Управление проектами с использованием Мs Project

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность. С развитием информационных технологий и телекоммуникаций наша жизнь становится все более мобильной и информативной, новые технологии прочно входят в различные отрасли хозяйствования, сферы жизни и несут новые нормы в них. В связи с реформирование экономики, с взятием курса на инновационное развитие экономики, всё чаще и чаще в повседневной работе в большинстве предприятий и организаций используют различные средства информационно вычислительной техники и соответственно программного обеспечения. Но необходимо заметить, что спонтанное, не спланированное развитие в любой деятельности малоэффективно.

Опираясь на данное утверждение и выбрана данная тематика выпускного квалификационного исследования.

Управление проектами за последнее время завоевало признание как наилучший метод планирования и управления реализацией инвестиционных проектов. По американским оценкам применение методологии управления проектами обеспечивает высокую надежность достижения целей проекта и на 10-15% сокращает затраты на его реализацию.

В мире накоплен огромный опыт применения управления проектами. В частности, эта методология применяется во всех крупных компаниях мира. Программные средства управления проектами установлены во всем мире на миллионах компьютерах - только пакет MicrosoftProject установлен более чем на двух миллионах компьютеров. Ассоциация управления проектами Project Management Institute (Институт Управления Проектами) объединяет около 40 тысяч членов и имеет отделения на всех континентах кроме Антарктиды. Теперь и в нашей стране все больше организаций применяет технологию управления проектами и интерес к этой технологии непрерывно возрастает.

Так же при исследовании технологии управления проектами мы не забываем и о действительности, о том, что живем в Казахстане, где свои законы развития. Для казахстанской экономики, переживающей переходный период и претерпевающей значительные изменения данное направление не теряет актуальности. Согласно классическому подходу, управление проектами понимается как управление изменениями. Отсюда следует, во-первых, актуальность управления проектами для современной казахстанской экономики, и, во-вторых, широкие возможности для применения проектного подхода.

Проблема исследования заключается в низком уровне грамотности современного управленца (менеджера) и недостаточной методической проработки вопросов применения информационных технологий в планировании и управлении, а отсюда и низкой экономической эффективности принимаемых решений.

К основным изменениям, которые создают потенциал для применения управления проектами можно выделить:

Изменение отношений собственности:приватизация, акционирование и т.д.; бурное развитие акционерных форм хозяйствования в негосударственном секторе экономики;

Изменения рынка:формирование относительного баланса предложения и платежеспособного спроса;

Изменение и развитие организационных форм в соответствии с указанными изменениями отношений собственности и рынка;

Изменение производственной системы:необходимость реструктуризации и создания принципиально новой системы управления производственным комплексом;

Изменение методов и средств управления.

Важной предпосылкой является советский метод управления, а следственно широкое распространение в отечественной экономике идеологии программно-целевого управления.

Основной формой программного управления выступают целевые комплексные программы. Переход на программные методы связан с ликвидацией системы, основанной на планово-распределительных методах управления.

Обычно с помощью таких программ решаются важные и насущные проблемы, которые нельзя отдавать на откуп естественному ходу вещей.

Кроме этого важно отметить, что в исследовании рассматривается не сама философия управления проектами, а именно управление проектами при помощи современных информационных средств. Нами выбрано конкретный программный комплекс управления проектами Microsoft Project, разработанный и продаваемый корпорацией Microsoft - мировым лидером в области программного обеспечения.



1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ С ИСПОЛЬЗОВАНИЕМ МSPROJECT

1.1 Обоснование выбора MicrosoftProject

По оценкам GartnerGroup, система Microsoft Project признана лидером на рынке систем управления. Сегодня Microsoft принадлежит 75% рынка систем управления проектами. На платформе MicrosoftProject реализованы корпоративные системы в таких крупных организациях, как DeutscheBank, Merrill-Lynch и DelphiAutomotive.

Решения Microsoft по управлению проектами в среднем в 1,5 раза дешевле решений конкурентов. Очень многие организации выбирают продукты Microsoft благодаря сочетанию их более низкой (в сравнении с продуктами конкурентов) цены и высокого качества, короткого цикла внедрения.

Простота использования MicrosoftProject. Компания Microsoft постоянно работает над простотой эксплуатации и сопровождения системы. Продукт входит в пакет MS Office². Знакомый практически всем интерфейс этого пакета облегчает работу с продуктом. Все это существенно сокращает время на подготовку персонала, а также сроки внедрения Системы управления проектами.

Защита информации. MicrosoftProject имеет несколько контуров защиты от несанкционированного доступа. При использовании системы поддерживаются два уровня авторизации пользователей:на уровне операционной системы и на уровне MicrosoftProject Ивасенко А. Г. Управление проектами : учебное пособие для студентов. - Ростов н/Д. : Феникс , 2009. - 330 с. 2 Гончаренко С. Управление проектами // Управление качеством. - 2011. - N 8. - С. 44-46.. Высокий уровень защиты данных MicrosoftProject обеспечивает их хранение в БД MS SQL Server.

Интеграция с корпоративными системами. MicrosoftProject - открытая система. Данные хранятся в СУБД MS SQL Server, являющейся открытой платформой и обеспечивающей обширные возможности по интеграции. Типовые схемы интеграции:доступ к данным MicrosoftProject для обработки их в других приложениях, импорт данных в MicrosoftProject из других приложений, что актуально, например, для строительных программ.

В рамках создания Комплексной системы управления проектами возможен ряд решений по интеграции MicrosoftProject с другими системами. Эти решения адаптируются к специфике каждого конкретного предприятия.

