Совершенствование системы мотивации и стимулирования управленческой деятельности

Вышеперечисленные виды стимулов рассмотрим поподробнее, т.к. в совокупности они составляют и являются главными элементами эффективной системы стимулирования.

Между стимулом и мотивом целая гамма звеньев: интересы, ценностные ориентации, социальные ожидания, возможности и способы их реализации, которые при определенных условиях становятся мотивами действия работника. Логика мотивации представляется следующей цепочкой: потребность - стимул - мотив - решение - результат. Чтобы получить заинтересованность и требуемую мотивацию поведения, стимулы должны оптимально состыковываться с интересами.

Обобщая, можно утверждать, что стремление человека удовлетворить личные потребности посредством своего труда (мотив труда) и возможность получить за труд желаемые блага (стимул труда) формируют трудовую мотивацию. Но это только теория. На формирование мотивации огромное значение имеют и другие факторы, например, отношения в социуме и организационная структура, а также управленческий процесс - от постановки задач, принятия решений и получения результата до оценки этого результата и корректировки действий.

Глава 2. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности на примере предприятия «Арком»

2.1 Характеристика организационная структура и основные направления деятельности предприятия

мотивация труд предприятие

Организация ООО «Арком» является одним из предприятий связи города Мурманска. Располагается по адресу: ул. Коминтерна, д.5, оф.107.

Фирма «Арком» была основана в 1993 г.

Миссией предприятия является качественное удовлетворение потребностей в услугах связи как жителей Мурманска и Мурманской области, так и иностранцев, россиян.

Главная общая цель фирмы, связанная с реализацией стратегии, в основе которой лежит идея по лучшему, имеющему конкурентное преимущество, удовлетворению потребностей основных покупателей производимых фирмой услуг связи, что в конечном итоге обеспечит ей целевую прибыль.

По организационно-правовой форме «Арком» представляет собой общество с ограниченной ответственностью - одна из наиболее популярных форм организации бизнеса в России, благодаря небольшому начальному уставному капиталу, относительно простой системе управления и отсутствию юридической ответственности владельцев личным имуществом в случае проблем с бизнесом.

В обществе с ограниченной ответственностью участники не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов.

Общество учреждено двумя лицами, которые руководствуются в своей деятельности Уставом, Учредительным договором и законодательством РФ.

Уставный капитал общества образуется в соотношении с положениями Федерального закона «Об обществах с ограниченной ответственностью». Учредителями предприятия являются физические лица, доля которых в уставном капитале составляет 100%.

Учредительными документами предприятия является Устав.

ООО «Арком» имеет лицензии предоставление услуг связи (Приложение: А, Б, В).

Основная специализация ООО «Арком» - телекоммуникационные услуги и услуги связи в городе Мурманске и Мурманской области по различным направлениям, в зависимости от потребности физических и юридических лиц.

Предприятие «Арком» организует свою деятельность в соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации, Законом «О защите прав потребителей», Федеральным законом «О Связи», Законом «О рекламе», прием на работу, организация работы сотрудников ведётся в соответствии с Трудовым Кодексом РФ.

Правила внутреннего распорядка предприятия определены Уставом фирмы. Поведение сотрудников регулируется Уставом, трудовым соглашением. Условия и характер работы определены Трудовым договором.

Все внимание высшего руководства сосредоточено на общей цели компании, связанной с реализацией стратегии, в основе которой лежит идея по лучшему, имеющему конкурентное преимущество, удовлетворению потребностей клиентов в предоставлении телекоммуникационных услуг и услуг связи, что в конечном итоге обеспечит ей целевую прибыль.

Задачи фирмы можно определить следующие:

привлечение новых клиентов;

завоевание доверия у постоянных клиентов;

увеличение объема продаж;

увеличение конкурентоспособности;

совершенствовать управление организацией;

Направления деятельности фирмы на рынке услуг:

услуги Интернет для физических лиц;

услуги Интернет для юридических лиц;

услуги сети передачи данных для юридических лиц;

услуги телефонной связи;

услуги телефонной связи по предоплаченным картам;

Также фирма оказывает дополнительные услуги, такие как настройка и конфигурация оборудования связи на стороне клиента, заказ и бронирование каналов связи.

Документами, содержащими требования к компании являются:

Свидетельство о государственной регистрации;

Лицензии на предоставление услуг телефонии, телематических служб, услуг по предоплаченным картам, каналов связи и услуг передачи данных;

Документы разрешающие предоставлять эти услуги на территории Мурманской области;

Договоры с поставщиками услуг;

Документы бухгалтерской отчетности;

К технологическим документам компании относятся: Партнерское соглашение и эксплуатационное соглашение - определяет содержание предоставляемых услуг и обслуживание оборудования; классификация проблем; график загрузки различных сервисов.

Договор с клиентами: документ, подтверждающий клиента с предприятием, определяющий их взаимные права и обязанности по поводу приобретения телекоммуникационных услуг и услуг связи.

Предприятие «Арком» сотрудничает с ведущими российскими операторами связи в Мурманске различных регионах России.

Предприятие обращается по мере необходимости к помощи профессиональных консультантов: юристов, специалистов предоставлению телекоммуникационных услуг и услуг связи, по налогообложению и аудиторов.

Предприятие «Арком» является небольшой и потому для нее характерной является линейная структура управления.

Организационная структура предприятия представлена на рис. 2.1.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.1 - Организационная структура ООО «Арком»

Преимущества такого типа структуры заключаются в четком соблюдении принципов единоначалия, обеспечении согласованности действий исполнителей, полноте ответственности руководителей. Недостатки вытекают из принципа единоличного принятия руководителем решений, так как для принятия качественных решений от него требуется всесторонняя компетенция по всем функциям и аспектам объекта управления.

2.2 Состояние системы мотивации и стимулирования на примере кадровой политики

Под кадровой политикой понимается общие установки и целенаправленная деятельность органов управления по формированию требований к работникам, их подбору, подготовке и рациональному использованию.

В штате организации 14 человек. Во главе компании находится Директор, который уполномочен принимать все окончательные решения, касающиеся деятельности компании. В прямом подчинении директора находятся главный бухгалтер компании, менеджеры по направлениям, офис-менеджер, руководитель Интернет направления и инженер. Директор нанимает работников, организует их работу, увольняет, заключает сделки, распоряжаясь имуществом компании, совершает от имени компании любые другие действия. Приказы и распоряжения директора, изданные в связи с деятельностью компании, обязательны для исполнения всеми работниками.

Руководство предъявляет очень высокие профессиональные требования к работникам. Поэтому при отборе сотрудников учитываются, прежде всего, знания в области телекоммуникационных услуг и услуг связи (это относится ко всем сотрудникам), опыт работы по специальности приветствуется, обязательным является знание английского языка (существенным плюсом является знание двух и более языков), высшее образование в соответствующей области. Также сотрудники должны обладать коммуникабельностью, важным является грамотность речи.

В компании работают квалифицированные работники, которые в обязательном порядке имеют образование в соответствии с исполняемой деятельностью или опыт работы в этой сфере не менее трех лет.

В компании каждый менеджер может дать исчерпывающие ответы на вопросы, возникающие у клиентов. Это свидетельствует о высокой квалификации сотрудников.

Прием сотрудников осуществляется на основании трудового договора.

Увольнение сотрудников происходит по собственному желанию, либо на основании Трудового кодекса РФ. Из-за отсутствия карьерного роста существует текучесть кадров (в основном смена менеджеров).

Мотивация трудовой деятельности в организации ведется не систематически - от случая к случаю.

Руководители в качестве стимулов к работе используют денежные выплаты. Например, это могут быть премии.

Руководители премируют сотрудников по следующим критериям:

- за инициативность в работе;

- за высокий профессионализм в работе;

- за высокую результативность и эффективность.

Менеджеров могут премировать, если они заключили как можно больше контрактов с клиентами (будь то частные лица или организации), за результативное продвижение услуг на рынке телекоммуникаций.

Сотрудник, не приносящий прибыли предприятию, безынициативный, как правило, не премируется.

2.3 Маркетинговая и финансово-экономическая деятельность предприятия «Арком» и ее влияние на систему мотивации и стимулирования

Внутренняя среда (микросреда) - это часть общей маркетинговой среды, которая находится внутри предприятия и контролируется им. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность фирме функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени.

Комплекс маркетинговых коммуникаций, называемый также комплексом стимулирования, состоит из трех основных средств воздействия: реклама, стимулирование сбыта, пропаганда.

Реклама - любая платная форма неличного представления и продвижения идей, товаров или услуг от известного имени.

Рекламная кампания, на мой взгляд, ведется от случая к случаю и как следствие - это не приносит эффективности. Например, реклама в прессе дается в газетах Ва-банк, Полярная Правда. Реклама на телевидении отсутствует, т.к. данные услуги достаточно дорогостоящие. Слабо используется печатная реклама - листовки и информационные письма.

Сотрудники компании стараются оценивать не только собственную работу, но и успехи или неудачи коллег, состояние всего рынка телекоммуникационных услуг и услуг связи. Отслеживают публикации в прессе и пользуются итогами анкетирования.

В контакт с клиентами в роли продавцов вступают практически все сотрудники фирмы. Средствами такого общения являются беседы по телефону, послания по почте и личное общение с клиентами.

Сотрудники компании умеют вести переговоры, квалифицированно консультируют потребителей, умеют убеждать. Способны устанавливать отношения с потребителями.

Они открыты и этим привлекают клиентов.

Со многими клиентами сотрудники компании поддерживают контакты.

Стимулирование сбыта - кратковременные побудительные меры поощрения покупки или продажи товара или услуги.

Для стимулирования клиентов ООО «Арком» практикует скидки с объявленных цен праздничные скидки, скидки отдельным категориям покупателей, скидки постоянным клиентам, скидки за объем потребляемых услуг.

ООО «Арком» придерживается стратегии цен проникновения на рынок.

Суть стратегии - в достижении преимущества по отношению к конкурентам либо по затратам (в этом случае цена устанавливается ниже цен конкурентов в различных временных интервалах), либо по качеству усгуг связи (тогда цена устанавливается выше цен конкурентов и продукт оценивается как уникальный и престижный).

На финансовое состояние фирмы действует именно количество заказов, т.к. закладывать большую рентабельность на каждую услугу невозможно, поскольку на формирование цены заказа влияют цены конкурентов, цены на аренду каналов связи, и т.п. Поэтому ООО «Арком» должна постоянно наращивать именно объем заказов в месяц, чтобы обеспечить рентабельность фирмы, с тем, чтобы за счет роста объема заказов, можно было иметь запас по снижению цены с целью повышения своей конкурентоспособности.

Прибыль - важнейший показатель эффективности работы предприятия, источник его жизнедеятельности.

Основными формами финансовой отчетности, которые используются для анализа, являются:

Бухгалтерский баланс;

Отчет о прибылях и убытках (Приложение Д, Е);

Отчет о движении капитала;

Отчет о движении денежных средств;

Приложение к бухгалтерскому балансу;

Бухгалтерский баланс является основным документом финансовой отчетности деятельности ООО «Арком» ежеквартально. Бухгалтерский баланс представляет собой таблицу, состоящую из двух частей - актива и пассива. В его активе отражаются средства предприятия, сгруппированные по их видам, составу размещению; в пассиве - по источникам формирования и целевому назначению. Актив и пассив бухгалтерского баланса состоят из разделов, а каждый раздел из статей.

Отчет о прибылях и убытках дает представление о формировании финансовых результатов деятельности ООО «Арком». Эта форма наряду с балансом является важнейшим информационным источником фактических данных, используемых в ходе анализа финансово-хозяйственной деятельности. Показатели этой формы этой формы имеют качественное отличие от показателей баланса: если баланс дает представление о структуре имущества и источников финансовых средств, то показатели отчета о прибылях и убытках отражают эффективность использования всех ресурсов предприятия, результативность всех видов его деятельности.

Отчет о движении капитала - отражает данные о движении составляющих элементов капитала фирмы: уставного (складочного) капитала, фондов организации, образуемых в соответствии с уставными документами и принятой учетной политикой, а также средств целевых финансирования и поступлений.

Отчет о движении денежных средств - имеет большое значение для анализа финансово-хозяйственной деятельности фирмы. В этой форме представлены сведения о движении денежных средств организации.

2.4 Анализ связи системы мотивации и стимулирования с внешней и конкурентной средой

Направления деятельности фирмы на рынке услуг:

услуги Интернет для физических лиц;

услуги Интернет для юридических лиц;

услуги сети передачи данных для юридических лиц;

услуги телефонной связи;

услуги телефонной связи по предоплаченным картам;

Фирма предлагает услуги связи с использованием различных видов оборудования и каналов связи. Для постоянных клиентовсуществует дифференцированная система скидок.

Анализ потребителя - анализ, направленный на изучение вкусов, дифференциацию структуры потребностей по группам потребителей, выявление неудовлетворительных потребностей, мотивов предпочтения потребителем тех или иных товаров и услуг.

Основными потребителями являются клиенты города Мурманска и Мурманской области.

Потребители - пользователи услуг физические и юридические лица.

Как правило, основными потребителями услуг связи Интернет являются физические и юридические лица, а потребителями услуг связи передачи данных и телефонии являются только юридические лица. Все услуги предоставляются на основании договоров и приложений по прайсам. (Приложение Ж, З, И, К)

На рис. 2.1 показано процентное соотношение потребителей услуг.

Рис. 2.1 - Процентное соотношение потребителей услуг

На рис. 2.2 представлено процентное соотношение предпочтений потребителей.



Рис. 2.2 - Процентное соотношение предпочтений потребителей

Из данной диаграммы становится ясно, что потребители, которые пользуются услугами компании отдают предпочтение услуге Интернет.

В таблице 2.1 приведены мнения потребителей о ценах фирмы.

Таблица 2.1 - Мнения клиентов о ценах компании

Мнение респондентов о ценах компании	Скорее низкие, чем высокие	Вполне нормальные	Скорее высокие, чем низкие	Высокие
Количество человек (%)	11	46,2	28,6	13,2

Данный опрос показал, что большинство клиентов считает цены вполне приемлемыми.

Анализ конкурентов позволяет выявить свои и чужие «плюсы» и «минусы» и корректировать свои ошибки. На данный момент наблюдается рост количества фирм, как следствие, ужесточение конкуренции, увеличение количества предлагаемых услуг.

Конкуренты - компании предоставляющие и оказывающие аналогичные услуги в Мурманске. Среди них можно выделить компании: «Поларком», «АСПОЛ-Диамант» «Петерстар», «Арктик Нет», «Юнисофт», «Кола Телеком», «Северо-Западный Телеком» филиал «Мурманэлектросвязь» «РОЛ», «Связьсервис» «Ростелеком».

Главными конкурентом ООО «Арком» являются «Поларком», «Северо-Западный Телеком» филиал «Мурманэлектросвязь», «АСПОЛ-Диамант», так как представляет конкуренцию находясь в непосредственной близости от компании «Арком», и занимаются предоставлением однотипных услуг связи.

В таблице 2.2 приведен сравнительный анализ организации и ее основных конкурентов.

Таблица 2.2 - Сравнительный анализ «Арком» с конкурентами

№ п/п	Факторы конкурентоспособности	«Арком»	«АСПОЛ» (Петерстар)	«Северо-Западный Телеком»	«Поларком»
1	Наружная реклама и информация	6	8	7	7
2	Интерьер офиса	8	8	7	7
3	Внешний вид менеджеров	8	8	8	8
4	Энтузиазм и отзывчивость	10	10	5	8
5	Профессионализм	10	10	9	9
6	Знание направлений в услугах	10	10	8	9
7	Реакция на решение проблемы	10	8	7	8
8	Предложение дополнительных услуг	9	10	4	8
9	Объяснения в видах услуг	9	9	9	9
10	Предоставление прайсов услуг	10	10	6	8
11	Наличие мультипликсирующего оборудования	10	9	4	8
12	Использование оптических каналов связи	7	8	7	8
13	Доступность модемных пулов	10	9	8	9
14	Емкость модемных пулов	7	10	10	10
15	Соответствие запросу клиента	9	9	7	6
Общий бал:	133	135	107	132

Оценка производиться по 10 бальной системе.

Данные показывают о том, что главный конкурент - «АСПОЛ»

Максимальное количество очков - 150, стремясь к ним можно стать лидером.

Преимущество перед конкурентами:

небольшой коллектив способствует слаженности в работе

высокая доступность к получению услуг

высокая реакция на решение проблемы и профессионализм

в 2003 г. получили лицензии на дополнительные виды услуг.

Многие компании выигрывают в своем удобном расположении и близости от деловых центров и гостиниц Полярные Зори (Поларком), Меридиан (АСПОЛ), Арктика (Арктик Нет).

«Арком» является партнером компании «Эквант» г. Москва. Он заключает договора на предоставление услуг связи, как от своего имени, так и от компании «Эквант».

ООО «Эквант» - это российское подразделение мирового телекоммуникационного гиганта Equant, лидера в области международных корпоративных телекоммуникаций, возникшего в результате слияния двух крупнейших международных провайдеров услуг передачи информации - Equant и Global One.

На протяжении последних лет ООО «Эквант» занимает признанно доминирующее положение на российском рынке услуг связи для корпоративных клиентов.

Предприятие сотрдуничает с другими операторами связи такими как «СЗКТИ», «РосТелеком», «Раском», «АСПОЛ», «Поларком», «Колателеком» «Арктик Нэт» и «Северо-Западный Телеком» филиал «Мурманэлектросвязь».

ОАО «Ростелеком» - национальный оператор дальней связи Российской Федерации. Компания владеет современной цифровой сетью, позволяющей предоставлять услуги связи в каждом субъекте Российской Федерации.

ЗАО «Раском» вот уже 10 лет прочно занимает свое место в первой пятерке операторов, предоставляющих услуги связи на основе собственной магистральной волоконно-оптической сети. Компания всегда находится «на гребне» высоких технологий, так «Раском» была одной из первых в России компанией, которая применила в своей сети технологию синхронной цифровой иерархии (SDH), а также первой в нашей стране организацией, предоставляющей услуги связи, применившей технологию плотного волнового мультиплексирования (DWDM).

Компания «Арктик Нэт» образована 20 февраля 1997 г. 21 июня 2001г. ООО «Арктик нэт» получены собственные лицензии на предоставление услуг передачи данных и предоставление услуг телематических служб

ОАО «ПОЛАРКОМ» основано в 1999 году для предоставления пользователям Мурманска и Мурманской области высококачественных услуг связи. Является официальным партнером и региональным представителем крупнейшего в СНГ оператора интегрированных телекоммуникационных услуг - холдинга «Голден Телеком».

Компания «АСПОЛ-Диамант-Мурманск» основана в 1995 году Основными видами деятельности компании являются:

Поставка, построение, инсталляция «под ключ» и сервисное обслуживание ведомственных телефонных сетей связи;

Услуги Интернет и передачи данных;

Услуги передачи речевой информации для междугородной и международной связи;

Услуги местной телефонной связи и др.

SWOT-анализ (SWOT - аббревиатура от слов strong (сильный), worth (слабый), opportinities (возможности), threat (страх)).

Анализ внутреннего потенциала организации даст возможность определить ее сильные и слабые деловые стороны, позволит оценить их взаимосвязь с факторами внешней среды; основная задача внешнего анализа - определить и понять возможности и угрозы, которые могут иметь место в настоящем или возникнуть в будущем. Перечень слабых и сильных сторон для каждого предприятия строго индивидуален, в сущности - это краткая, объективная и принципиальная его характеристика. Характерные черты сильных и слабых сторон фирмы, угроз и возможностей внешней среды представлены в таблице 2.3.

Таблица 2.3 - SWOT-анализ «Арком»

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ (S):	СЛАБЫЕ СТОРОНЫ (W):
Высококвалифицированный персонал Разнообразие видов услуг Качественные городские каналы связи (оптоволокно) Использование оптоволоконные магистральных каналов связи Использование высокотехнологичного оборудования Применение резервных каналов связи	Высокая арендная плата Значительная нагрузка на специалистов Проблема в наборе персонала (недостаток в инженерном составе)
ВОЗМОЖНОСТИ (О):	УГРОЗЫ (Т):
Разработка новых предложений по предоставлению услуг связи Усовершенствование мотивации персонала Установление контактов с другими провайдерами по представлению услуг связи	Ожесточение конкуренции Изменение вкусов и потребностей клиентов Изменение отношения со стороны партнеров (по поводу услуг, цен и т.д.)

Таким образом, в результате проведенного SWOT-анализа были выявлены сильные стороны и возможности организации «Арком», при учете и ограничении влияния слабых сторон и угроз, что обеспечит предприятию конкурентные преимущества.

Усовершенствование мотивации персонала является одной из возможностей улучшения развития организации. Нехватка персонала в инженерном составе заключается в недостаточно развитой мотивационной политики со стороны руководства. Для сохранения существующего состава, а также для привлечения новых кадров необходимо улучшить меры по мотивации персонала и больше внимания уделять не только материальной, но и социальной (нематериальной) мотивации.

Одним из наиболее эффективных способов увеличить вклад сотрудников в результаты деятельности организации состоит в оказании помощи их личному росту.

Если сложившаяся в организации ситуация удовлетворяет потребности работника, способствует его самореализации, то он, как правило, бывает удовлетворен своим трудом, а следовательно, мотивирован на эффективное трудовое поведение.

Очень важно учитывать, что система трудовой мотивации вообще и социальная мотивация в частности - это непременная часть комплекса условий, обеспечивающих эффективную деятельность всего персонала и развитие каждой личности в отдельности. Нужно считаться с механизмом человеческой активности, который представляет собой цепь потребностей, интересов, мотивов, действий и цели, достижения той или иной степени удовлетворения потребностей, влияние достигнутого результата на социально-экономическую среду. Вместе с тем необходимо учитывать и особенности человеческой психики: люди обычно завышают свои потребности, чаще всего склонны желать не меньшего, а большего.

Глава 3. Разработка комплекса мер и предложений по усовершенствованию системы мотивации и стимулирования

Компания «Арком» является небольшой компанией, предлагающий телекоммуникационные услуги и услуги связи.

Проблемы в организации связаны с недостаточной мотивацией персонала, в связи, с чем ощущается нехватка в инженерном составе особенно (многих инженеров «переманили» конкурирующие фирмы).

В данной дипломной работе я бы хотел предложить комплекс мер по улучшению мотивации персонала.

Для того, чтобы узнать как сотрудники оценивают нематериальные и материальные мотивы и антимотивы, был проведен опрос, в котором участвовало 10 человек.

Для того, чтобы выяснить в какой степени сотрудники предприятия ориентированы на достижение успеха или неудачи был проведен тест «Мотивация успеха и боязнь неудачи» по (автор теста).

Для выяснения заинтересованности у сотрудников к трудовой деятельности был проведен тест на отношение к труду, автор теста Русалинов А.А.

По результатам данных опросов и тестов мною сделаны выводы, на основании которых были предложены рекомендации по улучшению мотивации.

3.1 Нематериальные мотивы и антимотивы

В таблице 3.1 представлены оценки сотрудников социальным мотивам, в таблице 3.2 - оценки антимотивам.

Таблица 3.1 - Нематериальные мотивы

№ п/п	Мотивы	Респонденты
		1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
		баллы
1	Значимость выполняемой работы	5	4	5	5	5	5	4	5	5	4
2	Удовлетворенность от выполненной работы	5	5	4	5	5	5	4	4	3	4
3	Возможность получения второго высшего образования	2	3	3	2	1	2	2	3	3	3
4	Предоставление дополнительного 12 дневного отпуска	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1
5	Хорошие отношения с отдельными членами коллектива	5	5	4	4	4	5	5	5	5	5

На рис. 3.1 представлена диаграмма с результатами опроса «Нематериальные мотивы».

Рис. 3.1 - Нематериальные мотивы

Как показывает диаграмма, основными нематериальными мотивами сотрудниками предприятия были выделены следующие:

- «Значимость выполняемой работы»

- «Хорошие отношения с отдельными членами коллектива».

50 баллов = 100%

Значимость выполняемой работы.

5+4+5+5+5+5+4+5+5+4= 47 = 94 %

Из этого следует, что практически все сотрудники высоко оценивают значимость выполняемой ими работы.

Удовлетворенность от выполненной работы.

5+5+4+5+5+5+4+4+3+4 = 44 = 88%

88% - это значит, что большинство сотрудников удовлетворяет их работа.

Возможность получения второго высшего образования.

2+3+3+2+1+2+2+3+3+3 = 24 = 48%

У сотрудников имеется возможность получения второго высшего образования, но руководство этому не способствует.

Предоставление дополнительного 12 дневного отпуска.

1+1+1+1+1+1+1+1+1+1=10 = 20 %

Руководство не предоставляет дополнительного отпуска.

Хорошие отношения с отдельными членами коллектива.

5+5+4+4+4+5+5+5+5+5 = 47 = 94%

Данный показатель свидетельствует о том, что в коллективе сложились хорошие отношения между сотрудниками.

Таблица 3.2 - Антимотивы

№ п/п	Антимотивы	Респонденты
		1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
		баллы
1	Не очень благоприятный социально-психологический климат в коллективе	1	1	1	1	1	1	1	1	2	1
2	Некорректность, недемократичность руководства	4	3	3	4	4	5	4	4	5	4
3	Редкое использование коллегиальной формы принятия решений	5	5	5	4	5	4	5	5	5	4
4	Отсутствие стимулов к повышению своей квалификации	4	4	5	4	4	5	4	4	4	4
5	Невозможность продвижения по службе	5	5	5	5	5	5	5	5	5	5
6	Конфликты с высшим руководством	1	1	2	1	1	2	2	1	1	1

На рисунке 3.2 представлена диаграмма, которая показывает, что самым главным антимотивом к трудовой деятельности является невозможность продвижения по службе.



Рис. 3.2 - Нематериальные антимотивы

1) Не очень благоприятный социально-психологический климат в коллективе.

1+1+1+1+1+1+1+1+2+1=11= 22%

22% - это свидетельствует о том, что социально-психологический климат в коллективе благоприятный.

2) Некорректность руководства.

4+3+3+4+4+5+4+4+5+4 = 40 = 80%

Данный параметр показывает, что сотрудники считают поведение руководства по отношению к ним некорректным и недемократичным.

3) Редкое использование коллегиальной формы принятия решений.

5+5+5+4+5+4+5+5+5+4 =47 = 94%

Высшее руководство практически не использует коллегиальную форму принятия решений, не советуется со своими сотрудниками.

4) Отсутствие стимулов к повышению своей квалификации.

4+4+5+4+4+5+4+4+4+4 = 42 = 84%

Большинство сотрудников считает, что руководители уделяют мало внимания стимулированию.

5) Невозможность продвижения по службе.

5+5+5+5+5+5+5+5+5+5 = 50 = 100%

Отсутствует карьерный рост.

6) Конфликты с высшим руководством.

1+1+2+1+1+2+2+1+1+1 = 13 = 26%

Конфликты с высшим руководством у сотрудников происходят, но редко.

На основании полученных результатов можно сделать следующие выводы:

большинство сотрудников удовлетворяет выполняемая ими работа, они высоко оценивают значимость выполняемой работы.

основными социальными мотивами, которые не используются руководством для мотивации сотрудников являются возможность получения второго высшего образования, а также предоставление дополнительного отпуска.

Основными антимотивами организации по мнению сотрудников являются: невозможность продвижения по службе, отсутствие стимулов к повышению своей квалификации, а также то, что руководство не советуется со своими сотрудниками.

3.2 Материальные мотивы и антимотивы

Таблица 3.3 - Материальные мотивы

№ п/п	Мотивы	Респонденты
		1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
		баллы
1	Стабильная заработная плата и своевременность ее выплаты	5	5	4	5	4	5	5	5	5	4
2	Выплата ежемесячной премии	4	5	4	5	3	5	5	5	4	4
3	Выплата за высококвалифицированную работу	2	2	3	2	2	2	2	1	1	1
4	Выплата материальной помощи в размере двух окладов к отпуску по итогам работы за год	1	1	2	2	1	1	1	1	1	2
5	Стабильность рабочего места	5	5	5	5	5	4	4	5	4	5

На рис. 3.3 представлена диаграмма, отражающая основные показатели материальных мотивов.



Рис. 3.3 - Материальные мотивы

1) Стабильная заработная плата и своевременность ее выплаты.

5+5+4+5+4+5+5+5+5+4 = 47 = 94%

94% - это свидетельствует о том, что для сотрудников важным является стабильная заработная плата и своевременность ее выплата.

2) Выплата ежемесячной премии.

4+5+4+5+3+5+5+5+4+4 = 44 = 88%

Выплата ежемесячной премии тоже влияет на производительность труда сотрудников.

3) Выплата за высококвалифицированную работу.

2+2+3+2+2+2+2+1+1+1 = 18 = 36%

Данный показатель, по мнению коллектива, редко используется руководством в качестве материального стимула.

4) Выплата материальной помощи в размере двух окладов к отпуску по итогам работы за год.

1+1+2+2+1+1+1+1+1+2 = 13 = 26%

Данный вид выплаты практически отсутствует в организации.

5) Стабильность рабочего места.

5+5+5+5+5+4+4+5+4+5 = 47 = 94%

Стабильность рабочего места оказывает существенное влияние на работоспособность.

Таблица 3.4 - Материальные антимотивы

№ п/п	Антимотивы	Респонденты
		1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
		баллы
1	Низкий должностной оклад	5	4	5	4	4	4	4	4	4	4
2	Оплата труда не учитывает личный трудовой вклад и компетентность	5	4	4	5	5	5	5	5	4	5
3	Отсутствуют материальные стимулы к повышению уровня образования	5	5	5	5	5	4	4	5	5	4

1) Низкий должностной оклад

5+4+5+4+ 4+4+4+4+4+4= 42 = 84%

2) Оплата труда не учитывает личный трудовой вклад и компетентность

5+4+4+5+5+5+5+5+4+5 = 47 = 94 %

3) Отсутствуют материальные стимулы к повышению уровня образования

5+5+5+5+5+4+4+5+5+4 = 47 = 94%

На рис. 3.4 представлена диаграмма, отражающая количество баллов, которые набрали материальные антимотивы.

Рис. 3.4 - Материальные антимотивы

Таким образом, можно сделать следующие выводы.

Большинство сотрудников устраивает работа в данной организации потому, что присутствуют такие показатели как стабильная заработная плата и своевременная ее выплата, стабильное рабочее место, а также ежемесячные премии (не для всех сотрудников).

Отсутствует такой вид выплаты как выплата материальной помощи в размере двух окладов к отпуску по итогам работы за год.

Руководство редко производит выплаты сотрудникам за высококвалифицированную работу.

Основными антимотивами являются: низкий должностной оклад, отсутствие материальных стимулов к повышению уровня образования, а также не признание личного трудового вклада.

3.3 Тест на отношение к труду

Одним из интегральных компонентов раскрывающим содержание мотивации в процессе трудовой деятельности является типология отношения к труду (А.А. Русалинова). По мнению ряда авторов придерживающихся данной точки зрения типология отношения к труду позволяет оценить наиболее значимые с мотивационной точки зрения факторы влияющие на отношение человека к данному виду труда и вычленить уровень значимости для личности каждого из ее составляющих. А именно:

материальную заинтересованность в данном виде труда, понимаемую как способность материальных средств (денег) удовлетворять (и тем самым «заинтересовать») основные потребности человека;

интерес в процессе выполнения конкретной работы, как показатель возникающего позитивного эмоционального фона в процессе труда;

осознание социальной значимости труда, как фактор свидетельствующий о признании личностью важности и значимости выполняемой работы, как непосредственно для себя так и для окружающих его людей.

Отсутствие или наличие одного или нескольких из перечисленных показателей позволяет определить тип отношения к труду работника.

Да - «+», Нет - «-».

Тест на отношение к труду.

№ п/п	Вопросы	да	нет
1	Обычно время на работе для меня проходит довольно-таки быстро.
2	Своей зарплатой я доволен (а).
3	Обычно, когда я вынужден остаться после работы, я испытываю некоторую досаду или даже раздражение из-за этого.
4	Дома мне обычно удается практически полностью и без особых усилий «отключиться» от производственных дел, не думать о них.
5	Я считаю, что для своего возраста, сноровки, опыта и личных качеств получаю достаточно (зарплата).
6	Даже, если мне скажут, что я работаю плохо, я не стану переживать. В принципе, для меня это не так важно.
7	Я не могу сказать, что мне моя работа доставляет удовлетворение.
8	Я довольно таки часто ощущаю (испытываю) недостаток в деньгах.
9	Вообще - то, я не всегда испытываю гордость, или удовлетворение, когда нашу фирму хвалят по радио или в газете.
10	Вообще - то, я хотел бы работать на другом месте (в другой должности или организации).
11	Я получаю достаточно для того, чтобы обеспечивать потребности своей семьи и свои личные.
12	Я лишь в редких случаях чувствую, что своим трудом приношу реальную пользу производству, обществу, людям.
13	Я часто ощущаю монотонность (однообразность) в своей работе.
14	Я считаю необходимым, определенное повышение своей нынешней зарплаты.
15	В неудачах фирмы есть доля и моей вины.

Ключ (за совпадение ответа-1 балл)

М (материальная заинтересованность) «да»: 2,5,11

«нет»: 8,14.

И (интерес) «да»: 1

«нет»: 4, 7, 10, 13.

С (социальная значимость) «да»: 15

«нет»: 3, 6, 9,12.

Фактор считается значимым (4) и имеющим место (3) если по нему набрано 3-4 балла.

Интерпретация результатов

Тип	Материальная заинтересованность	Интерес	Осознан. соц. значимости
«Оптимальный»	+	+	+
«Негативный»	_	_	_
«Рвач», «хапуга»	+	_	_
«Военный»	_	_	+
«Библиотекарь»	_	+	_
«Энтузиаст»	_	+	+
«Карьерист»	+	_	+

Где:

«оптимальный тип» работника, характеризует его как человека, для которого все три фактора одинаково значимы;

«негативный тип» - для которого не один из факторов не имеет значения в исполняемой работе;

«рвач, хапуга» - работник, для которого в исполняемой работе имеет значение только материальный фактор;

«военный» - работник, для которого важно лишь осознание социальной значимости его труда;

«библиотекарь» - работник, для которого в исполняемой им работе важен интерес и не значимы остальные факторы;

«энтузиаст» - работник, для которого материальная сторона не имеет значения, а интерес и осознание социальной значимости его работы важны;

«карьерист» - работник, для которого в выполняемой им работе материальная заинтересованность и осознание социальной значимости стоят на первом месте.

Таким образом, после проведения теста были получены следующие результаты.

10 человек было протестировано, из них:

4 человека по результатам теста относятся к типу - «Энтузиаст» - работник, для которого материальная сторона не имеет значения, а интерес и осознание социальной значимости его работы важны.

2 человека к типу - «Военный» - работник, для которого важно лишь осознание социальной значимости его труда.

2 человека - «Оптимальный тип» работника - характеризует его как человека, для которого все три фактора одинаково значимы.

1 человек - «Библиотекарь» - работник, для которого в исполняемой им работе важен интерес и не значимы остальные факторы.

1 человек - «Негативный тип» - для которого не один из факторов не имеет значения в исполняемой работе.

На рис.3.5. в виде диаграммы представлено количество человек, относящееся к тому или иному типу отношения к труду.

Рис. 3.5 - Диаграмма теста

3.4 Рекомендации по улучшению мотивации

По результатам проведенных мною исследований, можно сделать следующие выводы.

Большинство работников в организации не ставят материальную заинтересованность на первое место, для них более важны интерес и социальная значимость выполняемой ими работы. В соответствии с этими результатами руководителям следует выстраивать политику мотивации персонала.

1) Руководству необходимо проявлять интерес не только к работе своих сотрудников, но и к ним, как к личностям. Уважение, доверие, искреннее отношение к подчиненным усиливает их мотивацию. Существенным фактором является признание, благодарность руководства за достигнутые результаты работы. Это тоже очень активно мотивирует людей.

2) Так как в организации нет возможности для карьерного роста, то для того, чтобы мотивировать сотрудника можно разнообразить функции выполняемой им работы.

3) Можно мотивировать сотрудников корпоративным отдыхом, это означает выезд сотрудников компании на турбазы или дома отдыха за счет организации.

4) Проводить опросы по удовлетворенности сотрудников работой для получения обратной связи по эффективности системы мотивации и предложениям сотрудников.

Руководителям нужно считаться с индивидуальными особенностями своих работников, учитывать мотивы и антимотивы. Руководитель, зная антимотивы, может определить какие потребности сотрудника не удовлетворяются или удовлетворяются, но в полной мере.

Заключение

Проведенное исследование направлений мотивации и стимулирования работников в предпринимательской деятельности позволяет сделать ряд выводов.

Стимулирование наемных работников обеспечивается путем увеличения прибыли за счет повышения эффективности и качества работы.

«Эффективность труда» и «качество труда» являются ключевыми факторами в повышении прибыли предприятия в долгосрочном периоде.

Важное значение при организации системы стимулирования имеет редукция труда. При этом принципы редукции труда в плановой и рыночной экономике идентичны. Они не могут меняться при реформировании системы оплаты труда, что подтвердил и анализ зарубежного опыта в этой области. Поэтому для большинства предприятий может быть рекомендована как базовая тарифная система оплаты работников.

На мотивацию и стимулирование наемных работников влияет проводимая предпринимателем социальная политика.

Социальные льготы являются формой участия наемных работников в экономическом успехе предприятия.

Целесообразно исходить из следующих принципов построения системы социальных льгот для сотрудников:

необходимо выявить материальные и нематериальные потребности сотрудников;

предоставляемые социальные льготы должны быть экономически оправданы и применяться только с учетом бюджета предприятия;

социальные льготы, которые уже предоставлены работникам государством, не должны применяться на предприятии;

система социальных льгот должна быть понятной сотрудникам и каждый сотрудник должен знать за что, за какие заслуги ему положена или не положена та или иная льгота.

На основе анализа зарубежного опыта управления персоналом российским предпринимателям может быть рекомендована система стимулирования наемных работников, состоящая из пяти подсистем, рассчитанных на различные группы работников (рабочие, служащие, специалисты, менеджеры, коммерческие представители).

Для усиления стимулирующей роли заработной платы целесообразно соблюдение следующих принципов:

зависимость заработной платы от эффективности, производительности и качества выполняемых работ с целью обеспечения заинтересованности наемных работников в результатах своей работы;

внедрение гибких систем оплаты, основанных на учете конечных результатов работы организации и индивидуального вклада работника, в том числе участие в прибылях;

исключение уравнительности в оплате наемных работников;

при создании системы оплаты наемных работников предусмотреть усиление ее объединяющей роли, исключающей противостояние между работниками.

Предложенная в дипломной работе модель организации стимулирования наемных работников на предприятии базируется на сочетании тарифной системы и выплат наемным работникам из доходов предприятия.

Может быть рекомендована следующая процедура оценки рабочих мест и должностей в условиях предпринимательской деятельности:

1) оценка рабочих мест и должностей по показателям, определяющим сложность труда на данном рабочем месте или должности, с целью установления разряда и группы оплаты по данной должности;

2) оценка профессиональных качеств и знаний сотрудника, занимающего определенную должность с целью решения вопроса об индивидуальной корректировке заработной платы в пределах данной группы оплаты;

3) оценка эффективности и качества выполненной работы по итогам определенного периода времени или по окончании заданного объема работ с целью решения вопроса о соответствии занимаемой должности, повышении в должности и группе оплаты труда.

Основными задачами оценки сотрудников, по нашему мнению, являются:

распределение рабочих мест и должностей по разрядам и группам оплаты;

решение вопроса об индивидуализации заработной платы конкретного работника;

мотивация наемных работников к эффективному и качественному труду;

решение вопроса о подготовке и переподготовке кадров;

решение вопроса о соответствии сотрудников занимаемой должности и их продвижении по службе, понижении или увольнении.

Сочетание в предложенных моделях стимулирования традиционных и современных методов позволяет осуществить безболезненное реформирование отношений в области оплаты труда в условиях развития предпринимательской деятельности.

Таковы основные выводы и рекомендации, вытекающие из проведенного исследования.

Список использованных источников

1. Бабаева Л., Чирикова А. Женщины в бизнесе // Человек и труд. - 1995. - № 12. - С. 89-93.

2. Воробьева Е. Система мотивации - составляющая часть системы управления персоналом. ФПА АКДИ «Экономика и жизнь», выпуск 15, сентябрь 2001 г.

3. Друкер Питер Ф. Практика менеджмента: Пер. с англ.: Уч. пос. - М.: Изд. дом «Вильямс» , 2001. - 398 с.

4. Егоршин А.П. Управление персоналом . - 2-е изд. - Н. Новгород: НИМБ, 1999. - 624 с.

5. Ковалевский Г.Т. и Лутохина Э.А. Стоимость в условиях социализма.- Минск: Наука и техника, 1971, 435 с.

6. Кокин Ю. Теория заработной платы и современные реалии оплаты труда в России // Человек и труд. - 1995. - №7. - С. 83-87.

7. Клочко Ю.Н. Ермилова Н. Ю. Мотивация труда в условиях рыночной экономики. Сборник научных трудов. Серия «Экономика»//Северо-Кавказский государственный технический университет. Ставрополь, 2003. http://www.ncstu.ru/content/_docs/pdf/_trudi/_econom/10/14.pdf

8. Комаров Е. И. Менеджмент социальной работы. - М.: Гуманит. изд. центр ВЛАДОС, 1999. - 288 с.

9. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. - 1997. - №10. - С. 90-92.

10. Комарницкий Ю.А. Политическая экономия: Учеб. пособие по полит. экономии для техн. вузов.- М.: Высш. школа, 1973, 503 с.

11. Куприянова З. Как меняется отношение к труду // Человек и труд. - 1994. - №2. - С. 118-124.

12. Курбатов В.И. Социальная работа. - Ростов н/Д: Феникс, 2003. - 480 с.

13. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1992. - 702 с.

14. Научная организация труда в управлении производственным коллективом: Общеотраслевые научно-методические рекомендации. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономика, 1991. - 286 с.

15. Никифорова А.А. Оплата за производительность труда //Труд за рубежом. - 1996. - №3. - С. 51-65.

16. Осипов Ю.М. Основы предпринимательского дела. Благородный бизнес.- М.: Ассоциация «Гуманитарное знание», МП «Тригон», 1992. - 432 с.

17. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. - М.: Аспект Пресс, 1998. - 279 с.

18. Рахова М. Мотивация по категориям. «Кадровое дело», № 7, июль 2003 г.

19. Руснов Ф.М. Менеджмент. - М.: ФБК - ПРЕСС, 1999. - 215 с.

20. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. - Ростов н/Д: «Феникс», 1997. - 480 c.

21. Удальцова М.В. Социология управления. - М.: ИНФРА, Новосибирск: НГАЭ и У, 1998. - 142 с.

22. Чуйкин А.М. Основы менеджмента: Учебное пособие / Калинингр. ун-т - Калининград, 1996. - 106 с.

23. Шаховская Л.С. Мотивация труда в переходной экономике. - Волгоград: Перемена, 1995. - 184 с.

24. Шкурко С.И. Стимулирование качества и эффективности производства. -М.: Мысль, 1977. - 269 с

25. Щербаков М.Н. Некоторые вопросы оплаты труда работников, возникающие в процессе выполнения ими должностных обязанностей на предприятиях, расположенных в районах Крайнего Севера и приравненных к ним местностях. «Консультант бухгалтера», № 5, май 2000 г.

26. Яковлев Р., Федорова М. Формирование и порядок определения цены рабочей силы //Человек и труд. - 1996. - №1. - С. 83-86.

27. Яковлев Р. Реформирование заработной платы - процесс длительный //Человек и труд. - 1998. - №11. - С. 91-95.

28. Кодекс законов о труде Российской Федерации.

29. Постановление Правительства Российской Федерации от 3 сентября 2004 г. N 456 г. Москва Об установлении величины прожиточного минимума на душу населения и по основным социально-демографическим группам населения в целом по Российской Федерации за I и II кварталы 2004 г.

Размещено на Allbest.ru