На первом этапе был проведен анализ процесса управления на предприятии. Это было сделано с целью выявления недостатков, существующие на всех участках и на всех уровнях управления предприятия, определить причины их возникновения и устранить их. Была определена общая цель предприятия, это - увеличение рыночной доли на рынке строительных компаний Центрально-Черноземного района. Из определения общей цели предприятия вытекают промежуточные цели, для каждого подразделения предприятия и в конечном итоге для каждого работника. Во время анализа процесса управления была также проведена проверка структуры иерархии, для того чтобы выяснить, какие задачи относятся к одному уровню управления, а какие к следующему, какие полномочия можно передать и кому. В результате проведенного анализа было выявлено, что на предприятии несколько подразделений частично или полностью выполняют одинаковые задания, то есть происходит пересечение компетенций; одни подразделения были сильно перегружены работой, которую можно передать другим. Было выявлено, например, что поиск, знание последних новинок, монтаж, ремонт и диагностика оборудования, которыми занимались производственные участки самостоятельно отвлекают от основной работы, необходимых знаний, будучи неспециалистами в данном оборудовании зачастую не хватает. Поэтому был создан отдел наладки оборудования, которому перешли данные функции и соответствующие полномочия.

На втором этапе были сопоставлены организационные цели и выявленные результаты организационного анализа. Была дана оценка возможности их достижения, заключающаяся в том, что без внесения организационных изменений, зафиксированных в ОРМ и общей инструкции по управлению невозможно достичь обозначенных организационных целей. Результаты проведенного анализа и рекомендации были зафиксированы в отчете для руководства компании.

На третьем этапе был создан проект ОРМ, состоящий из 9 пунктов:

1. Название рабочего места.

2. Ранг.

3. Подчинённость (кто кому подчинён).

4. Подчинённые (кто подчинен обладателю рабочего места).

5. Замещение.

6. Цель рабочего места.

7. Конкретный круг обязанностей.

8. Отдельные поручения.

9. Особые полномочия.

На четвертом этапе было осуществлено введение ОРМ в действие, для этого все работники были ознакомлены со своим ОРМ и целями, которые хочет достичь с их помощью наша компания. Были учтены замечания со стороны отдельных работников по поводу недоработок ОРМ.

На последнем этапе была проведена проверка организационных изменений, которые произошли после внедрения ОРМ, для этого оценивались показатели в подразделениях, проведено анонимное анкетирование работников. Результаты показали, что внедрение ОРМ способствует более четкому распределению обязанностей и полномочий, были распределены полномочия между руководителями, находящимися на близких друг к другу уровнях управления, разграничены полномочия между сотрудниками, находящимися на равных уровнях (между коллегами), а также между сотрудником и его подчиненным, повысилось сотрудничество различных подразделений и снизилось число конфликтов, исчезло дублирование функций.

Одного описания рабочего места недостаточно для того, чтобы предприятие могло полноценно функционировать по принципам управления на основе делового сотрудничества. Поэтому были установлены общие принципы управления. Если описание рабочего места действует только для конкретного должностного лица, то правила «Общей инструкции по управлению» должны соблюдать все сотрудники предприятия. «В общей инструкции по управлению» оговорены профессиональные взаимоотношения между руководством предприятия и подчинёнными, и как подчинённые должны относиться к своему руководству. «Общая инструкция по управлению» содержит:

- краткое изложение сущности управления на основе делового сотрудничества;

- характеристику полномочий, которыми наделяет руководитель подчинённых;

- обязанности и права сотрудника по отношению к своему начальству и к своим коллегам;

- обязанности и права начальника по отношению к своим подчиненным;

- ответственность при управлении на основе делового сотрудничества;

- принципы осуществления контроля над работой и результатами;

- принципы координации;

- принципы обмена информации;

- принципы формирования целей;

- принципы управления на основе делового сотрудничества;

- принципы взаимодействия между штабом и линией, а также взаимодействие штабов между собой;

- принципы формирования целевых команд и организации их работы;

- порядок рассмотрения жалоб;

- принципы урегулирования служебного порядка;

- положение и задачи функционального начальника, правила установления функционального подчинения;

- положение и задачи административного начальника, принципы вынесения дисциплинарных мер.

2.2 Совершенствование организационной структуры управления компании. Переход к управлению на основе делового сотрудничества

С внедрением на предприятии ОРМ и ОИУ и определения сотрудников, которым делегируются полномочия, стал возможным переход от линейно-функциональной схемы управления к дивизиональной, в основу которой положен территориальный принцип, при котором, каждое из входящих в организацию производственных подразделений специализируется на оказании строительных услуг для нужд данного региона (рисунок 1).

Дивизиональная структура ООО «ИнтерЭнергоТехнология»

Начальнику производственного участка полностью подчиняются его подчиненные по линии, то есть от мастеров производственных участков до рабочих. В прерогативе начальника производственного участка все должностные перемещения (прием, увольнение, повышение в должности, повышение разряда, размер премии). Функциональные подразделения (ПТО, ОМТС, бухгалтерия, программисты и т. д.) штаб данного производственного участка. Они выполняют консультационные функции, сопровождают деятельность производственного участка в рамках своих должностных обязанностей. Однако штабные специалисты напрямую подчиняются своим руководителям данных подразделений, входящим в централизованный аппарат управления. Начальник производственного участка осуществляет руководство над ними лишь по мере необходимости в связи с работой производственного участка, не имея над ними административной власти. В случае неудовлетворительной работы специалистов функциональных подразделений или их нехватки начальник производственного участка может сообщить об этом их функциональным руководителям, попросив их заменить с указанием причин для недовольства. Нам не удалось избежать двойного подчинения специалистов функциональных подразделений. Однако данная форма является наиболее оптимальной, поскольку, переподчинив данные службы начальнику производственного участка, их количество возрастет, не будет необходимой централизации и координации (когда, например, у каждого начальника участка своя бухгалтерия, подчиняющаяся только ему). Кроме того функции начальника производственного участка значительно увеличатся и он может уже не справляться с таким объемом работы. способствовало образованию.

Дивизиональная организация основывается на сочетании централизованного планирования наверху и децентрализованной деятельности производственных подразделений. Деятельность производственного участка строится на основе договора между заказчиком и подрядчиком (аппаратом управления) и утвержденного графика работ и сметы. Представители производственного участка при переговорах и штабные работники аппарата управления при ведении переговоров обладают лишь консультативными полномочиями (дают заключение о выполнимости работ, о затратах). После утверждения графика работ и сметы производственные участки (начальники и мастера) во время совещаний и планерок вместе со штабными специалистами определяют порядок выполнения работ, количество работников, потребность в материалах. Производственные самостоятельно расходуют на различные производственные нужды денежные суммы в пределах утвержденных бюджетов. В случае дополнительной потребности в денежных средствах производственные участки обращаются с заявкой с обоснованием возникших расходов в аппарат управлению компании.

Функционирование организации невозможно без передачи и приема управленческой информации и организации каналов связей между руководителем-подчиненным, между работниками, между представителями одного (разных) подразделений, между штабом-линией. Без информации невозможна совместная работа в условиях разделения труда, делегировании полномочий и децентрализации управленческой деятельности. При поступлении на работу нового сотрудника руководитель передает ему общие сведения об организации, для того чтобы ускорить и облегчить процесс адаптации. Общие сведения содержат данные:

- о видах деятельности предприятия;

- о целях предприятия;

- правила внутреннего трудового распорядка. Время начала и завершения работы, наличие выходных и обеденного перерыва.

- о месте предприятия на рынке;

- об отношении к конкурентам;

- о правах и обязанностях сотрудника;

- об организационной структуре. Сюда входит описание и схема всех подразделений предприятия, конкретного подразделения, в которое входит сотрудник, его структуры и линий соподчинения, а также о тех подразделениях, с которыми ему придется взаимодействовать при выполнении возложенных на него задач (штабные и линейные подразделения, служба быта).

Для передачи информации новому сотруднику используются: личная беседа с руководителем или непосредственным начальником; должностная инструкция; трудовой договор; ОРМ.

В нашей организации определен порядок передачи информации между различными подразделениями и уровнями.

На производственных участках вся информация стекается к начальнику производственного участка, в том числе и текущая. Это происходит, как в плановом режиме во время ежедневных утренних планерок, совещаний, посещений строительных объектов и площадок, так и в экстренных случаях. При этом особое внимание уделяется выполнению производственного задания, качеству работы, соблюдению графика. Также начальник производственного участка должен знать на основе доклада, служебных записок, личного наблюдения уровень вклада работников в трудовые достижения с целью поощрения или наказания сотрудников, поскольку он распределяет размер зарплаты или премии каждого работника на своем участке. Кроме того, руководитель производственного подразделения должен быть информирован о компетенции и квалификации работников, с тем, чтобы определить дальнейшее продвижение сотрудников (повышение, понижение, перевод на другую должность, направление на переподготовку, поиск новых сотрудников).

Начальник производственного участка докладывает руководителю предприятия о выполненной работе производственного участка, о соблюдении графика работ, о чрезвычайных происшествиях, по запросу руководителя предприятия предоставляется дополнительная информация или разъяснения. К обстоятельствам, подлежащим обязательному докладу относятся, обстоятельства, возникшие на участке работы сотрудника, но выходящие за рамки его полномочий и тем самым делающие необходимым подключение начальника. В этом случае начальник производственного участка сообщает о ситуации и вытекающих из нее проблемах; о различных альтернативах по решению возникшей проблемы, с их преимуществами и недостатками. Обязательная информация передается во время проведения еженедельных селекторных совещаний. Также начальник производственного участка ведет журнал наблюдений за ходом строительства, где фиксируется выполненная работа за каждый день, достигнутые результаты, применяемые методы. Данный журнал предоставляется заинтересованным пользователям в организации для обмена опытом, а также руководителем организации. Начальник производственного участка, а также линейные руководители нижестоящего уровня обязаны информировать своих подчиненных об оценке их труда, это делается посредством совещаний, сборов, на которых разъясняются факторы, повлиявшие в ту или иную сторону на размер зарплаты или премии, основания для применения поощрений, взысканий, продвижения работников.

Любой работник организации может обратиться лично к руководителю любого уровня с жалобами и предложениями, в том числе и к руководителю организации в письменном виде с указанием адресата, документ регистрируется через секретариат и рассылается указанному исполнителю. Это делается с целью улучшению микроклимата в организации, пресечению конфликтов, а также информированности руководителя. У работника, в случае кажущейся ему несправедливости должна быть возможность обратиться за разъяснениями, не опасаясь при этом возможных преследований со стороны тех, против кого направлена жалоба.

Работники производственного участка информируют своих руководителей об условиях работы, о неисправностях и неполадках, влияющих на планомерный ход производственного процесса и требующие принятия решения на вышестоящем уровне или затрагивающие сферу полномочий начальника.

2.3 Развитие коммуникаций и интеграции подразделений и сотрудников

Для успешной работы нашей организации необходимо взаимодействие между различными подразделениями, которые не находятся в подчинении друг у друга и тем не менее, которые могут оказывать влияние на производственные процессы вцелом. Одно подразделение информируется непосредственно другим по тем вопросам, знание которых необходимо ему для выполнения своих задач. Горизонтальное информирование осуществляется не официально - через соответствующих начальников, а напрямую - от подразделения к подразделению (путь движения). При этом не имеет значения, подчинены ли эти подразделения одному или разным начальникам. В результате быстрой и обширной горизонтальной информации сотрудники получают возможность получать сведения о результатах работы, позволяющие решить определенные проблемы на своем участке, минуя подготовительную работу. Проблема, стоящая в нашей организации заключалась в том, как сделать коллегиальное сотрудничество эффективным; если есть возможность - решать возникающие проблемы на местах, а не с помощью центрального аппарата управления. Для этого были проведены тренинги, имитирующие различные производственные проблемы и поиски их решения, заключающиеся во взаимодействии между подразделениями. На основе описания рабочих мест, производственных планов, директив и указаний в нашей организации руководством был составлен перечень типовых ситуаций, на основе которых должно осуществляться взаимодействие. Приведем наиболее типичные примеры горизонтального информирования: 1) об имеющихся ресурсах и запасах; 2) о технике, в том числе и временно свободной; 3) о состоянии рабочей силы (количестве, квалификации); 4) передача опыта, консультирование в работе. Руководитель организации регулярно интересуется и оценивает уровень горизонтального взаимодействия, особенно между подразделениями, территориально удаленных друг от друга.

Также в нашей организации важное значение придается организации взаимодействия штабных и линейных подразделений, как в центральном аппарате, так и на местах. Центральной задачей штаба является консультирование и информирование. Его деятельность направлена на подготовку решений, а не на принятие их. Штабы несут такую же ответственность, как и линия. Особенность этой ответственности вытекает из особого положения штаба. В то время как линия отвечает за свои решения, штаб несет ответственность за консультирование и информирование. Однако правом того, кто принимает решения, остается выбор, принять ли решение в соответствии с данной консультацией или же избрать другое решение. Штаб не имеет права давать указания линии и другим подразделениям. В его функцию входят информирование и консультирование, а также убеждение на основании имеющихся знаний и с помощью аргументов. С другой стороны другие подразделения также не могут давать указания штабу, за исключением прямого начальника, которому подчинен штаб.

Линия информирует штабы обо всех фактах, знание которых может иметь большое значение для осуществления консультационной деятельности. При этом линия ориентируется на задачи, поставленные перед штабом. На основе полученной информации штабы исполняют свои обязанности по консультированию линейных подразделений. Штаб информирует линию обо всем, что может представлять для нее интерес. В свою очередь каждое подразделение предприятия обязано предоставлять штабным подразделениям необходимую им для выполнения своих задач информацию, также напрямую, а не служебным путем. Штаб осуществляет консультирование без соответствующего запроса, если это консультирование может принести пользу другому подразделению. Для поддержания доверительного сотрудничества как между штабами и линией, так и между различными подразделениями является проведение совещаний с сотрудниками, в которых одновременно принимают участие сотрудники как линейных, так и штабных подразделений.

Для решения важных задач, требующих интеграции специалистов разного уровня управления или разных подразделений в нашей организации формируются целевые команды на временной основе. Основная причина их создания - это проблемы или вопросы, носящие общеорганизационный характер или касающиеся работы крупного производственного проекта, и которые нельзя решить в одиночку. Работа командой представляет единство таких элементов, как самостоятельное мышление и действия каждого в отдельности, их включение в общую командную работу ради решения поставленной задачи. Если объединяются коллеги одного уровня или участка для совместной работы над решением задачи, касающейся сферы деятельности, то они работают специально созданной командой. В большинстве случаев они существует короткое время, иногда достаточно одной встречи. Такое создание команды считается нормальным производственным процессом. Оно происходит без нарушения производственной деятельности и не требует проведения организационных мероприятий. Подобная команда не нуждается ни в разрешении руководства предприятия, ни в прямом начальнике. В остальных случаях решение о формировании команд принимает высшее руководство, которое информирует во время совещаний или планерок руководителей различных подразделений о назревшей проблеме и необходимости ее решения. Определяется состав участников команды и решает, должна ли работа в команде быть для них основной или служить только формой совместительства, при этом высшее руководство может не входить в их состав, ограничиваясь контрольной функцией принятых решений. Если работа в команде важнее, то решается вопрос, как быть с текущей работой: перепоручить ли на время другому лицу, свести к минимуму или же прекратить ее на определенный срок вообще?

Основной критерий выбора участников - их компетенция в данном вопросе. Главное отличие от производственных совещаний - это участие работников, находящихся на различных уровнях организации, наряду с руководителями, это - специалисты и рабочие. Положение, которое занимает лицо на предприятии, его должность не имеют значения для работы в команде. Каждый член команды имеет одинаковые права и обязанности, вытекающие из сущности работы командой. Команда является, таким образом, особым случаем делегирования ответственности. Если в традиционной структуре задача и относящиеся к ней полномочия возлагаются на одно лицо, которое и должно решить эту задачу, то при работе командой задание дается группе. Перед началом работы определяется:

1) будет руководитель или нет, если будет, то каким образом он будет назначен и кем;

2) каким образом будет приниматься решение или резолюция по проблеме - тайным голосованием или открытым, всеобщим или избранными экспертами;

3) сроки работы;

4) распределение работы;

5) являются ли задачи линейными или штабными. Если они являются штабными, то команда будет выполнять консультационные или информационные функции. Если команда будет иметь линейные функции, то ей будут даны полномочия по принятию решений. Эта форма выбирается тогда, когда приходят к убеждению, что команда располагает лучшим предпосылками для принятия решения, чем любое другое подразделение.

Особенность работы в команде состоит в том, что задание дается не отдельному лицу, а группе, поэтому команда, как единое целое, несет ответственность за все действия. При этом если речь идет о команде, на которую возложены задачи по консультированию, то это ответственность за консультирование, а если команда обладает правом принятия решения, то ответственность за принятое решение. Каждый отдельный член команды несет ответственность только перед командой как единым целым, а не перед руководителем команды и наоборот. Каждый в отдельности несет свою долю в общей ответственности команды. Во время работы каждый член команды имеет право на то, чтобы свободно высказывать свое мнение, не боясь того, что это станет известным третьим лицам или использовано каким-то образом во вред ему, может получать информацию от остальных членов команды. Если команда большинством голосов принимает решение, которое отдельные члены команды считают недопустимой ошибкой, за которую они не хотят отвечать, то они должны четко заявить об этом команде. В этом случае информируется начальник команды, который принимает решение о возможном исключении из состава команды соответствующего лица или о новом составе команды. Принятие решения осуществляется путем голосования и тем самым оно принципиально отличается от совещания с сотрудниками, когда начальник после консультации с подчиненными принимает решение. В зависимости от целей при определении результатов речь может идти о следующем:

- Фиксирование отдельных аргументов, говорящих за и против запланированного мероприятия, в целях их дальнейшего доведения до высшего руководства.

- Составление рекомендации для представления на более высокий уровень управления.

- Определение мероприятия, которое должно выполняться непосредственно всеми участниками команды. Собравшаяся за круглым столом комиссия обладает полномочиями по принятию решения. Решение принимается в процессе совместной работы, а не подготавливается заранее и может выполняться непосредственно после его принятия (при информировании и согласовании с руководством).

Информирование осуществляется, как правило, путем передачи протокола результатов. Наряду с обычными формальностями, такими как, место, время и имена участников совещания, протокол содержит также важнейшие аргументы и контраргументы, положенные в основу решения. При этом фамилии тех, кто их приводил, не фиксируются. Но если один из участников выражает желание занести в протокол свое особое мнение, это осуществляется с указанием его фамилии. Протокол не может быть передан до тех пор, пока все участники беседы не ознакомились с ним, и не утвердили его содержание. Только после согласования протокол передается начальнику и другим заинтересованным подразделениям. Специально созданная команда распускается, как только она выполнит поставленные задачи.

2.4 Организация и применение контроля в компании

Для обеспечения достижения компании своих целей применяется контроль. Процесс контроля состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. В первую очередь контролируется правильность исполнения соответствующих обязанностей, как начальника, так и сотрудников, а также все полномочия, делегируемые подчиненным. Контроль - это не делегируемая обязанность руководителя компании, только заместитель, действующий от имени руководителя и назначенный им, может осуществлять контроль вместо него. Условием проведения контроля является определение критериев, на основании которых будет проверяться поведение и результаты работы сотрудника. Такими критериями являются: 1) работы, которые утверждены в договоре между подрядчиком (нашей организацией) и заказчиком и должны быть выполнены производственными участками в установленный срок с учетом всех согласованных требований заказчика (контролируются срок и качество выполненных работ); 2) контроль за рациональным использованием ресурсов - сопоставляются сметные нормативы и фактически закупленные материалы; 3) контроль за морально-психологической обстановке в коллективе - количество увольнений, проступков, взысканий, а также моральное состояние работников; 4) контроль за делегируемыми полномочиями - каких успехов достигло руководство производственного участка с делегированием им властных полномочий. В нашей организации применяются следующие виды служебного контроля: 1) выборочный; 2) контроль результатов работы.

Выборочный контроль зачастую являются предварительным, при котором руководитель путем выборочных проб проверяет ведет ли себя сотрудник при выполнении своих задач в рамках установленных норм, и приведут его действия к достижению поставленных производственных задач. Важно установить, правильно ли в конкретном случае вел себя сотрудник - как в профессиональном, так и в управленческом отношении. При необходимости (при выявлении отклонений) возможна корректировка действий сотрудника. Выборочный контроль должен предупреждать ошибки, а если они уже возникли, то выявлять их и исправлять. Основой для выборочного контроля является описание рабочего места, поставленные цели и задачи, директивы и «Общая инструкция по управлению». Руководитель просматривает ход работы сотрудника и проверяет выполнение им отдельных процессов. Время проверки изменяется и неизвестно сотруднику. Служебный контроль охватывает следующие процессы:

1. Определение фактического состояния дел путем выборочной пробы. Для этого применяются: командировки с выездом на объекты, во время которых происходит инспектирование производственных процессов; экспертиза, проводимая подразделениями, наделяющимися контрольными полномочиями (Отдел технического контроля проверяет качество и соответствие техническим нормам и стандартам объектов строительства, отдел техники безопасности - безопасность для сотрудников, участвующих в выполнении работ, окружающей среды, общества).

2. Анализ выборочной пробы.

Сюда относится:

- сравнение фактического состояния с плановым заданием; т.е. определение, вел ли себя сотрудник в рамках поставленных целей, директив и норм;

- выяснение, где в конкретном случае имели место отклонения, и каковы причины их возникновения, при этом учитываются все отягчающие и смягчающие вину сотрудника обстоятельства.

Служебный контроль проводится целенаправленно. Руководитель определяет главное в работе своего сотрудника, опасности и риски, где могут быть источники ошибок или возникать опасности.

По окончании выборочной проверки проводится анализ его результатов, а с сотрудниками проводится беседа в отношении выводов, которые они должны будет извлечь из результатов проверки. Сотруднику дается возможность изложить свою точку зрения, касающуюся причин, возникшей ситуации и выводов для ее исправления.

Контроль результатов работы сотрудников осуществляется на основе объективных документов и не зависит от субъективного мнения руководителя. Для проведения контроля результатов работы в нашей компании имеются следующие средства:

- служебные и простые беседы с сотрудником;

- письменные документы, доклады, статистические материалы, выписки из документов и т.д.

Проверка результатов работы затрагивает как профессиональную, так и управленческую стороны деятельности сотрудника. Результаты работы сотрудника оцениваются с учетом всех положительных и отрицательных моментов, оказавших влияние на его деятельность в этот период. В результате проведенного контроля результатов работы, возможно одно из следующих действий:

- изменение целей, плановых заданий, временных целей, существующих указаний;

- дополнительные указания;

- организационные изменения;

- принципиальное изменение прежних методов работы;

- усиление служебного контроля;

- поощрение сотрудника;

- перевод сотрудника (не только из-за недостаточной квалификации, но и в виду его склонностей, знаний);

- повышение сотрудника по службе;

- увольнение сотрудника.

Завершающим этапом проведенного контроля является обсуждение с сотрудниками, которые наделялись полномочиями, и чья работа проверялась выводов и результатов проверки.

Заключение

Гарцбургская модель управления является наиболее совершенной системой управления человеческими ресурсами, поскольку сотрудникам передаются компетенция и ответственность, самостоятельно принимать решения и осуществлять их. Гарцбургская модель управления призвана активизировать не используемые мотивы сотрудников и поддержать их в стремлении к самостоятельным действиям. Главным достоинством данной модели управления человеческими ресурсами является развитие у сотрудников инициативы, самостоятельности и трудовой мотивации, что в целом повышает эффективность функционирования организации и ее конкурентные преимущества.

Основной причиной внедрения Гарцбургской модели управления на нашем предприятии послужило увеличение масштабов деятельности и строительство промышленных объектов, находящихся за пределами Белгородской области. С расширением деятельности и увеличением численности персонала прежняя модель управления, основанная на единоличном принятии решений, всеобъемлющем контроле и отсутствию делегирования полномочий на нижние уровни управления оказалась неэффективной. Управление персоналом на предприятии возможно лишь при том условии, что для каждого рабочего места будут чётко определены цель, задачи, компетенции, и вытекающие из них полномочия. Поэтому в нашей компании были разработаны и внедрены описание рабочих мест сотрудников. Также были установлены общие принципы управления, содержащиеся в «Общей инструкции по управлению». В ней оговорены профессиональные взаимоотношения между руководством предприятия и подчинёнными, и как подчинённые должны относиться к своему руководству.

С внедрением на предприятии ОРМ и ОИУ и определения сотрудников, которым делегируются полномочия, стал возможным переход от линейно-функциональной схемы управления к дивизиональной, в основу которой положен территориальный принцип, при котором, каждое из входящих в организацию производственных подразделений специализируется на оказании строительных услуг для нужд данного региона. Важными факторами успешного внедрения Гарцбургской модели управления являются взаимное информирование руководителей и подчиненных, организация взаимодействия различных подразделений и контроля делегированных полномочий.

В результате внедрения Гарцбургской модели управления наша организация достигла следующих результатов: 1) значительно вырос кадровый потенциал организации, а конкретно работникам, которым были делегированы управленческие полномочия (начальникам и мастерам производственных участков). Рост кадрового потенциала заключается в выросшей компетенции работников, как в рамках профессиональной деятельности, так и в организации межличностного межгруппового сотрудничества; 2) вышеуказанные работники обладают большей компетенцией в рамках своих производственных обязанностях (они лучше разбираются в выполнении производственных работ), нежели руководители центрального аппарата управления. Поэтому делегирование им полномочий привело к тому, что возросло качество выполняемых работ, сократились сроки, это привело к укреплению положительного имиджа нашей компании в глазах заказчиков, снизились общие расходы и выросла прибыль; 3) работа производственных участков стало более мобильной из-за появившейся возможности решать проблемы в рамках делегируемых им полномочий на местах самостоятельно. Также этому способствовало наличие ресурсов (сырья и материалов) и необходимых специалистов на производственном участке; 4) начальники производственных участков и мастера также более компетентны в отборе и приеме на работу производственных рабочих, обладающих не только необходимыми знаниями, но и дисциплиной. Как результат снизилась текучка кадров, коллектив стал более стабильным и уже не требовалось столько времени на адаптацию новичков; 5) возросла мотивация работников, которым были делегированы полномочия, поскольку у них появилась возможность более плодотворно реализовать свои идеи и замыслы, выросла сопричастность к деятельности компании и улучшился морально-психологический климат в организации.

Список литературы

2. Календжян С. Обучение на предприятии в интересах бизнеса. // Бизнес Академия, 2001. - № 2.

3. Кнорринг В. Теория, практика и искусство управления: Учебник для вузов по специальности "Менеджмент". - 2-е изд., изм. и доп. - М.: Издательство НОРМА, 2001. - 424 c.

4. Менеджмент и рынок: германская модель. Учебное пособие. - М.: Издательство БЕК, 1995. - 176 c.

5. Пугачев В. Руководство персоналом организации: Учебник. - М.: Аспект Пресс, 2007. - 450 c.

6. Урбан М. Успех чужими руками. Эффективное делегирование полномочий. - Альпина Бизнес Букс, Альпина Паблишерз, 2007. - 160 с.

7. Хант Дж. Управление людьми в компаниях. - ЗАО «ОЛИМП - БИЗНЕС», 1999. - 328 с.

8. Хен Р., Беме Г. Как руководить людьми - практика менеджмента на предприятии. - Евроменеджмент, Бад-Гарцбург, 1995.