Сущность и виды антикризисных инноваций

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Нестабильность социально-политического положения России приводит к частым сбоям в работе как больших, так и малых предприятий, влечет за собой повышенную вероятность возникновения кризисов в той или иной сфере их деятельности.

Словарь современных понятий и терминов определяет кризис как «затруднительное, тяжелое положение, острый недостаток, нехватка чего-либо; болезненный переходный период; резкий, крутой перелом».

Практика показывает, что с критическими периодами рано или поздно сталкивается каждая организация. Кризисы - обязательный компонент нашей жизни, в которой многое непредсказуемо, а главное - никто не застрахован от беды.

Понятие «антикризисное управление» относится к управлению предприятиями-банкротами независимо от того, объявлены они таковыми в судебном порядке или нет.

В современных (да и в любых) условиях антикризисное управление без преувеличения можно рассматривать как способ повышения эффективности экономики, так как оно позволяет:

• вовремя выявить на предприятиях финансовый кризис и предотвратить его последствия;

• при объявлении предприятий банкротами в рамках их финансового оздоровления попытаться сохранить их как действующие или хотя бы предотвратить распад имущественного комплекса этих предприятий путем продажи его (или его автономных частей, обеспечивающих выпуск определенной продукции) более эффективным хозяевам.

С формальной точки зрения антикризисное управление является деятельностью, цель которой - выведение предприятия-банкрота из финансового кризиса и продажа его как имущественного комплекса новым владельцам с покрытием из выручки от этой продажи долгов предприятия.

По существу же антикризисное управление предприятием-банкротом исходит из нескольких важнейших предпосылок, которые и определяют основные критерии эффективности антикризисного управления с точки зрения интересов государства и общества. Этими предпосылками являются следующие моменты, объясняемые необходимостью сохранения рабочих мест и источников налоговых поступлений в бюджеты всех уровней:

• предприятие-банкрот, подвергаемое процедуре антикризисного управления, должно предпочтительнее оставаться действующим (неликвидируемым), когда его рассматривают как on-going-concern;

• от антикризисного управления предприятием-банкротом следует ожидать не просто финансового оздоровления, а действительно преодоления кризиса как в его текущих операциях, так и в развитии данного предприятия;

• предприятие-банкрот в результате применения к нему антикризисного управления должно опять стать местом выгодного приложения труда и капитала, должно восстановить свои функции субъекта хозяйствования и работодателя;

• еще более предпочтительным результатом эффективного антикризисного управления должно стать возникновение на базе и с участием рассматриваемого предприятия сети новых, изначально финансово здоровых предприятий малого и среднего бизнеса (включая инфраструктурные отрасли), создающих дополнительные места приложения труда и капитала.

Разновидностью инвестиционного антикризисного управления, направленного на увеличение выпуска и продаж продукции, является антикризисное управление на основе инноваций, которые требуют инвестиций. Проекты, осуществляемые при инвестировании в новые для предприятия технологии (они могут быть новыми и для отрасли, и для рынка), часто называют инновационными.

При этом антикризисное управление может акцентировать внимание как на новых технологиях собственно в производстве (создание и освоение новой для предприятия или для рынка), так и на новых технологиях в организации выпуска и продаж продукции. Все это обычно называют антикризисным управлением на основе инноваций.

На данном этапе развития российской экономики можно наблюдать инновационный кризис, проявляющийся в резком снижении управляемости процесса создания и внедрения новшеств, в отсутствии источников финансирования, в свертывании деятельности исследовательских организаций. С учетом этого поиск возможных решений проблем управления инновационными процессами и проектами становится одной из важнейших задач антикризисного управления. Кроме того, необходимым становится учет такого элемента антикризисного управления, как оценка возможностей эффективного использования наработанных как отечественными, так и зарубежными исследователями механизмов инновационного управления. Этим и определяется актуальность выбранной темы.

Цель дипломной работы - изучить сущность и виды антикризисных инноваций. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи (которые раскрываются по главам):

1. дать определение антикризисного управления, процедур банкротства, антикризисных инноваций; классифицировать антикризисные инновации

2. дать определение процессных и продуктовых инноваций, охарактеризовать их содержание и виды

3. дать рекомендации по внедрению антикризисных инноваций в менеджменте организации.

Объект дипломной работы - антикризисное управление на российских предприятиях. Предмет - структура и состав антикризисных инноваций.

Структура работы определена целями и задачами дипломной работы. В I главе рассматриваются понятия антикризисного управления, процедур банкротства и антикризисных инноваций, раскрывается концепция антикризисного управления на основе инноваций. II глава посвящена двум основным видам антикризисных инноваций: процессным и продуктовым,- дается характеристика их видов, раскрывается сущность.

В III главе даются рекомендации по внедрению антикризисных инноваций на ОАО «Часовой завод «Чайка», одном из старейших предприятий Ярославской области (г. Углич). Решением Арбитражного суда предприятие признано банкротом в связи с накопившейся задолженностью в 194 млн. 668 тыс. рублей. С просьбой о признании завода банкротом управляющие предприятия обратились в суд в декабре 2005 года. Акционеры заявили о готовности продать «Чайку» за 1 рубль, но только при условии, что новый собственник сможет погасить все долги. «Чайка» имеет задолженность перед банками (119 млн. руб.) и рабочими (76 млн. руб.). Долгов перед Угличским муниципальным округом, на территории которого он располагается, у завода нет. В данный момент на предприятии открыто конкурсное производство. Задача конкурсного управляющего Сергея Баранова - подготовить предприятие к продаже по частям.

