадров был в 2008 году. Это было связано с реорганизацией предприятия. Основные причины увольнения - это нестабильность, неуверенность в перспективах развития компании, недовольство работников своим положением. Текучесть кадров ухудшила производственные показатели и моральный климат в коллективе. Но на предприятии остались талантливые, высококвалифицированные, инициативные сотрудники, работающие на самых ответственных участках. В 2009 году удалось приостановить процесс текучести кадров путем совершенствования системы мотивации сотрудников, улучшения условий труда и организационными методами. Стабильность кадров привела к повышению производительности труда, улучшению морально-психологического климата в коллективе, способствовала лучшей адаптации новых работников в коллективе.

Таблица 2.4

Структура качественного состава работников Дирекция по ремонту тягового подвижного состава

Категория	Общая численность	Всего	Два высших, аспирантура, докторантура	Высшее	Среднее специальное	Уровень квалификации, %
Руководители	181	169	-	131	38	93,3
Специалисты	217	206	3	142	61	94,9
Служащие	3	1	-	-	1	33,3
Рабочие	573	99	-	19	80	17,2
Итого:	974	475	3	292	180	48,2

Определяющим фактором, влияющим на конкурентоспособность, экономический рост и эффективность производства, является наличие на предприятии работников, способных профессионально решать поставленные производственные задачи. Образовательный и квалификационный уровень персонала в целом можно оценить как высокий. Процент сотрудников, имеющих высшее образование - 30,3% от общей численности. Все руководители высшего звена с высшим образованием. Среди специалистов - 142 человека с высшим образованием, два человека - кандидата технических наук, один человек - доктор технических наук. Среди рабочих большинство имеют среднее образование, но есть и рабочие с высшим и со средним специальным образованием. Эти показатели можно считать более чем удовлетворительными.

В Дирекции по ремонту тягового подвижного состава действует Коллективный договор, который является правовым актом, регулирующим социально-трудовые отношения на предприятии. Коллективный договор заключен в целях создания системы социально-трудовых прав и гарантий, улучшающих положение работников по сравнению с действующим законом, повышения уровня жизни работников и членов их семей. Коллективный договор предусматривает выплаты работникам компенсации при уходе на пенсию, при сокращении штатов и соглашении сторон, выплату материальной помощи при регистрации брака, рождении ребенка, в связи со смертью близких родственников, при уходе в очередной отпуск и доплаты за вредные и тяжелые условия труда, поощрения к юбилейным датам.

Таблица 2.5

Сведения о выплатах социального характера, произведенных в Дирекции по ремонту тягового подвижного состава в 2009 году.

Наименование	Сумма выплат, руб.
Поощрения к юбилейным датам и многолетнюю работу	534 527
Материальная помощь, всего в т.ч.	169 436
на рождение ребенка, регистрацию брака	29 000
на похороны близких	92 000
индивидуальная	48 436
Ежемесячное пособие работнику, находящемуся в отпуске по уходу за ребенком	78 621
Смерть работника	25 000
ИТОГО:	807 584
Кроме того, прочие выплаты и поощрения из прибыли	602 195
Всего выплат из прибыли:	1 409 779
Денежные выплаты и поощрения из себестоимости	320 145
Всего денежные выплаты и поощрения:	1 729 924

Выплата заработной платы работникам Дирекция по ремонту тягового подвижного состава обеспечивается в срок в соответствии с требованиями действующего законодательства.

Таблица 2.6

Сведения о размере средней заработной платы и среднесписочная численность работников Дирекции по ремонту тягового подвижного состава в 2008 - 2009 гг.

	2008 г	2009 г
Среднемесячная зарплата в т.ч. руководители специалисты служащие рабочие	12,3 18,9 10,9 7,1 10,9	15,4 21,2 13,9 7,7 14,3
Среднесписочная численность в т.ч. руководители специалисты служащие рабочие	1 212,2 208,4 259,9 2,3 741,6	1 059,1 192,2 224,7 3,0 639,2
Фонд заработной платы в т.ч. руководители специалисты служащие рабочие	178 561,0 47 387,1 33 984,2 196,8 96 992,9	195 982,7 48 789,0 37 462,5 276,2 109 455,0

Работа по улучшению условий труда, охраны здоровья работников и повышения безопасности в Дирекция по ремонту тягового подвижного состава проводится в соответствии с системой управления охраной труда и техникой безопасности, которое включает в себя:

- установление определенных функций и обязанностей по охране труда для работодателя и работников на всех уровнях управления производством;

- планирование мероприятий по охране труда, организация их выполнения, постоянный контроль, учет и оценка проводимой работы;

- организация подготовки персонала (обучение работников методам и приемам безопасного производства работ, проверка знаний, аттестация, стажировка, инструктаж, допуск к самостоятельной работе);

- обеспечение для обслуживающего персонала безопасности технологических процессов и оборудования;

- обеспечение для работников безопасности при строительстве, ремонте и эксплуатации производственных зданий и сооружений;

- приведение санитарно-гигиенических условий труда на рабочих местах в соответствии с нормами;

- создание для работников благоприятных социальных условий, установление оптимальных режимов труда и отдыха;

- организация санитарно-бытового и лечебно-профилактического медицинского обслуживание работников;

- организация профессионального отбора работников;

- обеспечение работников сертифицированными средствами защиты от воздействия опасных и вредных производственных факторов;

- организация информационного обеспечения работников нормативными и информационными материалами по охране труда;

- организация внутриведомственного контроля соблюдения требований по охране труда.

