Сущность и виды антикризисных инноваций

В-четвертых, товары-заменители нужно характеризовать исходя из того, в какой степени изменение их предложения поставщиками (цен и условий поставки и оплаты) способно повлиять (влияло ранее) на рынок рассматриваемого товара и условия продаж для данного предприятия. При этом особо важно выявить за прошлый достаточно длительный период так называемую перекрестную эластичность спроса на осваиваемую по бизнес-плану продукцию (т.е. то, насколько изменяется объем продаж этой продукции при увеличении или уменьшении цены на товар-заменитель).

В-пятых, объективная характеристика возможностей предложения на рынок комплементарных товаров и услуг независимыми или родственными предприятию поставщиками предполагает выявление их производственной мощности, политику ценообразования и даже финансовой устойчивости в качестве потенциальных контрагентов покупателей основного рассматриваемого товара (услуги).

Радикальный подход к выбору нового продукта граничит с так называемой наступательной инновационной стратегией предприятия (как консервативный подход к выбору продуктовых инноваций граничит с оборонительной инновационной стратегией фирмы).

Наступательная инновационная стратегия предполагает, что фирма, проводящая ее, поддерживает свою конкурентоспособность (удерживает свою долю на рынках) посредством постоянного создания и освоения продуктов, которые являются не только новыми для этого предприятия, но и принципиально новыми для рынка (потребителей). Другими словами, она сознательно предпочитает выступать пионером новых для рынка продуктов, зачастую предназначенных даже для удовлетворения выявленных предприятием новых потребностей на целевом для фирмы сегменте рынка (вплоть до удовлетворения потребностей, еще не осознанных самими клиентами).

Будучи таким пионером, предприятие имеет возможность -- при успешном выводе новшества на рынок -- по сути, создать новый рынок и «оседлать» его, закрепив на некоторое время (по данным Э. Менсфилда Mansfield Е. Microeconomics. 7-th ed. London, 1995. Р. 132 -- 153. //Менеджмент технологических инноваций / Под ред. С.В. Валдайцева, Н.Н. Молчанова. Спб.,2010., на 1,5 -- 2 года) свою инновационную монополию патентами на ключевые для соответствующих нововведений изобретения или удерживая ключевые технические решения в этих технологиях в секрете в качестве коммерческой тайны. Подобную инновационную монополию фирна тогда в состоянии использовать либо для получения на ее протяжении монопольных сверхприбылей либо/и для закрепления за собой постоянной клиентуры, т. е. постоянной доли рынка Валдайцев С.В., Мотовилов О.В., Молчанов Н.Н. и др. Управление исследованиями, разработками и инновационными проектами / Под ред. С.В. Валдайцева, О.В. Мотовилова. СПб., 1995. С. 24-36..

Оборонительная инновационная стратегия, напротив, означает, что предприятие сознательно не торопится с продуктовыми новшествами, а если и осуществляет их, то такие нововведения представляют собой лишь незначительные усовершенствования ранее выпускавшего продукта (инкрементальные инновации).

Предприятие предпочитает лишь следовать за пионерами по-настоящему радикальных (новых для потребителей) продуктовых новшеств, после того как удостоверится, что фирмы-пионеры имеют с этими новшествами коммерческий успех.

Прийти к определенному выводу о таком успехе можно, например, по опубликованным финансовым отчетам открытых акционерных обществ, специализирующихся на данной инновации.

А далее, коль скоро наметившийся успех конкурента грозит потерей для данного предприятия его доли на рынке или просто переключением части средств тех же потребителей на приобретение ставшего более популярным товара (услуги), предприятие в порядке обороны своей доли на рынке и замыкаемой им на себя части располагаемого бюджета потребителей принимает решение имитировать новшество добившегося успеха пионера. Для этого используются следующие методы: повторная разработка нововведения, получение на него параллельных патентов, переманивание на работу носителей ноу-хау конкурента, промышленный шпионаж или откровенное пиратство (нарушение патентных прав на используемые опубликованные технологии).

Радикальный подход к выбору новых для фирмы продуктов схож с наступательной инновационной стратегией (или сочетается с нею) тогда, когда при его реализации на третьем шаге алгоритма указанного подхода акцент делается не просто на не полностью удовлетворяемые специфические потребности выбранного наиболее перспективного сегмента рынка, а на полностью не удовлетворяемые (возможно, еще не осознанные потребителями) такие потребности.

Консервативный подход к выбору продуктовых инноваций перекликается с оборонительной инновационной стратегией фирмы, так как их объединяет стремление как можно дольше использовать и успеть таким образом завершить амортизацию тех специальных активов, в которые ранее были вложены значительные инвестиции по освоению -- на базе однажды созданных технологий -- продуктов, выпускаемых в настоящее время.

Кроме того, оборонительная инновационная стратегия фирмы, как и консервативный подход к выбору предприятием новых для себя продуктов, предполагает освоение как можно менее революционных (т. е. таких, которые не требовали бы значительных инвестиций) продуктовых новшеств: всего лишь усовершенствований ранее выпускавшихся изделий (предоставлявшихся услуг) либо только модификаций базового продукта, несущественно изменяющих его потребительское назначение (пусть даже формально новый продукт будет теперь иным) и круг потребителей продукта.

Как при радикальном, так и при консервативном подходе к выбору продуктовых антикризисных инноваций необходимо, чтобы кандидат на назначение антикризисным (арбитражным) управляющим задолго до того, как быть назначенным на эту должность, провел необходимые маркетинговые (пусть самые элементарные) исследования. Они дали бы ему возможность сориентироваться в сравнительной выгодности и перспективности освоения различных конкретных для соответствующего финансово-кризисного предприятия продуктовых инноваций.

Наступательная и оборонительная инновационные политики предприятия, в свою очередь, перекликаются с маркетинговыми стратегиями типа «проталкивания новых технологий» («technology push») и «ориентации на сложившийся или четко прогнозируемый рынок» («marketing pull»).

Первая из этих маркетинговых стратегий предполагает, что предприятие сначала на свой страх и риск создает и первично размещает на рынке принципиально новый для него продукт и только потом проводит по этому продукту маркетинговое исследование, результаты которого используются для принятия инвестиционного решения о целесообразности дальнейшего расширения выпуска уже освоенного продукта. Такая стратегия учитывает, что изучать спрос на не известный потребителям продукт не имеет смысла до того, как хотя бы наиболее авторитетные или типичные потребители с ним ознакомятся.

Вторая из названных маркетинговых стратегий более традиционна. В данном случае фирмы выводят на рынок модификацию или модернизацию уже в принципе известного потребителям вида продукции. Поэтому они могут позволить себе проводить маркетинговые исследования еще до того, как новшество будет разработано и освоено в производстве. При этом главный акцент в таких исследованиях делается на позиционирование нового продукта, на выяснение предпочтений потребителей по поводу желательных для них свойств этого продукта. По результатам выяснения спроса на новый продукт принимается решение о выделении инвестиций на разработку и освоение инновации.

Наиболее приоритетными продуктовыми инновациями для предприятия в зависимости от приводимых ниже факторов могут оказаться следующие.

В зависимости от инновационной политики фирмы:

* радикальные (основанные на применении новых изобретений и научно-технических принципов) продуктовые новшества, ориентированные на удовлетворение новых потребностей покупателей и создание нового рынка сбыта;

* инкрементальные (предполагающие всего лишь конструкторскую доработку изделия) продуктовые инновации, представляющие собой усовершенствования ранее выпускавшегося изделия.

В зависимости от степени конкурентности рынка сбыта конкретного товара:

* нацеленные на коренное расширение спектра потребительских функций товара (при обостренной продуктовой конкуренции);

* ориентированные на лучшее позиционирование модернизируемого товара, отвечающее критериям желания и готовности потребителей платить за товар больше, если модернизация товара улучшает именно те его потребительские параметры, которые больше всего интересуют в настоящее время потребителей (в условиях мягкой продуктовой конкуренции).

В России на рынках разных товаров и услуг сложилась различная по своей конкурентности ситуация. Есть более и менее конкурентные рынки. Соответственно, актуальными для предприятий могут оказаться продуктовые инновации, разные по своей нацеленности на изменение потребностей покупателей.

По своей инновационной политике динамичные российские предприятия тоже быстро разделяются на фирмы с наступательной и оборонительной инновационной стратегией.

Инновативности российских предприятий в отношении выпускаемых ими на рынок продуктов способствует вытеснение с рынка ставших слишком дорогими импортных товаров.

Предприятия с наступательной инновационной политикой в России, как и во всем мире, делают ставку на то, чтобы первыми выводить на рынок принципиально новые для них продукты. Это позволит им получить на некоторое время инновационную монополию и иметь выбор между краткосрочной маркетинговой политикой «снятия сливок» с нового рынка (получение сверхприбылей от продажи новшества по завышенной цене) и более долгосрочной политикой закрепления клиентуры в части тех покупателей, которые первыми приобрели технически оригинально выполненный новый продукт Mansfield Е. Microeconomics. 7-th ed. London, 1995. Р. 123-124//Менеджмент технологических инноваций / Под ред. С.В. Валдайцева, Н.Н. Молчанова. Спб., 2010..

Подобная инновационная политика весьма рискованна, так как она заставляет предприятие сначала за свой счет (в том числе за счет инвестиционных кредитов) разработать инновацию и освоить производство нового изделия, разместить его в опытном порядке на рынке и только затем (после того, как потребители познакомятся с принципиально новым продуктом) проводить маркетинговое исследование, призванное решить вопрос о том, выявился ли спрос на новшество и следует ли расширять его производство.

В итоге, как свидетельствует мировая статистика, лишь 20% радикальных продуктовых инноваций имеют коммерческий (зато тем более заметный и стабильный) успех.

Российские предприятия с оборонительной инновационной политикой предпочитают наблюдать за коммерческими или финансовыми результатами конкурентов, которые первыми рискнули разработать и освоить принципиально новый продукт. Только при успехе новшества эти предприятия начинают догонять фирмы-пионеры.

При мониторинге за коммерческими результатами конкурентов такие предприятия концентрируются на выборочных наблюдениях непосредственно за объемом продаж фирм с наступательной инновационной политикой. Если же акцент делается на финансовом мониторинге, то рекомендуется следить за публикуемыми финансовыми результатами открытых акционерных обществ, специализирующихся на выпуске и реализации радикальных продуктовых инноваций.

Догнать фирмы-пионеры в продуктовых инновациях представляется возможным за счет повторной разработки (reverse engineering) нового изделия (услуги) на базе его «препарирования» и при необходимости получения параллельных патентов на ключевые технические решения новшества, если фирмы-пионеры их патентуют. При этом производится наем патентных поверенных для ведения затягивающейся обычно не менее чем на год ведомственной тяжбы с экспертами национального патентного ведомства по поводу отличия формул изобретения в заявках на параллельные патенты, которые авторы повторной разработки готовят соответственным образам, от формул изобретения на оригинальные патенты.

Очевидно, что процесс создания и освоения новых продуктов на предпочитающем оборонительную инновационную политику предприятии оказывается короче, чем, процесс, который был описан выше для фирмы с наступательной инновационной стратегией.

Продуктовые антикризисные инновации в политике и бизнес-плане финансового оздоровления финансово-кризисного предприятия должны играть такую же роль, как и для фирмы, не являющейся финансово-кризисной, -- с той лишь разницей, что им следует быть ориентированными на более скорые результаты.

Рассмотренные выше факторы антикризисных продуктовых инноваций представим на рис. 3.



Рис. 3. Взаимодействие факторов возможной политики фирмы по поводу продуктовых (в том числе антикризисных) инноваций

Финансовый кризис предприятия может быть вызван либо тем, что предприятие неоправданно рискнуло с научно-технических принципиально новым продуктом, либо тем, что оно недопустимо отстало в конкуренции с имевшей успех фирмой, которая следует наступательной инновационной стратегии.

