Подходы к управлению проектами на современном этапе развития менеджмента

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

Современные компании, различные отрасли и даже целые государства приходят сегодня к осознанию себя проектно-ориентированными и, как следствие, к необходимости учиться грамотно и эффективно управлять проектами. Управление проектами, зародившись как практическая деятельность в глубокой древности и пережив свое становление как научно-методическая дисциплина во второй половине ХХ в., превратилось в настоящее время в одну из самых востребованных и перспективных методологий менеджмента во всем мире со своей системой международных и национальных профессиональных организаций и стандартов, а также сложившейся терминологией и совокупностью методов и инструментов.

История управления проектами своими корнями уходит вглубь времен. Известны многие артефакты крупных, средних и малых проектов, созданных в разное время.

В новейший период проектная методология в своем развитии прошла ряд важных этапов.

Значимые результаты в развитии рассматриваемых методов были получены в 1950-1960-е годы, когда был сформирован базовый инструментарий и основные методические и практические подходы. Далее в 1970-1990-е годы создавались профессиональные организации и развивалась практика и методы стандартизации в управлении отдельными проектами.

В 1990-е годы возникла концепция управления при помощи проектов, и управление проектами пришло непосредственно в компании. Возникли методологии управления портфелями проектов и программами, на многих предприятиях и в организациях стали создаваться корпоративные системы управления проектами (КСУП). Появилась необходимость разработки способов измерения зрелости управления проектами в компаниях, и такие приемы были разработаны и стандартизированы.

В последние годы набирают популярность так называемые гибкие методологии управления проектами, происходит их обобщение, осмысление и активная популяризация.

Управление проектами по природе своей является синтетической дисциплиной, объединяющей весь сложный комплекс вопросов по управлению различными функциональными областями знаний проекта (содержание проекта, сроки, стоимость, риски, персонал, коммуникации и др.).

Цель работы - изучить подходы к управлению проектами на современном этапе развития менеджмента.

Задачи работы:

- рассмотреть историческую эволюцию управления проектами,

- сформировать информационно-аналитическую модели управления городской больницей.

Предметом исследования являются принципы управления проектами.

Объектом работы является городская больница.

Теоретической и методологической основой работы служат методологические принципы, теоретические положения и выводы, содержащиеся в фундаментальных и прикладных исследованиях отечественных и зарубежных авторов по проблемам формирования эффективности инвестиционных проектов и методам их всесторонней оценки.

1. Подходы к определению «инновация»

Технологии проектного управления в России только начинают свое развитие. Основные ученые, занимающиеся данным вопросом, являются В.М.Аньшин [3], А.В. Тычинский [15], И.Н.Царьков [17], В.И.Шилков [19], в частности для их работ характерна ориентация на инновации в проекте и управление портфелем проектов.

Вопросами проектного управления в зарубежной практике занимаются Ким Хелдман, Ричард Ньютон, Клиффорд Грей и Эрик Ларсон, Лэйна Фишер, Филип Уикхем, Герд Дитхелм и другие. Несмотря на относительную новизну проектного управления, в России его исследуют следующие авторы: А.С. Товб, Г.Л. Ципес, С.А. Мишин, И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, С. И. Неизвестный и другие. Особое внимание этому направлению отдают консалтинговые агентства, так как проектный подход является основой их деятельности. Необходимо отметить существование Руководства к своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK), являющееся, по сути, методической рекомендацией по работе и управлению проектами.

Развитие организаций происходит, как правило, путем освоения разнообразных инноваций, а также тесно взаимосвязано с потенциалом предприятий, находящихся в регионе, их активностью по отношению к инновационному процессу, а также с готовностью и способностью сотрудников воспринимать данные инновационные преобразования. Эти инновации могут затрагивать все сферы деятельности организации. Следует отметить, что любые достаточно серьезные инновации в одной сфере деятельности организации, обычно, требуют незамедлительных изменений в сопряженных участках, а иногда и общей перестройки организационных структур менеджмента.

Понятие «инновация» относится к широкому кругу нововведений в различных сферах производства и обращения товаров: новым продуктам или услугам, способам их производства, новшествам в организационной, финансовой или сервисной сферах, любым усовершенствованиям, обеспечивающим экономию затрат или создающим условия для такой экономии [16].

В общем виде под инновационностью понимается динамическое свойство объекта. Это свойство состоит в таком изменении (как правило, совершенствовании) объекта, которое приводит к относительному качественному росту объекта в заданный промежуток времени по сравнению с предшествующим периодом [5].

Степень инновационности объекта определяется долей вклада, которую он вносит в ускорение качественного совершенствования сопряженных с ним объектов. При такой постановке вопроса, к примеру, инновационность предложенного на рынок товара должна определяться не столько новизной использованной при его производстве технологии, не его рыночной новизной, а тем импульсом развития, который привносит этот товар в заданную социально-экономическую систему.

Существуют разные подходы к понятию и оценке степени инновационности проекта. Так, Л.Р.Батукова предлагает следующую методику [5]. Так как изменение элементов системы может приводить к изменению качества как самой системы, так и других ее элементов или элементов внешней среды, то исходя из этого может быть определена инновационность элементов системы и инновационность всей системы в целом. В соответствии с предложенной методикой, сначала определяется коэффициент инновационности элемента системы, оценивающийся ускорением качественного развития всей системы, которое он обеспечивает, и затем определяется коэффициент инновационности всей системы, который характе-ризует ускорение развития данной системы по заданным параметрам. Данные коэффициенты демонстрируют принципиальную возможность измерения инновационности разнородных объектов и систем, создания системы сравнения разнородных объектов по параметру «инновационность».

В соответствии с другим подходом, выраженным Н.В.Чекчеевой, А.Ф.Уваровый и Ю.М.Осиповым [18], показатель «инновационность проекта» характеризует его полезность и редкость. Полезность инновационного проекта определяется потребительскими характеристиками. Редкость инновационного проекта -- необходимая характеристика экономического блага. Не обладающие редкостью, общедоступные блага не представляют экономического интереса, поскольку потребность в них по мере удовлетворения иссякает.

Показатель «инновационность проекта» формируется на основе показателей конкурентоспособности товара: «значимость технического решения» и «значимость экономических событий». Социальные, экологические и другие показатели товара тоже могут формировать инновационность проекта.

В.Г.Садков и Н.Е.Богма [14] определяют уровень инновационности исходя из показателей ресурсоемкости на единицу добавленной стоимости в базовом и в анализируемом периоде. В соответствии с данной методикой, уменьшение ресурсоемкости в анализируемом периоде по сравнению с базовым покажет наличие уровня инновационности проекта.

Часть авторов под инновационностью проекта понимает его научно-техническую новизну. Основателем данного методологического направления является Й.Шумпетер [20]. Научно-технический эффект нововведений заключается в развитии различных отраслей науки, техники и технологии (при создании материальных инноваций). Научно-технические показатели внедренного нововведения отражают коммерческую значимость осуществленных научных исследований. Для определения научно-технического эффекта могут быть использованы оценочные показатели, выраженные в баллах, учитывающие новизну, изобретательский уровень и практическую пользу нововведения [8].

Несколько отличающаяся методологическая позиция в отношении сущности понятия инновационность выявляется в работах ряда более современных авторов (Б.Твис, Ф.Никсон и многие другие зарубежные и отечественные ученые [4]), которые рассматривают инновационность как свойство продукта обладать одновременно научно-технической новизной и рыночной востребованностью. Данное методологическое направление можно было бы назвать рыночно-технологическим.

Подводя итог, следует отметить, что методологическое предположение о сущности инновационности позволяет создавать методические инструменты измерения уровня инновационности различных проектов; сравнивать по признаку инновационности между собой принципиально различные проекты; опираясь на оценку уровня инновационности, разрабатывать системы и порядок финансирования инновационных проектов.

2. Развитие теории управления инновационными проектами

Бижанова Д. Е. [6] рассматривает управление проектами как эффективный инструмент инновационного развития, а также взаимосвязь понятий «проект» и инновации (на рисунке 2.1 отображена взаимосвязь инноваций проектов, инвестиций).

Рисунок 2.1- Взаимосвязь идей, инвестиций, проектов, УП и инноваций [6]

Использование методологии управления проектами в качестве механизма реализации инновационных инвестиций способствует более эффективной реализации инновационной стратегии, повышает уровень управляемости инновационными процессами и инновационным развитием, что сказывается на росте эффективности внедрения инноваций.

Соотношение разных типов проектов, разницу между инновационным и инвестиционным проектом, а также между проектом модернизации и развития предлагают Комков Н.И., Ерошкин С.Ю., Мамонтова Н.Г. [11], что показано на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 - Схема полного жизненного цикла продукта и проектов, входящих в него

Каванаг Д., Нотон Э. [9] рассматривают инновации как поиск и применение новых идей ради достижения конкурентного преимущества. Инновации - не обязательно стремительные, масштабные прорывы. Чаще это постепенные перемены, в основе которых ежедневная работа сотрудников, хорошее знание клиентов и конкурентов. Инновации часто нетехнические изменения, которые позволяют существенно повлиять на отношениями с клиентами за сравнительно небольшие деньги. Создание новых продуктов или услуг, внедрение новых бизнес-моделей. Эти изменения являются проектами. Управление проектами - ряд методов, позволяющих эффективно управлять изменениями, а изменение - фактически синоним инноваций, следовательно, логично, что существует прямая связь между управлением проектами и инновационностью.

Эрик Рот [13] в своей статье выделяет 5 важнейших инструментов («пазлов») для внедрения тотальных инноваций:

1. Определить, где, когда и каким образом следует внедрять инновации.

2. Бросить вызов стереотипам и устранить все препятствия для инноваций.

3. Изучать каждую проблему с разных точек зрения.

4. Обеспечить сбалансированный портфель инноваций.

Управление портфелем -- жизненно важный фрагмент «пазла» успешных инноваций. Одной из сильных сторон качественного портфеля инноваций является сбалансированность.

5. Адаптировать организационную модель к восприятию инноваций.

Таким образом, видно, что мысли ученых постоянно эволюционируют, многие из них показывают тесную взаимосвязь между инновациями и проектным управлением. Отдельные элементы и инструментарий проектного управления появилось достаточно давно, однако в отдельную концепцию управление проектами выделилось совсем недавно. К примеру, Матвеев А.А., Новиков Д.А., Цветков А.В. [12] показывают развитие теории управления проектами и их эволюцию (см. рис.2.3).

Рисунок 2.3 - Развитие теории управления проектами [12]

На сегодняшний день, почти ни один ученый не рассматривает проектное управление с точки зрения одного проекта. Зачастую под проектным управлением понимается управление, основанное на проектных технологиях, тесно взаимосвязанное со стратегическим видением организации, предприятия, отрасли, региона, осуществляемое посредствам выполнения комплекса отобранных проектов с учетом их взаимозависимости, взаимодополняемости, синергичности.

Рисунок 2.4 - Связи между управлением портфелями, управлением программами и управлением проектами [2]

Сама по себе взаимосвязь стратегического управления, управления портфелями проектов, программами, отдельными проектами явно видна, отмечена она и во многих исследуемых литературных источниках.

К примеру, PMBOK [2] рассматривает выше указанные взаимосвязи следующим образом, см. рисунок 2.4.

В качестве дополнения институтом PMI, выпущен стандарт по управлению портфелем проектов, в котором уточнена данная взаимосвязь (см. рис.25).

Рисунок 2.5 - Общий процесс отчетности и рассмотрения проектов [1]

В таблице 1 приведены сравнительные характеристики проекта, программы, портфеля. Данные таблицы взяты из PMBOK.

Таблица 2.1

Сравнительный обзор управления проектами, программами и портфелями [2]

	Проекты	Программы	Портфели
Определение	Ограниченное во времени предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов	Ряд связанных друг с другом проектов, управление которыми координируется для достижения преимуществ и степени управляемости, недоступных при управлении ими по отдельности	Набор проектов или программ и других работ, объединенных вместе с целью эффективного управления данными работами для достижения стратегических целей
Ограничения	Достижения целей с наличием технологических ограничений (накладываемых на взаимосвязь входящих в него работ и подпроектов) и ресурсных ограничений	Достижение цели при существующих ресурсных ограничениях	Использование единых механизмов управления, позволяющих наиболее эффективно достигать стратегических целей организации с учетом ресурсных ограничений
Содержание	Проекты имеют четкие цели. Содержание последовательно уточняется в течение жизненного цикла проекта.	Программы имеют более широкое содержание и приносят более значительные выгоды.	Портфели имеют бизнес-цели и содержание, меняющееся вместе со стратегическими целями организации.
Изменения	Менеджеры проектов ожидают изменения и внедряют процессы с целью управления изменениями и контроля над ними.	Менеджеры программ должны ожидать изменения как изнутри, так и извне программы и быть готовыми управлять ими.	Менеджеры портфелей непрерывно управляют изменениями в более широкой среде.
Планирование	Менеджеры проектов последовательно детализируют информацию высокого уровня до подробных планов в течение жизненного цикла проекта.	Менеджеры программ разрабатывают общий план программы и создают планы высокого уровня с целью управления детальным планированием на уровне компонентов.	Менеджеры портфелей создают и управляют необходимыми процессами и коммуникациями, имеющими отношение к совокупному портфелю.
Управление	Менеджеры проектов управляют командой проекта с целью выполнения задач проекта.	Менеджеры программ управляют персоналом программы и менеджерами проектов. Они определяют общее направление деятельности и играют руководящую роль.	Менеджеры портфелей могут управлять работой персонала, осуществляющего управление портфелем, или координировать ее.
Успех	Успех измеряется качеством продукта и проекта, своевременностью, соответствием бюджету и степенью удовлетворенности заказчика.	Успех измеряется степенью, в которой программа удовлетворяет потребности и приносит выгоду, ради которой она была предпринята.	Успех измеряется совокупным исполнением компонентов портфеля.
Мониторинг	Менеджеры проектов осуществляют мониторинг и контроль работ по производству продуктов, оказанию услуг или достижению результатов, ради которых проект был предпринят.	Менеджеры программ осуществляют мониторинг хода выполнения компонентов программы с целью обеспечения достижения общих целей, соблюдения расписания, исполнения бюджета и получения выгод программы.	Менеджеры портфелей осуществляют мониторинг совокупного исполнения и показателей выгоды и ценности.

К сожалению, американские стандарты, не выявляют особенности проектного управления инновациями, вероятно из-за их унифицированности. Еще одним недостатком этих стандартов является отсутствие взаимосвязи между управлением портфелем проектов и формированием инновационного потенциала хозяйствующего субъекта, а также просто развития общих ценностных характеристики субъекта.

Направленность на инновации проектов и проектного управления часто наблюдается в трудах японских ученых и их стандарте P2M.

Также часть российских авторов, указывают на зависимость между стратегическим управлением, проектами, инновациями, инновационным потенциалом. В частности, Геращенко И.П. [7] выделяет, что основным критерием оптимальности стратегического развития компании является максимизация стратегической ценности инновационного потенциала. Оптимальное управление основными факторами, влияющими на создание и разрушение инновационного потенциала компании, служит основой согласованности стратегических и тактических решений, активного менеджмента при реализации проектов. Что еще раз подтверждает тесную взаимосвязь инноваций, проектов, программ, портфелей.

Козлов А.С. [10] в своей работе выявляет в достаточно простом виде синергию проектного управления, управления программами, портфелями и стратегического управления (см.рис.2.6).



Рисунок 2.6 - Синергия проектного, программно-целевого и портфельного управления [10]

Особенности управления инновационными проектами показывает также Эрик Рот [13] и выделяет несколько характерных ошибок, связанных с управлением портфелем: склонность рассматривать в качестве полноценного портфеля инноваций базу потенциальных проектов по развитию бизнеса или НИОКР, а также отдельные этапы проектов; несоответствие проектов стратегическим целям компании или финансовой ситуации; неясное распределение полномочий по принятию решений и нечеткие управленческие процедуры.

Эрик Рот [13] поясняет, почему некоторые инновационные проекты не могут даже попасть в портфель организации. Необходимость предъявить определенную количественную оценку, согласующуюся с планом бизнес-подразделения, часто препятствует реализации проектов с большим потенциалом. Из-за этого инновационные концепции даже не попадают в портфель. В результате организация так и не набирает опыт по анализу не полностью сформировавшихся концепций на ранней фазе развития и принципиально новых бизнес-моделей. Самым неблагоприятным исходом может быть полная потеря способности к осуществлению радикальных преобразований или внедрению инноваций.

Таким образом, можно сказать, что тесная взаимосвязь между инновационным развитием хозяйственного субъекта, проектами, программами, портфелями проектов, стратегическим управлением показана и доказана. Инновационное развитие наиболее эффективно происходит именно за счет проектного управления, формируется максимальный положительный эффект при осуществлении внедрения инноваций при помощи методов, технологий, механизмов проектного управления. Однако следует выделять не только проектное управление, но и проектное управление инновациями как две отдельные концепции, поскольку понятие самого проекта, зачастую не содержит саму по себе техническую или организационную инновационность.

3. Краткая характеристика городской больницы

Тарко-Салинская центральная районная больница (далее - Учреждение) является государственным бюджетным учреждением здравоохранения Ямало- Ненецкого автономного округа.

Учреждение создано на основании постановления Администрации Пуровского района от 10.02.1993 № 116.

На основании постановления Правительства Ямало-Ненецкого автономного округа от 23.12.2011 № 1020-П «Об учреждениях здравоохранения, принятых в государственную собственность Ямало-Ненецкого автономного округа» Учреждение переименовано в государственное бюджетное учреждение здравоохранения Ямало-Ненецкого автономного округа «Тарко-Салинская центральная районная больница».

Учреждение является некоммерческой организацией.

Официальное наименование Учреждения:

полное: государственное бюджетное учреждение здравоохранения Ямало- Ненецкого автономного округа «Тарко-Салинская центральная районная больница»;

сокращенное: ГБУЗ ЯН АО «ТЦРБ».

Место нахождения Учреждения: 629850, Пуровский район, г. Тарко-Сале, улица Набережная, дом 1.

Функции и полномочия учредителя Учреждения осуществляет департамент здравоохранения Ямало-Ненецкого автономного округа (далее - Учредитель), на который возложены координация и регулирование деятельности учреждения.

Место нахождения Учредителя: 629008, г. Салехард, улица Республики, дом 72.

Права собственника в отношении имущества Учреждения в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации и Ямало-Ненецкого автономного округа (далее - автономный округ) от имени автономного округа осуществляет уполномоченный исполнительный орган государственной власти автономного округа в сфере управления государственным имуществом автономного округа (далее - уполномоченный орган).

Учреждение руководствуется в своей деятельности законодательством Российской Федерации, автономного округа, а также Уставом.

Учреждение является юридическим лицом, обладает на праве оперативного управления находящимся в государственной собственности автономного округа обособленным имуществом.

Учреждение имеет самостоятельный баланс, государственное задание и план финансово-хозяйственной деятельности, а также лицевые счета в органе казначейства автономного округа по учету средств окружного бюджета и средств, полученных от приносящей доход деятельности, а также иные счета, открываемые в соответствии с законодательством Российской Федерации.

Учреждение имеет печать со своим наименованием, иные необходимые для его деятельности печати, штампы, бланки, а также символику и другие средства индивидуализации.

Учреждение от своего имени приобретает и осуществляет имущественные и личные неимущественные права, несет обязанности, выступает истцом и ответчиком в суде.

Управление больницей осуществляется в соответствии с законодательством РФ и Уставом организации. Высшим должностным лицом является главный врач, назначаемый и освобождаемый главой местной администрации по согласованию с министерством здравоохранения. Главный врач действует на основе Устава организации и законодательства РФ.

В состав руководства так же входят: заместитель главного врача по лечебной части (начмед), заместитель главного врача по клинико-экспертной работе, главный бухгалтер, заместитель главного врача по административно-хозяйственной части.

Врачи подразделяются на врачей широкого профиля (хирург, терапевт, акушер-гинеколог, педиатр) и врачей узких специальностей (стоматолог, отоларинголог, офтальмолог, инфекционист, дерматовенеролог, невропатолог, рентгенолог, психиатр).

В подчинении специалистов находятся средний и младший медицинский персонал, выполняющий соответствующую их функциональным обязанностям работу.

В структуре ГБУЗ ЯН АО «ТЦРБ» можно выделить такие подразделения как: общебольничное; поликлиника; стационар; вспомогательное; бухгалтерия; архивно-хозяйственное (АХО).

Линейно-функциональная структура управления является наиболее адекватной в такой отрасли, как здравоохранение. Благодаря ней, работа поставлена четко и качественно.

В учреждении централизованы также важнейшие функции, как материально техническое снабжение, медикаментозное обеспечение, транспортное обеспечение, капитальный ремонт электро-, водо-, теплоснабжение, питание.

Целью деятельности Учреждения является осуществление мер медицинского и санитарно-гигиенического характера, направленных на сохранение и укрепление здоровья пациента, поддержание его активной долголетней жизни, предоставление ему медицинской помощи.

В соответствии с целью деятельности Учреждение осуществляет следующие основные виды деятельности (предмет деятельности):

1 медицинская деятельность:

- доврачебная медицинская помощь;

- амбулаторно-поликлиническая медицинская помощь;

- стационарная медицинская помощь;

- скорая медицинская помощь;

2 деятельность, связанная с оборотом наркотических и психотропных веществ, внесенных в список II в соответствии с Федеральным законом от 08.01.1998 № З-ФЗ «О наркотических средствах и психотропных веществах»;

3 деятельность, связанная с оборотом наркотических и психотропных веществ, внесенных в список III в соответствии с Федеральным законом от 08.01.1998 № З-ФЗ «О наркотических средствах и психотропных веществах»;

4 деятельность, связанная с использованием источников ионизирующего излучения;

5 деятельность, связанная с использованием возбудителей инфекционных заболеваний;

6 фармацевтическая деятельность для обеспечения лечебно-диагностического процесса в Учреждении;

7 заготовка, переработка, хранение, транспортировка, обеспечение безопасности и применение донорской крови, ее компонентов и кровезаменителей на основании нормативных правовых актов;

8 деятельность, связанная с обращением опасных отходов, производством и потреблением.

Виды деятельности, подлежащие лицензированию, осуществляются после получения лицензии.

4 .Функциональная система управления лечебным учреждением

Децентрализованная, или рыночная модель организационно-управленческой системы здравоохранения представлена на рис.4.1.

С точки зрения стратегии реформирования системы здравоохранения представленная модель организационно-управленческих технологий соответствует производственному типу организации системы, при которой одной из основных задач логически становится задача повышения эффективности функционирования и управления системой здравоохранения в целом. Ведь с введением одноканального механизма финансирования системы здравоохранения, планирование стоимости территориальной программы ОМС в большей степени возлагается на областной орган управления. В данном процессе муниципальный орган управления через информационно-аналитическую сеть активно участвует в определении и оценке стоимости программ ОМС населения города или района, представляя эти данные в орган управления субъекта РФ и обсуждая результаты планирования. Только такая ориентированность управленческих технологий может сформировать механизм управления эффективностью функционирования отрасли. В конечном итоге разработка и внедрение информационно ориентированной модели управления эффективностью функционирования системы здравоохранения, позволит дать количественную оценку вклада системы здравоохранения в экономику страны.

Рисунок 4.1 - Рыночная модель организационно-управленческой системы здравоохранения

Таким образом, информационно ориентированная модель управления здравоохранением, являясь подсистемой управления отечественным народным хозяйством в целом, может успешно сочетать в себе адекватность общему хозяйственному механизму страны и специфику функционирования собственно системы здравоохранения. Поэтому информационно-аналитическая структура функционирования системы управления здравоохранением способна обеспечить, во-первых, оптимизацию затрат различных видов ресурсов (рис.4.2), создавая условия для реализации противозатратного механизма, а во-вторых, обеспечивать высокий конечный результат, выражающийся в повышении уровня здоровья населения страны.

Рисунок 4.2 - Показатели эффективности применения организационно-управленческих технологий в ЛПУ с использованием ИАС системы и без нее

В результате необходимость оценки эффективности функционирования системы управления здравоохранением в условиях жесткого ограничения ресурсов и активизации рыночных элементов, расчет количественных и качественных критериев работы системы в целом с объективной необходимостью создают предпосылки формирования информационно-аналитических технологий управления в отрасли. Учитывая это сегодня целесообразно и достаточно актуально говорить об управленческом аспекте эффективности системы здравоохранения (рис. 4.3), который по степени своего влияния становится одним из важнейших. Управленческий аспект эффективности здравоохранения, по нашему мнению, предполагает использование современных организационно-управленческих технологий, основанных на передовых информационно-аналитических моделях, позволяющих обеспечить сбор, передачу, анализ поступающей информации в целях формирования адекватных и обоснованных управленческих решений, активно влияющих на повышение как медицинской, так и социально-экономической эффективности системы в целом.

Рисунок 4.3 - Классификация критериев эффективности деятельности ЛПУ

В силу того, что ЛПУ представляют собой организации, осуществляющие социально-экономическую деятельность в условиях ограниченности ресурсов, для оценки эффективности их деятельности необходимы три вида критериев. Первая группа критериев характеризует эффективность в смысле достижения поставленной социальной цели, которую для здравоохранения можно определить как обеспеченность всеобщего и равного доступа к гарантированным государством объемам медицинской помощи со стандартным уровнем качества. Вторая группа критериев должна характеризовать производственную эффективность деятельности ЛПУ в отношении сопоставления затраченных ресурсов и степени достижения социальных целей.

Рисунок 4.4 - Модель управления ЛПУ с использованием ИАС

Третья группа критериев должна характеризовать эффективность управленческой деятельности ЛПУ в отношении эффективности, целесообразности и адекватности принимаемых управленческих решений, выражаемых в степени автоматизации информационных потоков.

Под единой информационно системой здравоохранения, как важнейшим условием его управляемости, следует понимать многоуровневую структурированную систему, образованную аппаратно-программным комплексом органов управления здравоохранением, территориальных фондов ОМС, лечебно-профилактических учреждений, медицинских страховых организаций, санитарно-эпидемиологических служб, фармацевтических управлений, аналитических медицинских центров, НИИ медицинского профиля и ВУЗов.

Основными критериями формирования информационно-аналитической системы (ИАС) являются повышение эффективности использования материальных, финансовых и кадровых ресурсов здравоохранения путем внедрения новых разработок в области информационных технологий; обеспечение результативности и обоснованности управленческих решений за счет автоматизации контрольно-аналитических функций органов управления здравоохранением территориальных фондов ОМС, ЛПУ и медицинских страховых организаций; повышение адресности медицинской помощи с учетом организации централизованной базы данных персонифицированного учета жителей той или иной территории; снижение доли административно-управленческих расходов в здравоохранении; формирование системы консолидированного учета медицинских услуг, оказанных за счет всех бюджетных и внебюджетных источников финансирования, включая добровольное медицинское страхование и платные медицинские услуги. Реализация эффективных принципов планирования деятельности лечебного учреждения, исходя из фактических показателей финансирования ЛПУ, и определения динамики потребности на соответствующие виды медицинской помощи; формирование единой методики определения стоимости одной медицинской услуги на базе сопоставления фактических и нормативных показателей затрат; единообразие и стандартизация форм учета при внедрении информационных технологий в процессе функционирования всех субъектов системы здравоохранения.

На наш взгляд, важнейшими признаками управляемости системы здравоохранения помимо традиционных для всех видов систем должны быть следующие:

- наличие ИАС, объединяющей медико-технологические и экономические информационные потоки в своих рамках методом формирования единой учетно-аналитической единицы - простой неделимой медицинской услуги;

- наличие единых и универсальных критериев оценки деятельности системы, выражающихся во множестве показателей, измеряющих различные стороны работы ЛПУ, его подразделений и сотрудников;

- возможность изменять параметры и состояние системы в соответствии с управленческими решениями, формализованными в виде приказов главного врача, инструкций вышестоящих органов управления и пр.

Главной целью разработанной ИАС является оптимизация процессов управления здравоохранения территории на основе использования единого информационного пространства, а также единой системы эквивалентов, выражающейся в стоимости простой медицинской услуги. Данный подход обеспечивает решение важнейших задач управления здравоохранением, предусматривающих переход на принцип стратегического планирования и прогнозирования развития здравоохранения, обеспечение на всех уровнях управления здравоохранением единства, преемственности и целенаправленности принимаемых решений в реализации конституционных прав граждан в сфере охраны здоровья, укрепление вертикали управления здравоохранением и совершенствование структуры аппарата Министерства здравоохранения РТ, совершенствование нормативно-правового регулирования системы здравоохранения.

Основными принципами создания ИАСУ МЗ РТ являются: взаимодействие всех входящих подсистем в едином информационном пространстве МЗ РТ на основе общей программно-аппаратной платформы, единых классификаторов и показателей; использование существующих каналов связи РТ с учетом перспективы их развития; использование единых протоколов для обмена информацией; защита информации и регламентация прав пользователей; технико-экономическое обоснование применяемых и приобретаемых аппаратных средств; использование современной методологии проектирования информационных систем; разработка и применение единых стандартов в области здравоохранения и международной системы качества ISO-9000; возможность поэтапного ввода в эксплуатацию подсистем по мере их готовности и обеспечение возможности наращивания функций без дополнительных капитальных вложений; возможность интеграции ИАСУ МЗ РТ в единое информационное пространство РФ и информационный обмен с государственными структурами различных отраслей и ведомств; создание единого банка данных МЗ РТ; способность информационной системы функционально реорганизовать деловой процесс и стимулировать эффективную совместную работу сотрудников и подразделений в рамках единой интегрированной среды деловых приложений; гибкость системы и возможность оперативного внесения изменений, что достигается использованием открытых стандартов; способность автоматизировать одновременно работу большого количества функционально различных подразделений внутри организации, а также обеспечить взаимодействие с внешними организациями, с которыми имеются деловые отношения, на основе масштабируемого решения - как в части аппаратных платформ, так и в части программных средств; обеспечение полноценных функциональных возможностей и доступа к общекорпоративным информационным ресурсам сотрудникам территориально удаленных подразделений; обеспечение возврата инвестиций, вложенных в информационные технологии. Разработанная ИАС дает возможность рассчитать себестоимость отдельно взятой медицинской услуги на уровне данного ЛПУ, района, города и области в целом, на основании чего можно сделать с высокой степенью достоверности прогнозные оценки видов, объемов и стоимости медицинских услуг, требуемых для обеспечения территориальной программы государственных гарантий оказания населению бесплатной медицинской помощи. 

Практическое применение модели ИАС Министерства здравоохранения РТ «Управление медицинским учреждением» (рис.4.5) позволило сократить время ведения медицинской документации более чем в 2,5 раза с 40% общего рабочего времени врача до 15%, время, затрачиваемое врачом на поиск информации с 50% его рабочего времени до 15%, что позволило увеличить время для непосредственного лечения больного в семь раз, с 10% от общего рабочего времени лечащего врача, до 70%. Кроме того, внедрение ИАС позволило за счет автоматизации информационно-управленческих технологий увеличить поток пациентов в амбулаторно-поликлинических отделениях ЛПУ на 15%, сократить время установления диагноза на 25%, а время ожидания больным процедур сократить вдвое.

Рисунок 4.5 - Модель информационно-аналитической системы управления ЛПУ

управление проект инновационный информационный

Как свидетельствуют приведенные данные, если до внедрения ИАС врач половину своего рабочего времени тратит на поиск информации о пациенте и его заболевании, 40% - на ведение медицинской документации, и только 10% - на непосредственное лечение пациента, то с внедрением данной ИАС врач получает возможность уделять пациенту время на его лечение в семь раз больше, т.е. 70%.

Модель управления ЛПУ с использованием информационно-аналитической системы своего рабочего времени, и только по 15% на поиск информации и ведение медицинской документации.

Диапазон функциональных возможностей ИАС организационно-экономического назначения определяется решением следующих основных задач: бухгалтерского учета ЛПУ, сбора и учета страховых взносов в территориальный фонд ОМС, обеспечения функционирования ЛПУ в системе ОМС, бухгалтерского учета территориальных фондов ОМС и их филиалов, ведения сводного учета застрахованных, функционирования страховщика, формирования бухгалтерской и статистической отчетности для федерального фонда ОМС, аптека ЛПУ, взаиморасчетов между страховыми медицинскими организациями, учета и анализа иммунопрофилактики застрахованных, организации деятельности ЛПУ, ведения структурно-экономических паспортов ЛПУ, учета выданных полисов ОМС, расчета стоимости медицинских услуг.

Клиническая информационная система (КИС) (рис. 4.6) предназначена для мониторинга лечебно-диагностического процесса, обеспечивающая ведение клинических записей о пациенте, а также их просмотра, обработки и анализа. Формирующаяся при этом электронная история болезни содержит план диагностических мероприятий и план лечения, записи опроса и осмотра пациента, назначения, протоколы консультаций, дневниковые записи и записи о результатах проведения тех или иных диагностических мероприятий, историю постановки диагноза и т.д.

Клиническая информационная система играет неоценимую роль в повышении эффективности клинических исследований и лечебного процесса по следующим основным критериям оперативного управления: 

сокращения времени получения диагностической информации;

повышения достоверности результатов обследования;

оптимального распределения (использования) финансовых средств на базе единого информационного пространства.

Рисунок 4.6 - КИС

Система «Управления финансовыми и материальными потоками» (УФМП) является инструментом повышения эффективности управления, принятия правильных стратегических и тактических решений на основе своевременной и достоверной информации, выдаваемых системой.

Система УФМП (рис.4.7) представляет собой набор функционально связанных подсистем, позволяющих автоматизировать ведение деловых процедур для структурных подразделений ЛПУ. В систему «УФМП» входят следующие подсистемы: планирование финансово-экономической деятельности лечебного учреждения (подсистема «Планирование»), обеспечение материально-технического снабжения (подсистема «Материально-техническое снабжение»), платные услуги и коммерческая деятельность (подсистема «Коммерция»), кадры (подсистема «Кадры»), лекарственное (медикаментозное) снабжение (подсистема«Аптека»), производство физрастворов (подсистема «Минизавод»), диетическое питание (подсистема «Диетпитание»), автопарк (подсистема «Автопарк»), составление прогноза на календарный год и ситуационное моделирование состояния лечебно-профилактического учреждения (подсистема «Моделирование и прогноз»), статистика (подсистема «Статистика»).

Рисунок 4.7 - ИС «УФМП»

Объединяющая все эти элементы подсистема «Ценообразование» осуществляет расчет тарифов на медицинские услуги на уровне фактической себестоимости медицинских услуг конкретного методом прямого калькулирования стоимости каждой медицинской услуги в разрезе действующих калькуляционных статей.

По своей структуре ИАС МЗ РТ (рис.4.8) делится на оперативный и аналитический контуры. Оперативный контур включает в себя реестр медицинских услуг, протоколы ведения больных, государственный реестр лекарственных средств, планирование и бюджет, кадры, сертификацию и стандартизацию, ценообразование и учет стоимости медицинских услуг, электронный паспорт пациента, реестр лечебных учреждений, управление материально-техническим обеспечением, электронный документооборот.

.

Рисунок 4.8 - Функциональный состав ИАС МЗ РТ

Аналитический контур включает подсистемы медицинской статистики, сводной отчетности, финансового анализа и прогноза, позволяющие проводить анализ планово-экономической деятельности ЛПУ и МЗ РТ по различным показателям для принятия соответствующих управленческих решений на основе информации других подсистем ИАС МЗ РТ и ИСУ ЛПУ, анализировать исполнение планов и смет, эффективно управлять финансово-материальными потоками, прогнозировать направление лечебной деятельности ЛПУ на основе статистических данных, формировать среднесрочные и долгосрочные планы ЛПУ, МЗ РТ, экономически обоснованно перепрофилировать, реорганизовывать ЛПУ и определять потребность финансовых, материальных и кадровых ресурсов, экономически обоснованно планировать госзаказ и распределение квот специализированным ЛПУ, динамически в автоматизированном режиме определять отклонения от контрольных цифр и показателей и своевременно принимать управленческие решения по повышению эффективности лечебной деятельности ЛПУ в масштабах региона. Реализация вышеперечисленных подсистем выполняется на базе единых программно-аппаратных средств с созданием АРМов структуре МЗ РТ.

Подсистема «Ценообразование» включает в себя формирование и актуализация реестра медицинских услуг, формирование реестра лечебных учреждений (паспортов ЛПУ), формирование и актуализация базовых протоколов ведения больных, проведение оперативного анализа плановой себестоимости оказываемых услуг в разрезе территорий (районов), лечебных учреждений, нозологий, калькуляционных статей и кодов экономической классификации. Информационное обеспечение подсистемы «Ценообразование» базируется на двух важнейших источниках информации, каковыми является нормативно-справочная информация и оперативная (учетная) информация (рис.4.9).

Рисунок 4.9 - Состав автоматизированных рабочих мест ИАС МЗ РТ

Система передачи информации в ИАС МЗ РТ по структуре и составу построена с учетом требований к моделируемой подсистеме и представлена на рис. 4.10.

Рисунок 4.10 - Схема передачи информации в ИАС МЗ РТ

Генеральной целью Программы является совершенствование инновационной деятельности на основе разработки новых подходов к планированию и выполнению внедрений, методологии учета, оформления и оценки их эффективности.

 Для реализации генеральной цели поставлены следующие основные задачи:

- ситуационный анализ текущей инновационной деятельности организаций;

- анализ перспективных планов инновационной деятельности по планируемым к внедрению предложениям;

- оценка существующих и перспективных инновационных ресурсов и инновационно - технологической базы подразделений больницы;

- разработка совместно с руководителями подразделений реальных предложений по развитию инновационной работы с учетом внедрения новых лечебно - диагностических технологий;

- развитие патентно-изобретательской работы с определением охраноспособных инновационных предложений (способы, устройства) и оформлением заявок на получение охранных документов;

- проработка вопроса пересмотра существующих принципов и методологии учета, оформления и оценки эффективности внедренных инноваций.

Для дальнейшего развития инновационной деятельности в больнице, направленной на повышение качества лечебно- диагностического процесса и обеспечения конкурентоспособности на быстроменяющемся рынке медицинских услуг, основными направлениями реализации Программы являются:

- пересмотр существующей ситуации по инновационной деятельности на основе анализа инновационно - технологической базы;

- развитие изобретательской и рационализаторской работы по охраноспособным направлениям;

- разработка новой инновационной политики по технологии и методологии внедренческой деятельности.

В процессе реализации Программы ожидаются следующие результаты:

- будет выявлена истинная картина в инновационной деятельности больницы, выявлены упущения и недостатки в данной работе, что будет основой для их устранения и улучшения этой работы на основе определения приоритетных инноваций, реального планирования, своевременного и адекватного выполнения, правильного оформления документации и грамотной оценки эффективности внедренных предложений.

- будут заложены основы развития патентно-изобретательской и рационализаторской работы для экспертного определения охраноспособных технологических направлений и признаков новизны их патентоспособности, правильного оформления заявок на получение охранной документации.

- будет развиваться работа по правильному оформлению и изданию научных и методических материалов (рекомендаций, пособий, указаний и т.д.) по результатам выполненных научно-инновационных работ.

- будут пересмотрены устаревшие положения по учету, оформлению и оценке эффективности внедренных инноваций, на основе которых будут построены новые положения инновационной политики с учетом современных требований.

Таким образом, ожидается, что реализация основных направлений данной Программы должна поднять на качественно новый уровень политику инновационной деятельности в больнице.

Заключение

Испытанное средство упорядочения любой перестройки - в том числе столь масштабной, как осуществляемая в нашей стране, - программно-целевой метод управления, в соответствии с которым создан ряд межгосударственных, федеральных, региональных, отраслевых и объектных целевых программ. Каждая из них представляет собой комплекс взаимоувязанных (по ресурсам, срокам и исполнителям) проектов. Их реализация происходит на базе концепции управления проектами.

Основу концепции составляет взгляд на проект как на изменение исходного состояния любой системы (например, предприятия), связанное с затратой времени и средств. Процесс этих изменений, осуществляемых по заранее разработанным правилам в рамках бюджета и временных ограничений, и составляет сущность этой новой синтетической дисциплины.

Такой подход позволяет свести все изменения в экономике, управлении, укладе жизни России (как, впрочем, и других странах бывшего Советского Союза) к системе инвестиционных проектов, а управление ими - к управлению инвестициями (говорят также инвестиционному менеджменту).

В современных условиях совокупность методов и средств управления проектами представляет собой высокоэффективную методологию управления инвестициями, позволяющую:

- осуществить анализ инвестиционного рынка и сформировать инвестиционный портфель компании с его оценкой по критериям доходности, риска и ликвидности;

- оценить эффективность инвестиций с учетом факторов риска и неопределенности в рамках т.н. обоснования инвестиций и бизнес-плана;

- разработать стратегию формирования инвестиционных ресурсов компании с оценкой общей потребности в инвестиционных ресурсах, целесообразности использования привлеченных и заемных средств;

- произвести отбор и оценку инвестиционной привлекательности конкретных проектов;

- оценить инвестиционные качества отдельных финансовых инструментов и отобрать наиболее эффективные из них;

- осуществить планирование и оперативное управление реализацией конкретных инвестиционных проектов и программ;

- организовать процедуру закупок и поставок, а также управление качеством проекта;

- обеспечить эффективное осуществление инвестиционного процесса, включая управление изменениями и подготовку решений о своевременном закрытии неэффективных проектов (продаже отдельных финансовых инструментов) и реинвестировании капитала;

- организовать завершение проекта.

Список литературы

Project Management Institute, The Standard for Portfolio Management. 2013. 91 p.

Project Management Institute, Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) -- Четвертое издание. 2013. 496c.

Аньшин В.М., Царьков И.Н., Никонов И.М. Анализ подходов к распределению ресурсов по проектам портфеля в условиях неопределенности // Проблемы анализа риска. - М.: Финансовый издательский дом «Деловой экспресс». 2014. Т.4. № 3. С.207-221.

Батукова Л.Р. Инновационность, как важнейшая социально-экономическая категория // Сборник материалов Второй международной научно-практической конференции «Проблемы развития инновационно-креативной экономики», 2013. URL: http://econference.ru/blog/conf06/216.html (дата обращения: 19.03.2014)

Батукова Л.Р. Оценка уровня инновационности инвестиционных проектов // Регионология. - 2013. - №3, с. 59-68

Бижанова Д.Е. Инновационное развитие в XXI веке: качественное управление проектами // Менеджмент инноваций. №04(08). 2009. С. 250-254.

Геращенко И.П. Оценка инновационного потенциала компании // Проблемы теории и практики управления №11, 2013. - М.: Официальное издание Международного научно-исследовательского института проблем управления, с.63-70.

Инновационный менеджмент: Учеб. пособие / И.В. Василевская. - 3-e изд. - М.: РИОР, 2009. - 129 с.

Каванаг Д., Нотон Э. Инновации и управление проектами: исследование связей // Управление проектами и программами. - М.: Издательство Grebennikov, 2009. №3 (19). с.244-248.

Козлов А.С. Роль и место портфеля программ и проектов в системе управления организацией // Транспортное дело России. - 2013. - №6.

Комков Н.И., Ерошкин С.Ю., Мамонтова Н.Г. «Дорожная карта» - как инструмент технологического прогнозирования и анализа инновационных проектов // Научные труды: Институт народнохозяйственного прогнозирования РАН. 2013. Т. 6. С. 242-265.

Матвеев А.А., Новиков Д.А., Цветков А.В. Модели и методы управления портфелями проектов. М.: ПМСОФТ, 2012. - 206 с.

Рот Э. Инновации - путь к повышению эффективности // Вестник McKinsey. 2013. №21. С.37-51.

Садков В.Г., Богма Н.Е. Управление инновационной деятельностью в регионах и совершенствование его информационно-статистического обеспечения / // Управление общественными и экономическими системами. - 2013. - №2(16)

Тычинский А.В. Управление инновационной деятельностью компаний: современные подходы, алгоритмы, опыт. Таганрог: ТРТУ, 2013.

Управление инновационными проектами: учеб. пособие А.Б.Петроченков [и др.]; под ред. Л.А. Мыльникова. - Пермь: Изд-во Перм. гос. техн. ун-та, 2012. - 298 с., с. 10