За 2009 год фактические расходы на компенсации и средства индивидуальной защиты составили:

- на дополнительные отпуска работникам, занятым на работах с особыми условиями труда (305 человек) - 829,7 тыс. руб.;

- на бесплатное получение молока и равноценных продуктов (475 человек) - 945,3 тыс.руб.;

- на спец.одежду и средства индивидуальной защиты - 781,9 тыс.руб.

Система повышения квалификации персонала - важное условие сохранения конкурентоспособности организации. В Дирекции по ремонту тягового подвижного состава большое внимание уделяется вопросам обучения и повышения квалификации кадров. Для повышения эффективности работы с персоналом проводятся:

- систематический анализ состояния работы, использования средств и содержания работы для точного соответствия целям и задачам предприятия;

- определяются потребности в профессиональной подготовке и повышении квалификации персонала;

- определяются главные направления в обучении персонала;

-определяются затраты и источники финансирования.

Таблица 2.7

Сведения о подготовке, переподготовке и повышении квалификации кадров в Дирекции по ремонту тягового подвижного состава в 2009 году

Подготовка рабочих	Повышение квалификации рабочих	Повышение квалификации руководителей и специалистов
всего	новых	вторая профессия
100	69	31	34	127

Для подготовки и повышения квалификации рабочих и инженерно-технических работников были заключены договора с НОУ ДПО Институт промышленной безопасности, охраны труда и социального партнерства, с ВУЗами Улан-Удэ. За отчетный период повысили свою квалификацию127 работников из числа руководителей и специалистов. Повысили квалификацию 34 рабочих, обучились вторым профессиям 31 рабочий, было подготовлено новых рабочих - 69 человек.

Для подготовки специалистов ОАО «ДРТ» было финансировано целевое обучение 2 работникам, которые успешно закончили ВУЗы в 2006 году.

Стратегия на предприятии в области развития персонала строится на основных принципах кадровой политики, используемых в повседневной работе. Одним из главных направлений в этой работе является постоянный мониторинг и оценка эффективности действующего персонала, его количественного и качественного соответствия условиям решения основных целей и задач, стоящих перед предприятием.

Для подготовки специалистов Дирекция по ремонту тягового подвижного состава было финансировано целевое обучение 2 работникам, которые успешно закончили ВУЗы в 2009 году.

Стратегия на предприятии в области развития персонала строится на основных принципах кадровой политики, используемых в повседневной работе. Одним из главных направлений в этой работе является постоянный мониторинг и оценка эффективности действующего персонала, его количественного и качественного соответствия условиям решения основных целей и задач, стоящих перед предприятием.

2.3 Проблемы и условия, осложняющие развития кадрового потенциала предприятия

Кадровый ресурс является основой достижения качества в работе. Задача формирования качественно нового профессионального уровня управления персоналом состоит в создании универсальных показателей качества работы на каждом из направлений деятельности корпоративных структур и хозяйств. Показатели должны соотносить традиционно используемые измерители, характеристики состава работников с производственно-экономическими результатами деятельности ОАО «ДРТ».

Кадровый ресурс является определяющим для повышения безопасности перевозок и производственной безопасности. Задача заключается в повышении дисциплины труда, совершенствовании профессиональных навыков работы, тренировки готовности к предотвращению внештатных ситуаций, обеспечении согласованности действий смежных служб по недопущению возникновения аварийных ситуаций. Ведущая роль должна принадлежать долгосрочным действиям Компании по внедрению новой техники и прогрессивных технологий, улучшению условий труда, подготовке квалифицированного персонала.

Человеческие ресурсы должны оцениваться как долгосрочный капитал, источник устойчивого инновационного развития Компании.

На формирование кадрового потенциала Компании и всю последующую работу с персоналом оказывает влияние как внешняя, так и внутрикорпоративная среда.

Для развития кадрового потенциала особое значение в последнее время приобрели ряд факторов:

1. Ухудшение социодемографических показателей.

2. Обострение конкуренции на рынке транспортных услуг на фоне развития добывающих отраслей и системообразующих индустриальных секторов хозяйственного комплекса страны.

3. Снижение престижа некоторых железнодорожных профессий. Внешняя среда чутко реагирует на рейтинг зарплат (железные дороги находились на 8-9 местах в 2004-2008 гг.), оперативный и сменный характер труда, более высокий уровень требований, ответственности и нагрузки по сравнению с другими отраслями. Все это не способствует привлечению качественных кадровых ресурсов, снижает эффективность профориентационной работы.

4. Усиление конкуренции на рынке трудовых ресурсов между работодателями и ужесточение требований к качеству персонала после присоединения России к ВТО.

Факторы внутрикорпоративной среды

1. В условиях развития рынка транспортных услуг Компании нужны специалисты, способные ускорить внедрение новой техники и технологий, улучшить качество работы, повысить эффективность управления экономикой и финансами.

2. Темпы роста производительности труда в ОАО «ДРТ» все еще отстают от темпов роста ряда других отраслей экономики, что сдерживает показатели реальной заработной платы и ограничивает эффективность мотивационного комплекса в сфере труда.

3. В Компании еще не сложилась оптимальная структура контингента, на некоторых производствах сохраняется значительная доля низкоквалифицированного, тяжелого ручного труда.

4. В отдельных филиалах и структурных подразделениях Компании допускаются нарушения производственной и трудовой дисциплины, требований безопасности движения, профессиональной этики и корпоративной культуры.

5. При формировании холдинговой Компании, создаваемые ДЗО будут связаны с ОАО «ДРТ» имущественными и договорными отношениями, едиными целями развития и корпоративными ценностями.

6. В Компании требуется дальнейшее совершенствование системы подготовки сертифицированных специалистов, планирования развития карьеры и укрепления лояльности персонала.

Остается немало проблемных зон в сфере формирования и использования человеческих ресурсов.

1. Недооценка в существующей системе управления роли нормативного планирования профессионального и квалификационного роста работников отдельных категорий.

2. Принижены роль и функции нормирования труда, существует отрыв зарплаты некоторых категорий работников от результатов труда.

3. Излишний акцент делается на мерах дисциплинарного воздействия в ущерб мотивационным механизмам, игнорируется роль работника не только как объекта, но и как сознательно действующего субъекта управления, не поддерживается должный баланс заинтересованности, самостоятельности и ответственности.

4. Не используются в полном объеме возможности работы по формированию кадрового резерва (отсутствие должной гласности, закрытость информации и другие).

5. Необходимо формирование системы более тесного взаимодействия между подразделениями Компании, выполняющими функции управления персоналом, правового регулирования труда, формирования организационно-штатной структуры, разработки системы оплаты труда и т.п.

6. Не отработана системная технология определения потребности в кадрах, в том числе по конкретным профессиям и должностям.

7. Требует совершенствования механизм взаимодействия Компании с образовательными учреждениями в сфере профессионального образования (развитие договорных отношений подготовки специалистов, распределение молодых специалистов, совершенствование программ обучения, видов специализации по основным железнодорожным специальностям).

8. Не проработаны меры по повышению конкурентоспособности ОАО «ДРТ» на рынке труда.

В дополнение к указанным моментам, при определении путей совершенствования и развития системы управления персоналом Компании «Российские железные дороги» необходимо обеспечить минимизацию отрицательного влияния ряда социально-экономических факторов. К таким факторам относятся следующие:

- сокращение численности населения страны, в том числе, трудоспособного возраста, особенно в регионах Сибири и Дальнего Востока;

- рост потребности развивающихся отраслей экономики в квалифицированных специалистах и рабочих, наличие структурной безработицы;

- ослабление позиций ОАО «ДРТ» на рынке труда, сокращение разрыва в оплате труда между Компанией и другими отраслями;

- высокий удельный вес ручного, тяжелого и низкоквалифицированного труда на ремонте и содержании подвижного состава и других технических средств, в других обслуживающих и вспомогательных производствах.

Ряд проблем в сфере управления персоналом, требующих решения, возникает в ходе структурной реформы железнодорожного транспорта и в связи с обновлением материально-технической базы Компании. К таким проблемам необходимо отнести следующие:

- появление независимых организаций, действующих в сфере железнодорожного транспорта и конкурирующих с ОАО «ДРТ» в сфере перевозок и на рынке труда;

- преобразование Компании в холдинг и образование дочерних и зависимых обществ, нуждающихся в эффективном управлении и контроле;

- обновление материально-технической базы Компании, в том числе, появление новых типов подвижного состава и иных технических средств, широкое внедрение информационных технологий.

Указанные проблемы требуют нового подхода к подбору, расстановке и повышению компетентности персонала Компании. Так, возникает потребность:

- в специалистах, востребованных и в других отраслях экономики - в сфере маркетинга и организации продаж, информационных технологий, экономики и финансов, юриспруденции, менеджмента;

- в руководителях и специалистах, способных обеспечивать управление дочерними и зависимыми обществами с учетом специфики корпоративных отношений;

- в повышении квалификации технических специалистов для работы с новыми типами подвижного состава и технических средств;

- в формировании корпоративной управленческой культуры.

Как представляется, основное внимание сегодня должно быть привлечено к повышению конкурентоспособности компаний Компании на рынке труда. Главные факторы, определяющие выбор работодателя потенциальным работником - это содержание работы, организация и условия труда, уровень компенсации, морально-психологический климат и стиль руководства, возможность долгосрочного планирования карьеры и профессионального роста.

Принципиально важная задача, реализацию которой необходимо обеспечить в ходе совершенствования корпоративной системы управления персоналом - это декомпозиция стратегических целей Компании на уровень каждого отдельного работника на основе миссии ОАО «ДРТ» и общекорпоративных ценностей. Управление персоналом - один из инструментов, обеспечивающих консолидацию работников и развитие единой корпоративной культуры.

Актуальным становится переход к стратегическому управлению человеческими ресурсами ОАО «ДРТ», выявляющему тенденции не только внутренней, но и внешней среды, риски и опасности, которые способны изменить ход событий и ожидаемый результат деятельности (рис. 2.2).



1

78

Рис. 2.2. Структура внешних и внутренних кадровых рисков ОАО «ДРТ»

3. Пути повышения эффективности кадровой политики

3.1 Мероприятия по повышению эффективности кадровой политики

Эффективность деятельности любого предприятия непосредственно зависит от качества управления различными ресурсами. В настоящее время одним из важнейших ресурсов является персонал. Успех и процветание предприятий во многом определяется интеллектуальным потенциалом предприятия, качественным составом сотрудников, что, как правило, связано не только с их квалификацией, но и тем энтузиазмом, самоотдачей, творческим подходом, с которым они выполняют свои обязанности. Без инициативы, предприимчивости, способности к инновациям невозможно успешное функционирование предприятий в условиях рынка. Особенно возрастает роль персонала на предприятиях туриндустрии, т.к. здесь основным товаром является услуга, а качество туристских услуг непосредственно зависит от профессионализма и качества работы сотрудников.

При решении задач управления персоналом перед туристскими предприятиями стоит проблема определения количества сотрудников, необходимых для выполнения заданного вида работы, а также качественного состава специалистов, установления конкретных задач и функций, которые они должны выполнять. Особенно это характерно для малых предприятий, на которых функциональные обязанности сотрудников могут пересекаться, дублироваться, и руководству фирмы порой бывает очень сложно оценить эффективность деятельности каждого работника. А это, в свою очередь, влияет на распределение доходов (заработную плату) сотрудников, т.е. на их материальное и моральное вознаграждение.

Очевидно, что изначально каждое предприятие должно определить необходимую для его функционирования численность персонала. Как правило, это осуществляется следующим образом. На предприятиях известно общее количество используемой техники и применяемые технологии, поэтому расчет потребной численности персонала определяется программой выпуска продукции, нормами затрат рабочего времени и установленной продолжительностью рабочего периода (как правило, год).

Но даже правильное определение потребного количества персонала еще не может повлиять на общую эффективность функционирования предприятия, необходимо понять качественные характеристики (составляющие) трудовой деятельности.

Для оценки результатов деятельности и повышения обоснованности оплаты труда специалистов и менеджеров всех уровней на предприятиях предлагается использовать функционально-стоимостной подход. В основе этого метода лежит оценка индивидуальных качеств специалистов и определение стоимости различных функций, выполняемых специалистами с учетом качества их выполнения и полученных фирмой результатов.

Формализованный подход к оценке каждой функциональной процедуры часто позволяет выявить несовершенство должностных инструкций, поскольку многие выполняемые на практике виды работ либо не учитываются вообще, либо присутствуют работы, не соответствующие данной должности. Выявляется также дублирование функций в различных должностных инструкциях. Поэтому на предприятиях целесообразно разработать функциональный перечень и выполнить анализ рабочих функций всех структурных подразделений. Это позволит руководству предприятия оценить деятельность каждого структурного подразделения, одновременно проанализировав деятельность всей организации в целом, устранить дублирование функций, выявить наиболее важные и определяющие функции. На основе проведенного анализа можно не только усовершенствовать организационную структуру предприятия, сократив ненужные (дублирующие) структурные подразделения, снизить долю второстепенных, не влияющих на конечный результат предприятия, работ, но и, проранжировав и установив приоритеты этих функций, сопоставить структуру фонда оплаты труда предприятия с функциями структурных подразделений. А поскольку общая сумма баллов будет соответствовать фонду оплаты труда предприятия, то его распределение между подразделениями не составит большого труда. Подобным же образом можно определить стоимость всех работ в каждом подразделении и правильно и объективно осуществить распределение вознаграждения среди сотрудников, что будет способствовать повышению обоснованности оплаты труда специалистов и менеджеров всех уровней.

Итак, чтобы подсчитать размер заработной платы для каждого сотрудника, необходимо:

· знать общий размер фонда оплаты труда на данный месяц;

· составить аттестационную таблицу для всех сотрудников, к которым относится данный фонд оплаты труда;

· по данным аттестационной таблицы подсчитать сумму баллов для каждого сотрудника;

· найти общую сумму баллов всех, принимаемых в аттестации, сотрудников;

· выделенный фонд оплаты труда разделить на общее количество баллов (определим цену балла);

· полученную цену балла умножить на количество набранных баллов каждого сотрудника (получится сумма зарплаты данного сотрудника в расчетный месяц).

Такой подход ставит оплату труда специалиста в прямое соответствие с его индивидуальными качествами и тем вкладом, который он вносит в результат деятельности (подразделения) предприятия. Конкретный размер заработка сотрудника будет зависеть от двух факторов:

· значения функционала, т.е. количества набранных специалистом баллов в данном периоде (при этом при одинаковой доле фонда оплаты труда в разных периодах зарплата будет непосредственно зависеть от этой величины);

· количества средств заработанных фирмой и выделенных данному структурному подразделению на оплату труда, (при одинаковой балльной оценке в разных периодах цена балла может быть различной).

Первый фактор непосредственно зависит от индивидуальных качеств сотрудника и поэтому стимулирует его профессиональный рост, способствует планированию карьеры. Второй - увязывает конкретную результативность каждого работника с результативностью фирмы, что способствует повышению у сотрудников ответственности, самоотдачи, преданности фирме, вырабатывает командный дух, что в целом способствует повышению внутренней, корпоративной культуры фирмы.

Для ротации кадров - недобор определенного количества баллов, необходимого для соответствия данной должности, может послужить основанием для перевода сотрудника на другую (менее оплачиваемую) должность или послужить поводом для его увольнения. И наоборот, возможность повышения должностного оклада или перемещения по служебной лестнице.

Для планирования карьеры - каждой категории служащих можно разрабатывать свою аттестационную таблицу, учитывающую специфику их деятельности, возможности продвижения по служебной лестнице. Внедрение данной методики на предприятии является сильным мотивирующим фактором, поскольку она позволит каждому сотруднику определить свои возможности, выявить требования, предъявляемые со стороны руководства фирмы и сконцентрироваться на их достижении.

Оценка результатов деятельности персонала предприятия выполняет три важные функции управления:

· информационную - информирует сотрудников об относительном уровне выполнения ими работы и позволяет им ориентироваться в совершенствовании своей деятельности;

· мотивационную - мотивируют сотрудника на более качественную и производительную работу, поскольку они видят прямую зависимость своего служебного (материального) роста от степени эффективности своего труда;

· административную - основана на предыдущих двух функциях оценки трудовой деятельности сотрудника, позволяет принимать решение о повышении (понижении) переводе, увольнении и т.п., Информация, ведущая к принятию административного решения, как правило, мотивирует сотрудника к качественному выполнению своей работы.

3.2 Направления совершенствования кадровой политики на предприятии

Основными принципами корпоративной системы развития кадрового потенциала Компании будут являться централизация процессов принятия стратегических управленческих решений, проведение единой кадровой политики, в т.ч. и для работников ДЗО.

В результате реализации комплекса предлагаемых мероприятий в ОАО «ДРТ» к 2010 году должна сформироваться система управления персоналом и его развития, основными элементами которой являются:

1. Система оплаты труда и социальных компенсаций, обеспечивающая:

- высокий уровень мотивации персонала к творческому, эффективному труду и безусловному выполнению положений нормативных документов;

- устойчивое положение ОАО «ДРТ» на рынке труда и гибкое реагирование на изменение его конъюнктуры;

- привлечение и закрепление в Компании высококвалифицированных специалистов и рабочих;

- эффективное целевое использование средств, направляемых на оплату труда и социальные компенсации.

2. Система организации, условия и оснащенность труда, предполагающие:

- снижение трудовых затрат за счет внедрения новых технических систем контроля и диагностики состояния узлов подвижного состава, переход к его обслуживанию и ремонту по фактическому состоянию;

- эффективное использование достижений научно-технического прогресса и передовых технологий для повышения уровня механизации работ;

- максимально возможное сокращение объемов ручного и низкоквалифицированного труда, труда с вредными и опасными условиями;

- пересмотр нормативов трудовых затрат по мере совершенствования или внедрения новой техники, технологии, организационных мероприятий, а также мероприятий по сокращению потерь рабочего времени;

- выполнение технологических процессов и работ на механизированных и автоматизированных производственных линиях, участках и цехах с использованием индустриальных трудосберегающих технологий;

- укрепление подразделений, связанных с привлечением и обслуживанием клиентуры и пассажиров.

3. Внедряемые информационные технологии и системы автоматизации, обеспечивающие:

- создание баз данных и сетей их передачи на всех уровнях управления;

- полное оснащение индивидуальных рабочих мест руководителей и специалистов персональными компьютерами;

- быстрый обмен плановой и отчетной информацией между уровнями управления;

- быстрый доступ управленческого персонала к внешним и внутренним базам данных.

4. Кадровая и социальная политика, основанная на следующих принципах:

- высококвалифицированный персонал является главным ресурсом, определяющим успешную работу Компании, ее конкурентоспособность и рыночную стоимость;

- Компания проводит активную политику, направленную на привлечение и закрепление квалифицированного персонала, обеспечивает эффективное использование каждого работника в соответствии с его квалификацией, способностями и индивидуальными чертами;

- проведение кадровой политики всеми руководителями основывается на экономической оценке стоимости персонала как важнейшего ресурса Компании, в том числе, затрат на поиск и подготовку новых руководителей и специалистов;

- Компания создает условия для профессионального и культурного развития своих работников, роста их благосостояния.

5. Новая корпоративная система управления, основанная на следующих подходах:

- вся управленческая деятельность направлена на реализацию миссии Компании, ее стратегических целей и программ, которые понятны всем руководителям, специалистам и рабочим;

- корректировка стратегических программ осуществляется в зависимости от изменения ситуации в экономике страны и рыночной конъюнктуры;

- годовые планы и бюджеты строятся на основе стратегических целей и программ и обеспечивают их безусловную реализацию;

- руководители, осуществляющие функции стратегического и текущего хозяйственного управления, не должны отвлекаться на осуществление функций оперативного управления технологическими процессами.

6. Корпоративная культура, предусматривающая следующие принципы:

- наличие разделяемой всеми работниками компании системы ценностей, стандартов и этических норм;

- работники Компании создают условия для ее эффективной, стабильной работы и повышения конкурентоспособности как важнейших условий повышения своего благосостояния и профессионального роста;

- работники Компании своим поведением формируют привлекательный для клиентуры и пассажиров имидж;

- менеджмент Компании обеспечивает высокий моральный климат в трудовых коллективах на основе формирования корректных, благожелательных взаимоотношений между всеми ее работниками.

Контрольные параметры целевого состояния кадрового потенциала ОАО «ДРТ» до 2010 года определены в двух вариантах:

· базовом - обеспечивающем потребности в перевозках при инерционном варианте развития национальной экономики;

· ускоренного развития - основанном на среднесрочных прогнозах социально-экономического развития страны, разработанных Минэкономразвития России, и их экстраполяции.

Стратегия развития Компании направлена на достижение целевых параметров, соответствующих коридору значений между базовым вариантом и вариантом ускоренного развития.

Контрольные показатели развития кадрового потенциала ОАО «ДРТ» базируются на анализе его текущего состояния и целевых показателях реализации стратегических целей ОАО «ДРТ» до 2010 года (таблица 1).

Расширение диапазона и направленности развития кадрового потенциала Компании, оснащение соответствующих планов и программ более универсальными измерителями достигнутых результатов потребуют разработки новых моделей и иных показателей, в основе которых будут определенные в Стратегии принципы и задачи, а соответственно и управленческие средства.

К числу стратегических задач развития кадрового потенциала относятся:

1). Обеспечение человеческими ресурсами

Этот этап включает в себя анализ конъюнктуры регионального рынка труда, построение эффективной системы взаимодействия с его участниками (учебными и научно-исследовательскими заведениями, профессиональными объединениями и ассоциациями, специализированными средствами массовой информации, кадровыми агентствами, потенциальными работниками Компании), организацию привлечения соискателей и проведения с ними серии профессионально-квалификационных отборов.

Современная система подбора персонала предполагает использование широкого ряда критериев для принятия окончательного решения по найму. Помимо традиционных требований - уровня образования, квалификации и опыта работы - применяются данные психологического тестирования, проводятся отдельные испытания по иностранным языкам, тесты на логику мышления и т.п. При этом служба управления персоналом обеспечивает организацию указанных мероприятий по схеме, единой для применения в рамках всей компании. Это требует предварительной разработки требований (критериев оценки соискателя) для каждой профессионально-квалификационной группы.

Сформированная на основе объективных критериев оценка соискателей станет инструментом эффективного подбора сотрудников, в полной мере соответствующих характеру задач, стоящих перед Компанией. При этом целесообразно ориентироваться не только на отраслевую систему профессионального образования, а на лучшие учебные заведения в тех областях, где дефицит квалифицированных специалистов особенно критичен с учетом начала активной фазы формирования Компании (финансы и кредит, менеджмент, юриспруденция, маркетинг и коммерция, информационные технологии). Для привлечения специалистов с необходимым опытом работы целесообразно сотрудничать с наиболее авторитетными кадровыми агентствами для привлечения лучших, известных на рынке специалистов в своей области из других компаний путем предложения им более привлекательного компенсационного пакета и условий для роста. Затраты на поиск и подбор необходимого персонала могут быть значительными, но в случае принятия адекватных кадровых решений они быстро окупаются.

Гораздо более содержательным должен стать набор механизмов взаимодействия Компании с отраслевыми учебными заведениями, представляющими собой одно из уникальных конкурентных преимуществ. Взаимодействие в рамках договоров на обучение должно расширяться в направлении разработки совместных программ переподготовки и повышения квалификации, создания совместных учебных центров, отбора перспективных старшекурсников, выпускников и аспирантов.

В целом, с учетом тенденций современного рынка труда, Компания должна перестроить стиль работы на нем, перейти от ожидания соискателей к их активному поиску и объективному отбору и привлечению лучших из потенциальных работников. Службы и отделы управления персоналом должны стать эффективным «экспертом-посредником» между службами и структурными подразделениями Компании, с одной стороны, и рынком труда - с другой, транслируя во внешнюю среду требования к соискателям и обеспечивая подбор персонала по формальным критериям с привлечением всего доступного инструментария. Общая схема этого процесса приведена на рисунке 3.1.

Рис. 3.1. Усиление роли служб управления персоналом в обеспечении компании квалифицированными работниками

2). Эффективное использование человеческих ресурсов

Основной акцент на данном этапе приходится на экономические механизмы - это и система оплаты труда, и мотивация, и производительность труда. Генеральное направление работы, относящееся непосредственно к управлению персоналом, должно заключаться в создании реально работающего внутреннего рынка труда в рамках Компании «Российские железные дороги» с активным применением горизонтальной и вертикальной ротации персонала. Элементы этого подхода должны осуществляться с использованием всего доступного объема информации. Основной составляющей этой системы должна стать общедоступная для служб управления персоналом база данных (возможно, с размещением в Интранете), содержащая исчерпывающую информацию по каждому сотруднику. Это создаст условия для предварительного подбора значительного числа кандидатов на занятие вакантных должностей с проведением внутреннего конкурса и сократит время, в течение которого вакансия будет оставаться незаполненной.

3). Развитие персонала, подготовка, переподготовка и повышение квалификации работников ОАО «ДРТ»

С учетом масштаба предстоящих преобразований в системе управления ОАО «ДРТ» и формирования Компании этот функциональный этап представляется наиболее важным. Он включает в себя обучение и повышение квалификации персонала, формирование механизмов планирования карьеры, включая совершенствование работы с кадровым резервом и молодыми специалистами.

Возрастание требований к качеству подготовки специалистов с высшим образованием, наличие специфических особенностей ведения бизнеса, которым необходимо обучать специалистов, а также широкое распространение концепции «постоянного обучения» привели к тому, что многие крупные компании создали собственные корпоративные центры дополнительного образования (так называемые «корпоративные университеты»). На сегодняшнем этапе представляется оправданным шагом создание подобной структуры, Корпоративного центра развития профессионального обучения персонала, и в ОАО «ДРТ». Функции указанного Центра включат в себя мониторинг и анализ потребностей структурных подразделений Компании в обучении и повышении квалификации персонала и, на основе глубокого знания рынка образовательных услуг и технологий, - предложение программ повышения квалификации, образовательных курсов и тренингов. Преимуществом подобного подхода станет возможность разработки персональных планов развития компетенций для определенного круга руководителей и специалистов Компании.

4). Совершенствование мотивации и оплаты труда

В области обеспечения мотивации персонала на высокопроизводительный труд необходимо более активно применять существующие наработки в области механизмов материальной и нематериальной мотивации. Практическим шагом в этом направлении должна стать разработка нескольких уровней компенсационных пакетов (для рабочих, специалистов и руководителей), предусматривающих их наполнение, в том числе, на основе индивидуальных пожеланий работника. В области нематериальной мотивации дальнейшее развитие должна получить идеологическая мотивация, включающая в себя формирование в Холдинге единой корпоративной культуры и ценностей.

При оценке организации управленческого труда анализируются формы и методы взаимодействия управленческих работников с объектами управления и между собой. Подлежит анализу штатное расписание, распределение обязанностей, документооборот отдела.

На ОАО «ДРТ» реализуется кадровая политика через специально разработанные технологии и методы подбора и продвижения кадров, обмена кадровой информацией, прогнозирование потребности в кадрах, оценку персонала, формирование команд для решения определенных задач и др.

План мероприятий по работе с персоналом общества

Исходя из стратегических задач Общества по реструктуризации, оптимизации численности и повышения эффективности работ, приоритетными направлениями работы с персоналом на 2010 г. будут:

- Планирование персонала;

- Совершенствование системы организации труда;

- Администрирование.

