Разработка предложений по совершенствованию стратегического управления инновационными процессами в сфере информационных технологий на примере ОАО "Смоленский авиационный завод"

2.3 Оценка эффективности предложений

Совокупная потребность в ресурсах составляет:

Таблица 2.4 Оценка потребности в ресурсах

Исходя из структуры затрат (по статьям) служб, примерная оценка себестоимости одного чел./часа квалифицированных ИТР-специалистов составляет около 200 рублей. Исходя из ожидаемого размера расходов на обеспечение работы аудиторского комитета, совокупный объем затрат составит 2000 тыс. руб. за весь срок его существования. Таким образом, совокупная стоимость внедрения составляет около 2400 - 2600 тыс. руб. в течение полутора лет в текущих ценах 2010 года. При расчетах будем исходить из ставки дисконтирования 8% (ставка рефинансирования ЦБ РФ); будем предполагать, что рост расходов на ИТ (ежегодно) будет минимально соответствовать ставке дисконтирования; в случае реализации предлагаемых проектов, ожидаем, что руководство будет готово инвестировать больше в среднем еще на 5% ежегодно; предполагаемый синергический эффект позволит увеличить отдачу от всех инновационных проектов предприятия до 1,5%. Оценим потенциальный эффект от внедрения полного цикла совершенствования системы стратегического управления информационными технологиями.Согласно оценкам эффективности, при показателе зрелости процессов стратегического управления ИТ в пределах 1,0-1,5 возврат инвестиций составляет 103%, при показателях 1,5-2,0 - уже 106%. Можно ожидать, что без системного комплекса мер по совершенствованию, процессы смогут достичь уровня 1,5-2,0. Ожидаемая эффективность инвестиций при уровне процессов 2,5-3,0 составляет 120%. Приведем расчет эффективности при указанных допущениях (таблица 2.5). Отметим, что эффективность при внедрении первого этапа вырастает скачком в течение 2009-2010 годов, а затем, в связи с временным ослаблением интереса к проблемам стратегического управления, постепенно приходит к уровню, который бы обеспечивался без внедрения проектов.

Таблица 2.5 Оценка эффективности

Поясним таблицу.

В столбце «1» приведены годы расчета эффекта. В столбце «2» указан ожидаемый объем инвестиций (в т.ч. операционных затрат) на информационные технологии в тыс. рублей при условии отказа от внедрения предложений. В столбце «3» приведена ожидаемая эффективность (операционных затрат и инвестиций) в процентах. Столбец «4» - совокупный эффект без внедрения предложений. Аналогичная информация в столбцах 5,6,9. В столбце «7» указан общий инвестиционный бюджет предприятия. Столбец «8» - ожидаемый синергический эффект в рамках всех инновационных проектов. Аналогично проводится расчет полного цикла.

Отметим, что проценты прироста инвестиций между случаями внедрения и отказа от проекта различаются. Это обусловлено ростом доверия руководства к сфере информационных технологий и готовности больше инвестировать в производство через развитие ИТ.Учитывая эффект дисконтирования, приведем результат к текущим ценам.

Таблица 2.6 Результат дисконтирования и накопленный эффект

В столбце «4» приведен показатель дисконтирования из расчета 8% в год. Столбец «5» и «6» есть результат дисконтирования исходных данных. Столбец «7» представляет собой накопленный дисконтированный эффект результатов первого этапа, столбец «8» - полного цикла.

Таким образом, срок возврата инвестиций составляет 4 года с момента старта проекта. Столь долгий для ИТ срок возврата объясняется тем, что подобные инвестиции - это инвестиции не в операционную деятельность, а в стратегические преимущества. Можно считать, что к 2017 году накопленный эффект перестанет расти. Чистый приведенный доход составит около 900 тысяч рублей.

Весь анализ чувствительности эффекта будет проводить для случая, когда внедрение первого этапа не будет сопровождаться дальнейшим системным совершенствованием системы стратегического управления ИТ.

Рис. 2.1. Зависимость эффекта от ставки дисконтирования.

Из рисунка 2.1 видно, что внутренняя норма рентабельности составляет около 22%, что укладывается в требования рентабельности на уровне 15-18%. Проведем анализ чувствительности эффекта от процента прироста инвестиций в ИТ в связи с ростом доверия руководства, в условиях инфляции 8% (рис. 2.2).

Рис. 2.2. Зависимость эффекта от прироста процента операционных расходов

Из графика видно, что критическая точка (нулевого ЧПД) отрицательна (т.е. должно иметь место ежегодное абсолютное сокращение при уровне инфляции 8%), что маловероятно. Учитывая вероятностный характер исходной оценки эффективности инвестиций при текущем уровне зрелости, проанализируем зависимость эффекта от начального уровня синергии по всем проектам при следующих допущениях: инфляция составляет 8% годовых, прирост инвестиций в ИТ от реализации проектов составляет 3%.