В то же время выход из финансового кризиса может быть найден как в наступательной инновационной политике (ориентированной на радикальные продуктовые новшества с быстрым сроком окупаемости), так и в более осторожном оборонительном инновационном поведении.

Многие российские предприятия имеют пока достаточный научно-технический задел для того, чтобы осуществлять как наступательную, так и оборонительную антикризисную инновационную стратегию в отношении продуктовых инноваций и делать ставку на них в своем финансовом оздоровлении. При этом даже наступательная политика для них не означает необходимости проходить все этапы создания и освоения радикально новых товаров, так как разработки этих товаров могут быть готовы. Главное, чтобы предприятия вообще имели ту или иную, пусть и краткосрочную, инновационную политику.

2.2.4 Принцип «четырех Р» в управлении продуктовыми инновациями

Выбирая новый продукт, предприятие должно руководствоваться некоторыми маркетинговыми правилами, которые называются принципом «четырех Р».

Этот принцип предполагает единство учета следующих четырех факторов (слова, которые их обозначают, начинаются в английском языке с буквы «P»):

· продукт (Product);

· потребитель (Place, т.е. место продаж и потребления, которое определяет сегмент целевого рынка и принадлежащих к нему потребителей);

· позиция (Position);

· плановая цена (Price).

Первые два фактора уже были рассмотрены в связи с анализом консервативного и радикального подходов к выбору предприятием нового продукта.

Выбор позиции при решении вопроса об освоении нового продукта называется позиционированием продукта (positioning).

Содержание позиционирования нового продукта сводится к выяснению следующего:

* какие параметры качества продукта ценятся потребителями (на выбранном сегменте рынка);

* какие предпочтения по параметрам качества продукта имеют потребители (на целевом сегменте рынка).

Результатом позиционирования продукта могут быть, например, так называемые многопараметровые карты предпочтений потребителей (на целевом сегменте рынка сбыта) Евстафьев Д.С. Позиционирование новых продуктов в маркетинговых исследованиях//Менеджмент технологических инноваций / Под ред. С.В. Валдайцева, Н.Н. Молчанова. Спб., 2010..

Карта предпочтений подытоживает результаты маркетинговых исследований. Так, потребители некоторого продукта по каждому, к примеру, из 12 основных параметров качества предпочитают в среднем значения определенного параметра, которые измеряются по соответствующей оси пересечением ее с линией предпочтений потребителя.

На основании позиционирования продукта его разработчикам выдаются требования (задания) по созданию продукта с набором и сочетанием качеств, которые отвечают предпочтениям потребителей на целевом сегменте сбыта продукта. При этом главным критерием оценки разработки проектируемого новшества становится именно соответствие ее результатов требованиям позиционирования продукта.

Корректное с точки зрения маркетинга установление цены на новый продукт предполагает следующее.

Если осваиваемый предприятием продукт является новым для предприятия, но не является новым для рынка (предприятие, реализуя оборонительную инновационную стратегию, имитирует новшество, которое уже выведено на рынок фирмой-пионером, осуществляющей наступательную инновационную стратегию), то цена нового для предприятия продукта не может отличаться от сложившейся на аналогичный продукт рыночной цены.

Однако если предложение аналогичного продукта на уже имеющемся рынке мало по сравнению с объемом планируемого выпуска рассматриваемого новшества, предприятие может с выводом своего продукта на рынок оказаться на нем ценовым лидером с долей на рынке, которая в состоянии предоставить предприятию свободу эффективно влиять на рыночную цену.

Если осваиваемый предприятием продукт является новым как для предприятия, так и для рынка, то перед предприятием-инноватором открываются две альтернативы:

* максимизировать во время своей инновационной монополии текущую прибыль;

* закрепить за это время клиентуру (создать соответствующий нематериальный актив), т. е. утвердить за собой на будущее освоенную долю рынка и максимизировать прибыли в долгосрочном плане.

Инновационная монополия предприятия-инноватора в рассматриваемом случае может основываться:

1) на «технологической форе», т.е. опережении конкурентов в разработке и об освоении продукта или технологий его выпуска;

2) на патентной защите, обеспечиваемой дорогостоящим патентованием заложенных в продукте и технологиях изобретений и полезных моделей;

3) на режиме коммерческой тайны по поводу ключевого ноу-хау.

Инновационная монополия в рыночной экономике не может быть длительной. Ее разрушению способствуют:

* концентрация средств и усилий конкурентов на преодолении своего технологического отставания;

* повторная разработка защищенных патентами ключевых технических решений продукта и технологий его выпуска с целью получения параллельных патентов, по сути, на те же изобретения и полезные модели, имеющие, однако, иные формулы (описания оригинальности, нетривиальности, практической полезности и т.д.);

* переманивание конкурентами носителей коммерчески секретного ноу-хау;

* промышленный шпионаж;

* нелегальная имитация относительно простых запатентованных новшеств в малом бизнесе, которая трудно контролируема и требует от патентовладельца значительных средств на выявление множественных мелких нарушений его патентов и судебное преследование «пиратов».

Инновационная монополия реальна для любого активно работающего с продуктовыми инновациями предприятия (даже для финансово-кризисного). Она предполагает:

а) максимизацию сверхприбылей от продаж впервые успешно выведенного на рынок новшества;

б) закрепление клиентуры при реализации образующего новый рынок продукта по относительно низким ценам;

в) то же в результате выведения на рынок принципиально нового изделия с минимумом унифицированных технических решений;

г) ее относительную временность.

Установление цены на новый продукт при максимизации текущей прибыли за время инновационной монополии зависит от ценовой эластичности спроса на новшество (которая должна быть выявлена в результате маркетинговых исследований после того, как новшество выведено на рынок и с ним ознакомлены основные потенциальные потребители), а также от уровня постоянных издержек предприятия-инноватора.

Показатель эластичности спроса по цене (е) указывает, на сколько уменьшается количество покупок (продаж) продукта (Q) при увеличении цены на него (Р) или наоборот:

.

Более точная формула для показателя ценовой эластичности спроса, которая используется в бизнес-планировании финансового оздоровления предприятия, выглядит следующим образом:

,

где Q₁ и Q₀-- соответственно количество продаж продукта по новой и прежней цене;

P₁ и P₀-- новая и прежняя цена товара.

Если инноватор-монополист при высокой эластичности спроса попытается слишком увеличивать устанавливаемую на новшество цену, то количество продаж упадет настолько, что выручка R не покроет даже постоянные издержки монополиста, и суммарная (не в расчете на единицу продукта) прибыль окажется отрицательной (превратится в убыток).

В этой связи следует напомнить, что наиболее корректной формой представления прибыли П является отображение ее как степени покрытия выручкой (за вычетом переменных операционных издержек, зависящих от объема выпуска продукта: затрат на сырье, материалы, комплектующие изделия, выплат по сдельным формам оплаты труда и т. п.) постоянных (уже имеющихся и закрепленных заключенными договорами на аренду недвижимости, лизинг оборудования, трудовыми контрактами и пр.) издержек (С_f) предприятия:

П = (Р- С_v')Q - С_f,

где С_v' -- удельные (на единицу продукта) переменные операционные издержки.

Таким образом, в условиях инновационной монополии текущая прибыль предприятия-инноватора будет максимальной при условии установления цены, значение которой должно определяться решением следующей элементарной задачи линейного программирования:

R=P Ч Q

П = (Р- С_v')Q- С_f

Установление цены на новшество при закреплении клиентуры и максимизации прибыли в долгосрочном плане предполагает применение «зонтичной» динамики цены на новый продукт, которая сопровождается специальными приемами по закреплению клиентуры.

Эти специальные приемы могут заключаться в увеличении вторичных (тем, кто купил новшество в первый раз) продаж посредством, например:

* максимизации оригинальных (неунифицированных) сборочных единиц в конечном продукте с целью привязывания к инновационному монополисту потребителей товаров длительного пользования, которые приобретут новшество первыми, в связи с необходимостью затем покупать продукцию того же поставщика из-за несовместимости аналогичного товара позднее появляющихся конкурентов с ранее приобретенным товаром и невозможности использовать для замены вышедших из строя компонентов других запасных частей, кроме оригинальных;

* индивидуальной работы с первыми потребителями, направленной на комплексное их обслуживание;

* заключения с первыми покупателями выгодных для них на данный момент, но долгосрочных контрактов на поставку (закупку).

«Зонтичная» динамика ценообразования на новый продукт при условии максимизации вторичных продаж на достаточно узком сегменте рынка предполагает, что сначала ради привлечения первых клиентов и ознакомления их с новшеством предприятие-инноватор готово продавать новый продукт даже ниже себестоимости (Сt' -- себестоимость единицы продукции в период t). Затем цена Р, повышается до уровня, позволяющего получать прибыли, и удерживается на этом уровне долгое время независимо от появляющейся конкуренции (вследствие закрепленности клиентуры). На завершающей стадии жизненного цикла продукта цена опять может быть уменьшена до уровня ниже его себестоимости при достигнутом уровне продаж, но так, чтобы постоянные издержки предприятия все же покрывались. Это делается для продления еще на некоторое время (с сохранением хотя бы платежеспособности предприятия) возможности выпускать уже устаревший продукт, когда завершаются разработка и освоение приходящего ему на смену новшества.

Принцип «четырех Р» может дополняться и еще одной позицией, пятым «Р» - планированием (Planning). Имеется в виду планирование изменения цены и позиционирования продукта в связи с совершенствованием технологий, модификацией продукта и выходом предприятия на новые рынки.

2.2.5 Обновление продукции кризисных предприятий в наукоемких отраслях

Если профильная продукция финансово-кризисного предприятия относится к высокотехнологичной и поставляемой по индивидуальным заказам (когда предприятие относится к наукоемким отраслям промышленности, где отношение годового объема затрат на исследования и разработки к объему годовых продаж продукции составляет более 10-15%) или если речь идет о получении очень крупных заказов, то освоение нового продукта фирмы под соответствующие заказы часто реализуется посредством того, что фирма выигрывает заказ на поставку индивидуализированного по своим параметрам (в соответствии с выставленными техническими требованиями) товара на тендере.

Тендер предполагает, что:

* организатор тендера (заказчик либо лицо, кому заказчиком поручено за комиссию провести тендер) объявляет условия участия в тендере: а) технические требования к продукции; б) максимальную цену за поставку; в) максимальный срок поставки; г) требуемый порядок оплаты товара (возможно, оплата в рассрочку после факта поставки); д) другие условия заказа;

* конкурирующие поставщики в своих деловых предложениях (офертах) предлагают обязательства по поставке товара, отвечающие объявленным условиям и в наибольшей мере, идущие навстречу заказчику (по превышению технических требований, по снижению цены и срока поставки, в части предоставления более льготных условий оплаты и др.).

В тендерах на поставку особо дорогостоящих изделий участникам тендера необходимо представлять на тендер выполненную за свой счет эскизную техническую документацию (эскизные чертежи) и даже прошедшие испытания макеты соответствующего изделия с подтверждением ими факта выполнения хотя бы на уровне эскизного проекта изделия выдвинутых по нему технических требований.

Тендеры могут быть закрытыми и открытыми.

Закрытые тендеры отличаются тем, что к участию в них приглашается лишь ограниченный круг фирм, к которому относятся предприятия с известной торговой маркой и/или с известным своей значительностью научно-техническим заделом, а также положительной историей участия в аналогичных тендерах в прошлом.

Открытые тендеры, приглашения к которым публикуются, более характерны для отраслей с относительно низкими барьерами входа в отрасль (низкими капиталовложениями по освоению соответствующей продукции), где возможно присоединение к отрасли новых фирм, которым не нужно в значительных размерах тратиться на новые технологии, права на них и специальное оборудование и оснастку.

Финансово выгодное освоение предприятием конкурентоспособного нового продукта в этом случае предполагает наличие и укрепление потенциала предприятия по выигрышу подобных тендеров.

В свою очередь, условиями приглашения к участию в тендерах (закрытых) и выигрыша на них крупных заказов служат:

* наличие у предприятия адекватного научно-технического задела, о чем потенциальным заказчикам известно по факту обладания предприятием патентов на изобретения и полезные модели, относящихся к ключевым техническим решениям, которые необходимо использовать при разработке и выпуске интересующей заказчиков продукции;

* способность исполнителя заказа быстро провести дополнительные научно-исследовательские и опытно-конструкторские (проектно-технологические) работы, НИОКР, разработку эскизного, технического и рабочего проектов изделия, на которое выставлены индивидуализированные технические требования (разумеется, также быстро изготовить изделие или крупную партию продукции, организовав необходимую кооперацию поставщиков компонентов и полуфабрикатов, чему способствует повышенная вертикальная интегрированность предприятия).

Отсюда для отечественных предприятий в высокотехнологичных отраслях промышленности вытекает ряд важнейших актуальных задач.

Во-первых, отечественные предприятия (включая те фирмы, которые перекупили участие в них) и их правопреемники, ранее бывшие работодателями (в том числе правопреемниками ранее приватизированных фирм) по отношению к изобретателям, которые неправомочно оформили на себя патенты по упомянутым выше ключевым техническим решениям, должны восстановить свои права интеллектуальной промышленной собственности (через суд) на технические решения, которые нужны для выигрыша тендера по освоению рентабельной продукции (для разработки и использования в производстве патентно-чистых конструкции и технологического процесса).

Систематическое восстановление прав интеллектуальной промышленной собственности в ряде случаев может даже рассматриваться в качестве способа получения финансово-кризисным предприятием значительных доходов для своего финансового оздоровления. Тогда имеется в виду налаживание деятельности по выявлению на рынке финансово успешных предприятий, незаконно пользующихся служебными изобретениями кризисной фирмы, и отсуживанию у таких предприятий компенсаций прямого и косвенного материального ущерба по нарушенным правам на эти изобретения. Конечно, подобная деятельность подразумевает свои текущие издержки по оплате услуг юристов-патентоведов (патентных поверенных), судебных расходов и регистрационных патентных пошлин.

Во-вторых, критически важным для обеспечения конкурентоспособности продукции оказывается оперативный доступ предприятия к новым технологиям (чтобы, например, успевать с составлением эскизной технической документации, которая требуется для участия в тендерах на индивидуализированные крупные заказы в высокотехнологичных отраслях промышленности).

Альтернативными формами доступа к новым технологиям являются:

1) приобретение технологий посредством покупки лицензий на запатентованные изобретения и не защищенное патентами ноу-хау (включая приобретение технической документации на воплощающие изобретения новшества и оплату услуг по оказанию помощи при внедрении новшеств);

2) размещение заказов на разработку новых технологий в сторонних специализированных научно-технических организациях (научно-исследовательских институтах и конструкторских бюро, НИИ и КБ);

3) обладание собственными исследовательскими центрами (НИИ и КБ), которым можно в административном порядке поручить срочное выполнение НИОКР, требующихся для участия в рассматривавшихся выше тендерах.

Наиболее надежной является последняя из перечисленных форм доступа к новым технологиям -- при условии также наличия собственного накопленного научно-технического потенциала и оформленных на имя предприятия прав промышленной интеллектуальной собственности на ключевые для новых НИОКР изобретения и полезные модели.

Приобретение новых технологий по лицензиям на изобретения и ноу-хау как канал доступа к новым технологиям ненадежно, потому что зачастую потенциальными лицензиарами (продавцами этих лицензий) могут служить только конкуренты предприятия из той же отрасли, у которых и могут оказаться необходимые технологии. Конкуренты же, вполне вероятно, откажут в предоставлении соответствующих лицензий.

Размещение заказов на НИОКР сторонним независимым специализированным организациям неоперативно, дорого и, как может оказаться, проблематично в случае, когда конкуренты будут предлагать более выгодные условия контрактов на выполнение тех же НИОКР.

Поэтому нет ничего удивительного в том, что лучшими исходными позициями в борьбе за тендеры на поставку индивидуализированных дорогостоящих высокотехнологичных изделий обладают те предприятия, которые имеют собственные НИИ и КБ (как, например, ОАО «Электросила» с собственным сильным НИИ, ОАО «Металлический завод» с собственным имеющим долголетние традиции КБ).

К сожалению, до перехода на рыночную экономику в отечественной промышленности подобных предприятий типа научно-производственных объединений было мало (всего около 200), и доля занятых в «заводской» отраслевой науке составляла лишь немногим более 8%. В основном отраслевая наука была представлена самостоятельными НИИ и КБ (их в СССР существовало более 3,5 тыс., в России - около 3 тыс.). Они были акционированы и приватизированы как независимые открытые акционерные общества. Многие из них впоследствии в силу нерегулярности своих доходов от продаж так называемой научно-технической продукции (разработок, опытных образцов, научно-технических услуг) при повышенных постоянных текущих затратах стали банкротами. В настоящее время финансово здоровые предприятия наукоемких отраслей промышленности стремятся поглотить (скупая подешевевшие контрольные пакеты) те имеющие научно-технический задел НИИ и КБ своих отраслей, которые продолжают функционировать как открытые акционерные общества.

Глава 3. Практические рекомендации по внедрению антикризисных инноваций на российском предприятии (на примере ОАО «Часовой завод «Чайка»)

3.1 История завода

В декабре 1937 года Совет Народных Комиссаров принял решение построить в городе Угличе завод по производству часовых и технических камней - «ТТК-2». В 1950 году на заводе начался выпуск часов «Звезда» - сначала на базе чужих механизмов, а затем и своих. Это потребовало больших усилий инженерно-технического персонала. В 1963 году завод получает имя «Чайка». В этом же году были разработаны и запущены в производство самые элегантные и миниатюрные часы размером 6x9 миллиметров, по внутризаводской терминологии 12 калибра. Именно эти часы произвели фурор среди участников Лейпцигской ярмарки в 1966 году и получили Большую золотую медаль, которая становится следствием стремительного взлета предприятия.

В 1972 году коллективу присвоено звание - Угличский часовой завод имени 50-летия СССР.

В 70-е годы разрабатываются модели «Финифть» и «Скань», ставшие впоследствии визитной карточкой «Чайки».

1974 год - выпущена первая партия мужских механических часов с центральной секундной стрелкой.

В 1977 году «Чайка», следуя тенденциям мирового рынка часов, начинает производство кварцевых часов, разрабатывает механизмы с автоподзаводом, микроэлектронику. Всего за это десятилетие было освоено более 10 калибров часовых механизмов.

Наивысшим расцветом предприятия становятся 80-е годы. Завод неоднократно побеждает в соцсоревнованиях. На самом предприятии вводятся новые линии, осваиваются новые механизмы. Специалистов для «Чайки» готовят уже не только в приборостроительном техникуме, но и в институте (МГАПИ). К 1990 году производство часов и механизмов достигает 5 млн. штук в год; при этом доля экспорта составляет 59% от общего объема производства. Помимо стран бывшего СССР «Чайка» пользуется спросом в Англии, Канаде, Франции и Германии.

С начала 1990-ых предприятие стало терпеть убытки. Виной тому сначала стали китайские часы, которые стоили вдвое, а то и втрое дешевле отечественных. Предприятие смогло переориентироваться на выпуск часов в более дорогом сегменте. В частности, была сделана юбилейная серия, посвященная 300-летию Санкт-Петербурга, и серия, посвященная 40-летию полета в космос Валентины Терешковой. Но это не помогло решить возникшие ранее проблемы.

В декабре 2005 г. руководство ОАО «Часовой завод «Чайка» подало в Арбитражный суд Ярославской области заявление о признании предприятия банкротом.

В конце мая 2006 г. суд принял судебный акт о признании завода-должника банкротом, было открыто конкурсное производство.

3.2 Некоторые сведения об ОАО «Часовой завод «Чайка»

Основной вид деятельности ОАО «Часовой завод «Чайка» - производство механических и кварцевых часов и часовых механизмов к ним и производство внешних оформлений для механических и кварцевых часов.

Структура российского часового рынка на 2010 г., 3 квартал 2011 г. представлена в таблице 1.

Таблица 1

№№	Наименование	Страна регистрации	Доля рынка в 2010 г., %	Доля рынка в 3 квартале 2011 г., %
1		Китай, Гонконг	60	54
2		Япония	12	14
3		Швейцария	3	4
4	«Заря»	РФ	3	2
5	«Восток»	РФ	11	13
6	«Луч»	Беларусь	4	3
7	ОАО «ЧЗ «Чайка»	РФ	7	6
8	Прочие	РФ	-	4

Внутренний рынок. Основными конкурентами на внутреннем рынке являются фирмы Китая и Гонконга. К достоинствам часов, ими выпускаемых, можно отнести низкую цену, быстрое обновление ассортимента и дизайн, который копируется с мировых лидеров часовой промышленности - Швейцарии и Японии. Недостаток этих часов - крайне низкое качество используемых материалов.

Конкурентообразующими факторами часов «Чайка» являются:

- приемлемая цена (приоритет высокий);

- знание марки потребителями (приоритет высокий);

- достаточно высокое качество (приоритет высокий);

- широкий ассортимент (приоритет средний);

- наличие моделей с оригинальным дизайном (приоритет низкий).

Внешний рынок. В странах с развитой экономикой для продукции, выпускаемой предприятием, имеется определенная ниша на рынке часов, в которой отсутствует конкуренция в связи с особой специфичностью ряда выпускаемого ассортимента и его ценовым уровнем: часы с использованием во внешних оформлениях скани, финифти, филиграни. Остальной ассортимент часов неконкурентоспособен по отношению к более высококачественным и дорогим часам, производимыми фирмами Японии, Швейцарии, Кореи.

Основными конкурентами ОАО «Часовой завод «Чайка» на внешнем рынке являются: Минский часовой завод «Луч», Чистопольский часовой завод «Восток», Пензенский часовой завод «Заря», Второй московский часовой завод «Слава», ПЧК «Рекорд».

Основные конкурентообразующие факторы часов «Чайка» на внешнем рынке:

- умеренный ценовой уровень;

- изготовление часов из латуни;

- оптимальное соотношение цены, дизайна и качества;

- относительная простота в обслуживании.

Основные показатели сбыта продукции представлены в таблице 2, система сбыта основной продукции - в таблице 3.

Таблица 2

№	Наименование показателя	Единица измерения	3 квартал 2011 г.
1	Объем производства часов	Тыс. шт.	211,9
2	Среднегодовая цена часов	Руб.	234,36
3	Объем выручки от продажи часов	Тыс. руб.	49 661
4	Общий объем выручки	- « -	53 511
5	Доля от общего объема выручки	%	92,8

Таблица 3

Наименование продукции	Схема продаж продукции	%
	Внутренний рынок
Часы	Прямые продажи, %	33
	Собственная торговая сеть, %	9
	Контролируемая торговая сеть, %	58
	Итого:	100
	Экспорт
Часы	Прямые продажи, %	32
	Контролируемая торговая сеть, %	68
	Итого:	100

Рынки сбыта продукции (работ, услуг) ОАО «Часовой завод «Чайка»:

§ Внутренний рынок. В состав внутреннего рынка входят практически все субъекты РФ, исключая некоторые республики Северного Кавказа и Крайний Север.

Потребитель, на оборот с которым приходилось не менее чем 10 процентов общей выручки от продажи часов в третьем квартале 2011 г. - ООО «Часопт», г. Углич - 15,0 %..

Негативные факторы, влияющие на сбыт продукции на внутреннем рынке:

- отсутствие протекционистской политики государства, направленной на защиту отечественной часовой промышленности;

- неудовлетворительная работа таможни - подавляющая часть часов ввозится на территорию РФ незаконно, минуя таможню, что в конечном итоге отрицательно сказывается на конкурентоспособности отечественной продукции;

- недостаточный объем инвестиций, и, как следствие, низкая скорость обновления ассортимента и отсутствие ряда важных потребительских свойств выпускаемой продукции.

§ Внешний рынок. ОАО «Часовой завод «Чайка» осуществляет экспорт продукции в следующие страны: Литва, Украина, Беларусь, Молдова, Казахстан, Узбекистан, Япония, Чехия, Польша, Румыния, Нигерия, Коста-Рика, Эквадор, Канада. Основной потребитель - фирма «Айксон Ассошиэйтс Лтд.», Нигерия, на долю которой в третьем квартале 2011 г. пришлось 68% продаж.

Негативные факторы, влияющие на сбыт продукции на внешнем рынке:

- наличие продукции, превосходящей по дизайну, по более низким ценам других производителей;

- повышение цен на все виды ресурсов, используемых для производства продукции.

Основными поставщиками в третьем квартале 2011 г. были:

ОАО «Аурат», ООО «Карат» - химическая продукция,

ООО «Корунд» - инструмент,

ПБОЮЛ Солдатов К.В. - черные металлы,

ООО «Мелат», ООО «Фолкон» - цветные металлы,

ООО «Профи Стайл» - комплектующие изделия.

После обобщения материала, касающегося банкротства ОАО «Часовой завод «Чайка», можно сделать ряд выводов. Основной причиной банкротства послужила низкая компетентность и бездеятельность руководства предприятия, что отразилось в отсутствии маркетинговой стратегии организации и финансовых результатах, опубликованных в последнем Ежеквартальном отчете Общества и относящихся к 3 кварталу 2011 г. (см. Приложения).

Руководство завода не определило сегмент рынка, в котором позиционировалась бы продукция. Так, сектор «премиум» принадлежит швейцарским, японским и монобрендовым (D&G, Chanel, Nina Ricci и др.) производителям. Средний сегмент оказался утраченным из-за развития рынка сотовых телефонов, в чьи функции входит также и определение времени. Сектор массового производства насыщен китайскими и гонконгскими продуктами.

Как отмечалось выше, «Чайка» производила высококачественную продукцию. Ювелирная коллекция, выполненная в традициях русских народных промыслов, по праву считается исключительной особенностью «Чайки». Эти престижные женские часы высокого качества, являются подлинным произведением искусства, предметом роскоши. Каждая модель уникальна, так как практически вся работа по изготовлению внешнего оформления выполняется вручную. Использование финифти (ручная роспись по эмали) и филиграни (скань, зернь) в сочетании с обработанными полудрагоценными и поделочными камнями придает изделиям неповторимое очарование. В эксклюзивных моделях художниками применялся один из самых сложных приемов ювелирного мастерства - объемная скань, когда один узор накладывается поверх другого, дополняя его и создавая роскошные орнаменты. Модели коллекции «Элегант», выполненные в технике художественного литья, считающейся сегодня самым прогрессивным методом. Эта технология являлась приоритетным направлением производства. Сложные декоративные элементы оформлений подчеркивались различными видами вакуумного покрытия, отличающегося естественным цветом ювелирного золота. В качестве вставок в оформления часов использовали полудрагоценные и натуральные поделочные камни. Все это требовало исключительной компетентности мастеров - сотрудников предприятия. За период 2011-2005 гг. было уволено от 800 до 900 человек (по данным различных источников).

Данные о численности сотрудников (работников) предприятия представлены в таблице 4, сведения о работниках в зависимости от их возраста - в таблице 5.

Таблица 4

№	Наименование показателя	Единица измерения	Значение показателя
1	Среднесписочная численность работников	Чел.	1831
2	Объем денежных средств, направленных на оплату труда	Тыс. руб.	22163,0
3	Объем денежных средств, направленных на социальное обеспечение	- « -	1017,6
4	Общий объем израсходованных денежных средств	- « -	23180,6

Таблица 5

№	Наименование показателя	Единица измерения	3 квартал 2011 г.
1	Работники, возраст которых составляет менее 25 лет	%	15,2
2	Работники, возраст которых составляет от 25 до 35 лет	- « -	21,5
3	Работники, возраст которых составляет от 35 до 55 лет	- « -	52,4
4	Работники, возраст которых составляет более 55 лет	- « -	10,9
	Итого:		100

3.3 Предложения по внедрению антикризисных инноваций на ОАО «Часовой завод «Чайка»

Говоря об антикризисных инновациях ранее, отмечалось, что наиболее оперативными и легкореализуемыми являются процессные новшества. Некапиталоемкие процессные инновации являются первоочередными, так как они, не требуя значительных затрат, уменьшают постоянные (условно-постоянные) издержки предприятия, с которыми оно может не справиться, если не будет иметь достаточных и регулярных продаж. К этим инновациям относятся нововведения в организации сбыта и закупок, связанные с переключением на клиентов, имеющих лучшую платежную «историю».

Предложение по внедрению процессной инноваций в области сбыта состоит в следующем: заключить договора с наиболее крупными и известными фирмами, организациями и предприятиями («Лукойл», «Газпром», РАО «ЕЭС России»), имеющими развитую сеть представительств и являющимися финансово устойчивыми; краевыми, областными, республиканскими администрациями; государственными структурами (ФСБ РФ, министерства и др.) на производство сувенирной часовой продукции. Этот вариант возможен, с точки зрения приемлемости цены, узнаваемости марки, уникальности производимой продукции. Часы всегда считались хорошим подарком, а часы, имеющие свои отличительные черты, будь то выгравированная надпись либо строгий логотип фирмы, придают особую значимость для их владельца, а значит - и ценность.

Другим вариантом может быть предложение о сотрудничестве компаниям, рекламным агентствам, частным лицам в представлении услуг по изготовлению часов с символикой заказчика в любом российском регионе, т.е. речь идет о создании дилерской сети. Дилером «Чайки» может быть любая фирма или частный предприниматель, а также все, кто готов к сотрудничеству, независимо от формы образования, главное условие - желание продвигать данную продукцию в своем регионе. Дилеру предоставляются такие выгодные условия, как дилерская скидка, бесплатное обеспечение каталогами и рекламными материалами, все необходимые консультации и обучение. Оплату за заказы можно осуществлять как по безналичному, так и по наличному расчету. Предоплата за заказ составит не менее 50%. Гарантия на часы и выполненные работы предположительно составит 12 месяцев. В случаях необходимости проведения ремонта часов, неисправная продукция может пересылаться производителю за его счет, или может быть заключен договор на гарантийное обслуживание часов с какой-либо мастерской в регионе.

Финансовый кризис предприятия может быть преодолен в первую очередь в результате внедрения продуктовых инноваций, которые заключаются в освоении выпуска новых товаров и услуг вместо нерентабельной продукции (если ее невозможно сделать рентабельной посредством оптимизации соотношения между ценой и объемом выпуска изделия) и налаживании регулярных денежных потоков от их продаж. Эти потоки выступят основой для погашения просроченной кредиторской задолженности и заключения мирового соглашения с кредиторами о реструктуризации задолженности им.

В рамках предложенных выше вариантов новшества коснуться продукции завода (таким образом, потребуется внедрение продуктовой инновации), но в рамках уже существующего модельного ряда, и управление продуктовыми инновациями на финансово-кризисном предприятии будет являться частью его инвестиционно-маркетинговой стратегии. Итак, возможны следующие предложения:

- Размещение символики, логотипа, юбилейных надписей на циферблате наручных, настольных или настенных часов. Нанесение логотипа производится путем тампонной печати с высоким разрешением. Печать производится краской, количество цветов не ограничено.

- Нанесение логотипа на крышку часов путем лазерной гравировки, в виде различных надписей, растовых и векторных изображений. Сложность рисунка не ограничена.

- Нанесение изображения на элементы внешнего оформления женских и мужских карманных часов с использованием огнеупорных красок. Такая технология больше известна как «финифть» (роспись по эмали). Используя роспись по финифти, предлагается любая символика, включая написание портретов. Изображение на финифтяные вставки наносится художниками-дизайнерами вручную, что придает изделию неповторимость и исключительность в своем роде.

Предложения (по продуктовой инновации) касаются как корпоративных, так и индивидуальных клиентов.

Таким образом, предполагается несколько направлений, в которых будет осуществляться деятельность ОАО «Часовой завод «Чайка»:

§ Корпоративные клиенты:

o Дилеры;

o Крупные компании и государственные структуры.

§ Индивидуальные клиенты:

· Осуществляющие покупку через розничную сеть

· Осуществляющие индивидуальный заказ на изготовление эксклюзивной модели часов.

Заключение

Стратегическое управление нововведениями - важнейшая задача антикризисной политики предприятия, выполнение которой во многом зависит от качества принимаемых инновационных решений и возможности находить такие решения, которые организационно и экономически смогут обеспечить достижение поставленной цели по созданию конкурентоспособной продукции. Причем наибольшего успеха добиваются те предприятия, у которых инновационная деятельность и внедрение нового товара представляют собой непрерывный процесс управления инновационной активностью. Таким образом, основную роль в процессе антикризисного управления играют не столько единичные инновации, сколько масштабные инновационные стратегии, призванные координировать направления развития предприятия на протяжении длительного периода времени.

Итак, говоря об антикризисных инновациях следует сделать ряд выводов.

Некапиталоемкие процессные инновации являются первоочередными, так как они, не требуя значительных затрат, уменьшают постоянные (условно-постоянные) издержки предприятия, с которыми оно может не справиться, если не будет иметь достаточных и регулярных продаж. К этим инновациям относятся рационализация управления и сокращение непроизводительного персонала компании, а также нововведения в организации сбыта и закупок. Антикризисные инновации в организации сбыта и закупок связаны с переключением на клиентов, имеющих лучшую платежную «историю», и на более дееспособных поставщиков, а также с внедрением более конкурентоспособных условий поставки и оплаты.

Капиталоемкие процессные инновации нацелены на снижение удельного расхода дорожающих материалов, сырья, энергии, топлива, полуфабрикатов и компонентов. Это может быть достигнуто за счет:

а) освоения более экономных технологий;

б) улучшения систем контроля качества и рационализации технологий, что ведет к снижению брака;

в) внедрения импортозамещающих технологий и др.

Регулярно осваиваемые продуктовые инновации позволяют предприятию выдерживать наиболее критический вид конкуренции -- продуктовую конкуренцию, заключающуюся в повышении качества (модернизации) и обновлении потребительских свойств (модификации) изделий (услуг), что необходимо для закрепления (защиты) и/или увеличения доли фирмы на рынке.

Ориентированный на наиболее платежеспособных клиентов радикальный подход к выбору нового для предприятия продукта предполагает максимизацию возможного объема реализации и прибылей по выбираемому из широкого круга кандидатов продукту ценой прогнозируемого увеличения требующихся инвестиций. Консервативный подход к выбору нового для предприятия продукта предполагает минимизацию потребных инвестиций, так как направлен на выбор такого продукта, который можно будет выпускать при минимальных изменениях в обладаемом предприятием имущественном комплексе. Однако этот подход не позволяет выбрать наиболее эффективное новшество из широкого круга кандидатов на инновацию.

Процесс создания и освоения продуктовой инновации включает прикладные и опытно-конструкторские работы по техническому заданию, в котором уже сформулированы технические требования к новшеству, а также изготовление опытного образца, его испытания и доводку. При налаживании широкого производства нового изделия необходимо, кроме того, проектировать и строить новые производственные мощности (цеха, заводы), осуществлять закупки и монтаж технологического оборудования, его пуск и наладку.

Управление продуктовыми инновациями на финансово-кризисном предприятии может быть частью различных инвестиционно-маркетинговых стратегий фирмы -- наступательной и оборонительной инновационных стратегий, стратегий marketing pull и technology push. В управлении продуктовыми инновациями должен соблюдаться и классический маркетинговый принцип «четырех Р».