Управление проектами

Проекты, реализуемые в различных областях и разными специалистами. Жизненный цикл проекта. Основные функции и подсистемы управления проектами. Организационные структуры управления проектом. Обоснование целей проекта и способов их удовлетворения.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид курсовая работа
Язык русский
Дата добавления 20.09.2013
Размер файла 1,3 M

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВВЕДЕНИЕ

Стоит отметить, что человек на протяжении своей истории практически непрерывно создает что-либо. Поэтому можно утверждать, что история управления проектами началась одновременно с историей человека разумного, отличающегося от животных как раз способностью к осознанному и целенаправленному влиянию на окружающий мир с целью его изменения.

В странах с развитой экономикой в современных условиях очень ценится создание неординарных предметов или услуг, или другими словами - уникальных плодов человеческой деятельности. Поэтому не только в мировой экономике, но и в России появилось осознание важности данного умения, то есть умения управлять проектами. Наступило время новой профессии со своими специфическими функциями - руководитель проекта: мировая практика отмечает, что историческая и общественная необходимость в этом назрела.

1. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

1.1 Управление проектом

Понятие «проект» обозначает комплекс взаимосвязанных мероприятий, предназначенных для достижения, в течение заданного периода времени и при установленном бюджете, поставленных задач с четко определенными целями.

Общими признаки проекта являются:

изменения - основное содержание проекта;

ограниченная во времени цель;

ограниченная временная продолжительность проекта;

бюджет проекта;

ограниченность требуемых ресурсов;

новизна;

комплексность;

правовое и организационное обеспечение проекта;

разграничение с другими намерениями и видами деятельности.

Проект всегда нацелен на результат, на достижение определенных целей, на определенную предметную область.

Под результатом проекта понимают продукцию, результаты, полезный эффект проекта. В качестве результата, в зависимости от типа/цели проекта, могут выступать: научная разработка, новый технологический процесс, программное средство, строительный объект, реализованная учебная программа, реструктурированная компания, сертифицированная система качества и т.д.

Об успешности проекта (результата) судят по тому, насколько он (результат) соответствует по своим затратным/доходным, инновационным, качественным, временным, социальным, экологическим и другим характеристикам запланированному уровню.

Продукт проекта - производимое изделие или услуга, которые можно измерить и которое может быть как конечным звеном производственной цепи, так и элементом (продукт проекта - более узкое понятие, чем результат).

Помимо проекта, дисциплина управления проектами оперирует таким понятием, как процесс, программа проектов и портфель проектов.

Процесс - последовательность действий для выполнения какой-либо функции, например деятельность отдела снабжения или бухгалтерии. Это не одноразовое мероприятие, направленное на достижение определенных результатов, а постоянно выполняемые действия. Например, процесс закупки материалов может быть частью проекта.

Программа - совокупность взаимосвязанных проектов, управление которыми координируется для достижения преимуществ и степени управляемости, недоступных при управлении ими по отдельности.

В большинстве случаев проекты программы объединены общей целью. Например, программой проектов можно считать проведение Олимпиады. Проведение Олимпиады возможно рассматривать как один большой проект. Такой проект будет включать большое количество разнообразных работ (строительство новых зданий, дорог, рекламные компании, подготовка команды спортсменов, уборка города, создание талисмана и так далее), объединяет огромное количество участников и заинтересованных лиц, предусматривает множество детальных целей, которые ведут к главной цели - успешному проведению Олимпиады. Из-за сложности и комплексности большие объемы работ принято подразделять на отдельные блоки или проекты.

Примером программы, реализуемой конкретной организаций, можно считать развитие нового микрорайона города. Программа включает в себя следующие проекты:

строительство домов;

строительство дорог;

благоустройство территории;

строительство общественных зданий;

продажа площадей и т.д.

Программы могут также включать повторяющиеся или циклические работы, например, периодическое издание журнала само по себе является непрерывным процессом операций, тогда как подготовка отдельного номера - это проект.

Портфель проектов - набор проектов, программ и других работ, объединенных вместе с целью эффективного управления данными проектами для достижения стратегических целей организации.

Портфель проектов может не иметь ограничений по времени реализации.

Таким образом, отличие программы проектов от портфеля состоит в том, что в программе проекты в ней объединены для достижения лучшей управляемости, а портфель объединяется для достижения стратегических целей, чаще всего выраженных в финансовых показателях.

В компаниях портфелем проектов чаще всего называют совокупность проектов одного бизнес-направления, реализуемых для достижения стратегических целей данного бизнес-направления. Например, портфелем проектов можно считать портфель ИТ-проектов, или портфель маркетинговых проектов.

Управление программами и проектами фокусируется на том, чтобы «делать вещи правильно», в то время как управление портфелями фокусируется на том, чтобы «делать правильные вещи».

Управление проектом - это процесс руководства всеми работами по проекту от начала до завершения. Данный процесс представляет собой методологию организации, планирования, руководства, координации человеческих и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта, направленную на эффективное достижение его целей путем применения системы современных методов, техники и технологий управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству.

В методологии управления проектами выделяют проектный анализ, целью которого является определение результатов (ценности) проекта.

Различают следующие виды проектного анализа:

технический,

финансовый,

коммерческий,

экологический,

организационный,

социальный,

экономический

Управляемыми параметрами проекта являются:

· объемы и виды работ по проекту;

· стоимость, издержки, расходы по проекту;

· временные параметры, включающие сроки, продолжительности и резервы выполнения работ, этапов, фаз проекта; а также взаимосвязи работ;

· ресурсы, требуемые для осуществления проекта, в том числе: человеческие или трудовые, финансовые ресурсы, материально-технические, разделяемые на строительные материалы, машины, оборудование, комплектующие изделия и детали, а также ограничения по ресурсам;

· качество проектных решений, применяемых ресурсов, компонентов проекта и прочее.

Проект и процесс его реализации, осуществления являются сложной системой, в которой сам проект выступает как управляемая подсистема, а управляющей подсистемой является управление проектом.

Проект имеет ряд свойств, о которых целесообразно помнить, так как это помогает методически правильно организовать работу по его реализации:

· проект возникает, существует и развивается в определенном окружении, называемом внешней средой;

· состав проекта не остается неизменным в процессе его реализации и развития: в нем могут появляться новые элементы (объекты) и из его состава могут удаляться некоторые его элементы;

· проект, как и всякая система, может быть разделен на элементы, при этом между выделяемыми элементами должны определяться и поддерживаться определенные связи.

В практике бизнес-планирования обычно подлежат изучению три аспекта окружения проекта:

· политический - это отношение федеральных и местных властей к проекту,

· территориальный - т.е. изучение конкурентных предложений на рынке аналогичной продукции,

· экологический, связанный с необходимостью обеспечения экологической безопасности проекта.

1.2 Типы и виды проектов

Проекты, реализуемые в различных областях, разными специалистами имеют значительные различия между собой. Поэтому для выбора того или иного подхода к управлению конкретным проектом предварительно необходимо разобраться с особенностями именно данного типа или вида проекта.

Классификация проектов может быть проведена по различным основаниям.

Ш По сферам деятельности, в которых осуществляется проект (типы проектов):

1. Технический (строительство здания или сооружения, внедрение новой производственной линии, разработка программного обеспечения и т.д.);

2. Организационный (реформирование существующего или создание нового предприятия, внедрение новой системы управления, проведение международной конференции и т.д.);

3. Экономический (приватизация предприятия, внедрение системы финансового планирования и бюджетирования, введение новой системы налогообложения и т.д.);

4. Социальный (реформирование системы социального обеспечения, социальная защита необеспеченных слоев населения, преодоление последствий природных и социальных потрясений);

5. Смешанный (проекты, реализуемые сразу в нескольких областях деятельности, - к примеру, проект реформирования предприятия, включающий внедрение системы финансового планирования и бюджетирования, разработку и внедрение специального программного обеспечения и т.д.).

Ш По составу, структуре и предметной области проекта (классы проектов):

1. Монопроекты - отдельные проекты различного типа и назначения, имеющие определенную цель, четко очерченные рамки по финансам, ресурсам, времени, качеству и предполагающие создание единой проектной группы (инвестиционные, инновационные и другие проекты);

2. Мультипроект - комплексный проект, состоящий из ряда монопроектов и требующий применения многопроектного управления (реформирование существующих и создание новых предприятий, разработка и внедрение внутрифирменных систем многопроектного управления);

3. Мегапроект - целевые программы развития регионов, отраслей и др. образований, включающие в свой состав ряд моно- и мультипроектов («Проведение Олимпиады 2014», создание Общеевропейского рынка, развитие Южной Кореи и т.д.).