Как видно из графика (рис. 2.3), критической точкой окупаемости предложения будет уровень начальной эффективности 0,3 % (что соответствует предельному эффекту 0,9%), что существенно выше экспертного уровня предполагаемого предельного уровня (1,5%).

Рис. 2.3. Чувствительность эффекта от стартового синергического эффекта

В целом можно сделать вывод, что внедрение проектов первого этапа изменений, даже само по себе - без дальнейшего целевого развития системы стратегического управления ИТ - экономически оправдано и целесообразно. При этом в процессе внедрения следует обратить внимание на такие факторы, как уровень инфляции и стартовый/предельный эффект синергии, особое внимание необходимо уделить текущему показателю эффективности инвестиций.

В случае, если дальнейшее совершенствование системы стратегического управления ИТ также будет иметь место, то ожидается получение кумулятивного эффекта с изменениями, проводимыми в 2012-2017 годах, что существенно повысит эффект первого этапа и общую эффективность.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В рамках настоящей выпускной квалификационной работы было проведено исследование системы стратегического управления инновационными процессами в сфере ИТ на объекте исследования - ОАО «Смоленский авиационный завод», по результатам исследования даны предложения и рекомендации по совершенствованию системы, описаны цели изменений, предложены и описаны конкретные проекты, дана оценка ожидаемой эффективности внедрения, проведен анализ чувствительности эффекта.

Проведенный анализ текущего состояния системы стратегического управления инновационными процессами (в сфере ИТ) на объекте исследования показал, что уровень развития бизнес-процессов, формализация стратегии и бизнес-целей не предполагают высокой вовлеченности ИТ-службы в процессы стратегического управления; оторванность инновационных процессов в сфере ИТ от потребностей предприятия и отсутствие прозрачных и четких механизмов оценки инвестиционных проектов приводит к восприятию ИТ-службы как затратного подразделения и в будущем способно только тормозить процессы управления ИТ.

По результатам проведенного исследования была предложена программа по совершенствованию системы стратегического управления инновационными процессами. В рамках полной программы (ожидаемой к завершению в 2017-2018 году), в виду выбранного оптимального горизонта планирования, был детально разработан первый этап с временными границами внедрения 08.2010-12.2011.

При разработке предложений по первому этапу основное внимание было уделено ключевым проблемам организации, наличие которых в первую очередь сдерживало внедрение современных подходов инновационного менеджмента.

Основными проблемами мы считаем следующие:

· отсутствие инвестиционной составляющей в информационных инновациях не позволяет обеспечить им требуемое внимание со стороны высшего руководства и бизнес-подразделений на этапе разработки и не дает необходимой поддержки на этапе реализации;

· слабое понимание самой службой ИТ необходимости стратегического управления инновациями приводит к формированию малоэффективного портфеля проектов;

· слабая организационная культура и слабая направленность организации на изменения, не позволяющие полноценно реализовать инновации.

В рамках первого этапа программы предлагаются следующие цели: подготовить ИТ службу к реорганизации; привлечь внимание высшего руководства организации к финансовому потенциалу информационных технологий; привлечь внимание руководителей бизнес подразделений к возможностям, открываемым ИТ и доступным через ИТ-службу; стимулировать тенденции принятия организационных изменений. По каждой цели был определен перечень подцелей, а также указаны критерии их достижения.

Для достижения поставленных целей, были разработаны следующие проекты: проект «организация аудиторского комитета», проект «стратегический анализ», проект «финансовые инструменты оценки», проект «ИТ-стратегия», проект «аудит», проект «маркетинг информационных технологий», проект «управление рисками», политические проекты Х и Y. Учитывая перечень проектов, а также их взаимосвязь, был разработан и описан план внедрения, определены временные границы каждого проекта.

Совокупный бюджет предложений составляет 2400-2600 тыс. руб. до конца 2011 года в текущих ценах. Ожидаемый эффект при описанных условиях и допущениях составляет 3 300 тыс. руб.

Был проведен анализ чувствительности ожидаемого эффекта от количественных показателей исходных условий и некоторых допущений. Анализ показал, что ожидаемый эффект находится на достаточном удалении от критических точек безубыточности, а ожидаемая рентабельность проекта соответствует нормируемым показателям, определяемым в рамках корпоративной финансовой политики.

Полагаем, что реализация предложенных проектов позволит предприятию сделать первые серьезные и системные шаги на пути совершенствования системы стратегического управления инновационными процессами в сфере информационных технологий.

Системный подход, опирающийся на современные научные подходы и обеспечивающий ИТ службе возможность диалога с высшим руководством на экономическом языке, позволит вовлечь информационные технологии в процесс стратегических инноваций и сможет сделать ИТ одним из конкурентных преимуществ предприятия.

Список литературы

Устав ОАО «Смоленский авиационный завод», ред. 2009 года.

Годовой отчет ОАО «Смоленский авиационный завод» за 2008 год.

Квартальный отчет ОАО «Смоленский авиационный завод» за IV квартал 2009 года.

“CobiT 4.1 российское издание” - M.: Аудит и контроль информационных систем, 2008.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник - 4-е изд., перераб. и доп. - М.:Экономистъ, 2005.

Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Организация, ориентированная на стратегию / Пер. с англ. - М.: ЗАО Олимп-Бизнес, 2003.

1) Собел М. Краткий курс MBA (Master of Business Administration). - М.: Изд-во Эксмо, 2004.

2) Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент: Учебник для ВУЗов. - 5-5 изд. - СПб.: Питер, 2006.

3) Американский национальный стандарт ANSI/PMI 99-001-2004 - USA: PMI, 2004.

4) Gartner R. Mack, N. Frey “Six Building Blocks for Creating Real IT Strategies” R-17-3607 - USA: Gartner, 2002.

5) Gartner C. Young “Running IS Like a Business: Introducing the ISCo Model” R-18-4277 - USA: Gartner, 2004.

6) Pohlmann, How Companies Govern Their IT Spending, Forrester Technographics Report. - June, 2003

7) IT Governance Institute “CobiT 4.1” - USA: Gartner, 2006.

8) IT Governance Institute “IT GOVERNANCE IMPLEMENTATION GUIDE, 2ND EDITION”. USA: ITGI ISBN 1-933284-75-7, 2007.

9) IT Governance Global Status Report--2008. USA: ITGI ISBN 978-1-60420-064-5, 2007.

Приложение А

Основные направления деятельности общества

1. Целью создания Общества является удовлетворение общественных потребностей в производимой Обществом продукции (работах, услугах) и извлечение прибыли.

2. Основными видами деятельности Общества являются:

· разработка, производство и ремонт авиационной техники, в том числе авиационной техники двойного назначения;

· производство и ремонт узлов и запасных частей летательных аппаратов и авиационной техники, в том числе авиационной техники двойного назначения;

· ремонт и сервисное обслуживание летательных аппаратов и изделий авиационной техники;

· разработка новых образцов и производство товаров народного потребления, включая сложную электрическую и электронную технику, сувениры, а также их ремонт и техническое обслуживание;

· производство оборудования для легкой промышленности;

· изготовление средств механизации, изделий станкостроения, машиностроения, приборостроения, радиоэлектроники;

· …

· подготовка (обучение), переподготовка и повышение квалификации кадров;

· ведение финансовых операций с ценными бумагами;

· осуществление мероприятий и (или) оказание услуг в области защиты государственной тайны.

3. Кроме определенных пунктом 2 настоящей статьи Устава видов деятельности Общество имеет право осуществлять любые виды коммерческой деятельности, не запрещенные федеральными законами. Общество имеет гражданские права и несет гражданские обязанности необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных законом.

6. Общество в соответствии с законодательными и иными нормативными актами Российской Федерации:

· выполняет договорные обязательства, а в военное время и обязательные государственные заказы по созданию, производству, поставкам и ремонту оружия и военной техники, другого военного имущества и ресурсов по подрядным работам и предоставлению услуг для нужд Вооруженных Сил Российской Федерации, других войск и заказчиков;

· принимает участие в мероприятиях гражданской обороны;

· осуществляет мероприятия, предусмотренные мобилизационными планами и заданиями, планами накопления мобилизационных и государственных ресурсов на договорной основе, если иное не установлено законом.

Приложение Б

Показатели фин.-эк. деятельности общества

Показатели финансово-экономической деятельности ОАО «Смоленский авиационный завод» за 2006-2009 годы.

Приложение В.

Положение об отделе ОАСУП (фрагмент).

1. Совершенствование управления производством на основе разработки и внедрения АСУП путем создания, обслуживания, развития и информационного обеспечения системы средств вычислительной техники, коммуникаций и связи для механизированной и автоматизированной обработки информации, решения инженерных, экономических и др. задач.

2. Разработка и внедрение современных методов и средств сбора и обработки информации.

3. Создание, эксплуатация и совершенствование программного обеспечения АСУ.

4. Компоновка и обслуживание технического комплекса АСУ, эффективное использование средств вычислительной техники.

5. Участие в разработке методических материалов предприятия по комплексному использованию вычислительной техники.

6. Формирование отчетной информации по заданиям руководства и подразделений для внутреннего использования и для представления в вышестоящие организации (налоговые службы РФ, отделение пенсионного фонда РФ).

7. Участие в разработке плана организационно-технических мероприятий по внедрению и эксплуатации вычислительной техники, обеспечивающих выполнение установленного задания по росту производительности труда и других показателей.

8. Проведение работ по процессам и элементам процессов системы менеджмента качества (СМК) в соответствии с требованиями нормативной документации СМК в части, относящейся к компетенции отдела АСУП.

Приложение Г.

Организационная структура ИТ

Приложение Д

График выполнения проектов