Жизненный цикл организации и процесс трансформации организационных структур

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Казанский национальный исследовательский технологический университет

Кафедра «Государственного, муниципального управления и социологии»

РЕФЕРАТ

по дисциплине: «Менеджмент организации»

на тему: «Жизненный цикл организации и процесс трансформации организационных структур»

Выполнил: Нуриев А.Р.

Проверил: Настявин И.М.

Казань, 2015



Содержание

Введение

1. Обзор зарубежных моделей жизненного цикла

1.2 Модель жизненного цикла организации в концепции И. Адизеса

2. Организационные структуры управления

2.1 Организационные структуры управления: понятие, функции, виды

2.2 Организационные структуры в концепции И.Адизеса

3. Жизненный цикл и организационная структура ООО «Стройинвест +»

3.1 ООО «Стройинвест +»: характеристика организации, корпоративной культуры

3.2 Взаимосвязь жизненного цикла с организационной структурой: на примере ООО «Стройинвест+»

Заключение

Список использованных источников

Приложение



Введение

Актуальность. Любая компания, организация, является «живым» организмом: она рождается, развивается, достигает пика своего роста и затухает, то есть проходит через определенные этапы своего жизненного цикла. В связи с этим многими теоретиками высказывались идеи о том, что развитие любой организации можно предсказать, а также предлагались планы управления организацией на различных стадиях ее развития.

В настоящее время существует множество различных подходов как к определению самого понятия организации, так и ее жизненного цикла, затрагивающих все аспекты ее развития, функционирования, структуры. Стадии жизненного цикла имеют непосредственное влияние на различные структурные элементы организации, в частности, на ее организационную структуру.

Предполагается, что для каждой стадии жизненного цикла существует своя, наиболее ему соответствующая и подходящая по производственным критериям, организационная структура. Следовательно, и цель организации, если она заинтересована в успешном развитии, определять и совершенствовать свою организационную структуру в соответствии с фазами развития. Цель: Изучить взаимосвязанность стадии жизненного цикла организации и организационной структуры.

Задачи:

1. Охарактеризовать существующие модели жизненного цикла организации.

2. Рассмотреть понятие, функции и принципы формирования организационных структур управления.

3. Выявить стадию жизненного цикла организации ООО «Стройинвест +» и охарактеризовать ее организационную структуру.



1. Обзор зарубежных моделей жизненного цикла организации

Концепции жизненного цикла организации представляют собой один из важнейших элементов теории организации, так как именно они являются тем каркасом научного знания, на котором базируется практическое освоение материала. Однако, на сегодняшний день в научной литературе не существует единого подхода к описанию жизненного цикла организации, в связи с чем было бы целесообразно рассмотреть существующие концепции в их исторической последовательности.

Одна из самых первых моделей жизненного цикла организации, «Движущие силы роста» А. Даунса, появилась в 1967 году. Сущность данной модели заключается в рассмотрении развития правительственных организаций от установления обоснованности их существования к инновациям и расширению, а впоследствии к формализации и контролю, и предполагает наличие трех стадий развития организации:

1. Борьба за автономию.

2. Стадия стремительного роста.

3. Стадия замедления[1].

Модель, «Управленческое участие», принадлежащая ученым Г. Липпиту и У. Шмидту, описывает жизненный цикл организации, работающей в частном секторе, предлагая шесть базовых задач управления, подвергающихся трансформации при переходе предприятия из одной стадии жизненного цикла в другую:

1.Рождение ? создание управленческих систем и достижение порога выживания.

2. Юность ? обеспечение стабильности и приобретение репутации.

3. Зрелость ? достижение уникальности и способности отвечать на любые вызовы и потребности внешней среды[2].

Модель Б. Скотта «Стратегия и структура» описывает три отдельных типа организаций, которые следуют в исторической последовательности:

1. Меленькая компания, организационная структура которой представляется как маленькая формальная структура, или «шоу одного человека».

2. Интегрированная компания, появляется формализованная структура, оформляются правила и процедуры, компания проходит свою функциональную специализацию.

3. Диверсифицированная компания: полуавтономная дивизиональная структура; компания ищет возможности для роста, расширяет специализацию, выходя на более широкие рынки сбыта[3].

Концепция Л. Грейнера, вышедшая в свет в 1972 году имеет своей основой мысль в том, что будущее организации определяется в большей степени историей развития организации, чем силами окружающей среды. В его теории жизнь организации, по аналогии с теорией европейских психологов, предстает как переход через стадии, где каждый эволюционный период создает его собственную революцию, представляющую собой бурный период в развитии организации, требующий серьезного пересмотра методов управления. Переход организации из одной стадии в другую возможен лишь посредством преодоления кризиса предыдущего периода[4].

У. Торберт: «Ментальность членов организации». Организационное развитие в данной модели предстает как эволюция коллектива от индивидуальной обособленности членов организации до тесной связи между ними, чувству принадлежности и причастности к коллективу. Эта модель включает в себя 8 стадий (таблица1 [5])

Таблица 1 -Стадии развития организации по У. Торберту

Название стадии развития организации	Содержание стадии развития организации.
1. Стадия фантазий	Основатель ищет людей со схожими интересами и идеями.
2. Стадия инвестиций	Учредители инвестируют средства для дальнейшего развития организации.
3. Стадия определений	Происходит постановка групповых целей и создание структуры, формируется групповое единство.
4. Стадия экспериментов	Создаются планы, графики, формальной системы управления.
5. Стадия предопределения производительности	Уточняются выполнение определенных задач исполнителями.
6. Стадия свободного выбора структуры	Активизируется сотрудничество между различными иерархическими уровнями.
7. Стадия возникновения общности	Происходит духовное объединение членов организации.
8. Стадия либеральных порядков	Организация находится в поиске вызовов, члены организации, как единое целое, вовлечены в самовозрождение.

Здесь я описал лишь наиболее распространенные модели, на самом деле их гораздо больше. Каждая из представленных моделей организационного развития представляет собой уникальную концепцию, в основе которой лежит единая идея развития как залога успеха существования организации.

Концепция жизненного цикла организации И. Адизеса представляет собой наиболее полный набор этапов, проходимых организацией в своем развитии, также им был представлен расширенный перечень характеристик, присущих организации на каждом из этапов ее развития. В связи с этим я решил остановиться на теории И. Адизеса и представить ее более подробный анализ.

1.2 Модель жизненного цикла организации Ицхака Адизеса

В своей концепции И. Адизес исходит из утверждения о существовании 10 стадий развития предприятия, различающихся по многим показателям, начиная от степени централизации власти, заканчивая формами и методами контроля производственной деятельности.

Первый этап - «Ухаживание». На данном этапе организация существует лишь в качестве идеи и основная задача основателя на этом этапе - убедить окружающих в стоимости этой идеи. Адизес называет этот процесс «формированием преданности». Преданность на данном этапе формируется, главным образом, у самого основателя. И именно от степени успешности данного этапа зависит будущее организации.

«Младенчество»: когда организация создана, ей требуются средства для существования, и, в связи с этим, ориентация участников меняется с идейной на производственную - непосредственное создание и совершенствование выпускаемого продукта с целью получения прибыли: «Она [организация] ориентирована на продукт. Она занимается совершенствованием продукта, технологиями, проблемами производства и эффективности» [8].

Большой проблемой на данном этапе является недостаточная капитализация, являющаяся следствием излишней эйфории основателей на этапе ухаживания. Как ни странно, но проблемы недостаточной капитализации прямо пропорциональны успеху организации, так как при ежегодном росте объемов продаж более, чем на 35% внутренние ресурсы организации будут лишь истощаться.

«Давай-давай». На данном этапе происходит коренная переориентация на сбыт товара, стремление к количественному росту организации. Предприятие характеризуется большими амбициями по части результатов и темпов роста.

Основой выживания организации на этапе «давай-давай» является грамотная политика, ориентированная не на поиск новых возможностей, а на укрепление существующих позиций компании.

На этапе «Юности» перемены, в основном, происходят во властных структурах, изменяются структуры управления. Именно в этот период организации необходимы децентрализация власти и делигирование властных полномочий. Так же довольно важным является контроль неформальной сферы организации, так как она является одним из основных нематериальных источников дальнейшего развития компании. На этом этапе компания ориентируется на продуктивность и разрабатывает меры контроля затрат [8].

На следующем, этапе «Расцвета», компании необходимо привлекать новых клиентов, вследствие чего появляется потребность в развитии креативности, но в разумных пределах, а именно: идей должно быть столько сколько может реализовать компания, иначе они окажутся бесполезными.

«Организации, достигшие расцвета, знают почему они существуют» [8], так как на данном этапе организация уже четко и ясно видит свои цели и задачи, может отслеживать свое положение на рынке. Пребывание в фазе Расцвета продолжается до тех пор, пока она способна изменяться. В противном случае она незаметно переходит в фазу Спада.

«Поздний Расцвет» / «Спад». На данном этапе компания по-прежнему крепка, но уже недостаточно гибка, восприимчива к изменениям. Снижается творческий дух коллектива, инновационность. Компания уже не стремится напрямую взаимодействовать с клиентами. Срочность дел больше не ощущается. Долгосрочные проекты хоть и обсуждаются, но приоритет остается за краткосрочными. Компания с меньшим рвением идет на риск. Стабильность на рынке, стабильность в компании создает иллюзию безопасности, успеха, на самом деле означая собой начало смерти организации.

Когда забота о товаре, покупателях и производстве сменяется заботой о внешнем виде, компания переходит в стадию «Аристократизма». На данном этапе могущество компании принимает интерьерный вид, так как организации необходимо создать иллюзию своего, уже угасающего, могущества с целью предупреждения попыток изменения.

Изменению всячески препятствуют и избегают его, так как организация на данном этапе развития уже неспособна к риску, не проявляет интереса к завоеванию новых рынков, освоению новых технологий.

«Салем-сити». На данном этапе развития организация уже полностью осознала и приняла наличие проблем, однако занимается она не поиском решения, но поиском виновников катастрофы. Вследствие чего возникают непрерывные управленческие конфликты, все смотрят друг на друга с подозрением, стараются скрыть истинные намерения[8]. На этом этапе предприятие практически умирает, если его поддержкой не займется государство.

«Бюрократизация». Жизнь в организации поддерживается теперь искусственным образом: компании на данном этапе развития не могут самостоятельно генерировать достаточное количество ресурсов, поэтому, если организация представляет собой интерес для государства, то оно искусственно поддерживает в ней жизнь.

«Бюрократические организации не создают почти ничего, что имело бы хоть какую-то ценность»[8]. Они более не ориентированы на клиентов. У них нет оценок эффективности, они не предпринимают сбытовых усилий, не проводятся маркетинговые исследования, не разрабатываются новые продукты. Они существуют изолированно от внешнего мира и лишь при условии государственного субсидирования.

«Смерть». «Организационная смерть определяется как отсутствие ресурсов для вознаграждения работников организации за их труд. Смерть наступает в тот момент, когда ни у кого не остается приверженность организации»[8]. Смерть может наступить до бюрократизации, если существование организации не обусловливается ее необходимостью государству.

Таким образом, десятиступенчатая модель развития организации Ицхака Адизеса подробно описывает все стадии в развитии организации. Она предполагает три рождения в процессе функционирования организации:

1. Рождение - создание организации.

2. Рождение «2» - переход к юной организации.

3. Рождение «3» - искусственная поддержка фактически мертвой системы (бюрократизация).

Его концепция описывает не только трудности, ловушки и болезни с которыми столкнется организация в процессе своего развития, но и предполагает пути их преодоления и лечения. Эта модель не утверждает окончательной и бесповоротной смерти организации, она заявляет о возможности реанимации, на какой бы стадии развития не находилась компания.

Таким образом, можно говорить о развитости концепции жизненного цикла организации. Над данной теории работали множество ученых, чьи работы представляют уникальные труды. Однако, в основе каждой работы лежит единая идея развития и усложнения организации как живого организма, и, в конечном счете, смерть.

жизненный цикл организационный корпоративный



2. Организационные структуры управления

2.1 Организационные структуры: понятие, функции, виды

Организационная структура представляет собой совокупность всех подразделений компании, выстроенных в соответствии с иерархической принадлежностью и взаимосвязей между ними [16].

Как известно, никакая организация не может существовать хаотично, разрозненно: ей необходима структура, способная организовать слаженную работу различных частей предприятия. Грамотно подобранная организационная структура обеспечивает нормальное функционирование организации.

Исследования формальных структур организации указывают на существование двух типов разделения труда: вертикальный и горизонтальный [15, с. 105]. Вертикальная дифференциация характеризует систему власти в организации, так как в соответствии с ней разделяются ответственность и полномочия между руководителями разных уровней. Горизонтальная же дифференциация характеризует степень разделения труда между отдельными структурными единицами.

Организационная структура как неотъемлемая часть любого предприятия имеет определенные функции, обязательные для выполнения, среди которых:

1. Разделение труда, необходимого для эффективной работы предприятия.

2. Реализация бизнес-процессов, необходимых для создания потребительской ценности предприятия.

3. Соответствующая группировка работников, необходимая для эффективной работы предприятия.

4. Координация работы подразделений.

5. Формализация работы предприятия.

6. Определение зоны ответственности руководителей организационных звеньев.

7. Обеспечение эффективности принятия решений на предприятии.

8. Полноценное движение информационного потока, обеспечение коммуникаций, необходимых для реализации бизнес-процессов предприятия [22, с. 66.].

Как уже было сказано, организационные структуры - явление динамичное, и процесс их трансформации вызван рядом факторов, как внешних, так и внутренних (таблица2 [13, с. 89]).

Таблица 2 -Факторы трансформации организационных структур

Факторы внешней среды предприятия	Факторы внутренней среды предприятия
Факторы макросреды	Факторы микросреды	Производственные	Составляющие организации
Технологические (уровень существующих и наличие новых технологий)	Клиенты / запросы (целевые рынки, потенциальные потребители и	Масштабы бизнеса (малый, средний, большой)	Менеджмент (разработка стратегии, исходя из миссии, целей организации на основе
Факторы внешней среды предприятия	Факторы внутренней среды предприятия
Факторы макросреды	Факторы микросреды	Производственные	Составляющие организации
	покупатели)		SWOT-анализа
Экономические (инфляция, процентные ставки, курсы валют, налоги)	Конкуренты (количество, размеры, сила)	Производственные и отраслевые особенности предприятия (производство товаров, услуг, купля-продажа)	Кадры (квалификация работников, численность, мотивация, корпоративная культура)
Ресурсообеспеченность ( наличие, доступ)	Посредники (каналы распределения)	Характер производства (массовый, серийный, единичный)	Технология организации (уровень НИКОР, бюджет)
Ограничения государственного сектора (лицензирование, законотворчество)	Партнеры по бизнесу, поставщики (условия и системы поставки)	Сфера деятельности фирм (местный, национальный, внешний рынок)	Имидж, репутация
Социальные ( уровень безработицы, традиции, вкусы, пол, возраст)	Властные структуры	Уровень автоматизации и механизации управленческих работ	Инфраструктура
Политические ( внешняя, внутренняя, экономическая)	Контактные аудитории, СМИ	Номенклатура продукции (степень диверсификации)	Финансы
Экологические (уровень загрязнения предприятия)	Инвесторы, банки	Сбыт ( объем продаж, скидки, коммуникационная система)	Маркетинг ( наличие специалистов, бюджет)

С учетом важности данного элемента организации, можно выделить основные принципы построения организационных структур:

1. Организационная структура управления должна отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками.

3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью - с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров [19, с.261]. Помимо принципов формирования организационных структур, существуют также и определенные задачи, которые необходимо решать в процессе создания организационной структуры:

1. Выявление основных факторов внешней и внутренней среды предприятия или их совокупности, влияющих на эффективность деятельности и достижения поставленных целей, определение их состава и соответствия стадиям развития предприятия.

2. Оценка и обеспечение уровня готовности технологических процессов и других составляющих внутренней среды предприятия к применению при реализации миссии предприятия.

3. Синтез интегрированной системы - формирование оптимальной последовательности пользования или сочетания различных моделей организационного управления с учетом анализа внешних и внутренних факторов предприятия, стадий жизненного цикла[13 с.91].

Таким образом, можно говорить о том, что организационная структура представляет собой неотъемлемый компонент любой организации, необходимый для формализации отношений как внутри ее, так и за ее пределами. Специфика построения и выбора организационной структуры зависит как от стадии развития организации, так и от особенностей деятельности предприятия.

2.2 Организационные структуры в концепции И. Адизеса

Этап «Ухаживания» не предполагает наличия организационной структуры, так как на данном этапе организация существует лишь в качестве идеи, следовательно, управление не представляется возможным.

На этапе «Младенчества» организация не имеет разработанной политики, системы, процедур или бюджета и отличается высокой степенью централизации власти: вся система власти, по сути, сосредоточена в руках непосредственного руководителя. В такой организации существует крепкая система межличностных взаимоотношений и служебная иерархия проявляется очень слабо.

Авторитарный стиль руководства, присущий компаниям на данном этапе развития обусловливается двумя факторами:

1. Защита своего «детища», так как основатель чувствует за него ответственность.

2. Необходимость преодоления кризисных ситуаций, так как для неокрепшей организации-младенца принятие решений должно осуществляться практически мгновенно[8].

Компании на этапе «Давай-давай» нуждаются в постоянной реорганизации. Однако, руководители в этот период мало внимания уделяют структуре, процессам управления или системам. На этом этапе развития компании, зачастую, имеют широкий набор систем стимулирования и располагают штатом работников, обладающих различными способностями, а распределение работы и вознаграждений определяется на основе случайных решений.

На этапе «Юности» распределение полномочий становится необходимым, так как бизнес перерос индивидуальные способности основателя, и теперь в каждой отдельной сфере требуется свой специалист - то есть, организации необходима специализация. Помимо этого, когда организация подходит к данному этапу своей жизни, ее первоначальный состав кадров уже стар, в том числе и основатель. Поэтому одним из залогов успешного перехода организации в данную стадию является смена руководителя [8].

Для достижения периода «Расцвета» организации необходимо заняться официальной регламентацией процессов управления: люди должны знать, где и как принимаются решения. На данном этапе происходит корректировка организационной структуры: миссия приводится в соответствие со структурой власти и полномочий, а также системами информационных потоков и стимулирования. Помимо этого наблюдается внутриорганизационная интеграция, основанная на взаимном уважении всех сотрудников организации, что позволяет направлять силы организации на обеспечение внешней связанности - с клиентами, поставщиками, инвесторами и т.д. [8].

На поздних этапах периода «Расцвета» организация отличается порядком, преобладающим во всем, а работники все больше времени проводят в офисах и все меньше взаимодействуют с клиентами. Так же происходит смещение центров власти в сторону финансового и юридического отделов, снижается роль интуиции и оценки, возрастает роль фактов и цифр. Постепенно происходит переход к следующему жизненному этапу, «Аристократизму».

При переходе организации в стадию «Салем-Сити» организационная структура не меняется. Начинается лишь борьба управленцев за лидирующие позиции. Вежливость и лояльность остаются в прошлом, сплоченность организационной культуры исчезает.

Этап «Бюрократизма» характеризуется тем, что большая часть работников организации представлена административным персоналом, осуществляющем управленческие задачи, в связи с чем организация сосредоточена лишь на соблюдении правил и норм. Такая компания отличается высоким уровнем дезинтеграции и, в связи с этим, высоким уровнем внимания к ритуалам, заменяющим реальное действие. а так же опорой на законы. По сути бюрократическая организация является уже мертвой, но искусственно поддерживаемой.

Таким образом, жизненный цикл организации оказывается тесно связан с ее организационной структурой. По сути, на ранних этапах развития организации стадии жизненного цикла определяют строение и тип ее организационной структуры, а на более поздних - наоборот, уже сформировавшаяся организационная структура задает темпы и направления движения стареющих организаций.



3. Жизненный цикл и организационная структура ООО «Стройинвест +»

3.1 ООО «Стройинвест +»: характеристика организации, корпоративной культуры

На сегодняшний день в России является довольно востребованной сфера строительного бизнеса, при этом около 1/4 в нем отводится организациям, представляющим собой малый бизнес в Российской Федерации. К подобного рода компаниям относится и исследуемая проектная компания ООО «Стройинвест +».

Данная организация существует на рынке и ведет свою деятельность в сфере генерального проектирования не так давно, всего лишь 5 лет. Основным видом деятельности предприятия предстает проектирование жилых и общественных зданий. Основными отделами являются архитектурный и проекторский. Штат организации состоит из 32 человек, из которых большая часть работает в данной компании по совместительству, или на неполную ставку, что характерно для молодых организаций. В силу возраста организация не имеет формально закрепленных миссии и цели деятельности. Организационная структура предприятия предстает довольно разветвленной с учетом специфики деятельности компании.

Анализ корпоративной культуры ООО «Стройинвест +» за основу для которого была взята методика Ч. Ханди, показал, что в данной организации наблюдается большое число совпадений между опрошенными, что свидетельствует о наличии корпоративной связи между сотрудниками. Доминируют ответы А(культура власти), Б(культура роли), В(культура задачи), что предстает вполне логичным. Культура власти характеризуется наличием единого центра власти, принятия решений и во многом зависит от личности руководителя. Основными положительными сторонами данного типа культуры являются его способность быстро реагировать на внешние изменения и готовность к риску, что свойственно молодым организациям. Ролевая культура присуща организации в силу ее специфики, так как предполагает четкое разделение профессиональных обязанностей, явную специализацию. Она также предполагает наличие жестких требований к профессионализму персонала, что просто необходимо в такой ответственной сфере бизнеса как строительство. Культура задачи имеет в своей основе ценность специфических знаний и информации. Она является достаточно эффективной в случаях когда рынок определяет деятельность организации.

Таблица 3 - анализ корпоративной культуры ООО «Стройинвест +»

№ анкеты	Варианты ответов	Средний показатель
1	В, А, А, А, В, Г, В, В	А, В
2	В, В, В, А, В, В, В, А	В
3	Г, В, А, А, Б, Б, А, Б	А, Б
4	В, А, А, А, В, Б, В, В	В
5	В, Г, Б, В, Г, В, Г, Б	В, Г
6	В, А, А, А, В, Г, В, А	А
7	Б, Б, Б, Г, В, В, Г, А	Б
8	Б, А, А, В, В, Б, Б, Б	Б
9	Б, А, В, А, Б, Б, В, Г	Б
Итого:	А, Б, В

По результатам анализа корпоративной культуры можно говорить о том, что ООО «Стройинвест +» оправдывает свой статус молодой организации и показывает готовность укрепить свои позиции на рынке.

Сочетание представленных видов культуры поможет избежать организации на ранних этапах ее развития чрезмерного контроля сотрудников, но, в то же время, вовремя и качественно выполнять свою миссию.



3.2 Взаимосвязь жизненного цикла с организационной структурой: на примере ООО «Стройинвест +»

На 26 ноября 2015 года среди сотрудников ООО «Стройинвест +» проводился анкетный опрос, в котором приняли участие 9 человек, что обусловлено тем, что они работают в данной организации на полную ставку и это место работы является у них основным. То есть представленные сотрудники имеют наиболее полное представление о положении дел в организации. По результатам исследования были получены данные, способствующие установлению стадии жизненного цикла, на которой организация находится в текущий момент времени:

Таблица 4- Степень централизации власти руководителем при принятии решений %

Варианты ответов:	%
1.Единолично, жестко определяя деятельность подчиненных, координирует всю власть в своих руках.	66,6
2.С учетом мнения подчиненных, дает персоналу возможность проявлять себя в деятельности организации.	33,3
3.Другое	-
4.Затрудняюсь ответить	-
Всего	100

Как видно из Таблицы 4, по мнению большинства руководитель принимает решения единолично, не давая права голоса своим подчиненным, что указывает на высокую степень централизации власти в руках руководителя, что характерно для молодых фирм и организаций.

Таблица 5- Виды контроля в ООО «Стройинвест +» %

Варианты ответов:	%
1.Установление стандартов выполняемой работы	33,3
2.Регулярная отчетность перед руководством о ходе реализации подконтрольного процесса	22,2
3.Жесткий контроль за графиком работы	11,1
4.Контроль внешнего вида работников	-
5.Финансовая отчетность	22,2
6.Другое	-
7.Затрудняюсь ответить	33,3
Всего	100

Из Таблицы 5 становится очевидно, что стандарты выполняемой работы являются наиболее популярной формой контроля в сфере деятельности ООО «Стройинвест +». Это связано с тем, что именно стандартизация является основой в сфере строительного бизнеса. А отчетность (как финансовая, так и о текущей работе) является неотъемлемой частью контроля любой деятельности на предприятии.

Таблица 6 - Оценка взаимодействия между сотрудниками и руководителем ООО «Стройинвест +» %

Варианты ответов	%
1.Формальное, обезличенное взаимодействие	22,2
2.Неформальное, личное взаимодействие	77,7
3.Другое	-
Всего	100

Таблица 7 - Оценка взаимодействия между сотрудниками ООО «Стройинвест +» %

Варианты ответов	%
1.Формальное, обезличенное взаимодействие	33,3
2.Неформальное, личное взаимодействие	66,6
3.Другое	-
Всего	100

Из Таблиц 6 и 7 видно, что большинство опрошенных отмечают неформальный характер отношений как между сотрудниками и руководителем организации, так и между сотрудниками в целом, что характерно для организаций с малым штатом сотрудников, находящихся на ранних стадиях развития. Среди поводов для поощрения 100 % сотрудников отметили качество и сроки выполняемой деятельности. Это логично, так как, несмотря на то, что организация еще молода, она находится в уже достаточно развитой сфере, в связи с чем не представляется широких возможностей для проявления новаторства и креативности.

Таблица 8 - Будущее ООО «Стройинвест +» %

Варианты ответов	%
1.Ресурсы нашей организации исчерпаны, у нее нет будущего	-
2.Организация продолжит свое существование, если сейчас решить имеющиеся проблемы	11,1
3.Организация занимает прочные позиции на рынке, ее будущая деятельность не изменится	33,3
4.В будущем нашу организацию ждет еще больший успех	55,5
5.Другое	-
Всего	100

В целом ожидания по поводу дальнейшего развития компании оптимистичны (Таблица 8). Это свидетельствует как о наличии высокого уровня преданности сотрудников организации, так и о существовании реальных перспектив развития компании.

Таблица 9 - Цель существования ООО «Стройинвест +» %

Варианты ответов	%
1.Разработка и представление на рынке нового товара / услуги	22,2
2.Работа с клиентами: удовлетворение их запросов, желаний, качественное выполнение своих обязанностей	66,6
3.Поддержание имиджа организации на рынке	11,1
4.Другое	-
Всего	100

Таким образом, совокупность вышеуказанных показателей: высокая степень централизации власти, неформальный тип взаимодействия в организации, поощрение за качество работы, контроль строго производственных вопросов, а так же высокая оценка готовности организации к риску и вера в ее дальнейший успех, в совокупности с возрастом предприятия дают основания полагать, что ООО «Стройинвест +» находится на данный момент на этапе «Младенчества» в своем развитии. Из представленной в Приложении графическом виде организационной структуры ООО «Стройинвест +» видна сложность устройства данной организации. Однако, при детальном рассмотрении оказывается, что вся структура укладывается в простую линейную, так как отчетность ведется непосредственно перед руководителем-владельцем организации. Он и является центром власти на предприятии.

О трансформации организационной структуры судить на данный момент невозможно, так как организация находится на этапе «Младенчества», а, следовательно, имеющаяся структура является ее исходной. Однако, мы можем судить о степени соответствия существующей организационной структуры целям и задачам организации.

Таблица 10 - Оценка эффективности организационной структуры %

Варианты ответов	%
1.Существующая структура организации труда позволяет наиболее оптимально реализовывать цели и задачи нашей организации	55,5
2.Существующая структура организации труда не является оптимальной, но не мешает нормальному функционированию нашей организации	22,2
3.Существующая структура организации труда совершенно не подходит нашей организации, мешает ее нормальному функционированию	11,1
4.Другое	-
5.Затрудняюсь ответить	11,1
Всего	100

Удовлетворенность существующей структурой организации труда, как видно из Таблицы 10, отмечают 77,7 % сотрудников, включая руководителя в связи с чем можно говорить о ее соответствии стадии жизненного цикла организации, а так же специфике ее деятельности.

Таким образом, гипотеза исследования подтвердилась: организация находится на этапе «Младенчества», ее организационная структура линейная с элементами проектной в силу специфики деятельности организации.



Заключение

Данная работа посвящена рассмотрению взаимосвязи и зависимости организационных структур от развития организации, что предполагает рассмотрение трансформации организационных структур в контексте смены стадий жизненного цикла организации. В связи с этим были рассмотрены концепции жизненного цикла организации, а также различные аспекты развития функционирования и развития организационных структур управления.

Концепции жизненного цикла организации имеют прямое и непосредственно очень важное значение для функционирования организаций любого масштаба и направленности.

На примере ООО «Стройинвест +» была рассмотрена взаимосвязь стадии развития организации и ее организационной структуры. Было наглядно показано, что для ранних этапов развития характерная линейная организационная структура. Однако, организационная структура формируется под действием не только этапа развития предприятия, но так же специфики его деятельности. В нашем случае - проектной компании требуется проектная организационная структура, так как именно она может нормально организовывать деятельность предприятия подобного рода. Но если линейная организационная структура может измениться при переходе организации на следующую стадию развития, то проектная, в нашем случае, останется, в связи с родом деятельности компании.

Таким образом, видна прямая зависимость содержания организационной структуры от стадии развития организации, что дополнительный раз доказывает важность и неразделимость обоих параметров в развитии организации, в ее функционировании и процветании.



Список использованных источников

1. Даунс А. Жизненный цикл организации // Внутри Бюрократии. Н. У.: Харпер и Роу, 1967. стр. 296-309

2. Липпитт Г.Л., Шмидт В.А. 1967. Кризис в развитии организации. Гарвардский Бизнесс-отчет № 45: 102-112

3. Скотт Б. Р., Брюс Р. 1987. Пять стадий роста в малом бизнесе. Долгосрочное планирование 20 (3): 45-52

4. Грейнер Л. Е. 1998. Революция все равно неизбежна. Гарвардский Бизнесс-отчет стр. 62-63.

5. Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации. 2013. URL:http://www.ereading. link/djvureader.php/115157/5/Adizes_ _Upravlenie_zhiznennym_ciklom_korporacii.html

6. Эрик Фламгольц: менеджмент на молекулярном уровне, или где прячется конкурентное преимущество? // URL: http://www.e-xecutive. ru/knowledge/worldtoplist/1488654/?page=0

7. Пищухин А.М., Коршунова Е.А. Моделирование организационной структуры предприятия на различных этапах жизненного цикла // Вестник ориенбургского государственного университета. № 4. 2009. С. 88-93.

8. Панок Д.Г. Сравнительный анализ классических организационных структур управления промышленных предприятий // Проблемы предпринимательства в экономике России. № 8. 2005 URL: http://www.cfin.ru/bandurin/article/sbrn08/14.shtml

9. Казновская Л.Н. Теоретические основы структурного подхода, основные типы организационных структур и их возможности //Вестник Московского государственного университета леса - Лесной вестник. 2001. № 4. С. 104-108/



Приложение

Организационная структура ООО «Стройинвест +»

Размещено на Allbest.ru