Размещено на http://www.allbest.ru/

Бакалаврская работа

Разработка системы мультипроектного управления

Задание

1. Тема ВКР: Разработка системы мультипроектного управления

1. Основные вопросы, подлежащие разработке.

Во введении необходимо сформулировать и определить:

Ш актуальность темы;

Ш цель и задачи исследования;

Ш предмет и объект исследования (указывается конкретная организация и исследуемый проект);

Ш информационная база исследования (источники информации: от нормативных до интернет-ресурсов);

Ш методы исследования (общенаучные и методы проектного менеджмента);

Ш практическое использование рекомендаций автора в деятельности исследуемой организации.

В главе 1 рекомендуется рассмотреть понятие проекта, его характеристики и окружение, участников проекта, этапы ЖЦП, структурной декомпозиции проекта.С этими вопросами можно ознакомиться в Володин В.В., Хабаров В.И. Управление проектом: теория, методология, практика - М.: Университет «Синергия», 2017.

В первой главе так же необходимо отразить понятия и сущность проектно-зависимых и проектно-ориентированных компаний, а также, структурную схемы организации, дерево целей, дерево решений и систему формирования портфелей проектов. С данными аспектами можно ознакомиться в Руководстве PMBOK и Мазур И.И., Шапиро В.Д., Управление проектами.

Особое внимание следует уделить формированию портфелей и программ (Руководстве PMBоK; ГОСТ Р 54870Ї2011. ТРЕБОВАНИЯ К УПРАВЛЕНИЮ ПОРТФЕЛЕМ ПРОЕКТОВ; ГОСТ Р 54871Ї2011 ТРЕБОВАНИЯ К УПРАВЛЕНИЮ ПРОГРАММОЙ).

Глава 2 должна носить практический характер, т.е. дипломнику необходимо на примере конкретной проектно-зависимой компании разработать систему мультипроектного управления.

Особое внимание следует уделить созданию системы критериального формирования портфелей проектов и программ и роли офиса управления проектами (Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами), а так же привести пример формирования примерного портфеля проектов на основе ранжирования проектов и назначения весовых коэффициентов (Богданов, В. В. Управление проектами. Корпоративная система -- шаг за шагом)

Заключение

В «Заключении» необходимо подвести итоги дипломного проектирования. Раскрыть содержание основных выводов, сделанных в процессе проведенного исследования, представить краткую характеристику результатов, полученных в ходе решения поставленных во «Введении» задач и, тем самым, ответить на основной вопрос работы: о степени достижимости поставленной в дипломной работе цели.

4. Исходные данные по ВКР:

Основная литература:

1. Балашов А.И. Управление проектами.: учебник и практикум для академического бакалавриата - М.: Издательство Юрайт, 2015.- 383 с.

2. Володин В.В., Хабаров В.И. Управление проектом: теория, методология, практика (Монография) - М.: Университет «Синергия», 2017 г.

3. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами -М.: ИНФРА-М. 2014

Дополнительная литература.

1. ProjectManagementInstitute. Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) -Шестое издание.

2. Богданов В.В. Управление проектами. Корпоративная система - шаг за шагом. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012

3. Володин В.В. Исследование нормативной базы управления проектами /В.В. Володин, А.Г. Дмитриев, В.И. Хабаров. - М.: Московский финансово-промышленный университет «Синергия», 2015. - 128 с.

4. ГОСТ 54869-2012 Проектный менеджмент. Требования к управлению проектами. - М.: Стандартинформ, 2012

5. ГОСТ 54870-2012 Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов. - М.: Стандартинформ, 2012

6. ГОСТ 54871-2012 Проектный менеджмент. Требования к управлению программой. - М.: Стандартинформ, 2012

7. ГОСТ Р 54869Ї2011. Проектный менеджмент. ТРЕБОВАНИЯ К УПРАВЛЕНИЮ ПРОЕКТОМ

8. ГОСТ Р 54870Ї2011. Проектный менеджмент. ТРЕБОВАНИЯ К УПРАВЛЕНИЮ ПОРТФЕЛЕМ ПРОЕКТОВ

9. ГОСТ Р 54871Ї2011 Проектный менеджмент. ТРЕБОВАНИЯ К УПРАВЛЕНИЮ ПРОГРАММОЙ

10. Зуб А.Т. Управление проектами: учебник и практикум для академического бакалавриата - М.: Издательство Юрайт, 2015.- 422 с.

11. Илларионов А.В., Клименко Э.Ю. Портфель проектов: Инструмент стратегического управления предприятием. - М.: Альпина Паблишер, 2013. - 312 с.

12. Ильина О.Н. Методология управления проектами: становление, современное состояние и развитие. - М.: Вузовский учебник: ИНФРА-М, 2016 - 208 с.

13. Локир, К. Управление проектами: ступени высшего мастерства /К. Локир, Дж. Гордон; пер. с англ. А.Г. Петкевич; науч. Ред. В.М. Дегтярева.- Минск: ГревцовПаблишер, 2008.- 238 с.

14. Нутайбеков Р.А. Корпоративная система управления проектами: От методологии к практике. - М.: АльптинаПаблишер, 2015 - 236 с.

15. Павлов А.Н. Управление программами проектов на основе стандарта PMITheStandartforProgrammanagement. Изложение методологии и рекомендации по применению / А.Н. Павлов. - М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2014. - 304 с.

16. Сооляттэ А.Ю. Управление проектами в компании: методология, технологии, практика: учебник. - М.: Московский финансово-промышленный университет «Синергия», 2012

17. Тихомирова О.Г. Управление проектом: комплексный подход и системный анализ: монография. - М.: ИНФРА-М, 2017. - 300с.