Документационная база дипломной работы включает в себя:

1. Федеральный закон «О несостоятельности (банкротстве)» №127-ФЗ от 26.12.2002 г.;

2. Гражданский кодекс Российской Федерации;

3. Конституцию Российской Федерации;

4. Арбитражно-процессуальный кодекс;

5. Федеральный закон «Об акционерных обществах» №208-ФЗ от 26.12.1995 г.

Глава 1. Антикризисное управление. Процедуры банкротства. Антикризисные инновации

1.1 Концепция антикризисного управления на основе инноваций. Виды антикризисных инноваций

Антикризисное управление (антикризисный менеджмент) стало одним из самых «популярных» терминов в деловой жизни России. В одних случаях под ним понимают управление фирмой в условиях общего кризиса экономики, в других - управление фирмой, близкой к банкротству, третьи же связывают понятие антикризисное управление с деятельностью антикризисных управляющих в рамках судебных процедур банкротства. Некоторые авторы считают, что антикризисные меры следует принимать, когда финансовое положение функционирующего на рынке предприятия становится уже печальным, а перспектива банкротства - реальной. Исходя из этого они полностью игнорируют диагностику угрозы банкротства на ранних стадиях ее возникновения и акцентируют внимание только на «лечении» кризиса. Другие же считают подобный подход неприемлемым: это все равно что «ставить телегу впереди лошади». Главное в антикризисном управлении - обеспечение условий, когда финансовые затруднения не могут иметь постоянный стабильный характер. Речи о банкротстве при таком подходе быть не должно, поскольку должен быть налажен управленческий механизм устранения возникающих проблем до того, пока они не приняли необратимый характер.

Некоторые авторы, напротив, обращают внимание только на меры по диагностике кризиса и механизмы банкротства и абсолютно забывают про методы антикризисного управления.

По нашему мнению, верным является системный подход к антикризисному управлению, когда антикризисное управление рассматривается как комплекс мероприятий от предварительной диагностики кризиса до методов по его устранению и преодолению. Исходя из этого, наиболее верным определением является определение антикризисного управления, данное профессором А.Г. Грязновой в книге «Антикризисный менеджмент»:

«Антикризисное управление - такая система управления предприятием, которая имеет комплексный, системный характер и направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, при опоре в основном на собственные ресурсы».

Как определено выше, антикризисное управление имеет своей целью устранение возможности банкротства предприятия. В нашей стране процедуры банкротства регламентируются Федеральным законом Российской Федерации от 26 октября 2002 года №127-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)».

В самом законе несостоятельность (банкротство) трактуется как признанная арбитражным судом неспособность должника в полном объеме удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и (или) исполнить обязанность по уплате обязательных платежей (далее - банкротство). Заявление о признании должника банкротом принимается арбитражным судом, если требования к должнику - юридическому лицу в совокупности составляют не менее пятисот минимальных размеров оплаты труда и указанные требования не погашены в течение трех месяцев. Правом на обращение в арбитражный суд с заявлением о признании должника банкротом в связи с неисполнением денежных обязательств и обязательных платежей обладают должник, кредиторы, налоговые и иные уполномоченные в соответствии с федеральным законом органы.

Понятно, что кредиторы и налоговые органы обращаются в арбитражный суд, когда перед ними не исполнены обязательства по оплате задолженности. Руководитель же должника обязан обратиться с заявлением должника в арбитражный суд в случае, когда удовлетворение требований одного кредитора или нескольких кредиторов приводит к невозможности исполнения денежных обязательств должника в полном объеме перед другими кредиторами (т.е. как раз случай, когда собственный капитал должника истрачен и стоимость обязательств превышает обоснованную рыночную стоимость активов).

Отметим, что если обращение кредиторов добровольное, то тут идет речь об обязанности, причем если такое заявление вовремя непредъявлено, то это влечет субсидиарную ответственность руководителя должника по обязательствам должника перед кредиторами, возникшим через месяц после того как это заявление должно быть подано, т.е. фактически по всем новым обязательствам взятым на себя должником.

При рассмотрении дела о банкротстве должника - юридического лица применяются следующие процедуры банкротства:

· наблюдение - процедура банкротства, применяемая к должнику в целях обеспечения сохранности имущества должника, проведения анализа финансового состояния должника, составления реестра требований кредиторов и проведения первого собрания кредиторов;

· финансовое оздоровление - процедура банкротства, применяемая к должнику в целях восстановления его платежеспособности и погашения задолженности в соответствии с графиком погашения задолженности;

· внешнее управление - процедура банкротства, применяемая к должнику в целях восстановления его платежеспособности;

· конкурсное производство - процедура банкротства, применяемая к должнику, признанному банкротом, в целях соразмерного удовлетворения требований кредиторов;

· мировое соглашение - процедура банкротства, применяемая на любой стадии рассмотрения дела о банкротстве в целях прекращения производства по делу о банкротстве путем достижения соглашения между должником и кредиторами.

В основе антикризисного управления, совмещающего финансовую и социальную функции (а также максимизирующего в том числе и финансовые результаты), должны лежать инновации (нововведения) -- продуктовые и процессные, а также институциональные (в том числе аллокационные, связанные с перераспределением ресурсов предприятия). В этом состоит одно из отличий антикризисного управления от простой финансовой санации предприятий-банкротов.

Обеспечивающими инвестиционные проекты предприятия могут быть следующие нововведения в хозяйственной деятельности:

1) процессные инновации;

2) продуктовые инновации;

3) аллокационные инновации.

Эти нововведения могут быть и предметом соответствующих инвестиционных проектов, порождающих денежные потоки, которые окупают капиталовложения.

Эти инновации должны рассматриваться как суть антикризисного управления предприятием, направленного на его сохранение как действующего с удержанием на предприятии максимально возможного числа рабочих мест. Финансовое оздоровление сохраняемого как действующего предприятия тоже должно строиться на этих инновациях.

Система инноваций, составляющих содержание антикризисного управления сохраняемым предприятием, показана на рис. 1.



Рис. 1. Система инноваций, составляющих содержание антикризисного управления сохраняемым предприятием

Процессные инновации представляют собой нововведения, вносимые:

* в процессы взаимодействия предприятия с внешней средой (новшества в организации сбытовой и закупочной деятельности фирмы: инновации в ее договорной работе, в схемах сотрудничества с посредниками и торговыми предприятиями, с банками, финансирующими оборот фирмы, с партнерами по реализации продукции и закупкам и др.);

* в процессы управления движением материальных запасов и денежных средств на предприятии (логистические процессные инновации, заключающиеся во внедрении современных методов объемно-календарного планирования и внутрипроизводственного управления, а также учета и бухгалтерского анализа по типу попроектного контроллинга);

* в процессы общего менеджмента, определяющие в первую очередь уровень постоянных (слабо зависящих от объема выпуска и продаж предприятия) операционных издержек фирмы;

* в технологические процессы выпуска продукции, включая освоение не только новых технологических регламентов, но и новых видов технологического оборудования и специальной технологической оснастки.

Процессные инновации нацелены на экономию всех видов издержек предприятия. В этом смысле они способны принести дополнительные прибыли и денежные потоки предприятию. Процессные инновации также могут обеспечить повышение качества и освоение новых продуктов. В этом случае они тоже служат непосредственным источником дополнительных прибылей и денежных поступлений фирмы.

Процессные инновации считаются наиболее краткосрочными по своей окупаемости и легко осуществимыми (в том числе некапиталоемкими) новшествами.

Продуктовые инновации сводятся к выбору и освоению новых видов операций (деятельности, продуктов) предприятия. Для этого предприятию, специализирующемуся в достаточно наукоемких отраслях, могут потребоваться предварительная разработка нового продукта и технологии его выпуска (возможно, не собственными силами, но за свой счет -- путем заказа разработки на стороне), приобретение соответствующих технических решений и прав на них на рынке технологий (посредством покупки лицензий на изобретения и ноу-хау, приглашения на работу его создателей и т. п.).

Конечно, права интеллектуальной промышленной собственности на необходимые технические решения, в принципе, можно использовать и нелегально («пиратство»). Однако при планировании достаточно широкого применения нелегально имитируемых защищенных патентами ключевых технических решений нового продукта это, как правило, не окупается: вероятность значительных убытков вследствие необходимости возмещать по решению судов ущерб патентовладельцев (предприятий, преследующих тех, нарушает их коммерческие технические секреты) становится слишком значительной.

Различают продуктовые инновации следующих видов:

• новые товары;

• новые услуги;

• товары и услуги, являющиеся новыми для рынка, на котором работает предприятие (для релевантного рынка);

• товары и услуги, являющиеся новыми для всех рынков, на которых работает или в принципе может работать предприятие;

• товары и услуги, являющиеся новыми лишь для осваивающего их предприятия (новшества в процессе распространения);

• продуктовые инновации с длительным жизненным циклом;

• продуктовые новшества с коротким сроком полезной жизни;

• новые товары и услуги, которые могут быть специально разработаны на основе соответствующего научно-технического задела;

• капиталоемкие продуктовые инновации;

• некапиталоемкие продуктовые нововведения;

• новые товары и услуги с коротким сроком окупаемости;

• новые товары и услуги с длительным сроком окупаемости;

• продуктовые новшества с любыми сочетаниями всех указанных выше свойств.

Все эти виды продуктовых инноваций играют свою роль и применяются в разных ситуациях антикризисного управления.

Продуктовые инновации являются основным видом новшеств, непосредственно генерирующих дополнительные продажи, прибыли и денежные потоки.

Акцент на технологические продуктовые и процессные инновации в антикризисном управлении соответствует наиболее общепринятой в современных взглядах на менеджмент «концепции бриллианта» («Diamond Concept») (концепция восстановления, поддержания и развития конкурентоспособности фирмы). Согласно данной концепции главным фактором конкурентоспособности предприятия как в долгосрочном, так и в краткосрочном плане является инновативность фирмы, т. е. ее способность и к радикальным, и к частным (инкрементальным) технологическим инновациям Porter M. Competitive strategies. New York, 1998. //Менеджмент технологических инноваций / Под ред. С.В.Валдайцева, Н.Н.Молчанова. Спб.,2010..

Согласно «концепции бриллианта» предприятие нуждается в продуктовых инновациях, так как они необходимы для успеха в продуктовой конкуренции, т.е. в борьбе за клиентов на основе такого совершенствования качества продукции (услуг), которое следует за изменением потребностей клиентов. Процессные же инновации создают возможность снижать себестоимость и тем самым без ущерба для финансовых показателей предприятия снижать при ценовой конкуренции цену на продукт.

Аллокационные инновации представляют собой:

• различные схемы реорганизации предприятия;

• перераспределение (реструктуризацию) материальных (реальных и финансовых), а также нематериальных активов фирмы;

• перераспределение ответственности работников предприятия, особенно его менеджеров.

Аллокационные инновации сами по себе не способны принести дополнительные прибыли и денежные потоки. Они не являются самостоятельными новшествами и должны лишь служить целям более эффективного проведения инвестиционных проектов по реализации тех продуктовых и процессных инноваций, которые способны (за счет снижения себестоимости и увеличения продаж) принести предприятию дополнительные прибыли и денежные потоки.

В то же время аллокационные инновации являются одними из самых дорогостоящих, сложных в реализации и медленно окупающихся. Можно сказать, что они представляют собой по-настоящему стратегические инновации, от которых -- но только со временем - допустимо ожидать как высокого и долгоживущего эффекта, так и радикального всеохватывающего провала.

Очевидно также, что типичные аллокационные инновации призваны «обслужить» процессные и продуктовые инновации с наиболее длительным сроком полезной жизни, т.е. стратегические процессные и продуктовые новшества, определяющие долгосрочные перспективы предприятия.

На реализацию аллокационных инноваций и ожидание отдачи от них у финансово-кризисного предприятия, следовательно, должно еще хватить времени. Не меньшее терпение должно быть по отношению к этим инновациям и у кредиторов (или владельцев) предприятия.

Аллокационные инновации только внешне кажутся некапиталоемкими. На самом деле они достаточно капиталоемки -- по косвенным затратам и временным потерям.

Конечно, часто могут возникать ситуации, когда для обеспечения соответствующих процессных и продуктовых инноваций, напрашиваются мелкие аллокационные новшества. Они способны дать быструю отдачу в форме улучшения видов на дополнительные прибыли и денежные потоки от уже реализуемых (пока неэффективно) инвестиционных проектов по освоению новых продуктов и процессов. Однако это скорее исключение из определения аллокационных инноваций.

По своей окупаемости и доступности (в смысле необходимых стартовых инвестиций) процессные, продуктовые и аллокационные инновации могут быть проранжированы следующим образом:

• Наиболее оперативными и легкореализуемыми являются процессные новшества;

• Среднесрочными и среднекапиталоемкими - продуктовые инновации;

• Самыми долгосрочными и дорогостоящими - аллокационные.

Градация этих новшеств остается такой же и с точки зрения рисков их осуществления, сложностей, «подводных камней» на пути реализации соответствующих инвестиционных проектов.

Существует утверждение, что к собственно антикризисному управлению относятся в первую очередь продуктовые инновации (поиск и освоение новых выгодных продуктов), а также первоочередные процессные новшества, которые мало зависят от рода выпускаемых продуктов.

Что касается аллокационных нововведений, то они в антикризисном управлении должны играть подчиненную роль, создавая лучшие перспективы доходов от реализации продуктовых и процессных инноваций. В чистом виде аллокационные новшества имеют отношение скорее к финансовой санации, но не к антикризисному управлению. В связи с этим далее в дипломной работе основной акцент будет сделан на 2 вида антикризисных инноваций: процессные и продуктовые.

Глава 2. Процессные и продуктовые антикризисные нововведения

2.1 Процессные антикризисные нововведения

2.1.1 Содержание процессных инноваций

Вся совокупность процессных антикризисных инноваций, которая анализируется ниже, представлена на рис. 2.

Рис. 2. Совокупность процессных антикризисных инноваций

Эта совокупность инноваций развертывается в систему более частных процессных нововведений.

Наиболее капиталоемкие процессные технологические инновации направлены, прежде всего, на совершенствование технологических процессов выпуска продукции, позволяющих изготавливать более качественную или дешевую продукцию.

Эти инновации также требуют специфических прикладных научно-исследовательских работ (ПНИР). Однако если обновление технологических процессов значительно (особенно когда оно включает переключение на новые для предприятия материалы, полуфабрикаты и компоненты), они могут предполагать обновление и реализующего новые технологические процессы технологического оборудования.

В этом случае придется размещать заказы на разработку и поставку такого оборудования специализированным предприятиям. Иначе говоря, параллельно-последовательно необходимо проходить цикл работ по опытно-конструкторской разработке новых технологических оборудования и оснастки (ОКР_тос) и их опытно-производственной доводке (ОП_тос), отраженных при рассмотрении продуктовых инноваций цепочкой «ОКР_тос

Сколь-либо новые технологические процессы требуют проведения специальных проектно-технологических работ (ПТР), которые не сводятся только к разработке соответствующей технологической документации (по технологическим регламентам, рецептуре, последовательности операций и др.), но зачастую предполагают также разработку и изготовление опытно-промышленных установок (ОПУ), на которых испытываются и доводятся новые технологические процессы.

Антикризисные процессные технологические инновации должны по возможности исключать необходимость дорогостоящих работ, связанных с созданием и испытанием опытно-промышленных установок. Тем не менее, серьезные антикризисные процессные инновации в технологиях, как правило, нуждаются в проведении специальных проектно-технологических работ.

Они могут сопровождаться работами по проектированию (Пр), строительству (монтажу), наладке и пуску (СПН) новых производственных мощностей.

Освоение нового технологического процесса в промышленных условиях, если продукция может продаваться в значительных объемах, предполагает передачу документации по технологическому процессу в серийное (массовое) производство и строительство реализующей новый технологический процесс промышленной установки (ПУ). Причем работы по проектированию и строительству нового завода (цеха), где будет установлена промышленная установка, проводят параллельно-последовательно с работами по созданию нового технологического процесса, так что его подтвержденные на опытно-промышленной установке параметры закладывают в проект нового завода (цеха).

Финансовым результатом процессных технологических инноваций выступает освоение продаж прежней (при наличии неудовлетворенного спроса на нее) либо более качественной продукции (ОПр). При этом пропорция, в которой обычно капиталовложения в проект процессной технологической инновации делаются в продвижение дополнительно производимой или более качественной продукции (по ее рекламе, авансированию договоров на продажи и др.), составляет не менее 20% общего размера инвестиций в создание и освоение новых технологических процессов оборудования.

Если новый технологический процесс коммерчески оправдывает себя, то для расширения выпуска продукции проектируется, строится, монтируется, налаживается и запускается реализующая этот процесс промышленная установка. Иногда освоение нового технологического процесса на промышленной установке по сравнению с его осуществлением на опытно-промышленной установке требует дополнительных исследований и разработок (корректировок в конструкции промышленной установки), так как осуществление того же процесса в большем масштабе на промышленной установке поначалу, как правило, не подтверждает технических параметров, достигнутых на опытно-промышленной установке.

Весь комплекс работ по созданию и освоению нового технологического процесса могут брать на себя специализированные инжиниринговые компании, строящие свою деятельность на проектировании реализующих новый технологический процесс производств (поэтому такие компании базируются на соответствующих проектных институтах) и координации работ всех привлекаемых субподрядчиков по исполнению проекта создаваемого производства.

Чем более выражен финансовый кризис на предприятии, тем, очевидно, менее комплексными в смысле осуществления всех обозначенных на рис. 3 стадий должны быть антикризисные процессные инновации.

2.1.2 Первоочередные некапиталоемкие процессные инновации в антикризисном управлении

Классическими процессными инновациями в антикризисном управлении считаются те новшества в процессах функционирования предприятия, которые способны привести к скорейшим результатам в финансовом оздоровлении фирмы.

Такими процессными нововведениями, как правило, являются усовершенствования, не затрагивающие выпускаемого предприятием продукта (т.е. не обязательно подразумевающие одновременное внедрение продуктовых инноваций). Кроме того, конечно, это -- инновации, не требующие каких-либо значительных стартовых инвестиций и времени для их реализации.

Инновации, вносимые в технологические процессы выпуска продукта, не отвечают указанным критериям. Они -- за исключением мелких рационализаторских предложений и мероприятий по укреплению технологической дисциплины в расходе покупных ресурсов -- требуют и более серьезных капиталовложений, и большего времени.

Технологические процессные новшества, конечно, ориентированы на конкретный выпускаемый продукт, который, в свою очередь, может оказаться предметом обновления или радикальной смены. Поэтому нововведения в технологические процессы производства продукта обычно не относят к категории первоочередных процессных антикризисных инноваций.

Тем не менее, сравнительно более капиталоемкие процессные технологические инновации тоже могут оказаться вполне реалистичными для антикризисного управления (как по доступному финансированию, так и по срокам окупаемости).

В качестве же первоочередных процессных антикризисных инноваций обычно выступают:

• мероприятия по экономии постоянных (условно-постоянных, не зависящих или слабо, в пределах данного интервала объема выпуска и продаж, зависящих от объема выпуска продукта) операционных расходов предприятия;

• неотложные новшества в управлении персоналом фирмы;

• нововведения в организации работы с заказчиками (покупателями) и поставщиками (подрядчиками).

Мероприятия по экономии постоянных (условно-постоянных) операционных расходов важны потому, что от уровня этих расходов в наибольшей степени зависят прибыли предприятия и остающиеся у него на счете средства.

При сокращении этих издержек особого внимания заслуживает вопрос о возможности неотложного сокращения административно-управленческих расходов. На сравнительно крупных и ранее финансово благополучных предприятиях именно они, как правило, являются завышенными.

Наиболее «тонкая» проблема в комплексе задач по уменьшению постоянных (условно-постоянных) расходов предприятия -- это проблема нефункционирующих (избыточных) активов и издержек по их содержанию.

Дело в том, что некоторые активы фирмы и издержки по их эксплуатации или оплате могут быть ошибочно отнесены к категории тех, которые следует сократить. В действительности же такие активы, как это может выясниться при анализе целесообразности освоения новых продуктов, вполне в состоянии оказаться необходимыми для освоения выгодных продуктовых новшеств. Следовательно, подобные активы и расходы по их содержанию ни в коем случае не должны быть объектом сокращения.

То же касается и персонала, который:

* обслуживает указанные активы;

* является сам по себе (точнее -- его опыт, знания, ноу-хау) нематериальным активом предприятия, который понадобится фирме при освоении новых выгодных и перспективных продуктов.

Экономия на постоянных (условно-постоянных) издержках является первоочередным объектом внимания антикризисного управляющего в случаях, когда критическим моментом для вывода предприятия из финансового кризиса служит достижение им ранее не обеспечивавшегося объема Q_а, безубыточного выпуска и продаж, при котором постоянные издержки С_f хотя бы полностью покрываются (без прибыли, но и без убытка) разницей между выручкой от продаж продукта и прямыми переменными издержками. Однако при этом простое увеличение объема выпуска (за счет роста производственной мощности или задействования имеющегося резерва неиспользуемых мощностей) либо наращивание объема продаж (за счет лучшей организации продаж, проведения рекламных кампаний и др.) невозможны. Так что оказывается необходимым не столько «перешагнуть» через сложившийся порог количества выпускаемого и продаваемого продукта, который обеспечит хотя и безубыточность операций с продуктом, сколько «сдвинуть» этот порог в меньшую сторону, снизить критический объем Q_а.

Причинами такой ситуации могут быть:

· отсутствие на предприятии резерва производственных мощностей;

· нехватка времени или инвестиций на расширение мощностей;

· ограниченный спрос на выпускаемый продукт;

· острая конкуренция на рынках сбыта продукта;

· недостаточное предложение покупных ресурсов, необходимых для увеличения выпуска продукта;

· сильная конкуренция за доступ к упомянутым (качественным и предлагаемым по доступной цене) покупным ресурсам.

Заметим, что возникновение описанной ситуации особенно вероятно применительно к продуктам (предприятиям, специализирующимся на их выпуске), которые:

· требуют высокой доли и объема вложений в специальные активы, необходимые для производства (продаж) рассматриваемой продукции, и не пригодны для выпуска или реализации иных продуктов;

· ориентированы на достаточно узкие целевые рыночные сегменты;

· являются товарами длительного пользования, сложными в эксплуатации, дорогими и относящимися к категории «товаров доверия» (confidence goods, выявление качества которых по сравнению с качеством товаров-конкурентов требует не только времени, но и затрат потребителя на повышение своей компетентности по поводу товара), так что увеличить свою долю на рынке сбыта подобного товара предприятию можно, лишь потратив значительные средства, время и усилия на продвижение своей внушающей доверие потребителю торговой марки;

· предполагают в качестве важного фактора их конкурентоспособности и расширения продаж значительные затраты и время на организацию системы своего предпродажного, гарантийного и послегарантийного обслуживания.

Иначе говоря, первоочередная необходимость экономить на постоянных (условно-постоянных) издержках возникает, как правило, для предприятий, специализирующихся на выпуске наукоемких высокотехнологичных товаров и услуг, к которым как раз и относятся чаще всего перечисленные признаки.

Если же обобщить основные направления экономии постоянных (условно-постоянных) издержек предприятия, то таковыми следовало бы признать экономию:

1) на аренде избыточных активов;

2) на покупке в собственность предприятия активов, которые ему понадобятся лишь спустя определенное время;

3) вследствие продажи активов, которые классифицируются как нефункционирующие (избыточные) и могут быть либо проданными либо сданными в аренду до возникновения в них потребности (например, в связи с планируемым освоением новых продуктов);

4) на административно-управленческом и вспомогательном (обслуживающем) персонале;

5) на производственном персонале, нанятом ранее для выпуска продуктов, ставших невыгодными (в том числе и в перспективе);

6) в результате непродления платежей по поддержанию прав собственности (преимущественных прав) на нематериальные активы типа патентов, лицензий, разнообразных льгот и т.п. (включая издержки на мониторинг соблюдения своих исключительных прав, на оплату услуг постоянно нанятых консультантов и юристов и др.);

7) на отчислениях по амортизации избыточных активов, а также на отчислениях в резервные фонды, страхующие риски прекращаемых операций (включая снимаемые с производства продукты).

Неотложные новшества в управлении персоналом фирмы сводятся к следующим главным группам:

* общий пересмотр системы трудовых отношений с работниками предприятия;

* пересмотр трудовых отношений с носителями технологического и коммерческого ноу-хау фирмы;

* перевод максимальной части персонала из категории оплачиваемых повременно в категорию оплачиваемых сдельно-прогрессивно или сдельно-премиально;

* внедрение прогрессивных и быстродействующих приемов повышения эффективности труда той части персонала, чья заработная плата остается элементом постоянных (условно-постоянных) расходов предприятия.

Общий пересмотр системы трудовых отношений с работниками предполагает ту или иную степень учета и освоения следующих новых аспектов этой системы, которые должны быть привнесены в управление финансово-кризисным, но сохраняемым как действующее предприятием.

Во-первых, необходимо срочно рассмотреть, с кем из работников предприятия стоит сохранить трудовые отношения по схеме содержания их в штате фирмы, а с кем целесообразно перейти на заключение контрактов трудового подряда, имея в виду, что последние предполагают обязательства предприятия по оплате труда работников лишь при наличии у фирмы как у заказчика конкретного объема работ (заказа на них) для привлекаемого работника.

Такая постановка вопроса, подчеркнем, кардинально отличается от ситуации, когда работник, находясь в штате предприятия, просто сдельно оплачивается. Ведь при сдельной оплате труда вполне возможно, что предприятие должно будет выплатить причитающиеся работнику суммы, если он выполнил служившие базой для сдельных расценок операции, которые, тем не менее, не привели к увеличению выпуска и продаж готовой продукции (пример: оплата изготовления годных комплектующих изделий, не использованных в предложенных к реализации конечных продуктах).

Очевидно, что первыми кандидатами на сокращение являются должности административно-управленческого и вспомогательного (обслуживающего) персонала.

Последнее должно включать и вспомогательный производственный персонал типа рабочих и инженерно-технических работников вспомогательных производств и технических служб (например, инструментального или транспортного цехов или участков, отделов стандартизации или технической безопасности и т. д.). Лишь во вторую очередь можно было бы затронуть сокращениями персонал конструкторов и технологов, имеющих отношение к созданию особо выгодных и быстро окупающихся новых продуктов и технологических процессов, которые сами по себе способны служить эффективными антикризисными инновациями.

Во-вторых, то же самое целесообразно рассмотреть в отношении переключения в трудовых отношениях с работниками, выполняющими четко очерченные задания, на договоры не трудового, а предпринимательского подряда (предполагающие то, что такие работники юридически будут выступать в качестве контрагентов предприятия, действующих как индивидуальные предприниматели).

Подобная организация отношений с работниками, выполняющими четко очерченные задания фирмы, может оказаться взаимовыгодной как для предприятия, так и для его работников. Действительно, предприятие в этом случае сможет совершенно законным образом экономить на налогах и сборах в связи с выплачиваемой заработной платой, а работник, выступая в качестве предпринимателя, будет вправе уменьшать свой налогооблагаемый доход на сумму расходов, обусловивших возможность его появления (получая от того же самого предприятия-нанимателя документальные подтверждения данных расходов, например, акцептованные товарные чеки на приобретение материалов, заверенные акты по амортизации предметов, которые могут квалифицироваться как основные фонды и инвентарь, необходимый для выполнения порученных предприятием заданий).

К тому же работник, уже получающий значительные и подпадающие под прогрессивное налогообложение суммы, сможет избегнуть увеличения заявляемых трудовых доходов, которое повлекло бы за собой применение к этим доходам повышенных ставок налогообложения.

