Главная База знаний "Allbest" Менеджмент и трудовые отношения Управление проектами в сфере научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР)

Управление проектами в сфере научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР)

Анализ существующих методик управления проектами научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР). Составление рекомендаций по управлению проектами НИОКР на современном этапе. Особенности управления рисками проектов, их классификация.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид магистерская работа
Язык русский
Дата добавления 30.01.2014
Размер файла 1,8 M

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

Размещено на http://www.allbest.ru/

78

Московский Государственный Университет имени М.В. Ломоносова

Экономический факультет

Направление "Менеджмент"

Программа "Управление проектами"

Магистерская диссертация:

"Управление проектами в сфере научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР)"

Содержание

  • Введение
  • Глава 1. Инвестиции в области НИОКР
  • 1.1 Место НИОКР в инновационном процессе
  • 1.2 Классификация инновационных проектов
  • 1.3 Организационные структуры в инновационной деятельности
  • 1.4 Исследования и разработки (стили компаний)
  • 1.5 Управление проектом НИОКР
  • 1.6 Специфика менеджмента НИОКР
  • 1.7 Риски в инновационных проектах
  • Выводы к Главе 1
  • Глава 2. НИОКР и проектное управление
  • 2.1 Содержание процесса НИОКР
  • 2.2 Управление НИОКР
  • 2.3 Описание модели ОКР
  • 2.4 Планирование портфеля НИОКР
  • 2.5 Инвестиции в НИОКР и требования к управлению
  • 2.6 Конкурсы на проведение НИОКР
  • Выводы к главе 2
  • Глава 3. Рекомендации по разработке стандартов проектного управления и управления рисками проекта НИОКР на примере конкретного предприятия
  • 3.1 Описание продукта проекта
  • 3.2 Маркетинговый анализ
  • 3.3 Методические основы разработки стандартов управления проектами
  • 3.3.1 Организационные структуры в проектах
  • 3.4 Система управления рисками
  • 3.5 Риски проекта производства ШФБСМС
  • Выводы к Главе 3
  • Заключение
  • Список литературы

Введение

В современной экономике в конкурентной борьбе выигрывают компании и страны, непрерывно совершенствующие технику и технологию производства, методы и характер принятия управленческих решений, постоянно модифицирующие и совершенствующие свой товар. На современном этапе социально-экономического развития основной производительной силой становится наука, и, соответственно, ее применение в бизнесе - научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы. Проведение этих работ занимает все большую долю в инвестициях. Инновационный процесс невозможен без проведения научных исследований и конструкторско-технологических разработок, также невозможно и существенное движение вперед в каждой сфере бизнеса без внедрения новшеств. Актуальность исследования заключается в рассмотрении основных методов и принципов управления НИОКР в России, их анализе, практическом применении, выделении специфических особенностей этой сферы с точки зрения проектного управления.

Исторически сложилось так, что со времен СССР научно-исследовательские институты и конструкторские бюро были одними из сильнейших в мире. Однако после перехода к рыночной экономике многие из них пришли в упадок, другие на данный момент находятся на грани закрытия. Этим интересен анализ сложившейся на данный момент ситуации в сфере управления НИОКР - на предмет возможности внедрения проектного управления. Лишь небольшое количество авторов исследовали эту проблему и проблему управления НИОКР в целом, среди них В.В. Гритченко, Г.Я. Гольдштейн, В.Л. Попов. Их публикации носят рекомендательный характер, соотносятся с ГОСТами, некоторые из которых были разработаны в Советском Союзе, однако в них довольно мало говорится о проектном управлении в сфере НИОКР, также как и об управлении рисками в этой сфере. По мнению автора, риск-менеджмент проектов НИОКР является одним из ключевых факторов успеха таких проектов, так как уровень неопределенности крайне высок, инвестиции велики, соответственно велики и потенциальные потери в случае наступления рискового события.

Объектом данного исследования является анализ методов управления НИОКР в России, предметом - особенности внедрения проектного управления в этой сфере и риск-менеджмент таких проектов.

Цель данной работы - анализ существующих методик управления НИОКР и составление рекомендаций по управлению проектами НИОКР на современном этапе, управлению рисками таких проектов. Для этого будут решены следующие задачи:

определение места НИОКР в инновационном процессе;

анализ организационной структуры управления НИОКР;

характеристика содержания процесса НИОКР, его значения для завоевания конкурентного преимущества компанией;

разработка классификации рисков с учетом рисков проектов НИОКР;

анализ методологии управления проектами в компаниях, проводящих НИОКР;

анализ рисков НИОКР проекта создания самолета и разработка рекомендаций по управлению рисками таких проектов.

Структура работы организована таким образом, чтобы обеспечить наиболее качественное изучение тематики. Так, в ходе исследования проводился анализ существующей литературы по данной тематике, выявлялись основные проблемы процесса управления НИОКР, которые в дальнейшем подвергались более детальному анализу. Стоит отметить, что небольшое количество авторов работают над данной тематикой, что позволяет объективно оценивать ситуацию с точки зрения проблематики. Это обусловлено схожестью мнений авторов в ключевых вопросах управления НИОКР. Отдельно рассматривается управление рисками, этой категории в работе уделяется особенное внимание, так как эта тема практически не освещается в печатных источниках. После анализа основных этапов процесса НИОКР и выявления наиболее актуальных на сегодняшний день, в работе представлен проект создания самолета, на основе которого проводится риск-менеджмент проекта НИОКР и разрабатывается классификация рисков проектов НИОКР. Классификация примечательна включением в нее именно рисков НИОКР наряду со стандартным наборов проектных рисков. Помимо этого в работе проводится разработка видов рисков, связанных с НИОКР, что является новым для этой области. Разработанная классификация и виды рисков применяются при анализе проекта в практической части работы. Полученные результаты используются в компании, выполняющей данный проект.

управление риск научный исследовательский

Глава 1. Инвестиции в области НИОКР

Инвестиции в области НИОКР являются особым видом инвестиционной деятельности. Это обуславливается большим объемом этих инвестиций, сложностью прогнозирования результатов на начальном этапе проекта и рядом требований, которые предъявляются к компаниям, проводящим научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы.

1.1 Место НИОКР в инновационном процессе

Научно-исследовательские работы и опытно-конструкторские разработки являются составной частью инновационного процесса.

"Инновационный процесс - параллельно-последовательное осуществление научно-исследовательской, научно-технической, инновационной, производственной деятельности и маркетинга" Гритченко В.В. «Инновационный менеджмент. Управление НИОКР». Учебное пособие - Москва: МАИ, 2004. .

Научно-исследовательская деятельность направлена на получение, распространение и применение новых знаний посредством проведения фундаментальных исследований (экспериментальных и теоретических, нацеленных на изучение закономерностей) и прикладных научных исследований (научной деятельности, направленной на практические результаты и конкретные задачи)

"Научно-техническая деятельность имеет целью получение, распространение и применение новых знаний в сфере решения технологических, инженерных, экономических, социальных и гуманитарных проблем, обеспечение функционирования науки, техники и производства как единой системы"2 Гритченко В.В. «Инновационный менеджмент. Управление НИОКР». Учебное пособие - Москва: МАИ, 2004. .

Инновационная деятельность нацелена на использование результатов научных исследований на практике для удовлетворения потребностей в том или ином продукте, либо усовершенствования и модификации качеств уже имеющегося продукта фирмы. Также изменениям может подвергаться способ производства и повышение качества обслуживания потребителей. Именно внедрение результатов научно-технического прогресса позволяет фирме заполучить конкурентное преимущество на рынке, однако многие руководители считают затраты на НИОКР слишком большими и зачастую неоправданными. Стоит отметить, что в такой ситуации важен размер компании и стратегическое видение бизнеса руководством - прогнозирование результатов НИОКР.

Существует множество определений инновационного процесса. Например, М.В. Грачева разделяет понятия новшества и инновации. "Под новшеством (новацией) понимается новый порядок, новый обычай, новый метод, изобретение, новое явление, открытие. Практическое использование новшества с момента технологического освоения производства и масштабного распространения в качестве новых продуктов и услуг называется нововведением (инновацией). М.В. Грачева, С.Ю. Ляпина. «Управление рисками в инновационной деятельности». М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. " В пособии В.В. Гритченко даётся следующее определение инновационного процесса: инновационный процесс - комплексный процесс, проявляющийся через осуществление многих отдельных инновационных проектов". Также интересным является определение инновации, приводящееся в Концепции инновационной политики РФ: "Инновация (нововведение) - конечный результат инновационной деятельности, получивший реализацию в виде нового или усовершенствованного продукта, реализуемого на рынке, нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической деятельности". Однако все определения имеют общий смысл - имеется новшество, которое воплощается в жизнь и получается новый товар/технология и т.д., что и является непосредственно инновацией.

"Инновационный процесс в общем виде означает последовательность перехода от идеи возможного нововведения до создания, продажи и диффузии этого нововведения" В.Л. Попов. «Управление инновационными проектами». М.: ИНФРА-М, 2007. . Инновационный процесс можно подразделить на два этапа: непосредственно создание новации (научная и научно-техническая деятельность, включающая в себя научно-исследовательские работы, прикладные научно-исследовательские работы и опытно-конструкторские работы) и ее коммерциализация (маркетинг, производство, продажа). Теперь немного о каждой из перечисленных работ. Сначала речь пойдёт о фундаментальных научно-исследовательских работах. Зарождение инновационной идеи и возможность использования новых научных результатов происходят на этапе фундаментальных и поисковых исследований и разработок. Процесс создания и освоения новой техники начинается с фундаментальных научно-исследовательских работ, направленных на получение новых научных знаний и выявление наиболее существенных закономерностей. Такие исследования делятся на теоретические и поисковые. Результаты теоретических исследований, проводимых в академических институтах, проявляются в научных открытиях, обосновании новых понятий и представлений, создании новых теорий. К поисковым относятся исследования, задачей которых является открытие новых принципов создания идей и технологий. Поисковые исследования проводятся как в академических институтах и вузах, так и в крупных научно-технических организациях промышленности высококвалифицированным научным персоналом. Приоритетное значение фундаментальной науки в развитии инновационных процессов определяется тем, что она выступает в качестве генератора идей, открывает пути в новые области знания. Завершаются поисковые работы обоснованием и экспериментальной проверкой новых методов удовлетворения общественных потребностей. Они финансируются за счет государственного и отраслевых бюджетов, по их завершении достигаются оформленные юридически и документально научные результаты.

Главной целью прикладных научно-исследовательских работ является определение количественных характеристик новых методов, подходов, нестандартных существующих конструкторско-технологических решений. Они чаще всего проводятся для исследования возможностей продуктов или технологий в конкретных условиях. Исполнителями таких исследований являются академические институты, отраслевые инновационные подразделения (проектные институты, лаборатории, научно-исследовательские сектора вузов, государственные и коммерческие научно-технические центры). В зависимости от сложности инновационного проекта (разработки и освоения нового вида продукции) задачи, решаемые на предварительном этапе инновационной деятельности, могут быть достаточно разнообразны. В частности, при разработке и освоении крупных инновационных проектов осуществляются системная интеграция результатов НИР, проводимых в разное время различными коллективами, отладка и доработка как отдельных подсистем, так и технологий в целом. Такие исследования финансируются из государственного бюджета, за счет средств заказчиков, инновационных фондов, бюджетов технопарков, грантов и т.п. Финансирование в большинстве случаев имеет целевой характер. Опытно-конструкторские работы, создание опытного образца и выпуск пилотной партии сопряжены с различными рисками. Их выполнение связано с высокой вероятностью получения отрицательных результатов и потерей вложенных средств в проведение прикладных НИР. Результатом прикладных НИР являются оформленные документально и юридически принципы, технологии, обоснования применимости материалов или конструкций в данных условиях, методы исследования рынка. Прикладные НИР, выполненные по заказам, часто завершаются техническим заданием на опытно-конструкторские работы по созданию новых объектов.

Этап опытно-конструкторских и проектно-конструкторских работ связан с конкретной разработкой нового вида продукции. Он включает эскизно-техническое проектирование, выпуск рабочей конструкторской документации, изготовление и испытание опытных образцов. "Под опытно-конструкторскими работами (ОКР) понимается применение результатов прикладных исследований для создания (модернизации, усовершенствования) образцов новой техники, материалов, технологий, ОКР является завершающей стадией научных исследований, своеобразный переход от лабораторных условий и экспериментального производства к промышленному производству. К ОКР относятся: разработка идей и вариантов нового объекта; разработка определенной конструкции инженерного объекта или технической системы (конструкторские работы); разработка технологических процессов создания нового объекта; изготовление и испытание опытного образца. " В.Л. Попов. «Управление инновационными проектами». М.: ИНФРА-М, 2007. . Исполнителями ОКР зачастую являются проектно-конструкторские бюро или экспериментальные цехи предприятий и организаций. Финансирование ОКР осуществляется за счет собственных средств предприятий, заемных средств (кредиты) и средств заказчиков. Важно отметить, что заказчиками могут быть частные лица, предприятия, отрасли, государственные органы любого уровня. Результатом ОКР является опытный образец новой продукции с полным комплексом соответствующей документации.

Практическая реализация результатов инновационной деятельности осуществляется на рыночном этапе (этап коммерциализации). "Стадия промышленного производства включает два этапа, идущих параллельно - непосредственное производство материализованных достижений научно-технических разработок в масштабах, определяемых запросами потребителя и доведение этой продукции до потребителя" В.Л. Попов. «Управление инновационными проектами». М.: ИНФРА-М, 2007. . Любой продукт проходит стадии внедрения на рынок, роста продаж (расширение рынка), замедления роста и стабилизации объема продаж (зрелость продукта), снижения темпов продаж и ухода продукта с рынка. За созданием инноваций следуют их использование конечными потребителями с предоставлением услуг, обеспечение безаварийной работы, а также необходимая ликвидация устаревшего и создание вместо него нового производства.

Таким образом, "основополагающим этапом инновационного процесса являются этапы научных исследований и опытно-конструкторской разработки, так как они обуславливают ценность научных результатов.

"Неустраненная ошибка на стадии НИР "стоимостью" всего в один рубль оборачивается десятью рублями на этапе конструирования, "сотней" - при изготовлении опытного образца и "тысячей' - в процессе его освоения и эксплуатации" Гритченко В.В. «Инновационный менеджмент. Управление НИОКР». Учебное пособие - Москва: МАИ, 2004.

1.2 Классификация инновационных проектов

Ниже приводится одна из классификаций инновационных проектов, наиболее соответствующая современной ситуации.

Производственные проекты - предполагающие вложение средств в создание новых основных фондов и производственных мощностей, существенную модернизацию парка оборудования, замену традиционной техники (морально или физически устаревшей) на новую, более совершенную, основанную на новом, инновационном технологическом принципе, внедрение в производственный процесс новых, прогрессивных технологических процессов, автоматизацию производственного процесса за счет инновационных разработок.

Коммерческие проекты - предполагающие внедрение инновационных технологий в механизм осуществления коммерческой деятельности, например: создание нестандартных схем реализации закупочной или сбытовой стратегии, создание новых расчетных механизмов, инновационный подход к формированию дилерской сети. К такому типу проектов относят также проекты, в рамках которых внедряются инновационные подходы в управлении предприятием, новшества в проектном менеджменте и пр.

Организационные проекты - предусматривающие внедрение инновационных технологий в организацию труда, в частности в разработку и внедрение на предприятии новых форм и методов управления, разработка нового типа корпоративной культуры, разработка инновационного способа мотивации персонала, формирования нестандартной организационной формы управления предприятием (деление на отделы, выделение центров ответственности и пр.)

Экологические проекты - предусматривающие применение инновационных подходов в процессе осуществления природоохранных мероприятий, например: использование новых методов очистки атмосферного воздуха, внедрение водных очистных сооружений, основанных на новом технологическом принципе, внедрение инновационных способов повышения экологичности производственного процесса, создание инновационных товаров с улучшенными экологическими свойствами и т.д. Отличительной чертой данного типа инвестиционных проектов является, во-первых, их природоохранный характер, а во-вторых - использование инновационных мероприятий (техники, технологий, продуктов) для обеспечения повышения экологического уровня.

Социальные проекты - ориентированные на осуществление социальных мероприятий в сфере здравоохранения, культуры, образования, социально-бытового обслуживания населения, муниципального коммунального хозяйства, мероприятий, направленных на развитие общественного транспорта, инженерного обеспечения территорий застройки городов и прочих поселений и пр., отличающихся использованием новых, нестандартных организационно-управленческих подходов, разработку инновационных решений. Примерами проектов этого типа могут быть: организация детского дошкольного учреждения нового типа, открытие центра подготовки одаренной молодежи и пр.

Научно-исследовательские проекты - ориентированные исключительно на проведение научных исследований и опытно-конструкторских разработок, создание опытных образцов, осуществление экспериментов и испытаний, т.е. другими словами - на реализацию задач создания инновационной продукции и подготовки ее к промышленному освоению. Особенностью данного типа проектов является, то что они не предусматривают серийного производства инновационной продукции, а ограничиваются лишь формированием инновационной идеи, концепции создания данной инновационной разработки. Подготовкой технической и конструкторской документации. Научно-исследовательские проекты обычно являются основой для реализации всех типов инновационных инвестиционных проектов.

1.3 Организационные структуры в инновационной деятельности

Наиболее важным аспектом в управлении проектами в компании является ее организационная структура. На неё возлагаются следующие функции:

постоянное повышение квалификации сотрудников, концентрация научно-технических достижений для их коммерциализации;

передача научно-технической информации для нужд компании от внешних источников и доведение корпоративной политики до сферы НИОКР Гольдштейн Г.Я. Инновационный менеджмент: Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004;

коммуникации между специалистами различных отделов (маркетинг, бюджетирование, финансы и т.д.) со специалистами НИОКР;

предоставление существенной степени независимости в принятии решений руководителями проектов при сохранении контроля расходования ресурсов в выполняемом проекте;

подходящий стиль лидерства, удовлетворяющий оргпроцессам;

выявление научно-технического профиля компании;

стимулирование и поощрение творческого подхода к выполнению задач со стороны персонала.

Наиболее широко применяются следующие организационные структуры управления инновационной деятельностью:

управление по дисциплинам;

управление проектами;

организация по продукту;

матричная организация;

венчурное управление.

Управление по дисциплинам чаще всего используется в компаниях, занимающихся НИР. Такая система хорошо подходит для приобретения знаний в заданных областях исследований. Но, с другой стороны, концентрация на дисциплинах уменьшает практическое значение проекта. Следствием этого является непригодность такого стиля для ОКР.

Управление по проектам означает создание команд для работы по каждому проекту организации, а также специальных комитетов для контроля и координации работ по каждому проекту. Также возможно, что руководитель проекта в то же время будет и научно-техническим руководителем.

При организации по продукту сфера деятельности компании может быть разделена на ряд отраслей производства, каждая из которых связана с продажей изделий одной группы или обслуживанием одних и тех же потребителей (дивизиональная структура управления) Гольдштейн Г.Я. Инновационный менеджмент: Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004.

На сегодняшний день наиболее распространенной в России и за рубежом структурой управления НИОКР является матричная. Она четко разделяет управленческую и профессиональную ответственность внутри проекта. По мнению Г.А. Гольдштейна, такая система "имеет преимущества с точки зрения достижения целей компании, четкости функций руководителя проекта, руководителя специализированного подразделения и разработчика".

Матричная организация устанавливает компромисс в соотношении потребностей управленческого и профессионального характера. Этот компромисс обеспечивает четкое следование целям проектов компании, учет интересов большинства сотрудников, накопление научно-технических знаний внутри компании. При наличии матричного построения организации довольно легко привлечь любые отделы и службы компании к выполнению определенного проекта. Очевидно, что руководитель проекта в большей степени должен концентрировать свое внимание на менеджменте проекта и в меньшей на научно-технических аспектах. Такой руководитель призван принимать решения, использовать накопленный им опыт в масштабах всего проекта. Успех проекта отождествляется с личным успехом менеджера проекта.

Термин "венчур" (venture - рискованное предприятие) используется для описания инновационной организации, создаваемой для воспроизводства в рамках крупной компании многих признаков малого бизнеса Гольдштейн Г.Я. Инновационный менеджмент: Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004. Основной целью является обеспечение максимальной доли ответственности за продвижение в разработке нововведения "венчурного управляющего", который практически освобожден от вмешательства извне и сам распределяет выделенные ему ресурсы. По мнению многих руководителей, это "дочерняя инновационная фирма компании". К такому методу управления прибегают нечасто и для крайне перспективных проектов. Такая организация является относительно небольшой, в ней довольно простой механизм коммуникаций, что обеспечивает гибкость в ходе развития проекта. Венчурный управляющий занимается всем обеспечением, он - главное лицо в венчурном предприятии, которое занимается и научно-исследовательскими вопросами, производством, выводом на рынок результатов ОКР и т.д.

1.4 Исследования и разработки (стили компаний)

По стилям компании можно разделить на 2 большие группы - "ориентированная на исследования" и "ориентированная на разработки". Такое разделение призвано расставить акцент на концентрации усилий в первом случае на фундаментальных и экспериментальных исследованиях, а во втором на разработке продукции с целью извлечения коммерческой выгоды. Однако, нельзя утверждать, что существуют ярко выраженные компании-примеры того или иного стиля, в большинстве присутствует смешение этих видов деятельности, но с существенным превалированием одного из них.

Теперь следует определить наиболее характерные черты для организации, ориентированной на исследования.

Результаты исследований не имеют жестко определенных требований, топ-менеджмент компании в силах определить лишь направление работы, наиболее перспективное с точки зрения получения новаторского научного результата. Результаты исследований должны подвергаться мониторингу со стороны руководства по мере завершения каждого этапа. В зависимости от этого руководство может менять направление исследований. Следует принимать во внимание тот факт, что задачей организации, ориентированной на исследования, является открытие новых научных фактов и связей, которые в дальнейшем можно будет коммерциализировать.

Практикуется информирование о состоянии рынка и стратегических целей компании среди всего научно-технического персонала, а не отдельно взятых сотрудников (начальников отделов, секторов, групп). Такие меры призваны стимулировать творческий подход у каждого участника проектной команды, стремление к поиску новых альтернатив. Как уже отмечалось выше, руководство неспособно четко определить цели работы, соответственно такой подход со стороны каждого работника в разы увеличивает вероятность получения положительного с научной и коммерческой точки зрения результата исследования. Стратегические цели доносятся до всех сотрудников для того, чтобы они могли согласовывать направление и результаты своей деятельности с ними, а не работать "вслепую".

Работы не распределяются директивно. Это опять же объясняется нечетким определением результатов исследования. Таким образом, потенциальный вклад скорее индивидуален, каждый отдельно взятый сотрудник берет на себя определенную инициативу, которые впоследствии складываются в результат группового характера. Руководство предоставляет подчиненным свободу для проявления этой инициативы, а не представляют задачу и необходимые части для ее выполнения.

Имеет место непрекращающаяся процедура оценки и отбора проектов. Результатами исследований как правило являются альтернативные идеи и решения. Также необходимо учитывать, что компания с высокой долей вероятности не является единственной, проводящей исследования такого рода. Соответственно, аналогичные исследования конкурентов или результаты, полученные в ходе других исследований внутри этой же организации могут частично или полностью обесценить часть проводимых исследований. Постоянный процесс пересмотра портфеля проектов помогает минимизировать риск такого события, обеспечивает своевременное реагирование и внесение изменений в статус и приоритет исследований. Также стоит отметить, что последствия воплощения в реальность результатов исследований носят неясный характер. Задача вовремя и качественно оценить техническую применимость и коммерческую привлекательность ложится на плечи человека, занимающегося стратегическим развитием организации. "Очевидно, что коммерция в проведении исследований менее важна, чем нахождение существенного лучшего решения проблемы, дающего преимущества на рынке или в получении прибыли" И. Ансофф. «Стратегический менеджмент» Изд-во Питер, 2009 г. . Именно поэтому стимулируется инициатива и творческий подход, новаторство в поиске альтернатив и решений. Зачастую это происходит (что вполне закономерно и осознанно со стороны руководства) в ущерб эффективности, ослабляет планирование и контроль.

Организации, ориентированные на разработки, также имеют свои отличительные особенности. Результаты разработок имеют четко определенные требования, их цели прозрачны и ясны. Общую оценку возможно провести на ранней стадии. Задача заключается не в получении новых альтернатив и решений, как в организации, ориентированной на исследования, а в использовании уже имеющихся результатов и знаний с целью получения прибыли.

Управление носит директивный характер. Предстоящая работа планируется от самого начала до получения опытного результата, его испытаний и дальнейшей доработки. Менеджмент ставит четкие цели, определяет задачи, ход исполнения которых постоянно контролируется. Сам процесс жестко регламентирован, количество людей, задействованных в проекте существенно больше (конструкторы, испытатели и т.д.). Такой штат сотрудников требует внимания со стороны руководства в процессах координирования деятельности, общего управления коллективом. В организации, ориентированной на разработки нет и не может быть такой свободы действий как в организации, чей основной деятельностью является исследовательская. Также важно отметить, что в организациях, ориентированных на разработки, проводится четкий контроль за исполнением проекта. "В отличие от организации, ориентированной на исследования, где многие работают параллельно над решением проблемы в целом или ее отдельных частей, организация, ориентированная на разработки, программирует связанные между собой задачи и осуществляет контроль, обеспечивающий достижение целей в установленные сроки и в заданных пределах затрат" И. Ансофф. «Стратегический менеджмент» Изд-во Питер, 2009 г. . Имеется четкий приоритет соблюдения сроков и своевременного вывода продукта на рынок перед внесением изменений, которые потенциально могут улучшить продукт, но затянуть сроки исполнения проекта и увеличить издержки. При этом такая организация слабо приспособлена к изменениям. Высокий уровень издержек, большое количество персонала и жесткие сроки реализации делают проект крайне уязвимым к изменениям, связанным как с внутренней, так и внешней средой проекта. Результаты проекта могут сильно ухудшиться из-за изменений, происходящих в ходе его выполнения в административной и управленческой областях. Жесткая регламентированность не позволяет быстро менять ход выполнения проекта, также зачастую этапы настолько связаны между собой, что, изменив ход выполнения одного из них, придется полностью пересматривать проект с самого начала.

Таким образом, видны явные различия в стилях компаний, ориентированных на исследования и на разработки. Очевидно, что методы и принципы управления, с успехом применяемые для одной компании, являются непригодными для другой.

1.5 Управление проектом НИОКР

Эффективное управление проектом напрямую зависит от точности и своевременности информации. Для управления проектом НИОКР используются:

критерии оценки проектов;

допущения, определенные на стадии отбора проекта;

идентификация проекта;

план реализации проекта.

Безусловно, важнейшим фактором является не только наличие актуальной информационной базы, но своевременное обновление всех видов информации, входящих в нее. Эти виды информации поступают из различных подразделений организации (кадры, финансы, маркетинг, ИТ), поэтому со стороны руководителя крайне важно наладить правильные коммуникации внутри фирмы. Наиболее располагающей к свободному обмену и передаче информации является матричный тип организации. Матричная схема подразумевает под собой управление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы. Она требует органического подхода, обеспечивающего большие возможности при проектировании горизонтальных, неформальных и косвенных связей, являющихся в значительной степени атрибутами матричной организации. Для решения масштабных задач по интеграции различных видов деятельности организации, необходимо создавать большее количество каналов коммуникации и центров принятия решений. Матричные организации отличаются сложностью в их реализации, однако они в гораздо большей степени реагируют на происходящие во внешней среде изменения. Матричные организации создаются, когда выбранная стратегия делает упор на получение высококачественного результата по большому числу проектов в области высоких технологий, а сама работа представляется очень сложной. О.С. Виханский, А.И. Наумов. «Менеджмент». Экономистъ, 2004 г.

Система управления проектом должна быть адекватной его объему, сложности, мере неопределенности, позиции, занимаемой в портфеле проектов НИОКР. Она призвана обеспечить:

степень продвижения в решении каждой задачи, затрат ресурсов и сроков работ;

выявление задач, выполнение которых выходит за рамки, отведенные для этого ранее, оценку последствий этого события для общего хода работ по проекту;

изменения в развитии проекта в целом относительно изначально учтенных затрат и даты завершения.

Одной из трудностей управления НИОКР, как и любым проектом, является эффективное распределение ресурсов. Специфические особенности ресурсов для проектов НИОКР включают в себя необходимость относительной стабильности общей величины ресурсов проекта НИОКР во времени. Инвестиции в проектах НИОКР - оборудование, стоимость которого не зависит от его использования/простоя (фиксированная сумма) и оплата человеческих ресурсов. Оба вида ресурсов являются специфическими и невзаимозаменяемыми. Также невозможно заранее распределить два вышеупомянутых ресурса в пропорции между собой из-за высокой неопределенности на начальных стадиях проекта НИОКР. Каждый проект требует уникального сочетания оборудования и персонала.

Методы управления проектом меняются по мере смены стадий НИР стадиями ОКР. Чем больше времени проходит со времени начала проекта, тем меньше становится неопределенность, появляется возможность более точной оценки, определения потребностей рынка. В это же время управленческий стиль становится авторитарнее и жестче.

Искусство управления заключается в осуществлении намеченного. В области НИОКР это больше всего зависит от человеческих ресурсов, которые составляют команду проекта. Как уже говорилось ранее, искусство управления такой командой заключается в предоставлении на начальной стадии творческой свободы и свободы действий, а на завершающих (ОКР стадиях) жесткого делегирования полномочий и распределения задач и ответственности. Управленец должен создавать все возможные условия, чтобы команда проекта "раскрылась" в полной мере в ходе работы над проектом. Это касается и планирования: план, в первую очередь должен быть ясен и реален для тех, кто непосредственно отвечает за его исполнение. Поэтому правильный выбор стиля руководства - один из ключевых факторов успеха проекта в целом.

1.6 Специфика менеджмента НИОКР

Менеджмент НИОКР - это принятие решений в постоянно меняющихся условиях, непрерывное рассмотрение программы НИОКР и переоценка ее в целом и составных ее частей Гольдштейн Г.Я. Инновационный менеджмент: Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004. Неопределенность в сфере управления НИОКР крайне высока как с внешней, так и с внутренней стороны. Этапы таких проектов сложны технически, поэтому на любом из них может возникнуть экстренная ситуация, требующая перераспределения временных, трудовых, денежных ресурсов, переоценки объема рынка, предпочтений заказчиков и потребителей, изменения законодательства в сфере лицензирования, экологии и т.д. В каждой отдельно взятой организации может быть своя система управления НИОКР, однако есть несколько общих требований, без которых эффективность такой системы находится под вопросом. Любая система такого рода должна быть максимально гибкой и способной подстраиваться под быстро меняющиеся внешние условия. Ресурсы системы должны находиться под четким контролем и быть как можно более мобильными. Так как динамика ситуации высока, управление НИОКР требует большего внимания со стороны менеджмента, нежели другая проектная деятельность.

Цели каждого проекта должны определяться потребностью рынка и быть предельно четкими, так как именно по достижению этих целей будет оцениваться успешность выполненного проекта. Потребность рынка это, в первую очередь, рыночный сегмент и его характеристики, критериям которых должен удовлетворять продукт проекта - цена, качество, технические характеристики, размер, время вывода продукта на рынок. Все критерии являются зависимыми друг от друга, представляют собой систему показателей, баланс между которыми предстоит установить.

Важным моментом в постановке цели является определение технического уровня продукта для определенного рыночного сегмента. Для каждого сегмента могут быть выпущены различные модели, которые с наибольшей вероятностью максимально удовлетворят потребности потребителя. Слишком большой набор параметров продукта с высокой долей вероятности увеличит расходы на НИОКР, а это, в свою очередь, снизит финансовые показатели проекта и время его реализации. Подтверждение этому мы находим у Г.Я. Гольдштейна.

На стадии первоначального определения проекта существенной является концентрация внимания в большей степени на рыночной потребности и степени ее удовлетворения, чем на решениях относительно вида окончательного продукта (следует иметь в виду, что в процессе разработки появятся альтернативные решения) Гольдштейн Г.Я. Инновационный менеджмент: Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004.

Таким образом, только после определения наиболее подходящей концепции проекта его разработчикам следует перейти к определению набора технических характеристик. Определение проекта должно быть емким и кратким, определять четкие цели, технические, стоимостные и временные рамки.

Данное определение вполне соответствует классическому определению проекта, которое приводится в PMBOK: "Проект - это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов".

1.7 Риски в инновационных проектах

В настоящее время управление рисками инновационных проектов в силу того, что это научное направление находится в стадии становления и развития, базируется на традиционных подходах и правилах принятиях решений и обеспечения их реализации, с единственным аспектом того, что инновационный проект предполагает большую неопределенность и множественность предсказываемых результатов.

Последнее отечественные научные исследования в этой сфере предлагают следующую методологию управления рисками инновационной деятельности:

1) Разработка общих принципов и методов, направленных на идентификацию объекта управления. А также целей управления рисками инновационной деятельности;

2) разработка подходов к прогнозированию рисков инновационной деятельности - создание основы для выявления и характеристики рисков, связанных инновациями;

3) развитие методов анализа рисков инновационной деятельности - обеспечение адекватного применения существующих методов и развитие новых подходов к проведению анализа рисков;

4) повешение эффективности управления рисками инновационной деятельности за счет принятия рациональных решений в данной сфере, формирование системы управления рисками инновационной деятельности и ее интеграция в систему управления предприятием.

Рис. 1 Формальная модель риска.

В качестве основных принципов управления рисками инновационной деятельности при этом выделяют:

· адекватность - соответствие разрабатываемых методов условиям и характеру динамики рисковой ситуации;

· ресурсную обеспеченность - достаточность внутренних ресурсов организации и/или возможность привлечения внешних ресурсов для реализации разрабатываемых мер по управлению рисками;

· эффективность - восстановление состояния и динамики процесса инновационной деятельности при минимальных совокупных затратах;

· приемлемость (исключение рефлекторного возникновения центров риска) - учет прямых и косвенных последствий предпринимаемых мер, влияющих на состояние и динамику процесса инновационной деятельности;

· транспарентность (достоверная ясность) - обеспечение понимания целей, задач и конкретного содержания мер по управлению рисками между всеми участниками процесса разработки и реализации решений;

· актуальность (своевременность) - восстановление состояния и динамики прогресса инновационной деятельности при минимальных затратах времени; оперативность выявления признаков возникновения рисковой ситуации; минимизация затрат времени на проведение анализа рисковой ситуации; ритмичность процесса реализации мер по разрешению рисковой ситуации;

· организационную легитимность - соответствие предпринимаемых мер по управлению рисками внутриорганизационным нормам, процедурам и правилам - организационной культуре организации в целом (рекомендательный принцип, поскольку при определенных рисковых ситуациях необходимо разрушать стереотипное поведение организации и/или ее руководителей);

· компетентность (полномочностъ) - соблюдение баланса прав и обязанностей, полномочий и ответственности, возлагаемых на лиц, обеспечивающих реализацию мер по управлению рисками;

· преемственность - соответствие стратегических и тактических методов управления рисками, сформулированных целей управления рисками и показателей контроля исполнения решений, непосредственно целей управления рисками и целей инновационного развития организации;

· гибкость - возможность модификации мер по управлению рисками без изменения целевой ориентации при изменении условий их реализации или при возникновении новых, неучтенных факторов, определяющих состояние и ее динамику процесса инновационной деятельности.

К базовым методам управления рисками инновационной деятельности, как правило, относят, диверсификацию и распределение, уклонение от рисков (страхование), компенсацию, локализацию.

Классификация методов управления рисками инновационной деятельности

Рис. 2 Методы управления рисками инновационной деятельности.

Выводы к Главе 1

Итак, в первой части работы проведен анализ литературы по тематике управления НИОКР, рассмотрены основные аспекты управления НИОКР на современном этапе. Также приведены возможные организационные структуры в инновационной деятельности, их сравнительная характеристика. Компания, проводящая научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки должна соответствовать целому ряду требований, в который входят ее стиль (ориентированность на разработки и исследования), организационная структура в зависимости от специфики проекта НИОКР, стиль руководства. Это обусловлено спецификой менеджмента НИОКР как особого вида деятельности, от которого зависит дальнейшее развитие и будущее компании. Эти требования являются существенными в силу конкурентной борьбы в сфере НИОКР, когда необходимо в сжатые сроки с минимальными потерями и затратами выводить на рынок результаты научно-технической деятельности. Особое внимание уделяется рискам в управлении такими проектами: приводится классификация рисков инновационной деятельности, которые следует учитывать при управлении проектами НИОКР во избежание серьезных потерь, вплоть до прекращения проекта.

Глава 2. НИОКР и проектное управление

Проектное управление играет ключевую роль в процессе НИОКР. Методы и принципы управления проектами позволяют эффективно распределять ресурсы внутри компании на НИОКР, контролировать ход проекта НИОКР и корректировать его выполнение с учетом изменений во внутренней и внешней среде проекта.

2.1 Содержание процесса НИОКР

"Процесс создания и внедрения новой техники - это комплекс научных, конструкторских, технологических, производственных и экономических работ, выполняемых в определенной последовательности и взаимосвязи в рамках относительно замкнутых по характеру, а также достигаемых результатов Гритченко В.В. «Инновационный менеджмент. Управление НИОКР». Учебное пособие - Москва: МАИ, 2004. ". Процесс включает стадии создания новой техники, ее освоения, подготовку процесса серийного производства новых изделий, обращения и потребления продукции, а также утилизации продукции после использования. Непосредственно процесс создания новой техники состоит из ряда работ, которые объединены в этапы. Глобальными этапами являются два - научно-исследовательские работы (НИР) и опытно-конструкторские (ОКР). Итак, этап НИР включает в себя анализ информации, определение потенциальных направлений исследовательских работ, их технико-экономическое обоснование. Также в ходе этапа НИР с точки зрения теории исследуются ключевые вопросы, выбираются и обосновываются методы расчетов, применяется математическое моделирование. После определения направления исследований и его методик, определяются и создаются макеты, методики испытаний этих макетов, используемые контрольно-измерительные приборы, необходимые экспериментальные исследования. Контрольно-измерительный процесс крайне важен для определения тактико-технических характеристик потенциального образца, проводится процесс сопоставления результатов испытаний и смоделированных ранее теоретических показателей. В зависимости от результатов такой проверки принимается решение о возможности создания опытного образца. Практически всегда имеет место корректировка данных, полученных теоретическим путем, но основным моментом является вывод о пригодности результатов НИР для изготовления опытного изделия. Последней работой на этапе НИР является подведение итогов, оценка соответствия результатов НИР поставленным в начале целям и задачам, оценка экономической эффективности. При условии успешности НИР и достижении определенных результатов, составляется проект технического задания на опытно-конструкторские работы. Итак, вторым этапом являются опытно-конструкторские работы (ОКР). Данный этап подразделяется на несколько подэтапов - проектирования, изготовления и корректировки, испытания и корректировки. Этап проектирования включает в себя разработку технического задания и технико-экономического обоснования, выявление возможных вариантов эскизов будущего изделия, его конструкции. Далее изготавливаются и подвергаются испытаниям макеты, проводится их оценка по параметрам эргономики, качества - надежность, экономичность и т.д. После этого разрабатывается технический проект - описываются все схемы, соединения, рассчитываются экономические показатели, обосновываются и расписываются все технические решения. За разработкой технического проекта следует разработка рабочего проекта - пакета рабочих конструкторских документов для проведения работ по изготовлению опытного изделия. Следующим подэтапом этапа ОКР является изготовление опытного изделия. Сначала производится опытный образец, затем он корректируется в процессе изготовления. Заключительным подэтапом являются испытания опытного изделия и его корректировка в зависимости от результатов этих испытаний.

На этих этапах крайне важна организация процесса, и основные требования, которые к ней предъявляются, это минимизация временных затрат (длительности цикла) и минимизация расходов. НИОКР являются специфическими работами и именно этим обуславливается предъявление таких требований к организации этого процесса. Результаты, полученные в ходе НИОКР, сначала должны быть введены в эксплуатацию, им только после этого можно говорить об их окупаемости. Временной лаг между созданием опытного образца и его вводом в эксплуатацию должен быть минимальным для достижения максимального эффекта от внедрения результатов НИОКР. Особняком в этом вопросе стоят такие вещи как патенты и лицензии. Их главное отличие от остальных состоит в наличии экономического эффекта до внедрения в эксплуатацию результатов НИОКР. Также не следует забывать о конкуренции на рынке инноваций - соответственно цикл получения результатов НИОКР как минимум должен быть не ниже, чем у соперников. Еще одной особенностью результатов НИОКР является наличие у них ценности лишь в течение определенного промежутка времени. Научно-технический прогресс развивается интенсивно, и если этапы, описанные выше, сильно растянуты во времени, результаты работ будут быстро устаревать и не будут приносить экономического эффекта.

В своей книге, В.В. Гритченко выделяет следующие принципы, имеющие ключевое значение при проведении НИОКР

непрерывности протекания процесса;

параллельного выполнения отдельных частей процесса;

максимальной преемственности результатов, полученных на отдельных частях процесса;

соблюдения пропорциональности стадий и частей процесса;

эффективного использования ресурсов.

Итак, описанные выше этапы и подэтапы процесса НИОКР являются основными в создании нового продукта. Однако существует целый ряд обеспечивающих этапов, которые также играют немаловажную роль в достижении поставленных целей. Они являются своего рода сопровождением двух основных этапов - НИР и ОКР, которые являются ядром процесса. Сначала анализируется опыт потребления разрабатываемого изделия, отсюда появляются новые возможные варианты использования результата ОКР. Далее следует этап инженерного прогнозирования - определяются параметры разрабатываемого продукта, которые обеспечат удовлетворенность потребителей в сочетании с экономической эффективностью результатов НИОКР. После этого проводится оценка нового изделия по кластерам характеристик - маркетинг, производство, - с целью отсечения заранее неперспективных вариантов. Отобранный вариант изделия представляется потребителю для выявления его отношения (это может быть осуществлено с помощью фокус-групп, опросных листов и т.д. Одним из ключевых обеспечивающих этапов является экономический анализ - от качества его выполнения зависит коммерческий успех проекта, недопущение в производство неэффективных изделий. Организационно-экономическая подготовка всегда играет очень важную роль в процессе НИОКР. Такой анализ должен проводиться перед каждым основным этапом и подэтапом, то есть этот процесс должен быть непрерывным. Безусловно, масштабы его проведения будут сильно разниться, но полностью пренебрегать им нельзя. "На организационно-экономическом этапе вырабатывается целевая программа конкретного направления техники и выбираются наиболее эффективные варианты организации процесса ее создания, решаются вопросы организации, реорганизации, специализации и кооперирования предприятий и их подразделений, задачи перспективного и годового технико-экономического и социального планирования, объемно-календарного и оперативного планирования, рассчитываются технико-экономические и плановые нормативы, а также определяются наиболее эффективные формы управления и экономического стимулирования, осуществляется учет, контроль, координация и регулирование хода работ, оценка их результативности" Гритченко В.В. «Инновационный менеджмент. Управление НИОКР». Учебное пособие - Москва: МАИ, 2004. . Неправильное отношение и некачественное выполнение этого этапа приводит к ухудшению экономической эффективности НИОКР, уменьшению отдачи от них, и, соответственно, к ухудшению положения предприятия на рынке.

Страница:


Подобные документы

  • Эволюция подходов к организации научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок в крупных фирмах западных стран во второй половине 20 века

    Темпы и пропорции мирового экономического роста НИОКР. Анализ, каким образом происходит отчисление средств для научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ. Исследование подходов к организации НИОКР в США, Японии, Германии, Великобритании.

    реферат [23,5 K], добавлен 21.01.2011

  • Стратегия научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ

    Научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы как бизнес. Стратегия НИОКР и стратегический менеджмент фирмы как субъекта рынка. Стратегический менеджмент инноваций. Отбор и оценка проектов НИОКР. Организация оценки проекта.

    реферат [23,5 K], добавлен 03.09.2007

  • Планирование и оценка инвестиционных проектов на стадии проведения НИОКР

    Определение трудоемкости выполнения этапов НИОКР. Определение плановой себестоимости НИОКР и договорной цены. Определение затрат на изготовление продукции НИОКР. Определение финансовых результатов использования продукции НИОКР.

    курсовая работа [251,1 K], добавлен 26.02.2005

  • Организация управления научно-технической подготовкой производства на предприятии

    Разработка рекомендаций по управлению научно-технической подготовкой производства на предприятии ООО "Гравитон" на основе проведённого анализа технико-экономических показателей. Проведение опытно-конструкторских работ по разработке кабеля СНК-30.

    дипломная работа [3,2 M], добавлен 17.09.2014

  • Управления проектами в организации

    Понятие и структура корпоративной системы управления проектами. Основные методы диагностики уровня зрелости управления проектами. Инициация и планирование, финансирование проектов. Управление программами, рисками, коммуникациями и портфелем предприятия.

    дипломная работа [2,4 M], добавлен 20.08.2017

  • Инновационная деятельность в системе СОНТ

    Роль инновационной деятельности в системе СОНТ. Организация научно-исследовательских, опытно-конструкторских работ. Роль и место патентной и научно-технической информации при выполнении НИР и ОКР и других стадий СОНТ. Патентно-информационные отделы.

    реферат [26,4 K], добавлен 04.02.2009

  • Управление проектами

    Понятие управления проектами как важной части функционирования любого предприятия. Внедрение информационных систем. Стандарты по управлению проектами. Интеграция проекта и управление его содержанием. Особенности управления временем и стоимостью.

    практическая работа [341,1 K], добавлен 07.04.2015

  • Подходы к управлению проектами на современном этапе развития менеджмента

    Использование методологии управления проектами в качестве механизма реализации инновационных инвестиций. Синергия проектного, программно-целевого и портфельного управления. Модель информационно-аналитической системы управления лечебным учреждением.

    курсовая работа [1,0 M], добавлен 07.07.2015

  • Управление инновационными проектами

    Сущность управления инновационными проектами. Классификация инновационных проектов, идеи, замыслы и технические решения. Фазы жизненного цикла проекта и основные области его приложения. Программное обеспечение управления инновационными проектами.

    реферат [484,6 K], добавлен 29.09.2012

  • Управление проектами с использованием Мs Project

    Анализ существующих информационных технологий в области управления проектами. Разработка методики внедрения в работу образовательного учреждения программного комплекса управления проектами Microsoft Project и оценка эффективности его использования.

    курсовая работа [151,2 K], добавлен 14.01.2014

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены