Формирование кадровой политики предприятия

3

Петров С.М.

4.

Организация учета и подбора кадров:

- планирование и прогнозирование потребности в персонале, исходя из стратегических и оперативных целей Общества

- разработка методических указаний по проведению аудита рабочих мест, формированию критериев отбора персонала, оценки кандидатов;

- введение новых методов подбора, отбора и оценки персонала;

- внедрение системы планирования деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения персонала, ротации кадров;

- разработка мер по управлению трудовой дисциплиной

1

Жулина Н.Н

5.

Вовлечение в процесс управления персоналом всех руководящих звеньев:

- построение системы обучения руководящего звена принципам и методам управления персоналом (семинары, курсы повышения квалификации, обучение действующего резерва, деловые игры);

- формирование Департаментом управления персоналом пакета постановочных задач руководителям по оперативному контролю за работой персонала, его оценке, формированию резерва кадров, планированию мер по обеспечению уровня квалификации работников, соответствующего их личным возможностям и производственной необходимости

2

Киров Д.Ю.

6.

Совершенствование процесса развития персонала:

- формирование системы обучения персонала;

- разработка краткосрочных программ (планов) обучения персонала;

- построение системы взаимодействия с учебными заведениями региона;

- формирование программы трансформации работы от подготовки персонала к развитию персонала (эволюционного перехода от профессионального обучения к планированию профессиональной карьеры);

- определение методов реализации функции психологического обеспечения

2

Хорошева П.А.

7.

Создание со стороны Общества приемлемых социальных условий в рамках социального партнерства:

- возможность получения бесплатного высшего образования;

- возможность повышения квалификации, (в т.ч. путем создания новых учебных заведений или формирования групп в уже имеющихся);

- возможность получения квалифицированной медицинской помощи;

- приобретение комфортного жилья для специалистов и высококвалифицированных рабочих;

- создание программ, позволяющих молодым специалистам реализовывать свои ожидания по профессиональному росту;

- повышение имиджа энергетики. Поощрение создания трудовых династий. Обучение детей сотрудников на договорных условиях;

- разработка и реализации программы по переселению работников в другие регионы при выходе на пенсию.

5

Калинин П.О.

На наш взгляд, практика набора руководящих кадров влияет на успех предприятия ОАО «ДРТ». Отбор осуществляется, главным образом, по таким критериям как профессионализм и компетентность. Компетенция работника - категория очень динамичная, развивающаяся. Она может быть значительно повышена за счет постоянного обучения, самообразования, приема отдельных работников со стороны, обладающих требуемым набором способностей и личных качеств.

И здесь на первый план выступает задача повышения результативности работы менеджеров, составляющих управленческую элиту управления зависит от уровня профессионализма и компетентности руководителей, то, следовательно, основными принципами формирования качественного управленческого состава становятся принципы профессионализма и компетентности, которые и являются основой, для разработки, предлагаемой автором модели продвижения по служебной лестнице к высшему уровню управления и формирования команды профессиональных управляющих.

Для оценки эффективности использования трудовых ресурсов важное значение имеет анализ соотношения темпов роста производительности труда и средней заработной платы.

Если темпы роста производительности труда отстают от роста средней заработной платы, то при прочих равных условиях прибыль организации имеет тенденцию к сокращению.

Соотношение темпов роста производительности труда и средней заработной платы целесообразно рассчитывать как отношение темпов прироста средней заработной платы к выпущенной продукции на 1 работника ППП (см. табл. 3.2).

Таблица 3.1

Показатели	2009 г.	По плану 2010 г.
1. Темпы прироста на одного работника ППП (%): а) производства продукции	11,3	16,6
б) фонда заработной платы	5,3	7,5
2. Прирост средней заработной платы на 1% прироста производительности труда	0,47	0,45

Из табл. 3.2 можно сделать вывод, что показатель прироста средней заработной платы на 1% прироста производительности труда уменьшился на 0,02 пункта (0,45 - 0,47), что свидетельствует об улучшении в отчетном периоде против 2006 г. соотношения между темпами роста производительности труда и средней заработной платы и о снижении себестоимости продукции за счет этого фактора.