На основе данных можно сделать следующие выводы:

1) преимуществом MS Project 2007 являются улучшенные средства групповой работы, позволяющие управлять несколькими проектами большому числу пользователей;

2) сильная сторона MS Project 2007 перед конкурентами это новые средства для управления ресурсами:

а) роли (квалификации) ресурсов,

б) управление доступностью ресурсов,

в) новые портфели проектов,

г) корпоративные пулы ресурсов,

д) уникальные средства анализа различных сценариев развития проекта;

3) возможность реализации на MS Project 2007 методики быстрой реакции на меняющиеся условия на рынке;

4) отличная интеграция с MicrosoftOffice, включая свободный обмен информацией через Excel, Outlook, MS Visio;

5) не имеющая аналогов у конкурентов интеграция с библиотекой проектной документации на базе SharePoint ;

6) технология SOAP (протокол обмена структурированными сообщениями в распределённой вычислительной среде) позволяет интегрировать MS Project 2007 с корпоративными системами финансового учета, управления кадрами.

Сравнивая продукт с Primavera и SpiderProject очевидно, что основная задача перед Microsoft - это построение внедренческой инфраструктуры для своего корпоративного решения. MicrosoftProject 2007 лучший выбор для организаций, где используется матричная схема управления, т.е. проектные команды включают взаимодействие сотрудников из разных департаментов.

MicrosoftProject стал на рынке «де-факто» стандартом для управления проектами, как средство индивидуальной работы менеджеров проектов, и начал экспансию в сегмент тяжелых решений. Для корпоративных клиентов MS Project 2007 Professional лучшее решение для проектов, охватывающих несколько департаментов, в которых ключевое требование - это автоматическая разработка графиков работ, прогнозирование хода работ и отслеживание их выполнения.

MicrosoftOfficeProject 2007 - это комплексное решение корпорации Microsoft по управлению корпоративными проектами, которое позволяет управлять проектами любой сложности и включает в себя семейство следующих программных продуктов:

1. MS OfficeProjectStandart - пакет начального уровня для управления простыми проектами;

2. MS OfficeProjectProfessional - пакет для профессионального управления проектами любой сложности на любом уровне управления;

3. MS OfficeProjectServer - серверный продукт, который используется для взаимодействия менеджеров проекта при управлении распределенными проектами;

4. MS OfficeProjectWebAccess - веб-интерфейс MS Project, позволяющий участникам проектов получить доступ к проектной информации через InternetExplorer.



1.2 Использование MS Project для определения критического пути проекта

Очень часто та степень точности, с которой мы можем оценить продолжительность той или иной операции, оказывается весьма приблизительной. MS Project позволяет учитывать эти обстоятельства, относя к критическому пути те операции, величина резерва времени которых отличается от нуля, но не превышает некоторого предела. Очевидно, что в этом случае появляется возможность существования в проекте сразу нескольких «параллельных» критических путей.

Оптимизация работ в MS Project подразумевает следующие моменты:

- распараллеливание работ (например, анализ имеющейся информации можно провести параллельно анализу требуемой информации);

- равномерную загрузку имеющегося персонала;

- равномерную загрузку технических средств;

- анализ требуемых резервов.

MS Project «умеет» определять время, на которое можно задержать исполнение задачи без увеличения длительности проекта. Эта длительность хранится в поле Total Slack¹ (Общий временной резерв), и если она меньше или равна нулю дней, то задача считается критической. Но в некоторых проектах критическими могут считаться задачи, резерв которых больше, например, если он равен 1 дню. Чтобы определить для проекта размер временного резерва критических задач, нужно с помощью команды меню Tools>Options (Сервис > Параметры) открыть диалоговое окно настройки параметров MS Project, перейти на вкладку Calculation (Расчеты) и указать нужное значение параметра Tasksarecriticalisslackislessorequalto ... days (Считать критическими задачи, имеющие резерв не более ... дней).

MS Project также относит к критическим задачи, имеющие ограничения типа MustStartOn (Фиксированное начало), MustFinishOn (Фиксированное окончание), AsLateAsPossible (Как можно позже) в планируемых от даты начала проектах и AsSoonAsPossible (Как можно раньше) в проектах, планируемых от даты окончания. Кроме того, критическими считаются задачи, дата окончания которых превышает дату крайнего срока или совпадает с ней.

Для отображения критического пути проекта на диаграмме Ганта нужно воспользоваться мастером GanttChartWizard (Мастер диаграмм Ганта), вызываемым одноименной командой в меню Format (Формат) или контекстном меню диаграммы Ганта. На втором шаге мастера нужно выбрать переключатель CriticalPath (Критический путь) и нажать кнопку Finish (Готово).

После этого диаграмма Гантта перестроится, а задачи, лежащие на критическом пути (критические задачи), и связи между ними будут выделены красным цветом. Теперь можно переходить к уменьшению длительностей задач, причем начать стоит с тех, что лежат на критическом пути. При этом следует помнить, что сокращение длительности задач может не только убрать их с критического пути, но и сделать критическими другие задачи.

Также немаловажна в MicrosoftProject возможность анализировать и предсказывать риски. Риск - это возможность изменения плановых показателей проекта в худшую сторону в процессе его реализации по причинам, не зависящим от менеджера проекта. Примерами рисков могут быть болезнь или увольнение ценного сотрудника, задействованного в важных задачах, задержка поставки материалов, задержка финансирования и т.п.

К сожалению, величина и возможность возникновения риска не поддается формальному описанию. Поэтому анализ рисков при планировании проекта заключается в поиске наиболее «узких», с точки зрения опыта менеджера, мест в плане и корректировке плана с целью минимизации их количества.

В этом разделе мы опишем наиболее общие примеры рисков, которые далеко не полностью исчерпывают весь перечень рисков, но демонстрируют подходы к их анализу.

Риски проекта можно разделить на три основные группы¹

1. риски в расписании - возможность ошибочной оценки длительности задачи менеджером проекта,

2. ресурсные риски - потенциальная возможность превышения ресурсом запланированных трудозатрат, необходимых для выполнения задачи, или возможность задержки задачи из-за внезапной недоступности ресурса,

3. бюджетные риски - возможность превышения запланированного бюджета проекта.

Для уменьшения рисков существуют следующие подходы:

1. разработка плана сдерживания рисков, который предполагает вставку в проект задач, выполнение которых уменьшает тот или иной вид риска (например, обучение неопытного сотрудника приведет к уменьшению соответствующего вида риска);

2. разработка плана реакции на риски, который включает совокупность мероприятий, которые будут выполнены при возникновении той или иной неблагоприятной ситуации (например, болезнь ценного сотрудника);

3. вставка в план проекта временных резервов - фиктивных работ, создающих временной буфер между реальными работами (особенно критическими).

1.3 Основные понятия и методы управления проектами

Прежде чем обосновать применение современных информационных технологий в области управления проектами необходимо определить и «разложить по полочкам¹» все составляющие этой деятельности. Все мы постоянно осуществляем проекты в своей повседневной жизни. Вот простые примеры:подготовка к юбилею, ремонт в квартире, проведение исследований, написание книги, в конце концов написание данной выпускной квалификационной работы. Все эти виды деятельности имеют между собой целый ряд общих признаков, делающих их проектами:

они направлены на достижение конкретных целей;

они включают в себя координированное выполнение взаимосвязанных действий;

они имеют ограниченную протяженность во времени, с определенным началом и концом;

все они в определенной степени неповторимы и уникальны.

В общем случае, именно эти четыре характеристики отличают проекты от других видов деятельности.

Проектом называется совокупность распределенных во времени мероприятий или работ, направленных на достижение поставленной цели. Примерами проектов являются строительство зданий, комплексов, предприятий, освоение выпуска нового вида продукции, проведение модернизации производства, разработка программного продукта и т.д.

Результат проекта - это некоторая продукция или полезный эффект, создаваемые в ходе реализации проекта. В качестве результата, в зависимости от цели проекта, могут выступать:научная разработка, новый технологический процесс, программное средство, строительный объект, реализованная учебная программа, реструктурированная компания, сертифицированная система качества и т.д. Об успешности проекта судят по тому, насколько его результат соответствует по своим затратным, доходным, инновационным, качественным, временным, социальным, экологическим и другим характеристикам запланированному уровню.

Управление проектами - это приложение знаний, опыта, методов и средств к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту, и ожиданий участников проекта. Чтобы удовлетворить эти требования и ожидания необходимо найти оптимальное сочетание между целями, сроками, затратами, качеством и другими характеристиками проекта.

Управление проектами представляет из себя четкую структуру, которая связывает между собой различные области знаний и процессы управления проектами.

Прежде всего, у проекта обязательно имеются одна или несколько целей. Под целями понимается не только конечные итоги проекта, но и выбранные пути достижения этих результатов (например, применяемые в проекте технологии, система управления проектом).

Достижение целей проекта может быть реализовано различными способами. Для сравнения этих способов необходимы критерии успешности достижения поставленных целей. Обычно, в число основных критериев оценки различных вариантов исполнения проекта входят сроки и стоимость достижения результатов. При этом запланированные цели и качество обычно служат основными ограничениями при рассмотрении и оценки различных вариантов. Конечно, возможно использование и других критериев и ограничений - в частности, ресурсных.

Для управления проектами необходимы рычаги. Влиять на пути достижения результатов проекта, цели, качество, сроки и стоимость исполнения работ можно, выбирая применяемые технологии, состав, характеристики и назначения ресурсов на выполнение тех или иных работ.

Таким образом, применяемые технологии и ресурсы проекта можно отнести к основным рычагам управления проектами. Кроме этих основных существуют и вспомогательные средства, предназначенные для управления основными. К таким вспомогательным рычагам управления можно отнести, например, контракты, которые позволяют привлечь нужные ресурсы в нужные сроки. Кроме того, для управления ресурсами необходимо обеспечить эффективную организацию работ. Это касается структуры управления проектом, организации информационного взаимодействия участников проекта, управления персоналом.

Информация, используемая в управлении проектами, обычно не бывает стопроцентно достоверной. Учет неопределенности исходной информации необходим и при планировании проекта и для грамотного заключения контрактов. Анализу и учету неопределенностей посвящен анализ рисков.Любой проект в процессе своей реализации проходит различные стадии, называемые в совокупности жизненным циклом проекта. Для реализации различных функций управления проектом необходимы действия, которые называются процессами управления проектами.

Процессы управления проектами могут быть разбиты на шесть основных групп, реализующих различные функции управления:

процессы инициации - принятие решения о начале выполнения проекта;

процессы планирования - определение целей и критериев успеха проекта и разработка рабочих схем их достижения;

процессы исполнения - координация людей и других ресурсов для выполнения плана;

процессы анализа - определение соответствия плана и исполнения проекта поставленным целям и критериям успеха и принятие решений о необходимости применения корректирующих воздействий;

процессы управления - определение необходимых корректирующих воздействий, их согласование, утверждение и применение;

процессы завершения - формализация выполнения проекта и подведение его к упорядоченному финалу.

Эти этапы достаточно условны, но стоит отметить возросшую роль данное направления у среднего менеджмента современных компаний. Практически методология управления проектами помогает:

обосновать целесообразность инвестиций¹¹Куперштейн В. MicrosoftProject 2010 в управлении проектами. - СПб : БХВ-Петербург , 2011. -416с. ;

разработать оптимальную схему финансирования работ;

составить план работ, включающий сроки исполнения работ, потребление ресурсов, необходимые затраты;

оптимально организовать исполнение работ и взаимодействие участников проекта;

осуществлять планирование и управление качеством;

осуществлять анализ и управление проектными рисками;

оптимально планировать и управлять контрактами;

анализировать отклонения фактического хода выполнения работ от запланированного и прогнозировать последствия возникающих отклонений;

моделировать корректирующие воздействия на информационных моделях проектов и принимать обоснованные управленческие решения;

вести архивы проектов и анализировать опыт их реализации, который может быть использован в других проектах.

Эффективное управление проектами - это интеграция информационных систем планирования с управленческими процедурами и организационной структурой. При этом покупка удачного программного обеспечения не равносильна успешной постановке управления проектами в организации. Именно качество внедрения системы определяет различие между «хорошим» и «плохим» пакетом.

Управляемыми параметрами на стадии реализации проекта являются:

объемы и виды работ;

стоимость, издержки, расходы по проекту;

временные параметры, включающие сроки, продолжительности и резервы выполнения работ и этапов проекта, а также взаимосвязи между работами;

ресурсы, требуемые для осуществления проекта, в том числе человеческие или трудовые, финансовые, материально-технические, а также ограничения по ресурсам;

качество проектных решений, применяемых ресурсов, компонентов проекта и прочее[19].

Данные параметры необходимо регулировать при достижении главной цели проекта - конечного результата, который измерим для понимания результативности выполнения. Задачами управления проекта выступают:

определение цели проекта и проведение его обоснования;

создание структуры проекта (подцели, основные этапы работы, которые предстоит выполнить);

определение необходимых объемов и источников финансирования;

подбор команды исполнителей, подготовка и заключение контрактов со сторонними исполнителями;

определение сроков выполнения проекта:

составление графика его реализации:

расчет необходимых для проекта материальных ресурсов, заключение контрактов с поставщиками;

расчет сметы и бюджета проекта:

планирование и учет рисков;

обеспечение контроля за ходом выполнения проекта.

Управление проектом - характеризуется, как процесс, связанный с планированием, организацией и управлением работами и ресурсами, направленный на достижение поставленной цели, как правило, в условиях ограничений на время, имеющиеся ресурсы или стоимость работ.

Управление проектом можно представить в виде трех основных этапов реализации:

формирование плана проекта,

контроль за реализацией плана и оперативная его коррекция,

завершение проекта.

На первом этапе осуществляется обоснование проекта, составляется перечень работ и имеющихся ресурсов, производится распределение ресурсов по работам и оптимизация плана по критериям времени завершения проекта, суммарной стоимости проекта, равномерного распределения ресурсов, минимизации рисков. Здесь же производится заключение всех необходимых договоров со сторонними исполнителями, подрядчиками и поставщиками. Второй этап предполагает контроль выполнения проекта с целью своевременного выявления и устранения наметившихся отклонений от первоначального плана. При значительных отклонениях первоначальный план перерабатывается и составляется новый. Завершение проекта означает выполнение определенных регламентированных действий, необходимых для завершения и прекращения работ по проекту. Например, подписание акта приемки сдачи выполненных работ.

Очень часто та степень точности, с которой мы можем оценить продолжительность той или иной операции, оказывается весьма приблизительной. MS Project позволяет учитывать эти обстоятельства, относя к критическому пути те операции, величина резерва времени которых отличается от нуля, но не превышает некоторого предела. Очевидно, что в этом случае появляется возможность существования в проекте сразу нескольких "параллельных" критических путей.

Оптимизация работ в MS Project подразумевает следующие моменты:

- распараллеливание работ (например, анализ имеющейся информации можно провести параллельно анализу требуемой информации);

- равномерную загрузку имеющегося персонала;

- равномерную загрузку технических средств;

- анализ требуемых резервов.

MS Project «умеет» определять время, на которое можно задержать исполнение задачи без увеличения длительности проекта. Эта длительность хранится в поле TotalSlack (Общий временной резерв), и если она меньше или равна нулю дней, то задача считается критической. Но в некоторых проектах критическими могут считаться задачи, резерв которых больше, например, если он равен 1 дню. Чтобы определить для проекта размер временного резерва критических задач, нужно с помощью команды меню Tools>Options (Сервис > Параметры) открыть диалоговое окно настройки параметров MS Project, перейти на вкладку Calculation (Расчеты) и указать нужное значение параметра Tasksarecriticalisslackislessorequalto ... days (Считать критическими задачи, имеющие резерв не более ... дней).

MS Project также относит к критическим задачи, имеющие ограничения типа MustStartOn (Фиксированное начало), MustFinishOn (Фиксированное окончание), AsLateAsPossible (Как можно позже) в планируемых от даты начала проектах и AsSoonAsPossible (Как можно раньше) в проектах, планируемых от даты окончания. Кроме того, критическими считаются задачи, дата окончания которых превышает дату крайнего срока или совпадает с ней.

Для отображения критического пути проекта на диаграмме Ганта нужно воспользоваться мастером GanttChartWizard (Мастер диаграмм Ганта), вызываемым одноименной командой в меню Format (Формат) или контекстном меню диаграммы Гаита. На втором шаге мастера нужно выбрать переключатель CriticalPath (Критический путь) и нажать кнопку Finish (Готово).

После этого диаграмма Гантта перестроится, а задачи, лежащие на критическом пути (критические задачи), и связи между ними будут выделены красным цветом Теперь можно переходить к уменьшению длительностей задач, причем начать стоит с тех, что лежат на критическом пути. При этом следует помнить, что сокращение длительности задач может не только убрать их с критического пути, но и сделать критическими другие задачи.

Для сокращения длительности задачи можно применить несколько методов: во-первых, можно сократить объем работы, требуемый для ее выполнения. Во-вторых, можно добавить ресурсы для ускорения выполнения работы при сохранении ее объема. Наконец, можно разбить задачу на подзадачи, выполняемые одновременно разными сотрудниками.

Проект - это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов или услуг.

"Временное" означает, что у любого проекта есть начало и непременно наступает завершение, когда достигаются поставленные цели, либо возникает понимание, что эти цели не могут быть достигнуты.

"Уникальных" означает, что создаваемые продукты или услуги существенно отличаются от других аналогичных продуктов и услуг. Примеры проектов: строительство дома, разработка нового оборудования, бизнес реинжиниринг, разработка или внедрение программных средств, проведение рекламной компании, проведение выборов и т.д.

Уникальность продуктов или услуг проекта обуславливает необходимость последовательного уточнения их характеристик по мере выполнения проекта.

Управление проектами - это приложение знаний, опыта, методов и средств к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту, и ожиданий участников проекта. Чтобы удовлетворить эти требования и ожидания необходимо найти оптимальное сочетание между целями, сроками, затратами, качеством и другими характеристиками проекта.

Управление проектами подчиняется четкой логике, которая связывает между собой различные области знаний и процессы управления проектами.

Прежде всего у проекта обязательно имеются одна или несколько целей. Под целями мы будем далее понимать не только конечные результаты проекта, но и выбранные пути достижения этих результатов (например, применяемые в проекте технологии, система управления проектом).

Достижение целей проекта может быть реализовано различными способами. Для сравнения этих способов необходимы критерии успешности достижения поставленных целей. Обычно в число основных критериев оценки различных вариантов исполнения проекта входят сроки и стоимость достижения результатов. При этом запланированные цели и качество обычно служат основными ограничениями при рассмотрении и оценки различных вариантов. Конечно, возможно использование и других критериев и ограничений - в частности, ресурсных.

Для управления проектами необходимы рычаги. Влиять на пути достижения результатов проекта, цели, качество, сроки и стоимость исполнения работ можно, выбирая применяемые технологии, состав, характеристики и назначения ресурсов на выполнение тех или иных работ. Таким образом, применяемые технологии и ресурсы проекта можно отнести к основным рычагам управления проектами. Кроме этих основных существуют и вспомогательные средства, предназначенные для управления основными. К таким вспомогательным рычагам управления можно отнести, например, контракты, которые позволяют привлечь нужные ресурсы в нужные сроки. Кроме того, для управления ресурсами необходимо обеспечить эффективную организацию работ. Это касается структуры управления проектом, организации информационного взаимодействия участников проекта, управления персоналом.

Информация, используемая в управлении проектами, обычно не бывает стопроцентно достоверной. Учет неопределенности исходной информации необходим и при планировании проекта и для грамотного заключения контрактов. Анализу и учету неопределенностей посвящен анализ рисков.

Любой проект в процессе своей реализации проходит различные стадии, называемые в совокупности жизненным циклом проекта. Для реализации различных функций управления проектом необходимы действия, которые в именуются процессами управления проектами.



2. АНАЛИЗ МОДЕРНИЗАЦИИ ПРОИЗВОДСТВА СВЕРХВЫСОКОЧАСТОТНОЙ ТЕХНИКИ НА НПП «САЛЮТ»

2.1 Краткая характеристика деятельности предприятия

Научно-производственное предприятие "Салют" основано в 1961 году с целью разработки и изготовления СВЧ аппаратуры специального и народнохозяйственного назначения. В начале своей деятельности предприятие специализировалось на разработке и производстве электровакуумных приборов СВЧ: магнетронов, ламп бегущей волны и атомно-лучевых трубок. В 70-е годы на предприятии были начаты работы по твердотельной микроэлектронике. Сегодня предприятие владеет уникальным сочетанием электровакуумной, гибридной и полупроводниковой технологий, которое позволяет решать задачи разработок и производства изделий любой сложности. За годы работы на предприятии разработано более 200 изделий электронной техники, освоено в серийном производстве 128 изделий. Научно-производственное предприятие "Салют" базируется на четырех определяющих технологиях производства: - электровакуумных СВЧ приборов, позволяющих создавать миниатюрные низковольтные усилительные и генераторные устройства для диапазона длин волн до 2-х миллиметров; - гибридно-интегральных СВЧ приборов, позволяющих создавать функциональные узлы и сложные многофункциональные приемо-передающие устройства, содержащие высокостабильные малошумящие синтезаторы частоты и интерфейс для работы с бортовыми компьютерами, в диапазоне длин волн до 2-х миллиметров; - полупроводниковой СВЧ электронной компонентной базы, в том числе, с повышенной радиационной стойкостью на основе арсенида галлия (дискретные диоды и транзисторы, монолитные интегральные схемы и интегральные СВЧ модули на их основе), работающей в диапазоне длин волн до 2-х миллиметров; - высокочистых газов (арсин, фосфин, моносилан, аммиак) для производства материалов полупроводниковой микроэлектроники и оптоэлектроники. За 10 лет работы объем производства на предприятиивырос в 14 раз. Всю прибыль фирма инвестирует в развитие производства. Производственные площади выросли с 1600 до 5000 кв. м. Полностью обновлена технологическая цепочка изготовления СВЧ-модулей. Закуплено новое оборудование: установки изготовления фотошаблонов, вакуумного напыления проводящих и резистивных слоев, фотолитографии, установки резки диэлектрических материалов (лазерные и дисковые), линия гальванических покрытий, установка по изготовлению печатных плат поверхностного монтажа и СВЧ-схем на мягких диэлектриках. Полностью переоборудован и расширен монтажный участок, восстановлено собственное механическое производство¹¹ Конференции ПМСОФТ по управлению проектами // Проблемы теории и практики управления. - 2011. - N 7. - С. 102.. Закуплены обрабатывающие центры, современная измерительная и испытательная аппаратура (анализаторы спектра, измеритель фазовых флуктуаций, частотомеры, векторные и скалярные анализаторы, вибростенды, камеры тепла и холода). На предприятии создана корпоративная вычислительная сеть из 120 компьютеров. На площади 700 кв. м заново обустроено конструкторско-технологическое подразделение. НПП «Салют» имеет сертификаты и лицензии Министерства экономики РФ и Российского космического агентства.

Самая главная ценность предприятия - это высокопрофессиональные специалисты: инженеры, технологи, регулировщики. Созданы новые рабочие места. Ведутся совместные работы по подготовке молодых специалистов с профильными факультетами Нижегородского государственного университета, Нижегородского государственного технического университета и с радиоэлектротехническим колледжем. Вернулись сотрудники «Салюта», уволившиеся в кризисные 1991-1994 годы. Численность работающих увеличилась с 87 человек на момент основания компании до 350. В компании работают доктор технических наук, 11 кандидатов технических наук, четверть работающих составляют молодые специалисты, аспиранты, студенты. Сейчас коллектив предприятия представляет собой тот самый сплав молодости и опыта, без которого невозможно успешное развитие. Разработка и производство приемных устройств (в том числе широкополосных, многоканальных, радиометрических) и приемо-передающих устройств в диапазоне от 0,1ГГц до 100ГГц для систем связи, метеорадаров, систем экологического мониторинга, космических аппаратов, научных и медицинских исследований.

В ЗАО НПП «Салют» имеется полный замкнутый цикл производства и разработки комплексированных СВЧ устройств и многофункциональных СВЧ модулей по гибридно-интегральной технологии.

Основные технологические процессы, которыми располагает предприятие:

-изготовление фотошаблонов;

-изготовление микрополосковых плат методами фотолитографии на твердых диэлектриках (поликор, кварц и др.);

-ионное и плазмохимическое травление;

-изготовление устройств (резонаторов, фильтров) на поверхностных акустических волнах;

-изготовление печатных плат для поверхностного монтажа;

-монтаж, сборка, регулировка, приемо-сдаточные испытания многофункциональных СВЧ модулей и комплексированных устройств.

Предприятие осуществляет разработку и промышленный выпуск следующих основных типов модулей и комплексированных устройств, выполненных по гибридно-интегральной технологии:

-приемо-передающие устройства;

-одноканальные и многоканальные приемные устройства;

-задающие генераторы и гетеродины;

-синтезаторы сетки частот;

-конверторы и трансиверы;

-умножительно-усилительные цепочки;

-опорные кварцевые и ПАВ-генераторы;

-усилители мощности;

-малошумящие усилители.

Выполняются заказы, как на разработку и поставку радиоэлектронных устройств, так и на отдельные виды работ по основным технологическим процессам, которыми располагает предприятие.

По основным направлениям работы предприятия достигнуты следующие технические характеристики радиоэлектронных устройств:

Таблица 2.1Приёмо-передающие устройства для систем связи

Приёмо-передающие устройства для систем связи
Диапазон рабочих частот	1,5 ГГц	10,7?11,7 ГГц	14,4?15,4 ГГц	17,7?19,7 ГГц	37?39,5 ГГц
Коэффициент шума приёмника	2 дБ	2,5 дБ	3 дБ	3,5 дБ	4 дБ
Мощность передатчика	10 Вт	3 Вт	2 Вт	1 Вт	0,1 Вт
Количество рабочих каналов	2	12 ? 192	16 ? 128	35 ? 280	40 ? 320
Шаг сетки частот		40 ? 2,5 МГц	28 ? 3,5 МГц	27,5 ? 3,4 МГц	28 ? 3,5 МГц
Значение промежуточной частоты входной (для передатчика), выходной (для приёмника) 70МГц с полосой пропускания до 40 МГц
Скорость передачи цифровой информации от 2,048 МБит/С до 34,368 Мбит/С
Возможность передачи аналоговой информации: звукового вещания, телевизионных программ и др.
Диапазон рабочих температур -50?С ? +60?С



2.2 Особенности модернизации производства НПП «Салют»

На сегодняшний день в номенклатуре продукции научно-производственного предприятия «Салют» имеются:

лампы бегущей волны (ЛБВ);

миниатюрные усилители на базе ЛБВ;

изделия СВЧ комплексированные усилительные;

магнетроны импульсного действия и усилители магнетронного типа;

атомно-лучевые трубки для квантовых стандартов частоты;

ключевые арсенид-галлиевые СВЧ - транзисторы;

полевые СВЧ-транзисторы с барьером Шоттки;

переключательные p-i-n диоды;

варакторные, умножительные и смесительные СВЧ диоды;

малошумящие широкополосные СВЧ транзисторные усилители и усилители мощности;

СВЧ ограничители мощности, фазовращатели, аттенюаторы и активные переключающие матрицы;

МИС для генераторов, управляемых напряжением, дискретных аттенюаторов, двойных балансных смесителей и усилителей с регулируемым коэффициентом усиления;

многоканальные СВЧ приемные устройства;

малошумящие СВЧ синтезаторы частоты;

приемопередающие устройства для систем радиолокации и связи;

высокочистые вещества (арсин, фосфин, аммиак) для выращивания эпитаксиальных структур полупроводниковых соединений А3В5¹¹Мыльников Л. А. Микроэкономические проблемы управления инновационными проектами // Проблемы управления. - 2011. - N 3. - С. 2-11..

Для регулирования финансовых и кредитно-денежных отношений в рыночных условиях необходимо располагать информацией о финансовых потоках в экономике. Величина финансовых ресурсов является количественной характеристикой финансового результата процесса воспроизводства за определенный период.

Таблица 2.2 Основные производственные и финансовые показатели подотрасли

Год	2010	2011	2012	2013 прогноз
Объем выручки, млн руб.	102368	113494	126276	165774
Чистый убыток, млн руб.	-2011	-609	-3783	-2122
Произведено СВЧ транзистеров	1415	1547	1787	2062
В т.ч. малошумящие СВЧ	597	583	740	924
Выполнено ремонтов	636	711	851	852

НПП «Салют» осуществляет разработку и промышленный выпуск следующих основных типов модулей и комплексированных устройств, выполненных по гибридно-интегральной технологии¹¹Ганчин В. В. Роль проектного управления в инновационном развитии электроэнергетики в Российской Федерации // Экономика и управление : рос.науч. журн. - 2011. - N 5. - С. 114-118.:

* одноканальные и многоканальные приемные устройства;

* задающие генераторы и гетеродины;

* синтезаторы сетки частот;

* конверторы и трансиверы;

* умножительно-усилительные цепочки;

* опорные кварцевые и ПАВ-генераторы;

* усилители мощности;

* малошумящие усилители;

* устройства коммутации;

* ферритовые развязывающие устройства.

Выполняются заказы как на разработку и поставку радиоэлектронных устройств, так и на отдельные виды работ по основным технологическим процессам, которыми располагает предприятие. 

2.3 Проблемы производства НПП «Салют»

Основные проблемы в области безопасности, с которыми сталкиваются заводы:

· Воровство сырья, готовой продукции и оборудования (или его наиболее ценных частей).

· Бесконтрольное перемещение по территории посторонних (особенно на крупных заводах).

· Высокие издержки на охрану.

· Существует также важная управленческая проблема - нормирование труда в основных и вспомогательных цехах

Особенности работы современного завода в контексте безопасности:

· Если в смену работает более 100 сотрудников, то охрана не может запомнить всех их в лицо. В этой ситуации наблюдение за передвижениями по внутренней территории в - нерабочее время обязательно.

· Периметр производственного предприятия, как правило, слабо защищен от проникновения¹¹ Емельянов Ю. Управление инновационными проектами в компании // Проблемы теории и практики управления. - 2011. - N 2. - С. 26-39.. Полное закрытие периметра видеонаблюдением требует серьезных инвестиций

· Из-за больших размеров территории необходимо применять специальную аппаратуру приема-передачи видеосигнала.

· На заводах, расположенных в промышленных районах, часто бывают скачки напряжения.

· Оборудование должно быть крайне простым в эксплуатации, чтобы его могли использовать охранники любой квалификации.

Первоочередные объекты для видеонаблюдения на заводе:

· Участки, где находится наиболее ценное имущество (оборудование, инструменты, сырье, продукция).

· Транспортный пропускной пункт, в том числе действия охраны по досмотру машин.

· Технологический процесс основного производства.

Второстепенные объекты для видеонаблюдения на заводе:

· Парковка автотранспорта сотрудников и гостей предприятия

· Периметр и внутренняя территория завода

· Проходная для сотрудников и гостей предприятия

· Технологический процесс вспомогательного производства

На схеме ниже камеры, решающие основные задачи видеонаблюдения, отмечены красным цветом, а камеры, решающие второстепенные задачи видеонаблюдения, отмечены синим цветом.

Рисунок 2.1 Расположение камер видеонаблюдения в цехах на территории завода

Иногда установка видеонаблюдения просто необходима. Так, присутствие людей в некоторых цехах завода недопустимо ввиду опасности для жизни и здоровья. С помощью систем видеонаблюдения можно держать весь технологический процесс под контролем, и информация с камер видеонаблюдения будет передаваться по локальной сети не только начальнику службы безопасности, но и начальникам цехов и даже директору завода.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

управление проект информационный

В ходе работы были использованы: методы теоретического анализа, обобщения и анализ литературы по теме, синтез, моделирование, обобщение передового опыта в области информационных технологий, эксперимент, математическая и статистическая обработка экономической эффективности, получение количественных и качественных данных, анализ результатов исследования.

За время исследования были реализованы следующие цели:

Сделан подбор информации по информационным технологиям в области управления проектами и проведен анализ проектной деятельности предложенного мне объекта исследования.

С учетом требований организации, анализа архитектуры и потока данных выбрано соответствующее ПО MS Project 2007.

С точки зрения анализа проектного документооборота, проведена детализация технологической базы ПО MS Project 2007.

Было установлено соответствие требований к функционалу и эксплуатационным характеристикам параметрам ПО MS Project 2007.

Разработан перспективный план проведения эксперимента по внедрению.

В установленные сроки создано и применено на практике комплексно технологическое обеспечение MS Project 2007.

Определены критерии и показатели, позволяющие отслеживать динамику результативности внедрения ПО¹¹Ивасенко А. Г. Управление проектами : учебное пособие для студентов. - Ростов н/Д. : Феникс 2009.-330с. .

Теоретически экспериментально обоснована эффективность внедрения ПО MS Project.

Таким образом, все поставленные задачи реализованы.

Проведенное исследование не исчерпывает всех проблем по внедрению MS Project в работу образовательного учреждения. В дальнейшем решение проблем по внедрению может быть продолжено в следующих направлениях:

Разработка единой системы контроля над управлением проектами на более высоком уровне.

Внедрение индивидуальных дифференцируемых подходов к внедрению ПО MS Project 2007 с учетом пожеланий образовательных учреждений.

Как результат работы по использование MS Project для решения задачи логистики мы имеем следующее:

Необходимые элементы материальных и трудовых ресурсов для управления содержанием;

Грамотно построенный календарный график с опережением намеченного срока завершения проекта в управление временем;

Оптимальное движение средств бюджета в управлении стоимостью, и фактическая их экономия при сжатии сроков выполнения проекта;

Выше перекисленные пункты положительно повлияли на качество результата проекта;

Указанные в уставе проекта риски не были выявлены, но сжатия сроков при этом является положительным риском для проекта.

С оптимизмом можно сказать, что данный проект можно будет использовать на практике конкретных предприятий. Project является идеальной системой для управления проектами.

Во-первых в системе предусмотрены большинство необходимых функций.

Во-вторых, MicrosoftOffice является самым распространенным офисным приложением не только в Казахстане, но и в мире. Это очень важно, например, для интеграции приложений.

Еще важной деталью управления проектами при помощи автономных приложений является получение конкурентных преимуществ, по отношению ко времени реагирования на изменения в проекты. Теперь нет необходимости иметь сильное профильное образование (оно конечно не помешает), система сама решит все проблемы, которые возникают в ходе планирования. Такие проблемы как знание теории графов, множества, теория вероятностей многое другое.Project смогла провести финансовое планирование, рассчитать все затраты, особенно мелочи, которые будут произведены. Выявить риски, что позволяет заранее отреагировать на них. Причем риски, как финансовые, так и самые важные - трудовые. Эту область планирования в системе стоит отметить отдельно, так как нет подобных аналогов больше ни в одной программе, на момент написания исследования.

Для анализа проекта по методу PERT необходимо вывести на экран панель инструментов с кнопками для запуска всех необходимых средств. Для этого используем командой меню View>Toolbars> PERT Analysis (Вид > Панели инструментов > Анализ по методу PERT).

Для перехода в таблицу ввода данных для анализа PERT предназначена правая кнопка панели PERT EntrySheet (Лист ввода PERT). Щелчок на этой кнопке откроет одноименную таблицу, в колонки которой вводятся данные с вариантами длительности задач.

Чтобы просмотреть диаграмму Ганта для разных версий плана проекта, нужно воспользоваться тремя кнопками на панели анализа по методу PERT Первой слева расположена кнопка OptimisticGantt (Диаграмма Ганта -- оптимистическая оценка), затем ExpectedGantt (Диаграмма Ганта -- ожидаемая оценка) и третьей -- PessimisticGantt (Диаграмма Ганта -- пессимистическая оценка).



СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Гонтарева И.В., Нижегородцев Р.М., Новиков Д.А. Управление проектами. - М.: Либроком, 2013. - 384 с.

2. Зарницына К. Управление проектами на предприятии: оценка эффективности // Проблемы теории и практики управления. - 2009. - № 7.

3. Ивасенко А.Г., Никонова Я.И., Каркавин М.В. Управление проектами. - Ростов н/Д: Феникс, 2009. - 336 с.

4. Ильина О. Управление проектами: ориентация на устойчивое развитие // Проблемы теории и практики управления. - 2012. - № 1. - С. 106 - 109.

5. Ильина О.Н. Методологическое обеспечение проектами, программами и портфелями проектов в организации // Менеджмент в России и за рубежом. - 2010. - № 1. - С. 19 - 22.

6. Козлов А.С. Руководство управлением проектами: как руководителям организации контролировать и направлять проектную деятельность // Управление проектами и программами. - 2011. - № 2. - С. 94 - 97.

7. Колесников М. Инвестиционные проекты: определение, жизненный цикл, оценка эффективности // Проблемы теории и практики управления. - 2012. - № 2. - С. 67 - 75.

8. Кузнецов А.А. Процессное управление проектами на предприятии // Менеджмент сегодня. - 2011. - № 4. - С. 206 - 212.

9. Кукукина И.Г., Малкова Т.Б. Экономическая оценка инвестиций. - М.: Кнорус, 2011. - 304 с.

10. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами. - М.: Омега-Л, 2013. - 960 с.

11. Матвеева Л.Г., Никитаева А.Ю., Фиськов Д.А. Управление проектами. - Ростов н/Д: Феникс, 2009. - 432 с.

12. Сироткин С.А., Кельчевская Н.Р. Экономическая оценка инвестиционных проектов. - М.: Юнити-Дана, 2011. - 312 с.

Размещено на Allbest.ru