Таблица 3.1

N	План кадровых мероприятий	Сроки, дней	Ответственные исполнители
1.	Структурное и функциональное совершенствование управления персоналом Общества: - разработка кадровой политики, концепции управления персоналом и плана реформирования кадровой службы Общества; - разработка, утверждение и совершенствование структуры и штатного расписания, отвечающих стратегии развития, производственной программе, решаемым задачам Общества; - выбор современного программного продукта и создание на его основе эффективного (по принципу: здесь и сейчас) мониторинга персонала; - трансформация системы учета кадров в средство диагностики персонала и разработки прогнозов кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды	2	Ладынина А.М.
2.	Нормирование системы управления персоналом: - разработка Положения о формировании и работе с резервом руководящих кадров Общества; - разработка Положения о подготовке, переподготовке и повышении квалификации персонала Общества; - регламентация действий руководителя при решении вопросов в кадровой сфере (разработка Положения о ведении работы с кадрами - методических указаний по приему, вводу в должность (адаптации), высвобождению персонала); - разработка Положения об аттестации персонала Общества; - разработка Положения о проведении конкурсного отбора при замещении вакансий в Обществе; - разработка Положений об оплате и мотивации труда персонала Общества; - разработка Программы профориентации и адаптации персонала Общества; - разработка и реализация Программы оптимизации численности персонала Общества; - разработка Положения о ротации кадров; - разработка единых принципов социального партнерства в Обществе; - создание информационной системы по трудовому законодательству; - создание единой базы внутренних нормативных документов Общества по работе с персоналом	5	Иванов Р.М.
3.	Организация оплаты труда персонала и мотивации труда: - разработка единых нормативных требований по оплате труда в Обществе; - управление затратами на оплату труда работников Общества; - организация мониторинга основных трудовых показателей (численность работников, средняя заработная плата, фонд оплаты труда и т.д.) в Обществе

Подобные документы

• Эффективность кадровой политики предприятия и резервы ее роста

  Теоретические основы развития кадровой политики: сущность, задачи, характерные черты кадрового потенциала предприятия. Изучение методов планирования, подбора кадров, создания кадрового резерва. Особенности материального стимулирования кадрового персонала.
  
  курсовая работа [64,6 K], добавлен 23.03.2010
  

• Основы кадровой политики на предприятии

  Открытая и закрытая кадровая политика. Анализ и оценка кадровой политики ЗАО "АБИГРУПП". Количественная и качественная характеристика кадрового состава. Проблемы управления персоналом, разработка мероприятий, направленных на развитие кадрового потенциала.
  
  курсовая работа [820,1 K], добавлен 21.02.2011
  

• Теоретические основы формирования и реализации кадровой политики организации

  Основные направления и проблемные аспекты кадровой политики организации, подходы к ее формированию и методы реализации, основные типы. Организационно-экономическая характеристика предприятия и оценка его кадровой политики в области социальных отношений.
  
  дипломная работа [139,2 K], добавлен 12.12.2013
  

• Пути совершенствования кадровой политики в ООО "Большой ремонт"

  Сущность, содержание, элементы и формирование кадровой политики организации. Характеристика кадрового потенциала и анализ основных элементов кадровой политики в ООО "Большой ремонт". Рекомендации по совершенствованию организационной культуры фирмы.
  
  дипломная работа [1019,8 K], добавлен 30.10.2010
  

• Основы кадровой политики

  Понятие кадровой политики организации, ее содержание, основные цели и типы. Формирование кадровой политики. Механизмы эффективного управления и использования персонала на примере ООО Фирма "Фармкор". Оценка эффективности оптимизации кадровой политики.
  
  курсовая работа [273,9 K], добавлен 03.03.2016
  

• Формирование кадровой политики на предприятии

  Задачи формирования кадровой политики предприятия. Информационное обеспечение формирования кадровой политики предприятия. Положение об отделе кадров и социального развития. Мероприятия по повышению эффективности кадровой политики и мотивации персонала.
  
  курсовая работа [579,3 K], добавлен 16.07.2011
  

• Формирование кадровой политики в организации: экономико-правовой механизм

  Сущность и содержание кадровой политики, ее элементы и основные задачи. Содержание соответствующей стратегии управление персоналом, условия и принципы ее разработки. Анализ эффективности и рекомендации по совершенствованию кадровой политики предприятия.
  
  курсовая работа [49,5 K], добавлен 12.09.2014
  

• Кадровая политика, ее роль и значение в стратегии фирмы

  Понятие, уровни и виды кадровой политики. Общая характеристика деятельности ООО "ТАРЕКС". Анализ кадрового потенциала и особенности реализации кадровой политики предприятия. Рекомендации по совершенствованию кадровой политики и оценка их эффективности.
  
  дипломная работа [200,5 K], добавлен 28.10.2010
  

• Аспекты формирования кадровой политики

  Сущность кадровой политики в системе управления персоналом, ее содержание, задачи и принципы разработки, классификация и типы. Исследование и анализ кадровой политики предприятия, направления и перспективы, разработка мероприятий по ее совершенствованию.
  
  курсовая работа [48,9 K], добавлен 06.11.2014
  

• Формирование корпоративной кадровой политики

  Понятие кадровой политики, ее сущность и особенности, цели и задачи в современной организации. Стили руководства и их влияние на кадровую политику. Типы кадровой политики и их отличительные черты. Принципы и этапы формирования кадровой политики.
  
  дипломная работа [136,3 K], добавлен 20.02.2009
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам