Анализ международного опыта управления проектами и применение его на отечественных предприятиях

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«КАЗАНСКИЙ (ПРИВОЛЖСКИЙ) ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

ИНСТИТУТ УПРАВЛЕНИЯ, ЭКОНОМИКИ И ФИНАНСОВ

Кафедра общего менеджмента

Курсовая работа

На тему: Анализ международного опыта управления проектами и применение его на отечественных предприятиях

Студента группы 14-131

Валиуллин И.С.

Казань, 2015 г.

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы проектного управления

1.1 Понятие и сущность проектного управления

1.2 Система управления проектами

Глава 2. Анализ развития мирового опыта управления проектами

2.1 Западный подход к управлению проектами

2.2 Мировые тенденции в сфере управления проектами

Глава 3. Практические основы применения мирового опыты управления проектами на отечественном предприятии

3.1 Российский опыт управления проектами на примере отечественной компании ЗАО «Росинжиниринг»

3.2 Влияние мировых тенденций на российскую модель управления проектами на примере отечественной компании ЗАО «Росинжиниринг»

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Управление проектами за последнее время завоевало признание как наилучший метод планирования и управления реализацией инвестиционных проектов. По американским оценкам применение методологии управления проектами обеспечивает высокую надежность достижения целей проекта и на 10-15% сокращает затраты на его реализацию.

В мире накоплен огромный опыт применения управления проектами. В частности, эта методология применяется во всех крупных компаниях мира. Программные средства управления проектами установлены во всем мире на миллионах компьютерах - только пакет Microsoft Project установлен более чем на двух миллионах компьютеров. Ассоциация управления проектами Project Management Institute (Институт Управления Проектами) объединяет около 40 тысяч членов и имеет отделения на всех континентах кроме Антарктиды. Теперь и в нашей стране все больше организаций применяет технологию управления проектами и интерес к этой технологии непрерывно возрастает.

Российская экономика, переживающая переходный период, претерпевает значительные изменения. Согласно классическому подходу, управление проектами понимается как управление изменениями. Отсюда следует, во-первых, актуальность управления проектами для современной российской экономики, и, во-вторых, широкие возможности для применения проектного подхода.

К основным изменениям, которые создают потенциал для применения философии управления проектами, относятся:

- Изменение отношений собственности: приватизация, акционирование и т.д.;

- бурное развитие акционерных форм хозяйствования в негосударственном секторе экономики;

- Изменения рынка: формирование относительного баланса предложения и платежеспособного спроса;

- Изменение и развитие организационных форм в соответствии с указанными изменениями отношений собственности и рынка;

- Изменение производственной системы: необходимость реструктуризации и создания принципиально новой системы управления производственным комплексом;

- Изменение методов и средств управления.

Перспективный рынок проектов наибольшим потенциалом в плане появления новых проектов обладают: ТЭК, нефтепереработка и нефтехимия, пищевая промышленность, фармацевтическая промышленность, конверсия ВПК, транспорт, связь, телекоммуникации, жилищное строительство, наука. Важной предпосылкой является широкое распространение в отечественной экономике идеологии программно-целевого управления.

Основной формой программного управления выступают целевые комплексные программы. Переход на программные методы связан с ликвидацией системы, основанной на планово-распределительных методах управления. Обычно с помощью таких программ решаются важные и насущные проблемы, которые нельзя отдавать на откуп естественному ходу вещей. Программы осуществляются на основе конкретных проектов.

Целью курсовой работы является анализ международного опыта управления проектами и применение его на отечественных предприятиях.

В соответствии с целью в курсовой работе решается ряд задач:

- Исследовать теоретические основы проектного управления

- Изучить понятие и сущность проектного управления

- Рассмотреть систему управления проектами

- Проанализировать развитие мирового опыта управления проектами, а именно западный подход к управлению проектами

- Изучить мировые тенденции в сфере управления проектами

- Рассмотреть и провести оценку применения мирового опыта управления проектами на отечественном предприятии

- Рассмотреть российский опыт управления проектами на примере отечественной компании ЗАО «Росинжиниринг»

- Провести оценку влияние мировых тенденций на российскую модель управления проектами на примере отечественной компании ЗАО «Росинжиниринг»

Курсовая работа состоит из введения, трёх глав, заключения, списка использованной литературы.

Глава 1. Теоретические основы применения мирового опыта управления проектами на отечественном предприятии

1.1 Понятие и сущность проектного управления

Управление проектами в рыночной экономике представляет собой самостоятельную дисциплину, выделившуюся в особую профессиональную, междисциплинарную область деятельности, эффективно применяемую в разных индустриях.

Управление проектами понимается как искусство, наука и методология планирования, руководства и координации трудовых, финансовых и материально-технических ресурсов на протяжении проектного цикла, направленные на эффективное достижение целей проекта, связанных с привлечением, сохранением и развитием потребителей (заказчиков) посредством создания, предоставления и продвижения значимых для них ценностей, в соответствии с требованиями и возможностями рынка, в рамках имеющихся в проекте ограничений по составу и объему работ, стоимости, времени и качеству [1, с. 23].

Проект - это определенный процесс для достижения определённых целей и решения конкретной задачи в организации. Следовательно, управление проектами -- это деятельность, направленная на достижение поставленных задач, реализацию определённых планов, используя имеющиеся ресурсы - время, капитал, людей. В основе управления проектами лежит планирование - краткосрочное или на более длительный период. В бизнес-процессах планирование основывается на определённых методиках планирования: в зависимости от приоритета задач и сроков их выполнения.

Итого, можно выделить ряд определённых признаков проекта, которые отличают его от других видов деятельности:

§ Любой проект направлен на достижение конкретных целей;

§ Проект включает в себя координированное выполнение взаимосвязанных действий;

§ Проект имеет ограниченную протяженность во времени, с определенным началом и концом;

§ Каждый проект в определенной степени неповторим и уникален.

Во время создания проекта возникают определённые процессы для достижения цели. Эти процессы играют немаловажную роль в реализации проекта, так как в них расписаны основные идеи управления проектом.

Процесс инициации. В этом процессе именуется проект, причины ввода проекта, цель, дата инициации, дата представления базового плана проекта на утверждение. Целесообразно ввести программное обеспечение, расчет примерного прогноза проекта и предоставление его на общем собрании. Данный прогноз даст картину представления и смысл внедрения проекта людям, которые будут утверждать проект. Такими программами являются Project expert, Project Management и др. Аналитическая система Project Expert - программа, позволяющая «прожить» планируемые инвестиционные решения без потери финансовых средств, предоставить необходимую финансовую отчётность потенциальным инвесторам и кредиторам, обосновать для них эффективность участия в проекте.

Процесс планирования содержания и процесс разработки расписаны в два этапа, которые обычно объединяются в «Процесс планирования этапов проекта». Цель процесса - определение содержания работ и привязка к временному промежутку [2, с. 87].

1. Определение сущности проекта.

· Определение требования к проекту.

· Определение ключевых данных по проекту (свойства, характеристика, назначение).

2. Определение этапов проекта.

· Определение взаимосвязи между работами проекта.

· Проведение оценки длительности каждого этапа.

· Составление графика привлечения ресурсов.

· Составление календарного плана.

Составление плана, в который входит каждый этап проекта, с началом и окончанием даты каждого из них, а также лицо, ответственное за каждый этап в отдельности и внедрение в каждый этап ресурсов.

Процесс планирования персонала проекта. Помимо назначения ролей, в составе команды необходимо выделить связи между ее членами, подчинение между ними и функции каждого. График привлечения персонала входит в календарный план, в котором будет отражен момент вступления персонала на каждый этап.

Процесс планирования реагирования на риски. Изначально все возможные риски изложены на начальном этапе проекта, сделанном для лучшего понимания проблем. Но на данном этапе выявляются риски, именно возникшие на пути внедрения проекта [14, с. 116].

Процесс организации исполнения проекта и процесс контроля проекта, при совмещении получим процесс исполнения и контроля проекта. На данном этапе осуществляется исполнение запланированных пунктов, а также одновременный контроль над происходящим.

· Выполнение запланированных работ.

· Сравнение результатов с планом.

· Выполнение корректирующих действий.

· Анализ каждого этапа в отдельности и общий анализ о проделанной работе проекта в форме отчета.

Процесс завершения проекта:

· Цель процесса: формальное закрытие проекта.

· Проведена и документально оформлена приемка продукта проекта.

· Проведено закрытие всех договоров по проекту.

· Сформирован архив документации по проекту.

· Проведен анализ и дана формальная оценка успешности проекта.

· Проведен анализ эффективности проекта.

Если проект эффективен, то следует приступать к созданию нового, если же проект не был эффективным, то следует учесть все возникшие на пути проблемы и учесть вновь возникшие риски и ввести данный проект заново или с того этапа, с которого все пошло не так.

По причине возможного изменения план управления проектом носит интерактивный характер и проходит через последовательную разработку на различных стадиях жизненного цикла проекта. Иными словами, по мере накопления более подробных и специфичных знаний можно перейти к детализации и улучшению плана. Последовательная разработка позволяет команде управления проектом осуществлять управление на более детальном уровне по мере развития проекта [16, с. 112].

На любой стадии осуществления проекта, менеджеры могут вносить изменения и корректировки, как в текущую деятельность, так и в процессы предшествующие текущему, осуществляя оперативное управление проектами.

Под оперативным управлением проектом понимают управление проектом в процессе его реализации с учетом достигнутых результатов и изменившихся внешних и внутренних условий [2, с. 87]. Под внешними условиями понимается совокупность существенных с точки зрения рассматриваемого проекта параметров, описывающих окружающую (внешнюю) среду. Под внутренними условиями понимается совокупность существенных с точки зрения рассматриваемого проекта параметров, описывающих участников проекта - центра, исполнителей и т.д.

На сегодняшний день существует несколько видов механизмов оперативного управления проектом [17, с. 92]:

· механизм опережающего самоконтроля;

· компенсационные механизмы;

· дополнительные соглашения

· оперативное управление продолжительностью проекта;

· шкалы оплаты;

· точки контроля

Используя механизмы оперативного управления, менеджеры осуществляют управление инновационным проектом на любой его стадии жизненного цикла.

Таким образом, управление проектами это и есть решение ряда небольших отдельных задач на разных этапах проекта. Достижение поставленной цели путем решения более мелких действий. То есть, управление проектами - это постоянный переход от простого к сложному, и трансформация одной большой задачи в более простые мероприятия, состоящие из шаблонных процедур. Главное - это закрепить отдельного исполнителя для решения каждой небольшой задачи, который должен выполнить это отдельное действие за конкретный промежуток времени.

1.2 Система управления проектами

Более или менее формализованная практика управления проектами существует сегодня в большинстве российских корпораций. Однако опыт показывает, что при отсутствии формализованной системы управления руководитель и участники проекта неизбежно сталкиваются с проблемами, связанными с конфликтами целей, приоритетов, сроков, назначений, ресурсов и отчетности.

Проектный подход к организации достижения целей позволяет:

· выделять конкретные, значимые для компании, достижимые в обозримый период цели;

· определять потребности и эффективно планировать выделение ресурсов для достижения целей;

· организовывать взаимодействие исполнителей проекта;

· осуществлять оперативный контроль за достижением целей, выявлять негативные тенденции и своевременно принимать управленческие решения по их устранению;

· повысить ответственность руководителей и исполнителей за достижение конечных, а не промежуточных целей.

Для успешной реализации проектов на предприятии создается система управления проектами. Цели создания системы управления проектами:

· Выделение специальных процедур по управлению проектом, в рамках которых производится согласование и корректировка целей и результатов проектов.

· Повышение точности планирования проектов за счет формализации и описания опыта компании по реализации отдельных процедур проекта, применения специальных инструментальных средств календарного планирования.

· Повышение эффективности взаимодействия подразделений и сотрудников компании за счет описания функциональных обязанностей, распределения ответственности участников проекта, определения принципов взаимодействия и разрешения конфликтов на задачах проекта.

· Повышение эффективности работы сотрудников компании по задачам проектов за счет разработки методик выполнения стандартных процедур, создания механизма накопления "лучших практик" в ходе деятельности компании по реализации проектов.

· Обеспечение минимизации рисков реализации проектов за счет разработки специальных методик и процедур выявления, оценки и управления рисками в ходе планирования и реализации проектов.

· Оптимизация финансовых затрат компании в рамках реализации проектов за счет применения специальных процедур бюджетирования этапов и работ проекта (планирование, выделение и контроль за расходованием денежных средств), использования инструментальных средств.

· Улучшение контроля со стороны руководителя проекта и руководства компании исполнения одного или группы проектов, возможность выявления негативных тенденций в реализации проектов и принятия обоснованных решений на ранних стадиях за счет применения инструментальных средств календарного планирования и финансового анализа.

Основу системы управления проектами составляет:

· Организационная структура, специально созданная для эффективного управления проектом.

Рис. 1

· Взаимоувязанный, формализованный набор процедур, обеспечивающих процессы управления проектом.

· Нормативно - регламентная база, обеспечивающая статус системы управления проектом.

· Инструментальные системы (программное обеспечение) поддержки процессов управления и реализации проектов.

Таким образом, построение системы проектного управления помогает выделить и обозначить конкретные, значимые цели для компании, определять основные потребности и эффективно планировать выделение ресурсов, осуществлять оперативный контроль за достижением целей, выявлять негативные тенденции и своевременно устранять их, повысить ответственность руководителей и исполнителей за достижение конечных целей.

Рис. 2

Глава 2. Анализ развития мирового опыта управления проектами

2.1 Западный подход к управлению проектами

Чтобы выявить тенденции развития проектного менеджмента, следует обратиться к истории формирования современной системы управления проектами. Отметим, что в основе современных методов управления проектами лежат методики сетевого планирования, которые были разработаны в конце 50-х гг. в США [4, с. 33].

В странах с рыночной экономикой эти методы получили хорошее применение, а также широко распространились в странах планово-директивной направленности экономики. Наибольшее применение они получили в строительстве. Именно с них началось возникновение и распространение методов проектного управления.

В 1956 г. фирма «Дюпон» попыталась использовать ЭВМ для составления планов-графиков крупных комплексов работ по модернизации заводов фирмы. В результате был создан рациональный и простой метод описания проекта с использованием ЭВМ. Немного погодя этот метод получил название Метода Критического Пути - МКП (или СРМ - Critical Path Method).

Параллельно и независимо в военно-морских силах США был создан метод анализа и оценки программ PERT (Program Evaluation and Review Technique). Данный метод был разработан корпорацией «Локхид» и консалтинговой фирмой «Буз, Аллен энд Гамильтон» для реализации проекта разработки ракетной системы «Поларис», объединяющего около 3800 основных подрядчиков и состоящего из 60 тыс. операций. Метод PERT позволил руководству программы точно знать, что требуется делать в каждый момент времени и кто именно должен это делать, а также вычислить вероятность своевременного завершения отдельных операций. Руководство программой оказалось настолько успешным, что проект удалось завершить на два года раньше запланированного срока. Из-за успешного использования данного метода, вскоре он стал полномасштабно применяться во всей армии США. Эта методика также отлично себя зарекомендовала при координации крупных проектов по разработке новых видов вооружения.

Ведущие промышленные корпорации начали применение планирования работ на основе проектного управления практически одновременно с военными для разработки новых видов продукции и модернизации производства [5, с. 59].

Например, для управления проектом сооружения ГЭС на реке Черчилль в Нью-Фaундленде. Этот проект был достаточно сложным как с точки зрения строительного производства, так и сточки зрения количества его участников. Включал более 100 строительных контрактов, причем стоимость некоторых из них достигала 76 млн. дол. В 1974 г. ход работ по проекту опережал расписание на 18 месяцев и укладывался в плановую оценку затрат. Заказчиком проекта была корпорация Churchill Falls Labrador Corp, которая для разработки проекта и управления строительством наняла фирму Acress Canadian Betchel.

Значительный выигрыш по времени образовался от применения новых методов планирования и управления на основе информационных технологий и применения вычислительной техники. Однако первые ЭВМ были дороги и доступны только крупным организациям.

Таким образом, на данном историческом этапе методология проектного управления была под силу только крупным фирмам, и первые проекты представляли собой грандиозные по масштабам работ, количеству исполнителей и капиталовложениям государственные или частные программы.

Вскоре первые системы управления проектами появились и на рынке программного обеспечения. Изначально они разрабатывались для мощных больших компьютеров. Основными показателями которых, являлась высокая мощность и способность достаточно детально описывать проекты, используя сложные методы сетевого планирования. Эти системы были ориентированы на высокопрофессиональных менеджеров, управляющих разработкой крупнейших проектов и хорошо знакомых с алгоритмами сетевого планирования и специальной терминологией.

Этап наиболее бурного развития систем для управления проектами начался с появлением персональных компьютеров, когда компьютер стал доступным широкому кругу населения.

Расширение круга пользователей управленческих систем побудило к созданию систем для управления проектами нового типа, одним из важнейших показателей которых, являлась простота использования. Управленческие системы нового поколения разрабатывались как средство управления проектом, понятное любому менеджеру.

В настоящее время в США и многих других странах уже сложились достаточно глубокие традиции использования систем управления проектами во многих областях жизнедеятельности [6, с. 25].

Например, с 1993 по 1998 г. в государстве Катар на берегу Персидского залива японской компанией «Chiyoda» при участии примерно двух тысяч компаний-соисполнителей из более чем пятидесяти стран мира был возведен завод по производству сжиженного газа и морской терминал по его обслуживанию (Qatargas LNG Plant). Бюджет проекта составил порядка $1,7 млрд. Проект осуществлялся с применением профессионального управления и современных информационных технологий, включая телекоммуникации через спутник Intel Sat и глобальной сети Интернет: Electronic Data Management System (EDMS), Global Communication System, Project Material Management System, New Project Management Tools, Project IT.

В результате тщательной проработки проекта, организационно-технологической подготовки производства, комплексного планирования работ, непрерывного мониторинга прогресса проекта и контроля его основных параметров, а также своевременного принятия решений по разрешению возникающих проблем и нежелательных отклонений от установленных показателей, этот проект, осуществлявшийся в тяжелейших условиях аравийской пустыни при полном отсутствии местных кадров (в пик строительных работ на площадке было занято до девяти тысяч человек) удалось успешно завершить с требуемым качеством. Экономия установленного бюджета составила 11 %, проект был реализован на восемь месяцев раньше предусмотренного срока. В 1999 году этот проект получил номинацию Project Management Institute, USA «Проект года».

Управление проектами сегодня стало одним из важнейших механизмов управления в системе рыночной экономики. Во многих развитых странах он используется практически на всех проектах. Так в Японии, по данным Японской ассоциации Управления проектами, все инвестиционно-строительные проекты оцениваются и реализуются с помощью технологий управления проектами [7, с. 108 ].

В последние годы правительства таких стран как США, Германия, Япония, Франция и др. все более и более используют в своей повседневной деятельности методы и средства управления проектами.

Возвращаясь к международному опыту, следует отметить, что в ходе постепенного развития системы управления проектами (как самостоятельной области профессиональной деятельности) в конечном итоге были созданы собственные унифицированные механизмы, методологии, инструментарии и стандарты.

Так, например, создана единая Международная ассоциация управления проектами - IPMA с центром в г. Цюрих, Швейцария.

Международная ассоциация управления проектами - это международная организация в области управления проектами, объединяющая 34 национальные ассоциации управления проектами и около 20000 членов практически из всех развитых европейских стран, а также Турции, Египта, Китая, Индии, Южной Африки и Латинской Америки. Данная ассоциация зарегистрирована в Швейцарии в 1965 г. как некоммерческая, профессиональная организация, основной целью которой является содействие развитию и широкому применению на практике методов и средств управления проектами в разных странах мира [16, с. 107].

Главными направлениями деятельности IPMA являются: исследования и разработки, образование и обучение, стандарты и сертификация в области управления проектами. Членами IPMA являются преимущественно национальные ассоциации по управлению проектами. Ассоциация изначально создана как форум для обмена идеями и опытом между специалистами в области управления проектами [8, с. 187].

Со времени проведения первого Конгресса в Вене в 1967 г. IPMA стабильно развивается как организация и содействует развитию управления проектами, как с информационной, так и с методологической точки зрения. С 1967 г. Всемирные Конгрессы проводятся на территории стран Западной Европы. Это мероприятие прочно вошло в рамки традиций, истории и культуры Западной Европы.

В мировой практике различные сообщества профессионалов используют разные методологии управления проектами в соответствии с выбираемой ими базовой концептуальной моделью проектного подхода.

Но самое широкое распространение получила процессная модель, которая используется в таких наиболее известных документах, излагающих методологические основы управления проектами, как Project Management Body of Knowledge (PMBOK) Американского института управления проектами (PMI), многими признаваемый международным стандартом де-факто, и стандарт ISO 10006:1997, придавший ряду наиболее важных положений РМВОК статус стандарта де-юре. Заменивший первый РМВОК редакции 1987 г. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) редакции 1996 года признан национальным стандартом США ANSI/PMI 99-001-2000.

В настоящее время быстро растет интерес к использованию других подходов, в частности, «деятельностного» или «менеджерского», который принят в качестве официального базового более чем в 30 странах мира. Этот подход выражен в международных квалификационных стандартах ICB IPMA - International Competence Baseline IPMA, а профессиональные национальные ассоциации почти 20 стран уже имеют свои РМBoK, основой для которых является именно этот международный стандарт [18, с. 15].

Важной особенностью управления проектами как сформировавшейся профессиональной дисциплины является существование развитых систем сертификации специалистов по управлению проектами и менеджеров проектов. Эти системы имеют как международный, так и национальный статус [9, с. 203]. Главной их целью является создание сообщества профессионалов, имеющих общую управленческую культуру рыночного типа и, как следствие, унифицированный профессиональный язык, признаваемую определенную систему ценностей и единообразные подходы к осуществлению проектов. Такая управленческая культура не зависит от специфики страны, в которой осуществляется проект, однако позволяет учитывать на практике социально-экономические особенности, традиции и национальную культуру, особенности религий, образа жизни, ментальность и т. п.

Несмотря на то, что в более чем в 20 странах существуют свои национальные системы сертификации, наибольшее распространение в международной практике получили 4-уровневая система международной сертификации, поддерживаемая IPMA (РМР IPMA), и одноуровневая национальная система США, поддерживаемая PMI (РМР PMI) [19, с. 117].

Сейчас одним из базовых направлений в международной кооперации является формирование единообразных подходов к унификации знаний и стандартизации проектной деятельности, делаются попытки по формированию единых глоссариев и систем требований [22, с. 323]. Так, например, в мировой системе управления проектами общеприняты следующие сокращения.

Обобщая и оценивая сферу распространения системы управления проектами можно отметить, что к настоящему времени управление проектами получило признание во всех развитых и развивающихся странах мира и заняло достойное место системе управления рыночной экономикой.

2.2 Мировые тенденции в сфере управления проектами

Современное развитие индустрии развлечений происходит в условиях рыночных отношений. На динамику данного процесса колоссальное влияние оказывает внедрение инноваций и развитие новейших технологий, прежде всего цифровых и мобильных. Развитие массмедийных технологий открыло новое магистральное направление просветительной деятельности, что привело к распространению новых форм социально-культурной деятельности и новых видов досуговых услуг, к которым, например можно отнести интернет-конференции, виртуальные выставки и музейные экспозиции, удаленный доступ к информации о культурных ценностях [10, с. 73].

Характерной особенностью рынка инновационных проектов является традиционно высокая конкуренция, даже когда речь идет об уникальном, товаре и услуге. Связанно это с тем, что схожие потребности могут быть удовлетворены различными по форме и источнику способами. Наглядно это можно привести на примере того, что человек может выбирать между походом в кинотеатр или просмотром фильма online дома. В реалиях современной экономики разработка и внедрение инноваций должна стать основой развития отечественной проектной индустрии [20, с. 109].

Конкурентоспособность инновационного проекта - это его динамическое свойство, характеризующее его способность быть реализованным в условиях рыночной конкуренции и отражающее привлекательность проекта, как для потребителя, так и для инвесторов, что определяется степенью его экономической эффективности.

Проанализировав ситуацию и направления развития отечественного рынка можно выделить следующие тенденции характерные для управления конкурентоспособностью инновационных проектов:

Укрупнение инновационных проектов. Одной из ярко выраженных современных тенденций управления конкурентоспособностью инновационного проектов является реализация крупных проектов, предоставляющих большой выбор разнообразных товаров и услуг.

Реализация интеграционных проектов, объединяющих в себе помимо развлекательной, так же смежные направления деятельности. Данная тенденция напрямую связанна с тенденцией к глобализации и укрупнению проектов.

Реализация тематических проектов, т.е. реализация проектов в рамках определённой тематики в оформлении. Планирование и реализация инновационного проекта в рамках определенной тематики способно привлечь внимание к проекту инвесторов и потенциальных потребителей [11, с. 44].

Виртуализация проектов, т.е. возрастание значения виртуальной составляющей проекта. Развитие виртуальных технологий оказывает огромное влияние, на общество в целом. Для того чтобы соответствовать запросам сегодняшнего потребителя инициаторам проекта в индустрии развлечений необходимо «держать руку на пульсе» тенденций развития интернет и мультимедия технологий [24, с. 167].

Реализации проектов, ориентированных на слаборазвитые, но перспективные сегменты рынка. Следует отметить, что осуществление инновационных проектов в регионах является важной социальной задачей.

Между тем понятие качества результата проекта в досуговой индустрии является важнейшим для конкурентоспособности. Именно от качества результата проекта (продукта) зависит степень удовлетворенности клиента. Поэтому инициаторы и разработчики инновационных проектов начали уделять особое внимание управлению качества реализации проекта, начиная с фазы разработки бизнес-плана и заканчивая эксплуатацией результатов проекта.

Мировые тенденции управления проектами различны. Впервые они были созданы в 50-ых годах 20 века в армии США. А в последствии видоизменялись из-за обстоятельств среды и усовершенствованием технологий [12, с. 125].

На основании вышеизложенного материала можно сделать выводы, что мировой рынок с полной уверенностью можно назвать динамично развивающимся и ориентированным на использование высоких технологий. Борьба между игроками рынка развлечений все чаще происходит как борьба реализуемых ими проектов. Проанализировав тенденции развития современного рынка проектов можно заключить, что конкурентоспособность инновационного проекта зависит от возможности результатов проекта удивлять потребителя, заставлять его переживать новые впечатления и ощущения. Пути достижения данной цели могут быть различны: предоставление уникального развлекательного продукта; комбинация различных развлекательных продуктов и/или их комплексное предоставление; оригинальный способ реализации продукта и т.д. Используя данные методы проекты станут не только исключительным продуктом, но и конкурентоспособным.

управление конкурентоспособность бизнес инновационный

Глава 3. Практические основы применения мирового опыты управления проектами на отечественном предприятии

3.1 Российский опыт управления проектами на примере отечественной компании ЗАО «Росинжиниринг»

ЗАО «Росинжиниринг» - это успешный, динамично развивающийся холдинг, прочно занимающий на Российском рынке лидирующее место в области проектирования и строительства «под ключ» всесезонных спортивно-развлекательных комплексов, составной частью которых являются горнолыжные центры. Богатый практический опыт, собственная конструкторская и проектная компания «Росинжиниринг Проект», эксплуатационно-сервисная компания «Росинжиниринг Эксплуатация», а также высокий профессионализм сотрудников строительно-монтажной компании «Росинжиниринг Строительство», позволяют холдингу с успехом реализовывать крупнейшие проекты по возведению горнолыжных комплексов в качестве Генерального Подрядчика на всей территории России.

На сегодняшний день компания перешла на новый уровень - помимо проектирования и строительства спортивно-развлекательных центров в комплекс предоставляемых услуг входит также проектирование и строительство жилых домов и коттеджей, гостиниц и паркингов, железнодорожных вокзалов и кольцевых автомагистралей, а также промышленных объектов (магистральные сети водо и воздухоснабжения для объектов различного назначения, подстанции 110/10 КВ и линии электро-передач, различные типы насосно-компрессорных станций). Строительство инфраструктуры объектов включает сооружение искусственных водоемов и озеленение территорий, в том числе современным методом гидропосева, который был впервые применен в России компанией «Росинжиниринг».

Очевидно, что, используя опыт специалистов, работающих во всех подразделениях группы компаний, Заказчику предлагаются продуманные и эффективные решения. Иными словами, внутри организации существует определенная схема согласования проекта.

Например, на этапе составления мастер-планов в работе участвуют специалисты, которые, будучи одновременно опытными спортсменами, не только знают, но и чувствуют, какими параметрами должны обладать проектируемые склоны. Тесное взаимодействие с представителями компании «Росинжиниринг Строительство», имеющими практический опыт работы в горных условиях, дает возможность изначально заложить в проект такие технические решения, которые будут удобны именно в таких условиях строительства, имеющих определенную специфику. Консультации со специалистами подразделения «Росинжиниринг Эксплуатация», во всех тонкостях знающими особенности функционирования и обслуживания действующего горнолыжного курорта, позволяет грамотно описать взаимосвязи объектов, разделить потоки, описать техническую сторону и т.д

Используя накопленный за годы работы опыт, компания «Росинжиниринг Строительство» может успешно решать проблемы, возникающие в связи со сложными условиями гор. Вся используемая техника адаптирована к работе в горных условиях, а операторы, работающие на ней, имеют опыт проведения соответствующих работ. Следует сказать и о налаженных отношениях с поставщиками, что позволяет компании закупать необходимое для конкретных условий оборудование и рассчитывать на это уже на этапе разработки мастер-плана.

Самый крупный и самый важный объект, на котором были сосредоточены основные ресурсы компании, это ГТЦ «ОАО Газпром» в Красной Поляне в рамках федеральной целевой программы «Сочи-2014». Работы на площади 65 гектаров включают возведение горнолыжных трасс, систем искусственного оснежения, канатно-кресельные дороги, специфические работы по энергетике, возведение горной гостиницы для олимпийцев, стадиона для биатлона и многое другое, что делает комплекс Красной Поляны главным Олимпийским Объектом.

Для управления программой из 40 проектов по строительству Олимпийского Комплекса и управления проектами проектирования и строительства еще 20 объектов ЗАО «Росинжиниринг» потребовалось система управления проектами корпоративного уровня.

В ЗАО «Росинжиринг» работает высококвалифицированный персонал, который имеет практический опыт управления крупными командами проектировщиков из более чем 500 человек и управления портфелями одновременного строительства десятков объектов. На прежних местах работы профессионалы ЗАО «Росинжиниринг» активно участвовали во внедрениях Spider Project, Primavera и Microsoft Project. Наличие большого практического опыта работы с указанными системами исключало сценарий выбора системы исключительно под действием маркетинга или очарования от лекций экспертов. Плюсы и минусы каждого решения были хорошо известны по практике. Эксперты ЗАО «Росинжиниринг» постоянно повышают квалификацию в Международном Институте Управления Проектами (PMI), это также делало выбор осознанным и задавало очень высокий уровень требований по реализации решения в соответствии с признанными методиками PMI.

Внедрение в ЗАО «Росинжиниринг» относится к самому высокому уровню сложности в проектном управлении, так как сочетает в себе не одно, а сразу три внедрения для разных видов деятельности компании. Одно решение требовалось для проектировщиков и конструкторов. Другое решение для строителей ведущих удаленные проекты. Еще одно решение необходимо для проектов, где компания выступает в роли девелопера и генподрядчика, управляя подрядными организациями и инвестициями.

Все три вида деятельности имеют разные бизнес-процессы и очень разные требования. Требовалось охватить компанию полностью и консолидировать проекты по всем видам деятельности в общий портфель. Для топ-менеджеров было важно, чтобы портфель проектов имел сбалансированные показатели в графическом выражении, чтобы не анализируя столбцы цифр можно было быстро реагировать на план-фактные отклонения.

После сравнения решений от разных поставщиков, выбор был сделан в пользу Microsoft Project. По мнению ЗАО «Росинжиринг» продукт Microsoft имеет самую совершенную систему для коммуникации с исполнителями по сравнению с другими поставщиками. Без серьезной системы для выдачи заданий и сбора информации о фактической почасовой загрузке проектировщиков и конструкторов ГИПы считали внедрение системы управления проектами мало осмысленным. Для строительной компании входящей в ЗАО «Росинжиринг» были важны новые возможности Microsoft Project 2007 по работе с менеджерами проектов на удаленных объектах. Для управления генподрядом важным элементом стало наличие графических сбалансированных показателей поддерживаемых Microsoft Project 2007.

В качестве поставщика решения на базе Microsoft Project был выбран Золотой партнер Microsoft компания PMCS, т.к. данная компания не нуждалась в рекомендациях, поскольку персонал ЗАО «Росинжиринг» уже участвовал во внедрениях PMCS по опыту работы в других компаниях и на практике был знаком с качеством услуг поставщика. Другой причинной выбора являлось то, что только PMCS поставляет в составе своего внедрения сертифицированные Microsoft расширения для Microsoft Project по управлению рисками (Turbo Risk Manager), а также поддержке нормирования операций (Turbo Project). Отраслевое решение для проектирования и строительства требует дополнительных компонентов для Microsoft Project.

PMCS выполнила работы по бизнес-моделированию всех видов деятельности ЗАО «Росинжиринг». Были разработаны регламенты ведения проектов для каждого вида деятельности и должностные инструкции. Был настроен Microsoft Project Server и укомплектован широким набором дополнительных отраслевых компонентов от PMCS. Со всеми менеджерами было проведено индивидуальное обучение в форме коучинга. В компании был создан Проектный Офис, который взял на себя функции по централизованному управлению всеми проектами.

Внедренная система смогла решить следующие задачи:

· Управление портфелем проектов строительства и проектирования

· Быстрое составление качественных планов на основе шаблонов и нормативов

· Автоматический сбор информации о фактическом исполнении по отчетам от исполнителей

· Отслеживание план-фактных отклонений по проектами

· Планирование воздействия рисков

· Управление себестоимостью проектов

· Анализ доступности ресурсов для исполнения проекта

· Использование показателей служащих основой для принятия решений менеджерами для воздействия на проект

Быстрая скорость внедрения (6 месяцев) была обусловлена высокой квалификацией персонала PMCS подтвержденной сертификацией Microsoft, а также была эффективно применена методика внедрения Microsoft Solution Framework.

Важным для заказчика являлась качественная поддержка уже внедренного решения. Специалисты PMCS периодически выполняли аудит корректности использования системы и регламентов персоналом. Персонал ЗАО «Росинжиринг» также мог в любой момент получить поддержку на специальном закрытом форуме на MicrosoftProject.Ru

Управление такими проектами как Олимпиада 2014, а также портфелем комплексных проектов по проектированию, строительству и генподряду доказывает, что Microsoft Project 2007 стал продуктом нового уровня и способен решать сложнейшие задачи поставленные корпоративными заказчиками.

Каждый инвестор желает знать:

Каким быть горнолыжному курорту и чем он будет отличаться от других? Будет ли у курорта своя «фишка»?

На какую целевую аудиторию ориентироваться? Как не ошибиться в конфигурации склонов и определении их пропускной способности?

Как организовать потоки лыжников, производительности подъёмников и СИС? Какая будет загруженность ресторанной и гостиничной зон, количестве мест на автостоянке? Каков будет бюджет проекта? Как изложить проектировщику идею, чтобы он спроектировал именно то, что нужно?

Получить ответы на подобные вопросы поможет компании, грамотно разработанный мастер-план - четкая концепция реализации проекта. Концепцию горнолыжных курортов должны разрабатывать профессионалы.

При стоимости мастер-плана, которая, как правило, составляет не более 1-2% от общих инвестиций в проект, стоимость возможных ошибок, допущенных в стратегическом планировании и инвестиционных расчетах вследствие отсутствия предпроектных проработок, несоизмеримы.

Успешная реализация крупных проектов невозможна без эффективной системы управления.

-- Современные методы управления строительными проектами, использование лучших отечественных и зарубежных практик, позволяют компании гарантировать клиентам комплексный подход и успешную реализацию проектов;

-- Компания разработала и внедряет собственную методологию управления строительными проектами на всех стадиях инвестиционного процесса;

-- Методология базируется на стандартах PMI и использует ЕРСМ-подход к реализации строительных проектов;

ЕРСМ -- интегрированное управление инжинирингом и управлением, поставками, строительством, вводом в эксплуатацию

Проектирование > Комплектация > Строительство > Управление

ЕРСМ -- эффективное управление

Выполняемый Компанией объем работ в рамках ЕРСМ:

-- управление поставками МТР: контрактация, закупки, сопровождение грузов, логистика, приемка;

-- управление строительством: организация работ на стройплощадке, надзор за производством работ, контроль охраны труда, контроль экологической ситуации;

-- подготовка к запуску и ввод в эксплуатацию;

-- разработка концепции и предварительные инжиниринговые проработки;

-- детальный Инжиниринг и рабочее проектирование на основе используемой технологии и требований заказчика;

-- управление и контроль: графики работ, контроль затрат, расчет стоимости работ, прогноз, отчетность, минимизация рисков.

На данный момент горнолыжные центры рассматриваются и строятся инвесторами как чисто коммерческие проекты. Успешность проекта достигается расширением спектра предоставляемых услуг. Курорт это не только трассы, но и спортивные аттракционы на открытом воздухе не требующие специальной физической подготовки.

Задача компании: учесть специфику территорий и земельных участков, на которых расположен объект, для определения состава работ, их объема и метода выполнения. Планируя центр важно грамотно использовать естественный рельеф местности, проектируя минимальные панировочные работы.

При составлении мастер плана нового или реконструкции построенного горнолыжного курорта, специалистами Росинжиниринг Проект проводится комплекс инженерных изысканий:

-- Инженерно-геодезические изыскания;

-- Инженерного-геологические изыскания;

-- Инженерно-гидрометеорологические изыскания;

-- Инженерно-экологические изыскания;

-- Инженерно-геотехнические изыскания;

-- Археологические изыскания.

Разрабатываемый «Росинжиниринг» мастер план содержит анализ и описание текущей ситуации на объекте (в случае реконструкции) или ключевые выводы по месту планирования будущего объекта. Содержит детально разработанную концепцию развития склонов ГК, учитывающую рекомендации по выбору уклонов трасс, их комфортности, вариантов увеличения доходности. Рассчитывается пропускная способность склонов, согласно теории очередей подбираются основное оборудование и типы подъемников.

Мастер план включает архитектурно-градостроительные решения объекта (в том числе объемно-планировочные).

Принимаются решения по системам искусственного снегообразования, освещению трасс, системам озвучивания трасс, системам организации безопасного катания, противолавинные мероприятия. Для мастер плана готовятся принципиальные технические решения по инженерным системам - водоснабжение, тепло-холодоснабжение и газоснабжения и электроснабжение. Выстраивается очередность строительства объектов и технико-экономические показатели курорта.

3.2 Влияние мировых тенденций на российскую модель управления проектами на примере отечественной компании ЗАО «Росинжиниринг»

Компания строит промышленные и гражданские объекты. При этом собственными силами выполняет весь комплекс работ: от экономического и бизнес-моделирования, от разработки концепции до организации и проведения строительных работ и ввода объектов в эксплуатацию.

Основные направления деятельности компании:

-- Проектирование и перевооружение спортивных объектов различного назначения;

-- Развитие инфраструктуры, которое включает в себя: проектирование гостиниц, коттеджных поселков, объектов транспортной сети, инженерных систем, включая системы искусственного оснежения.

На успехи компании, безусловно, влияют мировые тенденции, и поэтому она использует PMI стандарты и подход ЕРСМ.

PMI - это программа, скоординированных между собой проектов для максимизации получаемых выгод от их реализации и контроля, что невозможно в случае индивидуальной реализации каждого проекта [22, с. 207].

В стандарты PMI входят:

1) Управление Интеграцией программы. Область знаний об управлении интеграцией проекта включает в себя процессы и операции, необходимые для выявления, определения, объединения, унификации и координации различных процессов и операций управления проектами в рамках групп процессов управления проектами. В контексте управления проектами интеграция включает в себя такие характеристики, как унификация, консолидация, артикуляция и интегративные действия, являющиеся ключевыми для завершения проекта, успешного удовлетворения требований заказчика и других участников проекта, а также управления ожиданиями. В контексте управления проектом интеграция -- это принятие решений о том, где концентрировать ресурсы на каждую конкретную дату, предугадывание потенциальных проблем, и их решение до того, как эти проблемы станут критическими, и хорошая координация работы проекта в целом. Интеграция также подразумевает нахождение компромиссов между пересекающимися целями и альтернативами.

2) Управление содержанием проекта включает в себя процессы, необходимые для подтверждения того, что проект включает все виды деятельности и только те из них, которые необходимы для успешного завершения проекта. Основная задача - определение и проверка того, что включено или не включено в проект.

3) Управление расписанием программы. По сути, расписание проекта отражается в плане-графике проекта. Одно из первых действий при планировании проекта это составление иерархической структуры работ, из которой в дальнейшем, путем проставления длительностей работ, их взаимосвязи, их начала и окончания, а также задействованных ресурсов, получается план-график работ.

4) Управление финансами программы. Для финансового директора при постановке системы управления проектами, наиболее важным вопросом будет описание порядка управления стоимостью и денежными потоками проекта. Введение этих процедур подразумевает изменение существующих правил бюджетирования и проведения платежей.

5) Управление ресурсами является разделом управления проектами, который отражает в себе только те процессы, которые достаточны и необходимы для обеспечения целей проекта за счет оптимального использования имеющихся ресурсов.

6) Управление качеством программы. Качество, наряду со сроками, стоимостью и содержанием, является одной из ключевых областей проектного управления. Проект нельзя считать успешным, если он выполнен в срок и в рамках бюджета, но заказчика не удовлетворило качество конечного результата. Кроме того проблема может заключаться в том, насколько одинаково качество понимают ключевые заинтересованные стороны проекта и по каким критериям участники проекта будут оценивать необходимый уровень качества.

7) Управление рисками - дисциплина, направленная на уменьшение влияния рисков на цели и конечное состояние проекта. Управлением рисками занимается либо сам руководитель проекта (для небольших проектов), либо специально выделенный для этих целей сотрудник (риск-менеджер). Если в компании принята практика централизованного управления рисками, то в её рамках производится обмен информацией и знаниями об управлении рисками, идентифицированных рисках, методах предупреждения и реагирования и т. д.

8) Управление коммуникациями обеспечивает поддержку системы связи (взаимодействий) между участниками проекта, передачу управленческой и отчетной информации, направленной на обеспечение достижения целей проекта. Каждый участник проекта должен быть подготовлен к взаимодействию в рамках проекта в соответствии с его функциональными обязанностями.

9) Управление закупками, материально-техническим обеспечением проекта -- подсистема управления проектом, включающая процессы приобретения товаров, продукции и услуг по проекту от внешних организаций-поставщиков. Подсистема состоит из планирования материально-технического обеспечения, выбора поставщиков, заключения контрактов и их ведения, обеспечения поставок, завершения контрактов. Процессы закупок являются наиболее сложными в управлении ресурсами и требуют тщательной проработки.

Всё это даёт компании правильно разрабатывать и управлять проектами.

EPCM -- английская аббревиатура (engineering, procurement, construction management -- управление проектированием, поставками, строительством) [25, с. 376]. Предмет договора, так же, как в случае с ЕРС, проектирование, оборудование, строительство и передача заказчику полностью готового объекта «под ключ». В случае ЕРСМ подрядчик является генеральным подрядчиком, т.е. договоры с субподрядчиками заключает от своего имени.