Переход на предпринимательские подряды целесообразен в отношениях с работниками, чьи услуги:

* подразумевают очень высококвалифицированный труд, постоянную оплату которого посредством назначения, выполняющим его лицам адекватных окладов предприятие не способно осуществлять;

* ответственны и чреваты для фирмы в случае их некачественного исполнения значительным прямым и/или косвенным (упущенной выгодой) материальным ущербом;

* требуются предприятию относительно эпизодически (как, например, услуги юрисконсультов, экономистов-аналитиков, технических консультантов и т. п.).

В-третьих, следует проверить, стоит ли перезаключать срочные трудовые контракты (а, возможно, разорвать действующие контракты, найдя формальные юридически корректные для этого основания) с ключевыми работниками -- носителями коммерческого и технологического ноу-хау фирмы.

В условиях финансово здорового существования предприятия с такими работниками (которые, как правило, являются либо видными менеджерами, имеющими доступ к коммерческим секретам фирмы, либо ведущими научно-техническими сотрудниками -- носителями технических секретов предприятия) обычно действительно рекомендуется заключать и строго выполнять срочные (на заранее обусловленный неизменный срок) и предусматривающие высокую тарифно-окладную оплату трудовые контракты на занятие этими работниками определенной должности (исполнение ими определенных должностных обязанностей). Это помогает фирме удерживать подобных работников, сохранять соответствующий ценный нематериальный актив (подобранный и обученный персонал). Однако если предприятию грозит банкротство или оно уже наступило, приходится жертвовать перспективными интересами фирмы ради сокращения постоянных трудовых расходов фирмы, обусловленных необходимостью выплачивать по указанным срочным контрактам высокую заработную плату (в виде твердых тарифов и/или окладов), в краткосрочном плане не влияющую на объем выпуска и продаж продукта.

Пересмотр трудовых отношений с носителями технологического и коммерческого ноу-хау фирмы, помимо отмеченного выше простого прекращения трудовых отношений с некритически важными для ближайших перспектив предприятия носителями его ноу-хау, должен предусматривать также следующие моменты:

* с критически важными для ближайших перспектив предприятия носителями его ноу-хау целесообразно перейти на систему отношений, предусматривающую меньшую долю в оплате их труда высокой тарифно-окладной части, но взамен гораздо большую долю для них премий в форме участия в прибылях или продажах (выручке от продаж) продукции и услуг на основе использования соответствующего ноу-хау. Таким образом предприятие сможет избавиться от части непосильного бремени постоянных трудовых издержек, заменив их на гибкие и осуществляемые позже выплаты в случае коммерческого успеха применения данного ноу-хау;

* имеет смысл проверить, по-прежнему ли все работники, с кем до сих пор существовали срочные и предусматривающие высокие оклады трудовые контракты, относятся к категории носителей ключевого для предприятия ноу-хау. Причем для финансово-кризисного предприятия главным критерием отсева соответствующих кандидатур должен являться фактор определения ноу-хау в качестве конкурентного преимущества, значимого для ближайших перспектив на получение дополнительных доходов (от внедрения антикризисных инноваций) либо для поддержания уровня уже получаемой выручки;

* в тех случаях, когда с носителями ноу-хау на настоящий момент не заключены срочные трудовые контракты, такие контракты (с максимально возможно, в зависимости от их требований, низким уровнем тарифно-окладной части заработка) должны быть заключены. В них следует также предусмотреть прямую договорную ответственность носителей ноу-хау предприятия за передачу его третьим лицам и/или за использование охраняемого ноу-хау фирмы в собственных предприятиях (бизнесах) нанимаемых по этим контрактам работников. В заключаемых контрактах необходимо также отразить то, что права на патентование всех изобретений, вновь делаемых носителями технологического ноу-хау фирмы, передаются работодателю.

Перевод максимальной части персонала из категории оплачиваемых повременно в категорию оплачиваемых сдельно-прогрессивно или сдельно-премиально направлен на уменьшение той части издержек предприятия, которая при повременной оплате труда не зависит от объема выпуска и продаж готовой продукции (услуг). Он связан со следующими обстоятельствами:

* при сдельно-прогрессивной системе оплаты труда за основу берутся содержащиеся в действующем общероссийском тарифно-квалификационном справочнике расценки за выполнение работ определенного уровня (разряда) сложности регулярно аттестуемыми работниками определенного уровня (разряда) квалификации. При этом выполнение задаваемых работодателем (не государством) норм выработки (в штуках деталей, единицах массы сырья и т. п. за одну смену, рабочую неделю, месяц) в более короткие сроки, чем те, на которые рассчитаны указанные нормы, стимулируется пропорциональным увеличением оплаты труда из основного фонда заработной платы предприятия, что гарантируется наличием в условиях оплаты труда положения о пропорциональном увеличении используемых в этих случаях расценок;

* сдельно-премиальная система отличается от сдельно-прогрессивной тем, что перевыполнение норм выработки стимулируется не увеличением расценок, гарантированно оплачиваемых из основного фонда заработной платы, а возникновением премиальных обязательств фирмы, которые, однако, могут быть выполнены только при публичном объявлении ею прибылей (в счет выплат из прибылей);

* сдельно-прогрессивная система оплата труда должна быть «завязана» на конечный результат, т.е. на выпуск годной небракованной продукции (иначе сдельные выплаты по изготовлению некачественных полуфабрикатов и/или комплектующих изделий все равно окажутся частью подлежащих сокращению постоянных издержек предприятия, не зависящих от объема выпуска качественного конечного продукта);

* с учетом не столько объема выпуска, сколько объема продаж предприятия как сдельно-прогрессивная, так и сдельно-премиальная системы оплаты труда способны уменьшить постоянные издержки фирмы лишь при условии внедрения системы контроля качества, которая позволила бы выявлять текущий брак выполняемых работниками операций (брак деталей, полуфабрикатов, результатов промежуточных технологических переделов конечного продукта), до выявления брака готовой предлагаемой к реализации продукции, когда ранее выплаченные работникам суммы заработной платы уже не могут быть законным способом возвращены (помимо решения суда). Подобные системы контроля качества являются весьма дорогостоящими, что не позволяет не обладающим ими финансово-кризисным предприятиям реально рассчитывать на уменьшение постоянных издержек путем введения сдельно-прогрессивной либо сдельно-премиальной системы оплаты труда, внедрение прогрессивных и быстродействующих приемов повышения эффективности труда той части персонала, чья заработная плата остается элементом постоянных (условно-постоянных) расходов предприятия, предполагает осуществление следующих мероприятий:

· повышение трудовой дисциплины и размера санкций за ее нарушение. При этом рекомендуется вводить правила, которые предусматривали бы различные подробно дифференцированные и достаточно чувствительные наказания за нарушения трудового распорядка;

· в качестве меры, профилактически повышающей мотивацию к инициативному и добросовестному труду административно-управленческого персонала среднего и нижнего уровня, а также вспомогательного технического персонала, можно было бы практиковать отправление подобного рода работников, в чьих услугах на ближайшее время предприятие не нуждается, в оплачиваемые на уровне минимальной заработной платы внеочередные отпуска в связи с временной избыточностью их рабочих мест;

· на этот и иные небольшие по длительности периоды рационально привлекать временно нанятых и исполняющих обязанности отправленных в отпуск работников (стажеров, кандидатов на занятие формально других должностей, практикантов и др.);

· перевод (с заключением индивидуальных трудовых контрактов в тех случаях, если их еще не было) работников административно-управленческого аппарата и служб сбыта и закупок с тарифно-окладной оплатой труда на оплату их работы преимущественно в виде премий, выплачиваемых из прибыли фирмы (и при ее наличии) в зависимости от ее прироста, обусловленного результатами труда указанных работников (экономия операционных расходов, дополнительные рентабельные -- не ниже назначенного норматива -- продажи, удешевление материально-технического снабжения и др.).

2.1.3 Антикризисные инновации в организации работы с заказчиками (покупателями) и поставщиками (подрядчиками)

Данные инновации касаются, с одной стороны, стратегии работы с названными контрагентами (партнерами) по сделкам, а с другой стороны -- с организацией договорной работы предприятия.

В стратегии работы с контрагентами и клиентами (тоже контрагентами по сделкам) главным является следующее:

1) выявить надежных и ненадежных контрагентов (заказчиков и/или поставщиков);

2) переключиться с ненадежных на выявленных надежных контрагентов (включая заказчиков).

Выявление надежных и ненадежных контрагентов сводится к осуществлению мероприятий по определению платежеспособности, дееспособности и предлагающих себя (потенциальных) заказчиков и поставщиков. Причем все эти три момента должны проверяться как по заказчикам (клиентам) фирмы, так и по ее поставщикам. Это объясняется тем, что, например, нефиктивный и дееспособный поставщик, будучи недостаточно платежеспособным, точно так же и именно из-за дефицита оборотных средств может сорвать заключенный контракт, как и по той же причине его не выполнит в части оплаты заказа недостаточно платежеспособный клиент.

При проверке платежеспособности контрагентов по сделкам осуществляются следующие мероприятия.

Во-первых, необходимо наладить постоянный мониторинг и анализ публикуемых финансовых отчетов тех главных (на кого приходится повышенная доля оборота предприятия) поставщиков и заказчиков (клиентов), которые по своей юридической форме являются открытыми акционерными обществами и обязаны публиковать указанные годовые отчеты (отчеты о прибылях и убытках, балансы и пр.). Если они этого не делают, т.е. не публикуют таких отчетов, то следует активно добиваться доступа к этим отчетам через суд. Могут быть использованы также публиковавшиеся при выпуске новых акций проспекты эмиссии.

Анализ финансовых отчетов поставщиков и клиентов должен быть нацелен на расчет по опубликованным балансовым отчетам основных финансовых коэффициентов контрагентов и сравнение полученных их значений со среднеотраслевыми величинами тех же коэффициентов по соответствующей отрасли, в которую входит конкретный поставщик или заказчик. В случае если данные по отрасли отсутствуют либо не могут быть положительной базой для сравнения (в силу возможного общего кризиса соответствующей отрасли), достаточно сравнить финансовые коэффициенты контрагента с финансовыми коэффициентами хотя бы одного заведомо финансово здорового предприятия, аналогичного (в первую очередь по продукту и размеру) с предприятием-контрагентом. При этом объективным признаком финансового здоровья предприятия-аналога может быть тот факт, что курсовая стоимость его акций на биржевом либо внебиржевом фондовом рынке в реальном выражении (в постоянных ценах, очищенная от инфляции) как минимум не падает.

В интересах оценки платежеспособности главных поставщиков и клиентов основное внимание должно быть обращено на выявление и сравнительную оценку по ним коэффициентов текущей и немедленной ликвидности.

Критерий оценки платежеспособности по указанным коэффициентам сводится к простому суждению: те поставщики и клиенты, у кого коэффициенты текущей и особенно немедленной ликвидности свидетельствуют о меньшей степени покрытия текущими активами краткосрочной задолженности, чем это присуще отрасли или финансово здоровому предприятию-аналогу, считаются недостаточно платежеспособными. От взаимодействия с ними следует срочно отказываться.

Во-вторых, если контрагенты по сделкам не являются открытыми акционерными обществами и получить доступ к их финансовым отчетам не представляется возможным, то могут быть рекомендованы следующие приемы быстрой косвенной оценки платежеспособности поставщиков и клиентов (эти же приемы могут бы параллельно использованы наряду с мониторингом и анализом публикуемых отчетов открытых акционерных обществ):