18. Тоха Х. Исследование операций в экономике. - М.: ИНФРА-М, 2012.

Интернет-ресурсы

1. www.pmacademy.ru

2. http://pmi.ru.

3. http://sovnet.ru.

4. http://www.ms-project.ru.

5. http://www.pmexpert.ru.

6. http://www.pmmagazine.ru.

7. http://www.pmo.ru.

8. http://www.pmonline.ru.

9. http://www.pmprofy.ru.

10. http://www.pmsoft.ru.

11. http://www.test-expert.ru

Оглавление

• управление мультипроектный аудиторский консалтинговый
• Введение
• Глава 1. Теоретические основы управления проектами
• 1.1 Ключевые понятия и инструменты Управление проектами
• 1.2 Проектно-зависимые и проектно-ориентированные компании
• 1.3 Проекты, портфели проектов, программы
• Выводы по главе
• Глава 2. Организация мультипроектного управления в компании на примере аудиторско-консалтинговой группы «ФинСовет»
• 2.1 Характеристика деятельности проектно-зависимой компании
• 2.2 Разработка системы критериев, параметров и весовых коэффициентов при формировании портфелей и программ
• 2.3 Организация работы фронт-офиса мультипроектного управления
• Выводы по главе
• Заключение
• Список использованных источников

Введение

Современный этап развития теории управления проектами характеризуется расширением применения подходов к управлению проектами и их интеграцией с другими инструментами управления компанией. Текущие экономические условия требуют высокой степени гибкости и координации хозяйственной деятельности при реализации проектной деятельности. Важно обеспечить достижение этих целей за счет четкого понимания целей, которых компания хочет достичь, и правильных проектов. Компания достигает ряда целей, некоторые из которых направлены на внутреннее развитие (увеличение затрат бизнеса и повышение эффективности бизнеса), а другие - внешние (увеличение продаж, выход на новые рынки). Стратегические цели достигаются посредством проектов, и, когда этого достаточно, становится необходимым выбрать подход к управлению проектами, который эффективно управляет различными проектами с использованием ограниченных ресурсов.

Высокая конкуренция на рынке требует от компаний реализации проектов с минимальными затратами и высоким качеством. Акцент компании на стратегических целях, времени, бюджете и качестве добавляет четвертое измерение к ее приверженности стратегии компании. По мнению некоторых исследователей, в современной практике управления проектами нет систематических правил и положений, которые эффективно управляли бы набором сложных проектов с учетом стратегических целей компании.

Проектным компаниям необходимо выбрать наиболее подходящий способ управления группой проектов: управление несколькими проектами, управление командой проектов и управление программами. Выбор метода зависит от отношения проектов и их отношения к стратегии предприятия и осложняется отсутствием информации о применимости и месте каждого подхода в теории управления проектами.

Если у проектов есть общая цель и необходимо реализовать их вместе для достижения дополнительных результатов, можно управлять программой проекта. Управление финансированием возможно, если проекты реализуются самостоятельно и задействованы в достижении стратегических целей. Литература по управлению проектами неадекватно описывает содержание управления несколькими проектами. В то же время в ряде источников говорится о возможностях управления несколькими проектами, которые намного шире, чем возможности управления сочетанием проектов и управления программами. Таким образом, можно обозначить острую необходимость в уточнении концепции и содержания многопроектного управления.

Однако в контексте управления многими проектами задача увязки проектов со стратегией предприятия все еще не решена, что, по мнению четырех авторов, решается с помощью методики сбалансированной системы показателей (ССП). В большинстве случаев изучение использования ССП в управлении проектами ограничивается методологией «Ключевые показатели эффективности», рекомендациями по набору используемых показателей и вычислительным методом расчета. Мнения недостаточны и требуют решения проблемы разработки комплексной методологии реализации степени бакалавра в проектной компании.

Задача состоит в том, чтобы улучшить то, как ССП управляет компаниями на всех уровнях. Необходимо создать механизмы, обеспечивающие увязку показателей компаний, отделов, проектов и их участников. Только тогда ССП построит стратегические цели, поставит их каждому сотруднику через сбалансированную систему финансовых и нефинансовых показателей, которые определяют цели мероприятия, а затем оценит достижения каждого сотрудника, проекта и направления.

Чтобы рекомендовать использование ССП при управлении несколькими проектами, это предложение должно быть научно обоснованным, а потенциал для успешного применения метода продемонстрирован путем тестирования в торговых компаниях.

Цель данной работы состоит в разработке системы мультипроектного управления.

Задачами исследования являются:

1. Рассмотреть теоретические основы управления проектами.

2. Провести анализ мультипроектного управления в компании, на примере аудиторско-консалтинговой группы «ФинСовет».

3. Исследовать возможность применения методики «сбалансированная система показателей» в мультипроектном управлении для решения задач отбора проектов и определения их приоритетов, планирования работ и оценки достигнутых результатов.

4. Экспериментально проверить возможность эффективного применения сбалансированной системы показателей мультипроектного управления в компании на примере аудиторско-консалтинговой группы «ФинСовет».

Объектом исследования являются современные коммерческие организации, ведущие проектную деятельность с использованием подхода мультипроектного управления.

Предметом исследования являются процессы мультипроектного управления.

Информационная база. При написании работы использовалась положения методологии проектного управления, весомый вклад в разработку которой внесли российские и зарубежные ученые: М.Л. Разу, В.И. Воропаев, И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Р. Арчибальд, Р. Тернер, А.С. Товб, Г.Л. Ципес, В.Н. Бурков, Д.А. Новиков и др.

Методы исследования: анализ, опрос, сравнительный анализ, синтез, эксперимент.

Практическая значимость. Приведенные в работе предложения по использованию сбалансированной системы показателей в мультипроектном управлении рекомендуются к внедрению в проектно-ориентированных компаниях. Позволяют повысить управляемость компанией через использование механизмов отбора проектов, ресурсного и календарного планирования, оценки достигнутых результатов по финансовым и нефинансовым показателям ССП.

Глава 1. Теоретические основы управления проектами

1.1 Ключевые понятия и инструменты Управление проектами

Понятие «проект» объединяет различные области общественной жизни - экономическую, политическую, социальную, правовую, организационную, производственную и управленческую, различных видов деятельности, и характеризуется особенностями своего развития и применения.

Признаки, характеризующие понятие «проект»:

1. Цель - проект направлен на достижение конкретной цели и получение конечного продукта или результата.

2. Определение даты начала и окончания проекта - ограниченный срок строительства, определение времени начала и окончания проекта.

3. Управление проектами - скоординированное выполнение множества взаимосвязанных мероприятий, связанных с разработкой и управлением процессом проектирования.

4. Определенные ресурсы -трудовые, финансы, кадровые, экономика, материальные, организационные и т. д.

В теории управления проектами часто встречаются термины, заменяющие понятие «проект», то есть в некоторых случаях под проектом понимается любая функция управления (например, деятельность менеджер проекта). Это те действия, которые выполнял руководитель проекта. В то же время процесс управления может стать частью проекта. Управление проектами: Учебное пособие / Н.В.Абрамов, Н.В.Мотовилов, Н.Д.Наумов. -- Нижневартовск, 2018. -- 197 с.

Иногда понятие «проект» рассматривается как программа. Мы считаем, что план представляет собой серию действий, направленных на достижение долгосрочных целей (например, реформа государственной службы, административная реформа, реформа образования, жилищно-коммунальная реформа и т. д.). В рамках этого плана вы можете успешно завершить любой проект и добиться очень конкретных результатов. В этом случае программа представляет собой набор из нескольких элементов, то есть элементы являются частью программы.

Термин «проект» относится к системе, которая содержит набор взаимосвязанных элементов, организованных таким образом, что они могут работать как единое целое для достижения поставленной цели. Таким образом, можно предположить, что каждое перечисленное нами понятие, а именно: процесс, процедура и система, не может отражать основное содержание концепции «проект», а органично входит в понятие «проект». Ефремов В.С. Проектное управление: модели и методы принятия решений. // Менеджмент в России и за рубежом, 1998. № 6. С. 18--26.

1. Понятие «проект» (projekt) в его наиболее общей форме - это «что-то задуманное или запланированное», например, предприятие, организация, деятельность, реформа и т. д.

2. С точки зрения методологического подхода, проект представляет собой процесс перехода от начального состояния к конечному состоянию - результат с участием ряда ограничений и механизмов. При этом основными системными элементами проекта в данном случае могут быть:

- элементы входа (потребности) проекта;

- выйти из элементов проекта (удовлетворить потребности);

- граничные элементы проекта;

- финансовые, организационные, этические, культурные, ресурсные, временные, качественные, организационные, структурные, управленческие и т.д;

- элементы поддержки проекта - люди, знания и опыт, инструменты и оборудование, технологии, профессионализм. Верзух, Э. Управление проектами: ускоренный курс по программе MBA / Э. Верзух. - М.: Диалектика, 2019. - 480 c.

3. С точки зрения структурного подхода, проект рассматривается как некоторая задача с определенными исходными данными и требуемыми результатами (целями), обуславливающими способ ее решения.

В этом случае структурными элементами проекта являются:

- Концепция (проблема, задача);

-Средства реализации (решения проблем);

- Цели реализации (результаты, решения).

4. С точки зрения методов деятельности проект - это целенаправленная деятельность, плановая и плановая процедура, направленная на создание или модернизацию перспективных объектов, технических процессов, их организационной документации, материальных, капитальных и трудовых затрат и другие ресурсы, в качестве административных решений и мер по реализации.

5. С точки зрения управления, проект - это процесс управления всей работой проекта от начала до конца. Рассматриваемые нами методы, относящиеся к понятию «проект», позволяют нам рассматривать проекты как зарождение, формирование и реализацию идей, направленных на решение конкретных проблем (экономических, политических, социальных, организационных, финансовых, административных). И должны быть включены в управленческую практику.

Следовательно, понятие «проект» основано на интеграции вышеперечисленных методов (общий, метод, структура, действие, управление), включая планирование, организацию и управление. План проекта включает следующие элементы:

- определить ожидаемые результаты работы.

- разработать план действий.

- количество требуемых ресурсов.Балашов А.И. Управление проектами: Учебник и практикум для СПО / А.И. Балашов, Е.М. Рогова, М.В. Тихонова и др. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 383 c

Организация проекта включает распределение ролей и обязанностей в процессе проектирования. Управление проектами - это сочетание:

-Распределение работи встречи;

-Управление работой и мониторинг результатов;

-Решение возникающих проблем;

- Обмен информацией со связанными сторонами.

Таким образом, управление проектами является независимой областью научных знаний, которая позволяет целенаправленно развивать и управлять проектами, направленными на изменение дизайна, на основе методологии, структуры, операций, управления и методов проекта. Цель результатов проекта и их реализация. Основные этапы управления проектом:

1. Концепция - истоки идеи проекта.

2. Разработка - создать план проекта.

3. Формирование команды реализации.

4. Выполнить проектные работы.

5. Завершить проект.

Управление проектами в организации связано с изменениями во всех сферах жизни общества. Поэтому реализация проектного менеджмента требует творческих методов, энергии и энтузиазма менеджеров. Важно развивать современные концепции и методы проектирования в деятельности организации, потому что она может более эффективно использовать ресурсы (социальные, экономические, материальные, финансовые и т. д.). Ньютон Р. Управление проектами от А до Я / Р. Ньютон. - М.: Альпина Паблишер, 2018. - 180 c.

Для современного менеджера проекты - это средство планирования и определения основных направлений использования ресурсов организации. Наше рассмотрение развития технологий и управления проектами является наиболее важным средством, с помощью которого организации могут «сконцентрировать» ресурсы и возможности для достижения конкретной цели, что значительно повысит эффективность их работы.

Все проекты имеют следующие характеристики:

- является группой проектных мероприятий, направленных на достижение целей проекта;

- содержание проекта уникально;

- установлен крайний срок;

- проект связан с конкретным изменениями;

В теории управления проектами понятие «жизненный цикл проекта» широко используется как общая характеристика разработки проекта и управления им, то есть время между разработкой проекта и его завершением. Основные этапы жизненного цикла (проектный цикл): концепция; Разработка проекта Реализация проекта Завершение проекта Этап работ. Все действия при разработке проекта выполняются упорядоченно от начала проекта до завершения (этап операции) во времени и пространстве. Однако невозможно разделить различные этапы проекта по категориям логичным и эффективным образом по времени. Благодаря опыту, знаниям и искусству специалистов проекта решены актуальные вопросы.

Создание жизненного цикла проекта упрощается за счет разделения проекта на многоуровневые подсистемы и компоненты, которым необходимо управление проектом. Ньюэлл Майкл В. Управление проектами для профессионалов. Руководство по подготовке к сдаче сертификационного экзамена / Пер. с англ. - М.: КУДИЦ-ОБРАЗ, 2016. - 135 с.Кроме того, процесс структурирования проекта является частью общего процесса планирования проекта и постановки целей, а также подготовки плана проекта и матрицы для распределения ответственности и обязанностей. Организационные структуры управления проектами:

- функциональная структура, предполагающая использование существующей функциональной иерархической структуры организации;

- дивизиональная структура формируется в соответствии с федеральными, региональными и муниципальными характеристиками; - структура проекта - комплекс проектных работ разрабатывается вне зависимости от иерархической структуры предприятия;

Матричная структура - промежуточная форма, сочетающая в себе преимущества конструктивной и функциональной структур управления, такие как:

а) слабая матрица - координатор проекта отвечает за координацию задач проекта, но имеет ограниченные полномочия в отношении ресурсов;

б) сбалансированная матрица - руководитель проекта координирует всю работу и разделяет ответственность за достижение цели с руководителями функциональных подразделений;

c) жесткая матрица - руководитель проекта имеет высшие полномочия и несет полную ответственность за выполнение задач проекта.

В проекте участвуют: Клиент. Дизайнер; Советник; руководитель проекта; Организация проектной команды

Система - это набор элементов (включая людей и технические элементы), которые могут действовать как единое целое для достижения цели.

Разнообразие текущих проектов просто фантастическое. Они различаются по размеру, зрелости, зрелости, преемственности, участникам, степени сложности и влиянию результатов.

В настоящее время сложно найти проект, который существует и не взаимодействует с другими проектами и внутренней средой компании. Причина в том, чтобы организовать внутренние процессы самой компании, что приводит к группировке проектов по многим характеристикам (с точки зрения управления). Кроме того, по размеру (в порядке возрастания) и степени взаимозависимости можно выделить следующие типы целевых изменений:

* Механизм действия

* Технически сложный.

* Проект.

Множественные проекты («состоящие из нескольких технически независимых проектов, объединенных общими ресурсами (финансовыми и материальными) проектами», «содержащие несколько проектов с общей ресурсной базой или зависимостями»);

Планирование («серия технологически значимых процессов (действий), ресурсов и организаций для обеспечения достижения цели», «серия взаимосвязанных и управляемых проектов, которые позволят достичь результатов, недостижимых с помощью набора целей»);

Группа проектов («серия проектов, которые не должны зависеть от технологий, реализуются с ограниченными ресурсами и обеспечивают достижение стратегических целей»), «группа планов и проектов, поддерживающих и обеспечивающих достижение стратегических целей»).

Чтобы описать каждый элемент в списке, важно помнить, что цели, ресурсы, методы и механизмы управления этими функциями важны для изменения типа цели.

* Должны быть технические ограничения для нескольких проектов.

* Что касается методологических связей, очень важно достичь цели при имеющихся ограниченных ресурсах плана.

* Для команды проекта следует использовать механизм совместного управления (команда проекта часто считается «пользователем» в организации), чтобы стратегические цели организации могли быть достигнуты с помощью более эффективных и ограниченных ресурсов.

Согласно системе управления проектами: проект, портфель программ, портфель проектов, проектно-ориентированная деятельность (POD) и проектно-ориентированная деятельность. В системе управления каждая цель изменит метод и стиль. день:

1. О проектах, методах и инструментах управления единым проектом (план в РМВОК 199);

2. Для процедурного и процедурного управления и управления многими проектами.

Перечисленные методы управления проектами являются наиболее популярными и включают набор методов и инструментов для управления выбранными объектами. Соловьев В.С. Организационное проектирование систем управления: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск; Сибирское соглашение, 2017. - 325 с.

Рисунок 1. Схема определения подхода управления проектами

Как видно из рисунка, в мультипроектном управлении рассматриваются вопросы управления группой проектов, которые могут быть объединены в программы и портфели проектов.

1.2 Проектно-зависимые и проектно-ориентированные компании

Проектно-ориентированное управление - это метод управления, который рассматривает несколько заказов и задач по организации производственной деятельности как отдельные проекты и применяет принципы и методы управления проектами. Управление проектами - это концепция централизованного управления организациями, работающими в форме непрерывной реализации множества проектов. Во-первых, это касается компаний, специализирующихся на предпринимательстве. В проектно-ориентированной компании руководитель проекта имеет все полномочия определять и управлять правильными людьми для работы в команде проекта.Кузнецов О. В., Управление проектами в органах государственной власти. - М.: Финакадемия, 2009. - 186 с.

Проектно-ориентированные организации изначально выполняют свои производственные задачи в виде нескольких независимых проектов, которые могут запускаться, выполняться и завершаться параллельно, что приводит к конфликтам в использовании ресурсов компании. Необходимость планировать большое количество проектов и рационально использовать ресурсы компании гарантирует, что организация сможет выживать и расти только в сложных условиях.

Управление на основе проектов повышает гибкость и жизнеспособность компании, децентрализует обязанности функциональных руководителей и обеспечивает готовность компании к организационным изменениям. Другие концепции управления (например, программное управление) могут использоваться параллельно. Управление на основе проектов также используется для управления реализацией нескольких проектов несколькими организациями с общим планом.Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами: Учебное пособие / Под общей редакцией И.И. Мазура. - 2-е изд. - М.: Омега-Л, 2014.

Для управления программой требуются специальные методы управления несколькими проектами, чтобы гарантировать достижение общих целей программы с учетом конкретных ограничений и условий реализации проекта. Напротив, управление портфелем проектов также использует различные методы управления проектами для решения многих взаимосвязанных проблем управления проектами, в том числе посредством совместного использования ресурсов.

Проектно-ориентированное управление несколькими проектами - это набор принципов, моделей и методов, которые во многом пересекаются. Следовательно, управление несколькими проектами является основным методом управления группой проектов в организации или организационной системе, которая выполняет проектно-ориентированную деятельность. Попов Ю.И., Яковенко О.В. Управление проектами: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2015.

По результатам исследования, термин «мультипроект», который относится к управлению несколькими проектами, нуждается в уточнении, так как значение этого термина сильно различается в разных источниках. Вот наиболее распространенные определения термина «мультипроектность»:

- проект, состоящий из нескольких технически независимых проектов, объединенных общими ресурсами (средствами и материалами);

- содержит множество проектов с общими библиотеками ресурсов или зависимостями;

- совместные планы или проекты, реализованные в учреждениях, компаниях и крупных компаниях. Эти планы связаны с определением концепции и направления корпоративного и институционального стратегического развития, и его трансформации в прибыльные и конкурентоспособные компании.

Множественные проекты включают изменения, связанные с преобразованием существующих предприятий и компаний или созданием новых и компаний, а также изменения, связанные с созданием внутренних систем управления для реализации различных проектов в производственном плане компании Черняк В.З. Управление инвестиционными проектами: Учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2020. - 258 с..

Исходя из приведенного выше определения значения термина «многопроектность», следующее определение в качестве основы для многопроектного управления:

Мультипроекты - это группа участников, используемых для реализации общественных ресурсов и конкуренции за права собственности. Они связаны операциями, технологиями или организационными стратегиями. Среди множества источников, если существует значительная техническая и организационная взаимосвязь между проектами, требуется совместная реализация для получения дополнительных эффектов (результатов), что является разумным.

Его можно найти во многих организациях, ориентированных на дизайн, и с ним трудно справиться. Одна из проблем - это конкуренция между проектами, а также конкуренция между внутренними ресурсами и вниманием руководства. Учитывая, что ни одна организация в мире не имеет неограниченных ресурсов, невозможно спланировать и реализовать все возможные проекты. Даже без ограничений ресурсов многие проекты зависят от результатов и продуктов других проектов.

Управление несколькими проектами позволяет планировать, распределять ресурсы, а также отслеживать и решать организационные проблемы, связанные с управлением рядом проектов. Одной из характеристик управления несколькими проектами является использование стандартных частей проекта, что сокращает усилия по разработке проекта. На соответствующем уровне организации требования и приоритеты группы проектов должны быть стандартизированы, чтобы все проекты могли выполняться таким образом, чтобы максимизировать общую выгоду для организации. При этом одна из основных задач управления несколькими проектами - реализовать как можно больше существующих проектов. Возникновение управления несколькими проектами является результатом широкого использования методов управления проектами в организациях.

Причина в том, что компании обычно работают в нескольких направлениях и вкладывают средства в несколько проектов одновременно. Проекты могут быть внутренними (саморазвитие) и внешними (заказы клиентов) внутри компании. Что касается управления проектами, методы управления проектами показали себя хорошо.

Отправной точкой для управления несколькими проектами можно считать появление первого метода распределения ресурсов между проектами, планирования нескольких проектов и управления группой проектов. Развитию и широкому использованию этих технологий препятствует огромная сложность их приложений. Автоматизация этих процессов может решить эту проблему. В середине 1970-х годов появилась первая программная система для управления несколькими проектами.

Российские специалисты быстро поняли, что необходимо охватить все проекты и заказы, выполняемые внутри компании, с помощью сетевого планирования и управления, чтобы максимально эффективно использовать ее ресурсы. В полной мере используйте человеческие, материальные и технические ресурсы, чтобы обеспечить скорейшую реализацию организационных целей и наилучшее выполнение плана. Приоритет плана выше приоритета отдельного проекта. Поэтому в середине 1970-х годов развитие управления проектами постепенно перешло от управления одним проектом к управлению деятельностью всего предприятия с одновременной реализацией нескольких проектов.

Практика управления несколькими проектами стала популярной в конце 1990-х годов. С появлением надежного и простого в использовании программного обеспечения, что наиболее важно, люди осознали необходимость перехода от личного управления проектами к управлению проектами предприятия.

«Управление несколькими проектами позволяет вам координировать все многочисленные проекты, реализованные в рамках плана и портфеля компании во время анализа проекта, выбора проекта, планирования, выполнения, мониторинга и завершения».

1.3 Проекты, портфели проектов, программы

Управление несколькими проектами позволяет использовать общие и связанные ресурсы для управления группой проектов с помощью стратегических целей, технологий и организаций-исполнителей. Сфера управления несколькими проектами шире, включая управление портфелем проектов и управление программами. При этом для некоторых компаний, в зависимости от конкретных условий проектной деятельности, если проекты взаимосвязаны и их совместная реализация имеет дополнительные эффекты, то достаточно использовать программный менеджмент, и если проект гарантированно будет реализован и хватит использовать управление портфелем на стратегические цели.

При создании портфолио можно учитывать стратегические цели, расставлять приоритеты для проектов, рабочих пакетов и самой работы, а затем использовать методы и инструменты управления проектами для успешной реализации портфеля проектов, включенных в портфолио.

Однако следует отметить, что существуют значительные различия во взглядах из разных источников на взаимосвязь между управлением несколькими проектами, управлением портфелем проектов и управлением программами. Например, в работе Рассела Арчибальда управление несколькими проектами отличается от управления портфелем.

Можно использовать менеджер нескольких проектов для запуска группы проектов в папке. При рассмотрении вопросов коммуникации между руководством нескольких проектов и руководством программы наблюдалась аналогичная ситуация: специалисты на работе заметили, что для реализации программы используется метод управления несколькими проектами. Можно сделать вывод, что управление несколькими проектами включает в себя задачи управления портфелем и программным управлением.

Техники управления портфелем стали обычным явлением. Это связано с тем, что многие компании занимаются инвестиционной деятельностью, и объединение инвестиционных проектов в группу (инвестиционный портфель), отвечающую за достижение стратегических целей, может облегчить управление инвестиционными проектами. Группа проектов также может быть распределена по таким характеристикам, как регион (место реализации), местонахождение компании, технологии и т. д. Во-первых, необходимо дать самое общее определение понятию «портфель»:

«Портфель - это набор проектов, планов и других предприятий, которые объединяются для эффективного управления этими предприятиями для достижения стратегических целей».

Инвестиционный портфель - это набор планов и проектов, которые поддерживают и обеспечивают достижение стратегических целей.

Комбинация может быть двух типов: независимый проект, который выполняется одновременно, и группа связанных проектов (некоторые проекты могут запускаться только после завершения других этапов проекта и влиять на принятие решений в начале следующего этапа).

Компания может иметь объединенную группу проектов компании или несколько портфелей для различных стратегических целей организации, технического отдела, предметной области и рынка.

Есть три основных типа портфелей проектов:

* Создание стоимости (включая группу стратегических проектов или компаний).

* Операционная деятельность (инвестиционный портфель, включающий проекты, повышающие эффективность организации и отвечающие базовым потребностям функциональных подразделений).

* Обеспечение соответствия (портфель включает обязательные пункты, необходимые для соблюдения внутренних правил и стандартов. Козлов А.С. Методология управления портфелем программ и проектов. Монография. 2-е изд., стереотип. М.: ФЛИНТА, 2016. 194 с.

Ответственность за принятие решений по планам и проектам в портфеле проектов лежит на высшем руководстве, называемом командой управления портфелем. Управление портфелем проектов связывает стратегическое управление и управление проектами. После определения своих стратегических целей они выберут проекты, которые помогут им достичь своих целей. Процесс управления портфелем проектов включает следующие одиннадцать шагов:

* Определить портфель проектов, который необходимо сформировать в организации.

* Определить категории проектов в портфеле проектов на основе единых стандартов во всей организации.

* Определить и классифицировать все текущие и предлагаемые проекты и убедитесь, что все проекты соответствуют стратегическим целям организации.

* Определить важность проекта в плане и портфолио проектов.

* Разработать подробный план проекта.

* Формирование и ведение основной ресурсной базы данных.

* Распределять доступные ресурсы на основе планов и портфельных проектов.

* Сравнить необходимые средства и доступные средства.

* Определить, как решить проблемы с финансированием или другими критическими ресурсами, и какие принципы следует соблюдать при утверждении финансирования проектов и списков приоритетов;

* Использовать организационные процессы, системы и инструменты управления проектами, которые поддерживают различные проекты, для планирования, утверждения и управления каждой программой и каждым проектом.

* Регулярно пересматривать приоритеты, распределение ресурсов и графики всех планов и проектов в портфеле.

На основании изучения возможности управления множеством проектов можно выделить следующие общие задачи:

1. Определите эффективность проекта (структура портфеля: определите типы и характеристики проектов, которые должны быть включены в инвестиционный портфель / для достижения целей организации). При оценке эффективности набора проектов необходимо определить набор стандартов оценки и сформулировать функцию целей организации в пространстве установленных стандартов. Однако такая общая постановка проблемы не учитывает мнения многих экспертов о важности того или иного стандарта, поэтому в рамках модели необходимо получить целевую функцию, наиболее близкую к стандарту. Стандарты, мнения всех экспертов.Товб А.С., Ципес Г.Л. Управление проектами: стандарты, методы, опыт. - 2-е изд. - М.: «Олимп-Бизнес», 2015.

В этом случае возникает большая проблема, то есть как только в системе появляется несколько участников, и у каждого из них есть свои интересы, сразу возникает проблема манипулирования информацией, потому что каждый эксперт пытается предоставить критерии оценки результатов. Эффективность максимально приближена к своей цели. Следовательно, необходимо создать набор систем оценки эффективности проекта, во-первых, рассмотреть вес основных критериев, а во-вторых, рассмотреть мнения нескольких экспертов, насколько это возможно. По возможности, в-третьих, в этой системе необходимо исключить возможность сообщений, содержащих неточную информацию.

2. Формирование портфеля проектов (выберите проекты для включения в портфолио). Создание портфолио проектов - одна из основных задач, стоящих перед любой компанией. Портфель проектов должен включать только те проекты, которые представляют наибольшую ценность, подходят для ограниченных ресурсов и, что наиболее важно, соответствуют стратегическим целям организации. При этом важно, чтобы при составлении портфолио проекты отбирались не по единому стандарту способностей, а по довольно большому набору параметров.

Кроме того, поскольку оценка претендентов на проекты проводится экспертами, они почему-то не могут дать четких критериев оценки, но в лучшем случае они разрознены или расплывчаты, поэтому задача усложняется. Ценить.

Исходя из этого, можно сказать, что для формирования эффективного портфеля проектов необходимо определить модель формирования портфеля проектов с учетом степени соответствия портфеля проектов стратегическим целям.

3. Планирование процесса создания совместного предприятия. При планировании процесса реализации проекта также необходимо учитывать конкретные обстоятельства портфеля проектов, то есть проекты портфеля проектов технически не связаны. В этом случае это только упростит процесс планирования, потому что, выбрав момент и продолжительность старта портфельного проекта, вы можете выбрать лучший вариант для портфеля с точки зрения прибыльности, капитала и капитала, который будет из него выведен. Когда портфолио реализовано. Параметры долга, налога и дюрации для всего портфеля.

4. Распределение ресурсов между совместными предприятиями. В любой организации, которая объединяет деятельность по проекту и процессу, неизбежно возникают конфликты между владельцами ресурсов (функциональными менеджерами) и менеджерами проектов. Следовательно, при распределении ресурсов следует использовать механизм, с помощью которого вы можете распределять ресурсы на основе интересов руководителей проектов и ролей. Товб А.С., Ципес Г.Л. Управление проектами: стандарты, методы, опыт. - 2-е изд. - М.: «Олимп-Бизнес», 2015. - 341 с.

5. Управление портфелем операционных проектов. Основная цель управления проектами / портфелями проектов - завершить их вовремя, в рамках бюджета и с достаточным качеством. Только непрерывно отслеживая и прогнозируя параметры проекта в процессе реализации и принятия управленческих решений на основе этих ожиданий, мы можем достичь этой цели - оперативного управления. При работе и управлении группой проектов необходимо постоянно сравнивать плановые показатели и ожидаемые показатели группы с учетом полученных фактических показателей и с учетом динамической корректировки изменения того или иного параметра. Чтобы решить эти проблемы, мы можем сначала использовать известные результаты, в том числе механизм управления организацией, известный в теории управления.

Другими словами, управление портфелем проектов отвечает на вопрос: «Какие проекты правильные, а какие неправильные».Кроме того, существуют методы и инструменты управления проектами, которые позволяют правильно управлять этими проектами, то есть достигать целей проекта, не выходя за рамки проектных ограничений, тем самым осознавая эту ценность. Управление проектами в MicrosoftProject 2002. Лабораторная работа в расширенном варианте. - СПб.: Лаборатория проектного управления компании Поликом Про, 2002.- 97 с.

Если корреляции нет или количество проектов незначительно, можно использовать управление портфелем проектов, что не мешает нам рассматривать проект как самостоятельный объект инвестирования средств компании. Однако если существует большое количество взаимосвязей между проектами, что характерно для малых и средних проектов (размер проекта может определяться объемом используемых ресурсов и распределением рисков), то группа нужно управлять как единое целое. План проэкта. Практически все рецензируемые источники имеют примерно одинаковое определение термина «процедура». По этой причине наиболее распространены следующие определения:

- «План - это группа проектов и различных мероприятий, объединенных общими целями и условиями реализации».

- «Программный менеджмент - это управление группой сложных проектов, направленных на создание добавленной стоимости».

- Есть много причин для получения дополнительных преимуществ:

* Устранение рисков, связанных с взаимоотношениями между проектами;

* Успешное завершение индивидуальных проектов по договорённостям. Приоритеты в использовании ресурсов;

* Снижение нагрузки на управление.

Как и проект, программа является объектом управления. Однако, по сравнению с одним проектом, здесь требуется особый метод управления несколькими проектами для обеспечения реализации общей цели проекта, но при этом существуют определенные ограничения и условия для его реализации. Реализация проекта в рамках плана может не дать ощутимых результатов (даже если это отрицательное значение), но выполнение всего плана дает наибольшую эффективность (прибыль). В зависимости от содержания плана он может быть: экономическим, социальным, организационным, технологическим или смешанным. Проекты условно можно разделить на масштабные и мультипроекты:

Крупномасштабные проекты - это целевые планы, которые содержат множество взаимосвязанных проектов, которые реализуются в соответствии с общими целями, выделенными ресурсами и распределением времени. Эти планы могут быть международными, государственными, национальными, региональными, межведомственными, ведомственными и смешанными. Обычно планы разрабатываются, поддерживаются и координируются правительствами более высокого уровня: государственных (межгосударственных), региональных, муниципальных и т. Д.

Мультипроекты - это сложные планы или проекты, выполняемые в рамках крупных организаций и компаний. Эти планы связаны с определением концепции и направления организационного и корпоративного стратегического развития и их преобразованием в прибыльные и конкурентоспособные компании. Управление программой включает в себя управление связями между проектами и определение приоритета для начала и окончания проекта. Тихомирова О.Г. Управление проектами: практикум: Учебное пособие / О.Г. Тихомирова. - М.: Инфра-М, 2016. - 320 c.

Первым элементом управления программой является координация взаимодействия между проектами. Для управления отношениями рекомендуются следующие пять шагов:

1. Идентификация существующих ссылок;

2. Группировка в проекты в программы, чтобы минимизировать эти связи;

3. Определить влияние связей между проектами;

4. Разделение силы и слабости;

5. Разработать надежный план управления отношениями.

Фактически, мультипроекты, состоящие из большого количества технических и связанных с ресурсами проектов, должны решать проблемы агрегирования - например, оценку статуса проектов на основе подробной информации о статусе подпроектов и проектов.

Решение этой проблемы далеко не простое. Кроме того, проекты, входящие в портфель проектов, реализуемых той или иной организацией, обычно технически независимы. Легче учитывать только соотношение их ресурсов, чем балансировать ресурсы и технологии. При этом необходимо оценить текущее состояние портфеля проектов исходя из целей организации. При работе и управлении портфелем проектов финансовые показатели (затраты) суммируются путем суммирования всех комбинаций, включенных в проект в каждый момент времени.

Выводы по главе 1

Таким образом, мы можем сделать выводы.

Понятие «проект» относится к системе, которая включает набор взаимосвязанных элементов, организованных таким образом, что они могут работать как единое целое для достижения поставленных перед ним целей. Таким образом, мы можем предположить, что каждое перечисленное нами понятие, а именно: процесс, процедура и система, не может отражать существенное содержание концепции «проекта», но органично входит в понятие «проект». При достижении своих целей в сфере проектной деятельности.

Управление проектами - это независимая область научных знаний, которая позволяет на основе методологических, структурных, операционных, управленческих и проектных подходов осуществлять целевые действия по разработке и управлению проектом, направленным на изменение конструкции. Цель и достижение результата проекта.

Мультипроекты - это сложные планы или проекты, выполняемые в рамках крупных организаций, компаний. Эти планы связаны с определением концепции и направления организационного и корпоративного стратегического развития, и их трансформации в прибыльные и конкурентоспособные компании.

На основании проведенного исследования можно сделать вывод, что управление несколькими проектами можно использовать для управления набором типичных проектов, использующих общие ресурсы и связанных между собой стратегическими целями, технологиями и организациями, занимающимися реализацией. Причины выбора этого метода:

-Одна из задач - повышение эффективности управления проектами;

-Нет тесной связи между проектами компании (заказами клиентов) и стратегиями развития;

-Планирование краткосрочное и зависит от наличия свободных ресурсов;

-Обеспечение максимального использования ресурсов компании и своевременное распределение задач важнее контроля использования ресурсов;

-Риски малых и средних проектов (типичная проектно-ориентированная деятельность) незначительны и не требуют централизованного управления.

Следует отметить, что есть много проблемных областей в управлении несколькими проектами, которые не охвачены должным образом в рассмотренных источниках. Полностью изучены вопросы распределения ресурсов и планирования проектов (ресурсы и сетевые модели). Вопросами мультипроектного управления, требующими дополнительного исследования, разработки или усовершенствования методик, являются:

1. Связь проектов со стратегией компании;

2. Определение приоритетов проектов;

3. Оперативное управление проектами с учетом изменяющихся внешних условий и целей организации;

4. Метрика оценки достигнутых результатов.

Глава 2. Организация мультипроектного управления в компании (на примере на примере аудиторско-консалтинговой группы «ФинСовет»

2.1 Характеристика деятельности проектно-зависимой компании

Аудиторская компания АКГ «ФинСовет Аудит» была основана в 2001 году. Проработав более 20 лет на высококонкурентном рынке, компания заслужила доверие клиентов и сотрудников и входит в ТОП-40 ведущих аудиторско-консалтинговых компаний в РФ.

Аудиторская компания АКГ «ФинСовет Аудит» - это независимая консультативная и аудиторская группа, не имеет отношения к финансовому и производственному учету. Максимальная доля дохода клиента не должна превышать 5% в год.

АКГ «ФинСовет Аудит» предоставляет консультационные услуги по аудиту. Иванов П.В. Управление проектами: Учебное пособие / П.В. Иванов. - Рн/Д: Феникс, 2018. - 102 c.

Контроль качества

АКГ «ФинСовет Аудит» внедрила и усовершенствовала систему управления, основанную на TQM (Общее управление качеством) и QMS (Система управления качеством), которая включает следующие подсистемы управления: Управление ресурсами.

- Высокие требования к профессиональным знаниям и личным качествам при приеме на работу.

- Обязательные профессиональные тесты и тесты IQ по уникальной системе онлайн-тестирования eSkill.

Управление проектом:

Многоуровневый контроль качества - менеджер по обслуживанию клиентов, менеджер проекта, менеджер экспертной секции, менеджер по качеству, менеджер компании.

- Успешно внедрена ERP с использованием разделов CRM - PM - HRM - DOCFLOW.

- Записывать все контакты и файлы в CRM.

- Официальный регламент оказания услуг.

- Установка временных рамок для регистрации жалоб, оценки и исправления ошибок.

- Организационная оценка.

Миссия компании - оказывать профессиональные услуги, совершенствовать систему управления бизнесом и повышать эффективность бизнеса клиента за счет всесторонней поддержки его деятельности.

Цели компании можно разделить на следующие группы:

* Обеспечение первоклассного сервиса.

* Финансовый успех и развитие компании.

* Обеспечение карьерного и профессионального развития сотрудников.

Основными направлениями деятельности компании являются предоставление консалтинговых услуг корпоративным клиентам, таких как: