Усовершенствование процессов управления проектами при реализации проекта Chirag oil project
Усовершенствование процессов управления проектами нефтегазовой отрасли Азербайджана. Управление проектами и процессный подход при бурении нефтяных скважин. Разработка рекомендаций по усовершенствованию процессов управления проектом "Азери-Чираг-Гюнешли".
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 25.09.2013 |
| Размер файла | 2,9 M |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Реферат
Тема дипломной работы: "Усовершенствование процессов управления проектами при реализации проекта Chirag oil project”.
Цель дипломной работы: разработать рекомендации по совершенствованию процессов управления проектами при реализации проекта Chirag oil project.
Цель проекта: увеличение добычи нефти на блоке азербайджанских морских месторождений "Азери-Чираг-Гюнешли".
Актуальность дипломной работы обусловлена необходимостью усовершенствования процессов управления проектами нефтегазовой отрасли Азербайджана.
В дипломной работе проведен анализ литературы по вопросам применения управления проектами и процессного подхода при бурении нефтяных скважин; проведен анализ нефтегазовой отрасли Азербайджана; анализ управления процессами проекта "Азери-Чираг-Гюнешли"; разработаны рекомендации по совершенствованию процессов управления проектом "Азери-Чираг-Гюнешли"; разработана процессная модель управления содержанием проекта Chirag oil project по стандарту PMI PMBoK; построена компьютерная модель проекта Chirag oil project в программном обеспечении MS Project.
Для автоматизации решения задач проекта использовалось программное обеспечение MS Project, BPWin. При построении моделей применялось программное обеспечение MS Project, что позволило построить компьютерные модели: сетевой график, диаграмму Ганта, стоимостную модель, ресурсную модель.
Пояснительная записка к дипломной работе состоит из 117 страниц, 24 рисунков, 14 таблиц и 3 приложений.
Содержание
- Реферат
- Введение
- Раздел 1. Процессный подход к управлению проектами
- 1.1 Характеристика групповых процессов управления проектами
- 1.2 Распределение процессов во времени
- 1.3 Управление бизнес-процессами проекта
- 1.4 Управление процессами проекта ISO 100006: 2003
- 1.5 Применение управления проектами при бурении нефтяных скважин
- 1.6 Выводы и постановка задачи
- Раздел 2. Анализ и совершенствование процессов планирования проекта "азери-чираг-гюнешли"
- 2.1 Анализ нефтегазовой отрасли Азербайджана
- 2.2 Анализ управления процессами проекта "Азери-Чираг-Гюнешли"
- 2.3 Рекомендации по усовершенствованию процессов управления проектом "Азери-Чираг-Гюнешли"
- Раздел 3. ПроцесСная модель управление содержанием проекта Chirag oil project
- 3.1 Планирование содержания
- 3.2 Определение содержания
- 3.3 Создание иерархической структуры работ (ИСР)
- 3.4 Подтверждение содержания
- 3.5 Управление содержанием
- 3.6 Выводы к третьему разделу
- Выводы
- Аннотация
- Список использованных источников информации
Введение
Нефтегазовая отрасль признана ведущей отраслью в Азербайджане.
Существующая программа развития топливно-энергетического комплекса Азербайджана 2005-2015 годов предусматривает разведку более 20 скважин Госнефтекомпанией. Среди перспективных месторождений следует отметить "Умид", "Бабек", "Ашрафи", "Карабах" и др. Также продолжается работа над проектом "Азери-Чираг-Гюшеншли" в рамках контракта века "Гюлистанского договора". Действие контракта распространяется до 2024 года.
Управление проектами нефтегазовой отрасли невозможно без применения эффективных методов управления проектами.
Компании в сфере геологоразведки и добычи, а также их акционеры становились все более обеспокоены тем, что не было последовательности в управлении технической и коммерческой сторонами проектов. В результате анализа, проведенного компанией Energy in Focus, было выяснено, что основной причиной неэффективного управления проектами являлось то, что некорректно велась документация, а сам процесс не был прозрачен для функциональных единиц в организации. Также было сделано заключение, что 70% незапланированных операций были результатом либо неверного определения сути проекта, либо неправильного планирования.
После внедрения нового процесса разработки скважин и строительства в компании ARCO стала "Лучшим в своем классе" разработчиком газовых месторождений и смогла добиться экономии в $340 на каждый фут, по сравнению с показателями других компаний отрасли.
Целью данной дипломной работы является разработка рекомендации по совершенствованию процессов управления проектами при реализации проекта Chirag oil project.
Раздел 1. Процессный подход к управлению проектами
1.1 Характеристика групповых процессов управления проектами
Исследования, проведенные консалтинговой компанией Standish Group, показали, что только 16% проектов успешно заканчиваются (вкладываются в срок и смету), более чем половина проектов превышают смету в 2 раза [1].
Основными причинами низкой эффективности управления проектами является отсутствие системного подхода к управлению проектами, непонимание руководством необходимости систематического соблюдения методологии управления проектами, отсутствие профессионалов в области управления проектами с опытом работы, низкий уровень подготовки команды проекта, отсутствие мотивации. Кроме того внедрение элементов проектного менеджмента нуждается в дополнительных затратах, которые для многих компаний в период кризиса являются нежелательным.
Управление проектами - это развернутая концепция управления, основной целью которой являются обеспечения своевременного, экономического и качественного выполнения комплексных задач. Использование проектного подхода позволяет оптимизировать систему управления, сделать ее прозрачной для руководства, способной гибко реагировать на изменения окружающей среды, получить и применить систему показателей и критериев оценки эффективности управления на каждом этапе проекта.
Поскольку характерными особенностями проекта является его уникальность и неопределенность, то проектному менеджеру в ходе выполнения проекта приходится работать в неформализованной среде с высокой степенью неопределенности.
Задача управления проектами состоит в том, чтобы за определенное время Т необходимо осуществить переход из настоящего состояния С1 к желательному состоянию С2 (рис. 1.1). Поскольку для перехода из одного состояния в другое существует множество вариантов, то перед менеджером проекта стоит задача выбора варианта реализации проекта.
До недавнего времени эффективное управление проектом считалось искусством, которое требовало естественного дара ощущения времени, опыта и харизмы.
Реализуемость проектов зависела лишь от личных качеств руководителя, невозможно было повторить успешный проект. Однако, возникновение методологии управления проектами позволило перевести процесс управления проектами в формализованную плоскость, к четкому распределению процессов, применению шаблонов, инструментальных ящиков и др. На сегодняшний день управление проектами - это признанная во всем мире методология решения организационно-технических проблем [2].
Проект - это замысел (задача, проблема) и необходимые средства его реализации с целью достижения желательного экономического, технического, технологического или организационного результата [2].
Процессный подход - это применение для управления проектами взаимосвязанных процессов [3]. Применение менеджмента процесса позволяет усовершенствовать качество за счет формального определения процесса, измерения процесса, обратной связи и контроля, усовершенствования, оптимизации.
нефтяная скважина управление проект
Рис. 1.1 Задача управления проектами
Применение процессного подхода к управлению проектами позволяет формализовать деятельность проектного менеджера.
Так для выполнения проекта менеджеру необходимо выбрать из группы процессов процессы, которые необходимы для достижения целей в конкретном проекте, использовать определенный подход для согласования планов и спецификаций продукта с требованиями к продукту и проекту, выполнить требования для соответствия нуждам и ожиданиям участников проекта, уравновесить противоречие требований по объему, времени, стоимости и качеству, ресурсам и рискам для производства качественного продукта [4].
Использование процессного подхода обеспечит руководителям постоянный доступ к "картинке в целом”, возможность прогнозирования и управления процессами проекта, оценку нужд компании в ресурсах.
Наиболее весомыми преимуществами этого подхода для проектных менеджеров является возможность согласовывать процессы проекта, планировать ресурсы и затраты проекта [5].
Важными моментами при применении процессного подхода является определения процессов конкретного проекта, четкое распределение обязанностей, определение показателей эффективности и методик их определение, управление изменениями.
Процесс - это ряд взаимосвязанных действий и операций, которые выполняются для достижения определенных продуктов, результатов и услуг [4].
Процесс - это ограниченный ряд взаимосвязанных действий, в ходе реализации которых используется один или больше типов исходных продуктов, а далее с помощью одного или нескольких преобразований создается продукт, который имеет ценность для заказчика [6].
С точки зрения системного подхода проект [7] - это процесс перехода из исходного состояния в конечный - результат при участии ряда ограничений и механизмов (рис. 1.2.).
Рис. 1.2 Процессное представление проекта
Входами проекта являются потребности, которые необходимо удовлетворить; проблемы, которые должны быть решены.
Ограничениями в проекте выступают финансовые, нормативно-правовые, этические ограничения, среда проекта, логистические ограничения, время, уровень качества и прочие. Часть ограничений (бюджет, уровень качества, время, квалификация персонала) создают управляемое влияние, другие (нормативы, стандарты, технологии, внешняя среда, политическая ситуация, экономическая ситуация, этика, культура) - служат причиной неуправляемых влияний.
Обеспечением проекта являются ресурсы (как трудовые, так и материальные), инструменты и техники, технология. Ресурсы проекта служат причиной управляемого влияния на проект.
Выходом проекта являются удовлетворенные потребности; решенные проблемы; использованные возможности.
Анализ существующих стандартов управления проектами PMBOK [4], P2M [8], PRINCE [9] и др. показал, что все эти стандарты используют процессный подход.
В методологии P2М, японской методологии управления проектами и программами [8], рассматривают процесс управленческих действий, которые направлены на создания продукта проекта (замысел проекта, проектирование, реализация, завершение), процесс выполнения управленческих действий, направленных на выполнение проекта (утверждение миссии, задач и целей проекта, утверждение содержания проекта и создание структуры декомпозиции работ, создание организационной структуры, определение матрицы ответственности за выполнение работ, подготовка сетевого графика работ и рабочих процедур, осуществление управления временем, выполнение контроля над бюджетом, определение оценки прогресса проекта).
В методологии PRINCE выделяют восемь основных процессов:
- начало проекта (процесс запуска проекта). Процесс начала проекта должен обеспечить проектную группу доступом к необходимой информации, создать группу руководства проекта, создать план стадии инициации;
- инициация. Целью данного процесса являются обоснования необходимости проекта, создание стабильной управленческой основы для выполнения проекта, подготовка ресурсов;
- управление (навигация проекта). Начинается с самого начала выполнения проекта и осуществляется к его завершению;
- контроль стадий. Основными действиями в рамках процесса является определение задач, которые необходимо решить, сбор информации о ходе выполнения работы, фиксация изменений, обзор ситуации, предоставление отчетов, проведение корректировочных действий;
- управление продуктом. Целью процесса являются обеспечения того, что необходимые продукты в ходе выполнения проекта действительно создавались, с заданными показателями качества;
- управление границами стадий. Целью этого процесса являются подтверждения того, что в результате выполнения стадии есть в наличии все запланированные результаты;
- планирование. В процессе планирования создаются планы проекта;
- закрытие проекта. Основное назначение процесса - обеспечение контроля стадии завершения проекта.
В работе [10] приведен состав основных работ по управлению проектами:
инициация (инициация проекта или его фазы, разработка концепции проекта, технико-экономическое обоснование, оценка и утверждения проекта);
планирование (планирование предметной области, структурная декомпозиция работ, планирование ресурсов, оценка продолжительности работ, календарное планирование работ, оценка стоимости и формирование бюджета проекта, организационное планирование, формирование команды проекта, планирование коммуникаций проекта, планирование качества, идентификация, оценка рисков в проекте, разработка мер реагирования на риски, планирование контрактов и снабжений, разработка плана проекта);
выполнение (организация и координация выполнения плана проекта, развитие команды проекта, распределение информации, утверждение предметной области, размещение заказов на работы, услуги и поставки, заключение контрактов и их сопровождение);
контроль и реагирования (представление отчетов о ходе выполнения работ проекта, управление изменениями, контроль предметной области, сроков выполнения, стоимости проектов, контроль действий по снижению рисков, контроль качества, контроль выполнения контрактов);
закрытие (административное завершение проекта, закрытие контрактов).
Согласно стандарту [4] выделяют группы:
группа процессов инициации. Определяет и авторизует проект или фазу проекта. Процесс инициации имеет место в начале проекта или фазы;
группа процессов планирования. Определяет цели и планирует действия, необходимые для достижения целей проекта. Планирование - это процесс формулирования и проверки плановых документов. Процесс планирования начинает после инициации и носит итеративный характер;
группа процессов выполнения. Определяет ресурсы для выполнения плана управления проектом. Выполнение - приведение планов проекта в действие;
группа процессов мониторинга и управления. Определяет прогресс проекта и осуществляет мониторинг, в случае необходимости осуществляет корректировочные действия. В процессе контроля проекта отслеживается выполнение проекта и анализируется его соответствие плана.
группа процессов закрытия. Формализует приемку продукта, услуги или результата и приводит проект или фазы к правильному завершению. В процессе закрытия проводится анализ документации и формирование архива проекта с целью создания ретроспективной информации для следующих проектов, которая позволит избежать аналогичных проблем в следующих проектах. Процесс предусматривает закрытие всех контрактов, договоров проекта.
Для каждого конкретного проекта менеджер проекта вместе с командой проекта определяет набор процессов, который необходимый для успешного выполнения проекта. Применение всех процессов указанных в стандарте для небольших проектов приведет к чрезмерной бюрократизации проекта, снижению качества проекта.
Группа процессов инициации
Процессы инициации, как правило, выполняются вне рамок проекта.
На этапе инициации осуществляется предварительное описание содержания проекта и ресурсов, которые организация планирует вложить, выбирается менеджер проекта, определяются и документируются ограничение. На основе этой информации формируется устав проекта [4].
В группу процессов инициации входит разработка устава проекта и разработка предварительного описания содержания проекта.
Группа процессов планирования
В группу процессов планирования входит разработка плана управления проектом, планирование содержания, определение содержания, создание иерархической структуры работ, определение состава операций, определение взаимосвязей операций, оценка ресурсов операций, оценка продолжительности операций, разработка расписания, стоимостная оценка, разработка бюджета затрат, планирование качества, планирование человеческих ресурсов, планирование коммуникаций, планирование управления рисками, идентификация рисков, качественный анализ рисков, количественный анализ рисков, планирование реагирования на риски, планирование закупок, планирование контрактов.
Планирование имеет большое значение для проекта, поскольку проект содержит то, что ранее не выполнялось. Естественно, что планирование включает сравнительно много процессов. Однако не следует считать, что управление проектами это в основном планирование. Усилия, прилагаемые для планирования, следует соизмерять с целями проекта и полезностью полученной информации.
Цели продукта - это свойства и функции, которыми должна обладать продукция проекта.
Цели проекта - это работа, которую нужно выполнить для производства продукта с заданными свойствами.
В ходе исполнения проекта эти процессы многократно повторяются. Изменениям могут подвергнуться цели проекта, его бюджет, ресурсы и т.д. Кроме того, планирование проекта - это не точная наука. Различные команды проекта могут разработать различные планы для одного и того же проекта. А пакеты управления проектами могут составить различные расписания выполнения работ при одних и тех же исходных данных.
Основные процессы планирования
Некоторые из процессов планирования имеют четкие логические и информационные взаимосвязи и выполняются в одном порядке практически во всех проектах. Так, например, сначала следует определить перечень работ проекта, а уж затем рассчитывать сроки выполнения и стоимость проекта. Эти основные процессы выполняются по несколько раз на протяжении каждой фазы проекта. К основным процессам планирования относятся:
планирование целей - разработка постановки задачи (проектное обоснование, основные этапы и цели проекта);
декомпозиция целей - декомпозиция этапов проекта на более мелкие и более управляемые компоненты для обеспечения более действенного контроля;
определение состава операций (работ) проекта - составление перечня операций, из которых состоит выполнение различных этапов проекта;
определение взаимосвязей операций - составление и документирование технологических взаимосвязей между операциями;
оценка длительностей или объемов работ - оценка количества рабочих временных интервалов, либо объемов работ, необходимых для завершения отдельных операций;
определение ресурсов (людей, оборудования, материалов) проекта - определение общего количества ресурсов всех видов, которые могут быть использованы на работах проекта (ресурсов организации) и их характеристик;
назначение ресурсов - определение ресурсов, необходимых для выполнения отдельных операций проекта;
оценка стоимостей - определение составляющих стоимостей операций проекта и оценка этих составляющих для каждой операции, ресурса и назначения;
составление расписания выполнения работ - определение последовательности выполнения работ проекта, длительностей операций и распределения во времени потребностей в ресурсах и затрат, исходя и с учетом наложенных ограничений и взаимосвязей;
оценка бюджета - приложение оценок стоимости к отдельным компонентам проекта (этапам, фазам, срокам);
разработка плана исполнения проекта - интеграция результатов остальных подпроцессов для составления полного документа;
определение критериев успеха - разработка критериев оценки исполнения проекта.
Вспомогательные процессы планирования
Кроме перечисленных основных процессов планирования имеется ряд вспомогательных процессов, необходимость в использовании которых сильно зависит от природы конкретного проекта. Такие процессы включают в себя:
планирование качества - определение того, какие стандарты качества использовать в проекте, и того, как эти стандарты достичь;
планирование организации - определение, документирование и назначение ролей, ответственности и взаимоотношений отчетности в организации;
назначение персонала - назначение человеческих ресурсов на выполнение работ проекта;
планирование взаимодействия - определение потоков информации и способов взаимодействия, необходимых для участников проекта;
идентификация риска - определение и документирование событий риска, которые могут повлиять на проект;
оценка риска - оценка вероятностей наступления событий риска, их характеристик и влияния на проект;
разработка реагирования - определение необходимых действий для предупреждения рисков и реакции на угрожающие события;
планирование поставок - определение того, что, как и когда должно быть поставлено;
подготовка условий - выработка требований к поставкам и определение потенциальных поставщиков.
Взаимосвязи между вспомогательными подпроцессами, как и само их наличие, в большой мере зависят от природы проекта.
Группа процессов выполнения
В группу процессов выполнения входят процессы, которые необходимые для выполнения работ, определенных в плане управления проектом для выполнения требований проекта. Для каждого конкретного проекта команда проекта определяет существенные процессы. Для большинства проектов эта группа содержит координацию людей и ресурсов, интеграцию и выполнение операций проекта согласно плану управления проектом [4]. На этапе выполнения в случае отклонения может возникнуть необходимость изменения базового плана. Группа процессов выполнения содержит руководство и управление выполнением проекта, процесс обеспечения качества, набор команды проекта, развитие команды проекта, распространение информации, запрос информации у продавцов, выбор продавцов [4].
Как и в планировании, процессы исполнения можно подразделить на основные и вспомогательные.
К основным можно отнести сам процесс исполнения плана проекта, к вспомогательным относятся:
учет исполнения - подготовка и распределение необходимой для участников проекта информации с требуемой периодичностью;
подтверждение качества - регулярная оценка исполнения проекта с целью подтверждения соответствия принятым стандартам качества;
подготовка предложений - сбор рекомендаций, отзывов, предложений, заявок и т.д.;
выбор поставщиков - оценка предложений, выбор поставщиков и подрядчиков и заключение контрактов;
контроль контрактов - контроль исполнения контрактов поставщиками и подрядчиками;
развитие команды проекта - повышение квалификации участников команды проекта.
Группа процессов мониторинга и управление
Основное назначение этой группы - это своевременное выявление возможных проблем проекта.
На основе информации, полученной в этих процессах, принимается решение об изменениях базового плана проекта, а в некоторых случаях о закрытии проекта. Команда проекта определяет перечень процессов, которые необходимые для избранного проекта.
К группе процессов мониторинга и управления входят мониторинг и управления роботами проекта, общее управление изменениями, подтверждение содержания, управление содержанием, управление расписанием, управление стоимостью, процесс контроля качества, управление командой проекта, отчетность выполнения, управление участниками проекта, наблюдение и управление рисками, администрирование контрактов [4].
Процессы анализа включают как анализ плана, так и анализ исполнения проекта.
Анализ плана означает определение того, удовлетворяет ли составленный план исполнения проекта предъявляемым к проекту требованиям и ожиданиям участников проекта. Он выражается в оценке показателей плана командой и другими участниками проекта. На стадии планирования результатом анализа плана может быть принятие решения о необходимости изменения начальных условий и составления новой версии плана, либо принятие разработанной версии в качестве базового плана проекта, который в дальнейшем служит основой для измерения исполнения. В дальнейшем изложении анализ плана не выделяется в качестве отдельной группы процессов, а включается в группу процессов планирования, делая эту группу процессов по своей природе итеративной. Таким образом, под процессами анализа в дальнейшем понимаются процессы анализа исполнения.
Процессы анализа исполнения предназначены для оценки состояния и прогноза успешности исполнения проекта согласно критериям и ограничениям, определенным на стадии планирования. В силу уникальности проектов эти критерии не являются универсальными, но для большинства проектов в число основных ограничений и критериев успеха входят цели, сроки, качество и стоимость работ проекта. При отрицательном прогнозе принимается решение о необходимости корректирующих воздействий, выбор которых осуществляется в процессах управления изменениями.
Процессы анализа также можно подразделить на основные и вспомогательные.
К основным относятся те процессы анализа, которые непосредственно связаны с целями проекта и показателями, характеризующими успешность исполнения проекта:
анализ сроков - определение соответствия фактических и прогнозных сроков исполнения операций проекта директивным или запланированным;
анализ стоимости - определение соответствия фактической и прогнозной стоимости операций и фаз проекта директивным или запланированным;
анализ качества - мониторинг результатов с целью их проверки на соответствие принятым стандартам качества и определения путей устранения причин нежелательных результатов исполнения качества проекта;
подтверждение целей - процесс формальной приемки результатов проекта его участниками (инвесторами, потребителями и т.д.).
Вспомогательные процессы анализа связаны с анализом факторов, влияющих на цели и критерии успеха проекта. Эти процессы включают:
оценку исполнения - анализ результатов работы и распределение проектной информации с целью снабжения участников проекта данными о том, как используются ресурсы для достижения целей проекта;
анализ ресурсов - определение соответствия фактической и прогнозной загрузки и производительности ресурсов запланированным, а также анализ соответствия фактического расхода материалов плановым значениям.
В число процессов анализа не включены анализ взаимодействия с целью оптимизации процедур обработки проектной информации, анализ исполнения контрактов с целью своевременного внесения изменений и предотвращения споров и ряд других процессов, которые не носят регулярного характера (как анализ взаимодействия), либо составляют часть включенных процессов (как анализ контрактов).
В результате анализа либо принимается решение о продолжении исполнения проекта по намеченному ранее плану, либо определяется необходимость применения корректирующих воздействий
Группа процессов закрытия
Группа включает процессы, необходимые для формального закрытия проекта или его фазы: закрытие проекта, закрытие контрактов.
В ряде случаев выделяют процессы управления.
Управление исполнением проекта - это определение и применение необходимых управляющих воздействий с целью успешной реализации проекта. Если исполнение проекта происходит в соответствии с намеченным планом, то управление фактически сводится к исполнению - доведению до участников проекта плановых заданий и контролю их реализации. Эти процессы включены в процессы исполнения. Если в процессе реализации возникли отклонения, анализ которых показал, что необходимо определение и применение корректирующих воздействий, то в этом случае требуется найти оптимальные корректирующие воздействия, скорректировать план оставшихся работ и согласовать намеченные изменения со всеми участниками проекта.
Итак, процессы управления предназначаются для определения, согласования и внесения необходимых изменений в план проекта. Такие процессы управления часто называются управлением изменениями и инициируются процессами анализа.
К основным процессам управления, встречающимся практически в каждом проекте, относятся:
общее управление изменениями - определение, согласование, утверждение и принятие к исполнению корректирующих воздействий и координация изменений по всему проекту;
управление ресурсами - внесение изменений в состав и назначения ресурсов на работы проекта;
управление целями - корректировка целей проекта по результатам процессов анализа;
управление качеством - разработка мероприятий по устранению причин неудовлетворительного исполнения.
Среди вспомогательных процессов управления отметим:
управление рисками - реагирование на события и изменение рисков в процессе исполнения проекта;
управление контрактами - координация работы (суб) подрядчиков, корректировка контрактов, разрешение конфликтов.
Процессный подход позволяет стандартизировать управление проектами. Д.З. Милошевич предлагает использовать "инструментальный ящик” для поддержки стандартизированного управления проектами, который позволит повысить скорость и качество выполнения процесса, снизить его стоимость и нагрузку на менеджера проекта [11]. В рамках стандартизированного управления проектами инициацию, планирование, выполнение и закрытие (рис. 1.3.).
Рис. 1.3 Стандартизированное управление проектами [12]
Таким образом, современные методологии управления проектами базируются на применении процессного подхода. Процессы проекта образовывают группы процессов, основное назначение которых обеспечить управляемый ход реализации проекта.
1.2 Распределение процессов во времени
Группы процессов управления проектами не является одномоментными событиями, а представляют собой работы, которые перекрываются во времени, и выполняются с разной интенсивностью. Кроме того, процессы, которые существуют в проекте выполняются не одновременно.
Начальная фаза проекта характеризуется выполнением процессов инициации. Процессы планирования проекта начинают в начале проекта и осуществляются во время реализации всего проекта. По мере выполнения проекта интенсивность процессов выполнения проекта стремительно повышается. На протяжении всего жизненного цикла проекта осуществляются процессы мониторинга и контроля.
На конечном этапе реализации проекта основными являются процессы закрытия проекта.
Всем процессам проекта характерная постоянная итеративность, они изменяются в ходе выполнения проекта. В управлении проектами определяют повторяющийся процесс, как процесс, который проходит через все виды процессов (например, процесс завершения) [20].
Рис. 1.6. Уровни активности групп процессов управления проектами
Поскольку группы процессов характерные как для проекта в целом, так и для отдельных фаз проекта, то можно указать, что процессы инициации, планирования, выполнения, контроля и закрытия осуществляются на протяжении всего жизненного цикла проекта (рис. 1.7).
Рис. 1.7 Перекрытие процессов во времени
С целью ускорения выполнения проекта (метод сжатия расписания) в проекте может быть применено практику наложения фаз [19].
Все группы процессов связанные результатами, которые они вырабатывают. Отдельные процессы в каждой группе связаны между собой входами и выходами.
В ходе реализации проекта осуществляется обмен информацией со всеми процессами проекта, стрелки обозначают потоки информации между процессами. Связи между центральными группами процессов (планирование, выполнение, контроль) итеративные. Так, например, план проекта обновляет в случае возникновения изменений в проекте.
Новая редакция PMBoK 2008 отмечает, что кроме последовательного выполнения фаз проекта, модель водопада, следует рассматривать вопрос перекрытия фаз проекта.
Наложение фаз проекта может осуществляться при необходимости сжатия времени выполнения проекта.
Поскольку в каждой фазе проекта осуществляются процессы инициации, планирования, выполнения, мониторинга, закрытия, то их интеграцию можно представить как пирамиду групп процессов управления проектами. На нижнем уровне пирамиды находятся процессы фаз проекта, т.е. процессы инициации, планирования и выполнения, мониторинга и закрытия фаз. Совокупность фаз проекта образовывает жизненный цикл проекта. Процесс управления проектом в целом описывает группа процессов проекта.
1.3 Управление бизнес-процессами проекта
Как указывает Д.З. Милошевич: "Процесс управления проектами - это путь, который ведет к предсказуемости" [11].
В методологии PMBOK различают следующие типы процессов [4]:
процессы управления проектом, общие для большинства проектов, нацеленные на выполнение общей задачи (инициации, планирование, выполнение, мониторинг, управление);
процессы ориентированы на продукт, которые определяют и создают продукт проекта. Эти процессы определяются через жизненный цикл проекта и изменяются в зависимости от области.
Процессы управления проектами и процессы, которые ориентированные на продукт взаимодействуют в ходе выполнения проекта.
Бизнес-процессом является целенаправленная последовательность процедур, которые предназначены для получения конечного результата.
Процессы управления проектом - это процессы, которые необходимы для организации работы над проектом.
Каждый процесс можно описать в сроках входов, инструментов и методов, выходов.
Процесс графически изображается в виде прямоугольника и отображает функцию в рамках системы, которая рассматривается.
В качестве входов могут выступать документы, документированные объекты, которые необходимо обработать (выполнить).
В качестве выходов могут выступать документы или документированные объекты, которые являются результатом процесса.
Существуют разные классификации процессов проектов, но, несмотря на вид проектов, все процессы имеют общие черты:
процессы проектов выполняются командой проекта;
субъектом управления являются активные участники процесса (члены команды проекта, подразделы, внешние участники), которые взаимодействуют при выполнении процесса;
объектом управления являются процессы, проекты, программы, которые реализуются в компании.
Группы процессов применяются как для проекта в целом, так и к каждой фазе проекта.
Клиентом процесса (потребителем процесса) является субъект (физическое, юридическое лицо, функциональный подраздел, другой процесс и др.), который использует результаты (выходе) процесса. Для клиента процесса наиболее весомыми является ценность и время предоставления результата процесса.
Независимо от выбранного жизненного цикла проекта, различают [6]:
процессы проекта (определяют, каким образом команда проекта определяет и выполняет процессы разработки проекта);
процессы продукта (определяет, каким образом создается продукт проекта).
А. Бьерн [21] предлагает определять такие группы процессов:
первичные процессы - это основные процессы и те, что создают ценности;
вспомогательные процессы - создают непосредственно добавленную стоимость. Они необходимые для обеспечения основных процессов (например, управление финансами, управление персоналом);
Развивающиеся процессы - процессы, которые позволяют создавать цепь ценностей в основном и во вспомогательном процессах на новом уровне.
Поскольку бизнес-процессы проекта являются процессами, то к ним можно быть применена общая классификация процессов [22] рис. 1.8.
Разные комбинации процессов формируют бизнесы-процессы управления проектами (области знаний процесса управления проектами в терминологии PMBOK).
Рис. 1.8 Классификация процессов
В стандарте PMBOK 2004 г. выделяют 9 областей знаний, которые содержат 44 процесса проекта [4]:
управление интеграцией проекта (процессы: разработка Устава проекта, разработка предварительного описания содержания проекта, разработка плана управления проектом, руководство и управление выполнением проекта, мониторинг и управление работами проекта, общее управление изменениями, закрытие проекта);
управление содержанием проекта (процессы: планирование содержания, определение содержания, создание иерархической структуры работ (ИСР), подтверждение содержания, управление содержанием);
управление сроками проекта (процессы: определение состава операций, определение взаимосвязей операций, оценка ресурсов операции, оценка продолжительности операций, разработка расписания, управление расписанием);
управление стоимостью проекта (процессы: стоимостная оценка, разработка бюджета затрат, управление стоимостью);
управление качеством проекта (процессы: планирование качества, процесс обеспечения качества, процесс контроля качества);
управление человеческими ресурсами проекта (процессы: планирование человеческих ресурсов, набор команды проекта, развитие команды проекта, управление командой проекта);
управление коммуникациями проекта (процессы: планирование коммуникаций, распространение информации, отчетность по выполнению, управление участниками проекта);
управление рисками проекта (процессы: планирование управления рисками, идентификация рисков, качественный анализ рисков, количественный анализ рисков, планирование реагирования на риски, мониторинг и управления рисками);
управление поставками проекта (процессы: планирование покупок и приобретений, планирование контрактов, запрос информации у продавцов, выбор продавцов, администрирование контрактов, закрытие контракта).
Таким образом, стандарт PMI PMBok полностью описывает все процессы проекта. Задача проектного менеджера с учетом специфики проекта и организации, которые реализует проект, выстирать совокупность процессов.
Основными принципами эффективного управления процессами по Хаммеру [3] являются следующие:
организуйте достижение результата, а не выполнение задачи;
поручайте выполнение процесса тем, кто использует его результат;
включайте обработку информации в реальную работу, которая генерирует эту информацию;
связывайте параллельные работы, вместо интеграции их результатов;
размещайте точку принятия решения туда, где осуществляется работа, и вмещайте контроль в процесс;
фиксируйте информацию один раз - у источника.
При внедрении процессного подхода рекомендуется использовать следующие методики [3]:
создание сети процессов;
определение владельцев процессов;
моделирование (описание) процессов;
регламентация процессов;
управление процессами на основе цикла Деминга PDCA;
аудит процесса.
Согласно ІSO 9000: 2000 [24] основными моментами управления процессами являются:
система управления есть как минимум двухуровневая. Управленческие решения принимают генеральный директор ("первое лицо”) и владелец процесса (руководитель, который отвечает за эффективность процесса);
система управления основана на обязательных регламентированных обратных связях, которые описаны в цикле PDCA;
все этапы цикла PDCA выполняются по регламенту;
при проведении анализа используются показатели процесса, показатели продукта, показатели удовлетворенности пользователя, результаты аудиту процесса;
стандарт определяет показатели, методики сбора, обработки информации, границы показателей для нормального хода процесса и критерии для принятия корректирующих действий;
необходимо назначить ответственных;
принцип PDCA тиражируется на нижние равные управления, если это целесообразно.
Параметры бизнес-процессов
Каждый процесс характеризуются параметрами, такими как время выполнения, стоимость, ресурсы, владелец процесса, степень автоматизации, приоритет процесса, критерии качества процесса, показатели эффективности проекта.
Финансовые показатели содержат в себе основные и производные показатели, которые имеют непосредственно финансовый характер или используют денежные значения как единицу измерения.
Нефинансовые показатели - это группа показателей, единица измерения которых не является денежной единицей. Эти показатели могут быть как прямыми так и косвенными. Для большинства процессов примерами этой группы показателей является качество рабочей силы, качество процесса, время, точность, количество рекламации и др. Принципы использования мер результата характерно для западного менеджмента, где на первый план выходит ориентация на результат, измерение достижений. Меры результата дают численную оценку того, что достигла организация, (например, количество внедренных изменений на предприятии, чистый доход и др.). Ориентация на результат не всегда имеет обоснованный характер. Так ни одна организация на протяжении большого срока времени не сможет выдавать высокие результаты, так как имеет ограниченные ресурсы (человеческие и материальные).
Японскому менеджменту характерно обеспечения выполнения процесса на надлежащем уровне, который обязательно приводит к ожидаемому результату. При этом подходе контролируются меры процесса (например, количество совещаний, проведенных во время выполнения процесса и др.).
Основными показателями эффективности процессов являются затраты на выполнение процесса, время на выполнение процесса, показатели качества процесса.
1.4 Управление процессами проекта ISO 100006: 2003
ISO 100006: 2003 - пособие по менеджменту качества при проектировании (Quality management systems - Guidelines for quality management in projects). Стандарт выделяет принципы и методы управления качеством, применение которых важно для достижения целей менеджмента качества. Руководящие указания стандарта, предназначенные для широкой аудитории. Они применимы к проектам, независимо от их специфики и размеров.
Модель ISO фактически базируется на стандарте PMBoК. Оба стандарты используют процессный подход к управлению.
Отличием этих моделей является перенос приоритета в стандарте ISO на постоянное улучшение процессов управления проектами. В отличие от PMBoK ISO не содержит описание процессов в формате "входы, инструменты и методы, выходы”, в этом стандарте даются общие комментарии и необходимые нормы.
Стандарт ISO - это не руководство по управлению проектами, а руководящие указания по качеству процессов управления проектами.
Изложенное в стандарте ISO10006 руководство из менеджмента качества при управлении проектами основано на восьми принципах менеджмента качества:
ориентация на потребителя;
лидерство руководителя;
привлечение работников;
процессный подход;
системный подход к менеджменту;
постоянное улучшение;
принятие решений, основанных на фактах;
взаимовыгодное отношение с поставщиками.
Эти принципы должны формировать основу систем менеджмента качества для инициирующих и проектных организаций.
В проекте выделяют разные виды процессов. Классификация процессов и их описание согласно ISO 10006: 2003 приведено в табл.1.1.
Таблица 1.1. Классификация процессов
|
Классификация |
Процессы |
|
|
Процессы, связанные с ресурсами |
Планирование ресурсов; контроль ресурсов |
|
|
Процессы, связанные с персоналом |
Установление структуры проектной организации; распределение персонала; развитие группы |
|
|
Взаимозависимые процессы |
Инициирование проекта и разработка плана менеджмента проекта; управление взаимодействиями; управление изменениями; завершение процесса и проекта |
|
|
Процессы, связанные с областью применения |
Разработка концепции; разработка и контроль области применения; определение действий; контроль действий |
|
|
Процессы, связанные со временем |
Планирование зависимых действий; оценка продолжительности; разработка графика; контроль выполнения графика |
|
|
Процессы, связанные со временем |
Оценка стоимости; составление бюджета, контроль стоимости |
|
|
Процессы, связанные с обменом информацией |
Планирование обмена информацией; управление информацией; контроль обмена информацией |
|
|
Процессы, связанные с риском |
Идентификация риска; оценка риска; обработка риска; контроль риска |
|
|
Процессы, связанные с закупкой |
Планирование и контроль закупок; документирование требований к закупкам; оценка поставщиков; вывод контракта; анализ контракта |
|
|
Процессы, связанные с улучшением |
Измерение и анализ; корректирующие действия, которые предупреждают действия и предотвращение потерь |
1.5 Применение управления проектами при бурении нефтяных скважин
Компании в нефтегазовом секторе все чаще обращаются к управлению проектами для повышения эффективности бурения. Эффективность, с которой компания планирует и реализует программы разработки месторождений, напрямую влияет на результаты всего бизнеса.
Стоимость бурения скважин может достигать до 75% всех затрат на геологоразведку и добычу. Порой компания должна обеспечивать 6-10 долларов выручки для того, чтобы потратить 1 доллар на бурение скважин.
Опыт показывает, что технологии в одиночку не могут давать гарантий, что проекты в бурении будут выполнены за меньшие деньги и в меньшие сроки, чем было запланировано. Однако было выявлено, что интеграция технических навыков людей и бизнес процессов использования технологий - является ключом к успеху подобных проектов.
Большинство проектной деятельности при бурении нефтяных скважин может быть разбито на фазы (к примеру: определение, разработка, внедрение, анализ). Процессы могут изображаться на разных уровнях детализации и разными способами.
Применение проектного подхода позволит повысить эффективность управления проектами бурения, за счет интеграции процессов управления содержанием, стоимостью, сроками проекта, человеческими ресурсами, коммуникациями, поставками, рисками, качеством проектов бурения.
Многие сегодняшние идеи относительно того, как управлять проектами в бурении выросли из того опыта, который был приобретен в конце 1980-х, когда отрасль нуждалась в повышении эффективности добычи в свете низких цен на сырье и увеличивающихся расходов на бурение.
В 1988 году компания Amoco применили теорию кривой обучения (learning curve theory) для анализа соотношения пробуренной глубины и затраченного времени, основываясь на данных 2000 различных скважин. Целевые показатели были установлены согласно географической области, таким образом, чтобы результаты действий могли оцениваться сугубо по качеству планирования, организационному обучению и применению технологий.
А в это время ВР взял другой курс, и стал больше уделять внимания случаям засорения труб, которые ежегодно обходились компании в 30 миллионов долларов. Благодаря принятым специальной комиссией мерам по обучению команд бурильных установок, за два года затраты на прочищение труб были уменьшены на 70%.
В конце 90-х, когда цены на нефть были достаточно низки, и для сохранения прибыли, открытия новых месторождений было недостаточно. В таких резервуарах как Северное море или Мексиканский Залив, задача состояла в том, чтобы выжимать больше из небольших месторождений путем соединения их в единую систему коммуникаций. Но финансовая часть таких проектов особенно чувствительна к чрезмерным капитальным затратам (CAPEX) и несоблюдению сроков.
Предусмотрительные компании придерживались стратегий, разработанных в конце 80-х, - использовали информационные технологии для обеспечения внутренних коммуникаций и реорганизовали функциональные единицы, которые являлись препятствием для улучшения результатов всей компании.
Компании в сфере геологоразведки и добычи, а также их акционеры становились все более обеспокоенными тем, что не было последовательности в управлении технической и коммерческой сторонами проектов. Тогда сотрудники компании Energy in Focus попытались определить, что было не так с существующим процессом планирования разработки скважин и процессом выполнения. В результате они пришли к выводу, что некорректно велась документация, а сам процесс не был прозрачен для функциональных единиц в организации. Также было сделано заключение, что 70% незапланированных операций были результатом либо неверного определения сути проекта, либо неправильного планирования.
После внедрения нового процесса разработки скважин и строительства в 1998 году, компания ARCO стала "Лучшим в своем классе" разработчиком газовых месторождений и смогла добиться экономии в $340 на каждый фут, по сравнению с показателями других компаний отрасли.
В проекте сыграли важную роль три составляющих: приверженность высшего руководства достижению цели повышения эффективности, усилия команды в разработке и визуализации последовательности работ, и значительные усилия для отслеживания эффективности процессов в каждой проектной команде.
Несмотря на возникший интерес со стороны нефтегазового сектора к управлению проектами. Степень внедрения проектного похода в нефтедобывающие компании оставляет желать лучшего.
1.6 Выводы и постановка задачи
Анализ литературы по управлению проектами показал, что внедрение методологии управления проектами и процессного подхода позволит существенно повысить эффективность управления проектами.
Поскольку в Азербайджане нефтегазовые проекты являются перспективным направлением развития экономики, то разработка эффективных методов управления таким проектами является важной задачей.
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
провести анализ нефтегазовой отрасли Азербайджана;
провести анализ управления процессами проекта "Азери-Чираг-Гюнешли";
разработать рекомендации по усовершенствованию процессов управления проектом "Азери-Чираг-Гюнешли";
разработать процессную модель управления содержанием проекта Chirag oil project по стандарту PMI PMBoK;
построить компьютерную модель проекта Chirag oil project в программном обеспечении MS Project.
Раздел 2. Анализ и совершенствование процессов планирования проекта "азери-чираг-гюнешли"
2.1 Анализ нефтегазовой отрасли Азербайджана
До подписания Азербайджаном "Контракта века" с иностранными компаниями добыча нефти в Азербайджане упала до девяти миллионов тонн в год, а добыча газа - до 3,5 миллиардов кубических метров. По итогам 2009 года этот показатель по нефти составил 50 миллионов тонн, а по газу - 23,5 миллиарда кубических метров.
После открытия азербайджанского морского газоконденсатного месторождения "Шах Дениз" Азербайджан превратился в страну-экспортера газа. В настоящее время на газоконденсатном месторождении "Шах Дениз" в азербайджанском секторе Каспийского моря ежесуточно добывается 20 миллионов кубических метров голубого топлива. Газ с этого месторождения экспортируется в Турцию, Грузию, небольшая часть - в Европу.
Кроме месторождения "Шах Дениз" Азербайджан обладает такими перспективными структурами, как "Абшерон", "Нахчыван", "Зафар-Машал", на которых будут вестись работы, что означает увеличение добычи газа и как результат увеличение экспортных возможностей страны.
К настоящему времени в Азербайджане открыто 71 нефтегазовое месторождение, 43 из которых - на суше, а 28 - на море. На данный момент ведется разработка 54 месторождений, а на девяти месторождениях ведутся разведочные работы. Программой развития топливно-энергетического комплекса Азербайджана 2005-2015 годов предусмотрена разведка (19 скважин с инвестициями на 2,76 млрд. манатов) Госнефтекомпанией таких перспективных структур, как "Умид", "Бабек", "Ашрафи", "Карабах" и др. По три скважины планируется пробурить на структурах "Умид", "Бабек", "Абшерон" и "Ашрафи", по два - на "Нахчыван", "Зафар/Машал", "Карабах", одну - на "Дан Улдузу".
Подобные документы
Анализ существующих информационных технологий в области управления проектами. Разработка методики внедрения в работу образовательного учреждения программного комплекса управления проектами Microsoft Project и оценка эффективности его использования.
курсовая работа [151,2 K], добавлен 14.01.2014Подходы к управлению проектами. Организационные формы реализации проекта. Рабочая группа и ее подгруппы. Типы организационных структур групп для УП, адаптация оргструктуры. Понятие, проектирование организационно-динамической структуры управления проектом.
реферат [253,6 K], добавлен 08.09.2010Сущность и актуальность управления проектами. Методы исследования и обоснования инвестиций в проекте. Управление рисками и стоимостью проекта. Организация финансирования проекта, торги и контракты. Планирование и формы структуры управления проектами.
реферат [57,0 K], добавлен 14.02.2011Стратегическое значение современных методов и средств управления проектами. Характеристика основных методов управления проектами. Фазы жизненного цикла проекта. Фаза разработки коммерческого предложения. Формальное и детальное планирование проекта.
контрольная работа [30,3 K], добавлен 04.02.2010Проект и его характеристика. Управление проектом как одна из самых сложных и трудоемких задач управленческой деятельности. Виды организационных структур управления проектами. Анализ организационной структуры управления проектами в ООО "Ай-Ти Сервис".
дипломная работа [3,0 M], добавлен 18.02.2013Проекты, реализуемые в различных областях и разными специалистами. Жизненный цикл проекта. Основные функции и подсистемы управления проектами. Организационные структуры управления проектом. Обоснование целей проекта и способов их удовлетворения.
курсовая работа [1,3 M], добавлен 20.09.2013Понятие управления проектами как важной части функционирования любого предприятия. Внедрение информационных систем. Стандарты по управлению проектами. Интеграция проекта и управление его содержанием. Особенности управления временем и стоимостью.
практическая работа [341,1 K], добавлен 07.04.2015Управление проектами как творческий процесс. Методология проектного менеджмента. Технологии управления проектом. Основные виды проектов, их цели и реализация. Формирование бюджета проекта, риски и жизненный цикл, особенности организационной структуры.
курсовая работа [45,4 K], добавлен 23.11.2010Характеристика этапов развития управления проектами в России. Понятие, роль и актуальность проектного управления. Основные формы планирования и контроля текущей деятельности фирмы. Особенности управления проектами в фирмах-партнерах "1С:Франчайзи".
курсовая работа [1021,2 K], добавлен 23.10.2015Системный подход к управлению предприятием. Проект как система управления предприятием. Роль человеческого фактора в управлении проектами. Планирование ресурсов проекта, контроль его реализации. Заключительный этап проекта: функции управляющего аппарата.
курсовая работа [95,3 K], добавлен 27.05.2015