Анализ соотношения темпов роста производительности труда и средней заработной платы завершается обобщением выявленных резервов роста производительности труда и экономии фонда заработной платы. В данной организации план производительности труда за отчетный период выполнен, фактическая заработная плата на 1 руб. продукции ниже установленного норматива. В то же время имеются резервы увеличения выпуска продукции и снижения ее себестоимости за счет сокращения простоев, ликвидации нарушений в оплате труда, которые вызвали рост средней заработной платы.

Рассмотрим только фонд премирования, так как социально-экономическая роль базовой заработанной платы - воспроизводство и восстановление трудоспособности наемного работника, с учетом квалификации и практического опыта.

Существует два принципиальных отличия целей стоящих перед базовой заработной платой и премией:

1. Базовая зарплата стимулирует достижение индивидуальных результатов, в то время как премия стимулирует достижение как индивидуальных, так и коллективных показателей.

2. Базовая зарплата стимулирует занятость, сложность и ответственность наемного работника, а премия стимулирует повышение количественных и качественных показателей.

Социально - экономическая роль премии состоит в стимулировании количества и качества производимой продукции (услуг). Не на каждом рабочем месте специалист может оказывать непосредственное влияние на объем производимой продукции, и ее качество. Однако именно здесь сфокусирован основной потенциал роста производительности труда. Именно на этом поле находится объект стимулирования - основной (деньгозарабатывающий) персонал компании.

На каждом этапе развития, фирма определяет конкретные цели, на достижение которых направлены материальные стимулы. Наиболее часто встречаются следующие объекты премирования:

Объект премирования	Экономическая направленность премирования
	Показатели	Результат
Увеличение объема производимой (реализуемой) продукции	Зарплатоемкость конечной продукции	уменьшается
	Условно - постоянные накладные расходы на единицу конечной продукции	сокращается
	Себестоимость продукции	снижается
Экономия сырья, материалов и пр. материальных ценностей по сравнению с лимитами	Расход материальных ценностей на единицу продукции	сокращается
	Средняя зарплата	возрастает
	Себестоимость продукции	снижается
Повышение качества продукции (услуг)	Товарооборот	увеличивается
	Средняя зарплата	возрастает
	Себестоимость продукции	не изменяется
	Чистая прибыль	увеличивается
Снижение брака продукции	Объем качественной продукции	возрастает
	Товарооборот	увеличивается
	Средняя зарплата	возрастает
	Себестоимость продукции	не изменяется
	Чистая прибыль	увеличивается

По нашему мнению, одним из необходимых условий аттестации на предприятии ОАО «ДРТ» должно быть психологическое тестирование, позволяющее выявить потенциал работника, его личностные, индивидуальные особенности и определить ту должность и место в структуре управления, на котором работник будет максимально полезным для организации. Иначе говоря, для каждого человека при его движении вверх по служебной лестнице существует свой индивидуальный порог, за которым его работа будет неэффективной. Следовательно, следующая проблема, которую необходимо решить при осуществлении отбора управленческих работников, - это разработка методических рекомендаций по оценке их работы.

Таким образом, с учетом лучшего мирового и отечественного опыта, в данной области целесообразным представляется формирование компенсационных пакетов для каждого из уровней управления (возможно деление также дополнительно по профессиональным группам), включающих в себя различные социальные услуги (медицинскую страховку, оплату проезда, сотовой связи и т.п.). Продвижению по карьерной лестнице внутри Компании должен соответствовать более весомый компенсационный пакет, причем для обеспечения максимального мотивационного эффекта должна присутствовать возможность выбора работником его определенных составляющих (при неизменной для Компании стоимости пакета).

Заключение

Развитие персонала в крупных компаниях все более становится ключевым элементом комплексных систем управления трудом. Внутрифирменное (корпоративное) развитие персонала представляет собой процесс постоянного формирования у работников новых знаний, способностей, ценностей и мотиваций, которые могут быть использованы для повышения эффективности реализации возможностей человека в достижении задач организации.

Правильно выбранная кадровая политика обеспечивает:

- своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов в целях обеспечения бесперебойного функционирования производства, своевременного освоения новой продукции;

- формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива предприятия при минимизации затрат (экономия в разумных пределах издержек, связанных с наймом работников, подготовкой кадров с учетом не только расходов в текущем периоде, но и на последующую переподготовку и повышение квалификации и т.д.);

- стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников, предоставления возможностей для квалификационного роста и получения других льгот;

- формирование более высокой мотивации к высокопроизводительному труду;

- рациональное использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой и т.д.

Однако достижение этих результатов возможно при правильной оценке осуществимости кадровой политики в конкретных организационно-технических и социальных условиях. Такая оценка необходима уже на стадии выбора кадровой политики.

Риск не реализовать выбранную кадровую политику либо реализовать со значительно меньшим эффектом может быть связан:

- с изменением общей стратегии и производственной деятельности фирмы как реакции на неблагоприятное изменение ситуации со сбытом продукции;

- с изменением ситуации на территориальном (или отраслевом) рынке труда;

- с трудностями быстрой окупаемости средств, вкладываемых в рабочую силу;

- с нежеланием работников реагировать и действовать в нужном для предприятия направлении и т.д.

Коль скоро кадровая политика является производной от реализуемой общей стратегии развития предприятия, обоснованность ее выбора зависит от того, насколько качественно были проведены маркетинговые исследования предприятием (фирмой) возможного сбыта продукции, работа по формированию спроса на нее со стороны потребителей, удастся ли выдержать конкуренцию производителей. Необходима проработка сильных и слабых сторон деятельности предприятия в отношении возможной конкурентной борьбы за привлечение квалифицированной рабочей силы, финансовых возможностей предприятия (фирмы) в отношении обеспечения определенного уровня заработной платы и предоставления других льгот, имиджа предприятия. Важно учитывать окружение предприятия, территориальную близость родственных по профилю производств, обладающих теми или иными преимуществами (например, в развитости социально-бытовой инфраструктуры) и т.д.

Поэтому общий стратегический план формирования кадров предприятия должен быть дополнен ситуационными планами, содержащими систему мер по преодолению возникающих трудностей различного характера.

При оценке кадровой политики нужно учитывать возможность интегральных эффектов, когда итоговый результат деятельности выше, чем простая сумма частных результатов: проигрывая в одном, можно существенно выиграть в другом. Например, реализация стратегии развития предприятия, основанная на различного вида интеграции и диверсификации, позволит получить эффект, который сможет перекрыть дополнительные издержки на рабочую силу, в то время как традиционный (часто весьма узкий, например только через возможный рост производительности труда) подход в сопоставлении затрат и результата даст отрицательный ответ.

Выигрыш может быть получен за счет многократного использования одних и тех же ресурсов (увеличение коэффициента сменности работы оборудования) или за счет экономии на условно-постоянных расходах, а также за счет того, что удастся обеспечить большее соответствие новой продукции и услуг потребительскому спросу и получить больший доход за счет высоких цен их реализации.

При диверсификации возможная убыточность одного производства может успешно компенсироваться прибыльностью другого, что нельзя не учитывать при выборе ориентиров в кадровой политике.

Необходима проверка кадровой политики на ее соответствие сложившимся на предприятии традициям в работе с кадрами, привычным для коллектива и принимаемым им. Кроме того, следует учитывать психологический климат на предприятии, потенциальные возможности коллектива, изменения во внешнем окружении. Поэтому целесообразно проводить социологические исследования с целью изучения реакции со стороны коллектива на выбранную кадровую политику, а на материалах территориальной службы занятости - анализ ситуации на рынке труда в отношении конъюнктуры спроса на рабочих разных профессий, уровня квалификации, профиля подготовки.

Таким образом, получение от компании тех дополнительных благ, которые работник не может позволить себе сам, повышает его заинтересованность в работе в компании, то есть серьезно мотивирует его. Необходимо понять, что в сегодняшних условиях предоставление значительного социального пакета может быть гораздо более привлекательным способом компенсации сотрудникам фирмы, чем простое повышение зарплаты. При этом важно определить, какие формы коллективного стимулирования будут наиболее эффективны для конкретной компании. Особенно это касается тех компаний, которые на определенном этапе развития значительно ограничены в средствах для проведения социальных программ.

Список использованных источников

1. Алексеев М.А. Планирование деятельности фирмы. М.: Финансы и статистика, 2004 г.

2. Адамчук В.В. Организация и нормирование труда. - М.: ЗАО Финстатинформ, 2003. - 493 с.

3. Адамчук В.В. Экономика труда: Учебник. - М.: ЗАО Финстатинформ, 2002. - 431с.

4. Арутюнов В.В., Шепелев Е.М. Управление персоналом: учебник для ССУЗов. Ростов-на-Дону: Феникс, 2007 - 448 с.

5. Абрютина М.C., Грачев А.в. анализ финансово-экономической деятельности предприятия. - М.: Дело и сервис, 2006.

6. Ансофф И. Стратегия управления. М.: Экономика, 2007 г.

7. Бородин А.И., Николаева С.И. Управление стратегическим потенциалом предприятия: Монография. - Воронеж: Изд-во ВГУ, 2003. - 177с. (11 / 9 п.л.).

8. Бородин А.И. Стратегический потенциал как фактор повышения адаптивности предприятия на различных этапах жизненного цикла / А.И.Бородин // Проблемы экономики, финансов и управления производством. - Сб. научных трудов ВУЗов России. - Иваново, 2003., - Вып. №13. - С. 233-239. (0,4 п.л.).

9. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка. - М.: изд-во “Экономика”, 2007. - 150 с.

10. Гаранина, М.П. Человеческий капитал как фактор конкурентного преимущества предприятий [Текст] / М.П. Гаранина // Развитие производственного потенциала и повышение конкурентоспособности предприятий региона: материалы Междунар. науч.-практ. конф. -Самара, 2007. - С. 47-50. - 0,2 печ. л.

11. Гаранина, М.П. Методы оценки трудового потенциала на предприятиях региона [Текст] / М.П. Гаранина // Развитие производственного потенциала и повышение конкурентоспособности предприятий региона: материалы Междунар. науч.-практ. конф. -Самара, 2007. - С. 67-76. - 0,7 печ. л.

12. Гаранина, М.П. Экономическая оценка использования трудового потенциала на предприятиях региона [Текст] / М.И. Бухалков, М.П. Гаранина //Вестн. Самар. гос. экон. ун-та. 2007. - №3. - 16 с. - 0,5 печ. л.

13. Герчикова И.Н. Менеджмент. М.: Банки и Биржи, ЮНИТИ, 2002 г.

14. Глин Дж., Маркова В., Перкис Д. Стратегия бизнеса. 2-е изд. - Новосибирск: ИЭ и ОПП СО РАН, Canterbury Business School, 2005 г.

15. Гусев Ю.В. Стратегия развития предприятия. СПб.: Изд-во СПб УЭФ,. 2007 г.

16. Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. - М.: ИНФРА-М, 2007.

17. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2003. - 501 с.

18. Глухов В.В. Менеджмент. - СПб.: Специальная литература, 2002. - 700 с.

19. Дорошева М.В. Нужны ли Вам такие сотрудники? - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2004. - 48 с.

20. Джонсон Р., Каст Ф., Розенцвейг Д. Системы и руководство. М.: Прогресс, 1971 г.

21. Дойль Д. Менеджмент: стратегия и тактика. СПб: Питер, 2007 г.

22. Ефремов. Стратегия бизнеса. М.: Финпресс, 2006 г.

23. Карцева Н.В. Стратегические аспекты формирования и развития персонала производственных предприятий // Управление персоналом. - №8 (162). - 2007. - С.70 -71. - 0.3 п.л. (по списку ВАК РФ).

24. Карцева Н.В. Управление персоналом как фактор финансовой стабильности организации. // Актуальные проблемы региональной экономики. Сборник научных трудов. Ч.4. - Тверь: ООО “Быстрая копия”, 2005. - С. 76 - 78. - 0.2 п.л.

25. Карцева Н.В. Основные аспекты стратегического управления персоналом в современных условиях.//Актуальные проблемы региональной экономики. Сборник научных трудов. - Тверь: Российская эконом.академия им. Г.В. Плеханова, Финансовая академия при Правительстве РФ, Твер.институт экономики и менеджмента, Твер.гос.ун-т, 2006. - С. 163 - 166. - 0.2 п.л.

26. Карцева Н.В. Особенности и проблемы стратегического управления персоналом в сфере производственного бизнеса // Вестник Тверского государственного университета. Серия «Экономика». Выпуск 4. - №11(29). - 2006. - С.88 - 94. - 0.4 п.л.

27. Карцева Н.В. Стратегическое управление персоналом производственного предприятия // Двадцатые Международные Плехановские чтения (3-6 апреля 2007г.): Тезисы докладов аспирантов, магистрантов, докторантов и научных сотрудников. - М.: Изд-во Рос.экон.акад., 2007. - С.120. - 0.1 п.л.

28. Карцева Н.В. Приоритетные направления развития персонала предприятия // Факторы развития экономики России: Материалы международной научно-практической конференции, 24-25 апреля 2007г., г.Тверь. - Тверь: твер. гос.ун-т.,2007. - С.80-83. - 0.2 п.л.

29. Карцева Н.В. Согласование целей участников управленческого процесса как метод минимизации кадровых рисков // Международная научно-практическая конференция Инновации и бизнес. - Орел: ГОУ ВПО «Орловский государственный институт экономики и торговли». - С.31-34. - 0.4 п.л.

30. Карлоф Б. Деловая стратегия. М.: Экономика, 2003 г.

31. И.Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. М.: Прогресс, 2007 г.

32. Ковалев В.В. Финансовый анализ, 5-е изд. М.: Финансы и статистика, 2007 г.

33. Королев В.В. Финансовый анализ: методы и процедуры. - М.: финансы и статистика, 2003

34. Королев В. В., Волкова. О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - М.: Проспект, 2004.

35. Кравченко Л.И. Анализ хозяйственной деятельности в торговле. - Минск: Новое знание, 2008.

36. Остапенко В., Подъяблонская Л., Мешков В. Финансовое состояние предприятия: оценка и пути улучшения.// Экономист, №7, 2007,с. 24

37. Павлова Л.Н. Финансовый менеджмент в кредитных и коммерческих организациях. - М.: Финансы и статистика, 2003.

38. Родионова В.М., Федотова М.А. Финансовая устойчивость предприятия в условиях инфляции. -- М.: Перспектива, 2009.

39. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 336 с.

40. Сергеев И.В. Экономика предприятия. Учеб. пособие для вузов. - Изд. 2-е. - М.: Финансы и статистика, 2004. - 304 с.

41. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. 2 изд., Бизнес-школа "Интел-Синтез", Л 998 г.

42. Фостер Р. Обновление производства: атакующие выигрывают. М.: Прогресс, 2003 г.

43. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. 3 изд., М.: Бизнес:школа "Интел-синтез", 2006 г.

44. Шелленберг А. Проблемы реализации политики предприятия.// Проблемы теории и практики управления, 2003 г., № 5.

45. Управление организацией/Под ред.Поршнева А.Г., Румянцевой З.П., Саломатина Н.А. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 669 с.

46. Управление персоналом организации/Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 296 с.

47. Управление персоналом организации/Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 512 с.

48. Управление персоналом/Под ред. А.Я Кибанова и Л.В. Ивановской. - М.: ПРИОР, 2002. - 352 с.

49. Управление персоналом/Под ред. Б.Ю. Сербиновского и С.И. Самыгина. М.: “Издательство Приор”, 2002. - 432 с.

50. Экономический анализ: ситуации, тесты, примеры, задачи, выбор оптимальных решений, финансовое прогнозирование / Под ред. Проф М.И.Баканова и проф. А.Д. Шеремета. - М Аудит ЮНИТИ, 2005.

51. Экономический анализ / Под ред. Проф. Л.Т. Гиляровский. - М.: ЮНИТИ, 2004.

Приложение 1

Рисунок 1.1 Организационная и управленческая структура Дирекция по ремонту тягового подвижного состава

Приложение 2

Основные прогнозные показатели реализации стратегических задач развития кадрового потенциала

№ п/п	Наименование прогнозных показателей	2003 г.	2008 г.	2007 г.	2010 г.
1. Обеспечение человеческими ресурсами
1.	Подготовка специалистов высшего профессионального образования по целевому направлению, тыс. чел.	3,1	3,8	4,0	3,6
2.	Подготовка специалистов среднего профессионального образования по целевому направлению (очное обучение), тыс. чел.	5,6	5,25	5,1	5,1
3.	Подготовка рабочих в техникумах, колледжах, учебных центрах, дорожных технических школах, тыс. чел.	78	71,1	59,0	58
4.	Прием на работу молодых специалистов (выпускников), тыс.чел. / год	8,55	8,8	8,8	8,8
	в т.ч.:- с высшим профессиональным образованием, тыс.чел. / год	3,55	4,2	4,2	4,2
2. Развитие персонала ОАО «ДРТ»
1.	Переподготовка и повышение квалификации руководителей и специалистов, тыс.чел.	64	65,4	64,2	62,7
2.	Повышение квалификации рабочих, тыс. чел.	180	173	163	167
3.	Расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации персонала, млн.руб.	3471	4015	4810	4826
№ п/п	Наименование прогнозных показателей	2003 г.	2008 г.	2007 г.	2010 г.
4.	Расходы на подготовку молодых специалистов в вузах и техникумах по направлениям филиалов, млн.руб.	1976	762	850	1250
5.	Численность персонала, прошедшего зарубежную стажировку, тыс. чел. - ?	290	160	300	300
3. Совершенствование мотивации и оплаты труда
1.	Количество потребительских корзин, содержащихся в заработной плате одного работника, занятого на перевозках	3,67	4,07 (4,02)	4,3 (4,39)
2.	Средняя заработная плата в ОАО «ДРТ» по сравнению с общероссийской заработной платой, %	154	145,4 (145,7)	134,0 - 135,5 (133,3-139,9)	109,3
3.	Заработная плата на перевозках, руб. Среднемесячная заработная плата на перевозках, руб.	8466 8466	12400 12409 (12282) Здесь и далее в качестве основного показателя используется рассчитанный на основе финансового плана ОАО «ДРТ» на 2008-2008 гг., в скобках дается аналогичный показатель, рассчитанный на основе вариантов Стратегической программы развития ОАО «ДРТ» до 2010 года.	15948 15569 (16096)	19837 20448 (23252)
4	Заработная плата всего по стране, руб.		8530	11904	18147
4. Жизнеобеспечение кадров во внепроизводственной сфере
1.	Примерная стоимость социального пакета, покрываемого за счет ОАО «ДРТ» в расчете на одного работника, тыс. руб. / год	14,5	17,5	20,3	23,5
2.	Формирование жилищного фонда ОАО «ДРТ» - расходы (млн. руб) - общая площадь жилых помещений (тыс.кв.метров)	1402,6 108,6	2400,0 172,1	1291,0 77,7	4480,0 290,0
3.	Расходы на оказание корпоративной поддержки работникам при приобретении ими жилых помещений	2495,5	2100	1300,0	1900,0
4.	Количество посещений работниками амбулаторно-поликлинических учреждений ОАО «ДРТ», в среднем на одного работника/год	9,9	9,9	9,9	9,9
№ п/п	Наименование прогнозных показателей	2003 г.	2008 г.	2007 г.	2010 г.
5.	Коечный фонд, тыс. коек		35,5	33	30
6.	Расходы на медицинское обслуживание работников, млн.руб.	4221,4	7000	7210	8550
7.	Затраты на оказание медицинских услуг в расчете на одного работника в НУЗ ОАО «ДРТ», руб./год	2691	4487	5142,9	6576,9
5. Участие в социальном партнерстве
1.	Выделение на социальную сферу (без объектов ЖКХ и здравоохранения), % от суммы эксплуатационных расходов Компании		0,8	0,8	0,8
2.	Организация детского отдыха и оздоровления детей работников, тыс.чел. - в т.ч. в санаториях ОАО «ДРТ», тыс.чел.	108,5 94,8	90,4 80,5	78,9 69,4	75,0
3.	Финансирование культурно-просветительских и спортивных мероприятий, руб. (на одного работающего)		750	900	960

Приложение 3

Контрольные показатели реализации функциональной Стратегии развития кадрового потенциала

Наименование показателей	Ответственный департамент
1. Обеспечение человеческими ресурсами:
Заполненность вакансий по штатному расписанию (укомплектованность), %	ЦКадр
Возрастная структура работников ОАО «ДРТ» по основным категориям: - руководители - специалисты - служащие - рабочие	ЦКадр
2. Использование человеческих ресурсов:
Сменяемость, текучесть кадров, %	ЦКадр
Число лиц, занятых на работах, дающих право на досрочное получение пенсии	ЦСР
Доля работников, занятых высококвалифицированным трудом (или на автоматизированных производствах)	ЦЭУБ
Удельный вес высококвалифицированных рабочих (4-6 и 7-8 разряда ЕТКС)	ЦЭУБ
3. Развитие персонала ОАО «ДРТ»:
Число работников, получивших второе высшее образование, тыс.чел.	ЦКадр
Число работников, прошедших подготовку, переподготовку и повышение квалификации, тыс. чел	ЦКадр
Объем средств, направляемых на развитие персонала компании, млн.руб.	ЦЭУБ, ЦКадр
Число кандидатов и докторов наук в составе персонала Компании, чел.	ЦКадр
Эффективность кадрового резерва, тыс.чел.	ЦКадр
4. Совершенствование мотивации и оплаты труда:
Количество потребительских корзин, содержащихся в заработной плате одного работника, занятого на перевозках (в среднем по холдингу и по регионам)	ЦЭУБ, ЦКР
5. Жизнеобеспечение кадров во внетрудовой среде:
Сумма социальных выплат работникам ОАО «ДРТ», млн.руб.	ЦСР, ЦЭУБ
6. Обеспечение эффективной молодежной кадровой политики и организация адресных программ:
Число молодых специалистов, назначенных на высшую должность, тыс.чел.	ЦКадр
Материальная помощь, оказанная молодым специалистам, руб./ чел.	ЦСР
Число молодых специалистов, назначенных на должности руководителей подразделений в течение первых трех лет работы в Компании, чел.	ЦКадр
7. Участие в социальном партнерстве:
Количество коллективных договоров заключенных в структурных подразделениях Компании	ЦСР, ЦЮ, Роспрофжел
Количество комиссий, рабочих групп созданных для решения социальных вопросов с участием профсоюза	ЦСР, Роспрофжел
Количество нормативных документов принятых с учетом мнения профсоюза	ЦСР, ЦЮ, Роспрофжел
Сумма средств выделенных администрацией профсоюзной организации для проведения мероприятий культурно-массового и спортивного характера	ЦСР, Роспрофжел
8. Адаптация персонала к новой корпоративной среде:
Результаты социологических опросов основных целевых групп корпоративной аудитории (Результаты мониторинга социальных настроений персонала (критерии требуют проработки), в частности, % удовлетворенности работой в ОАО «ДРТ» от числа опрошенных)	ЦОС, ЦКадр
Результаты анализа медиаполя (Соотношение позитивных и негативных публикаций в СМИ про ОАО «ДРТ» (% позитивных от общего числа), %	ЦОС
Результаты социологических и экспертных опросов основных целевых групп (внешняя аудитория)	ЦОС