Ш В американской практике существует деление проектов по масштабности:

1. Малые проекты - капиталовложения до $10-15 млн.; трудозатраты 40-50 тыс. человеко-часов. Примеры: опытно-промышленные установки, небольшие промышленные предприятия, модернизация действующих производств.

2. Мегапроекты - целевые программы, содержащие множество взаимосвязанных проектов, объединенных общей целью, выделенными ресурсами и отпущенными на их выполнение временем. Отличительные черты: капиталовложения - от $ 1млрд. и более, нетрадиционные формы финансирования (акционерные, смешанные) - обычно консорциум фирм, трудоемкость - 2 млн. человеко-часов - на проектирование, 15-20 млн. человеко-часов - на строительство, 5 -7 и более лет - срок реализации.

Ш Различаются по характеру предметной области проекта (виды проектов):

1. Инвестиционный - главная цель - создание или реновация основных фондов организаций, требующие вложения инвестиций;

2. Инновационный - главная цель - разработка и применение новых технологий, ноу-хау и других нововведений, обеспечивающих развитие организаций;

3. Научно - исследовательский;

4. Учебно-образовательный;

5. Смешанный.

Ш По длительности различаются:

Краткосрочный - до 3-х лет;

Среднесрочный - от 3-х до 5-ти лет;

Долгосрочный - свыше 5-ти лет.

1.3 Миссия и стратегия проекта

Миссия - это генеральная цель проекта, четко выраженная причина его существования. Она детализирует статус проекта, обеспечивает ориентиры для определения целей следующих уровней, а также стратегий на различных организационных уровнях. Говорят также, что миссия - это главная задача проекта с точки зрения его будущих основных услуг или изделий, его важнейших рынков и преимущественных технологий.

Стратегия проекта - центральное звено в выработке направлений действий с целью получения обозначенных миссией и системой целей результатов проекта. Подготовку стратегии проекта можно условно разделить на три последовательных процедуры:

1) стратегический анализ;

2) разработка и выбор стратегии;

3) реализация стратегии.

Стратегический анализ начинается с анализа внешней и внутренней среды (SWOT-анализ).

К числу факторов внешней среды относят:

- технологические (уровень существующих, наличие новых технологий);

- ресурсообеспеченность (наличие, доступ.);

- экономические (инфляция, процентные ставки, курсы валют, налоги);

- ограничения государственного сектора (лицензирование, законотворчество);

- социальные (уровень безработицы, традиции, вкусы, пол, возраст);

- политические (внешняя, внутренняя, экономическая);

- экологические (уровень загрязнения, мероприятия);

- конкуренты (количество, размеры, сила).

Внутренняя среда включает:

- целевые рынки (ниша, в которой работает фирма, круг ее потребителей);

- маркетинговые исследования (наличие специалистов, бюджет маркетинга);

- сбыт (объема продаж, скидки);

- каналы распределения (как, через кого продается);

- производство (оборудование, технология, площади);

- персонал (квалификация, численность, мотивация, корпоративная культура);

- снабжение (поставщики, условия и системы поставки);

- исследование и разработка НИОКР (уровень, бюджет);

- финансы (структура капитала, оборачиваемость, ликвидность, финансовое состояние);

- номенклатура продукции (степень диверсификации).

Исходя из миссии, целей организации, на основе результатов SWOT-анализа разрабатывается стратегия. Разработка и выбор стратегии осуществляются на 3 разл. организационных уровнях:

Ш корпоративная стратегия (общее направление развития, т.е. стратегия роста, сохранения или сокращения).

Ш деловая стратегия (стратегия конкуренции конкретного товара на конкретном рынке). Стратегия проекта разрабатывается в рамках деловой стратегии, т.е. отвечает на вопрос, каким образом продукция проекта будет конкурировать на рынке. Очевидно, что выбор стратегии проекта должен существовать в рамках уже выбранного общего направления развития организации. При разработке деловой стратегии используют три основных подхода:

Стратегия лидерства в издержках.

Стратегия дифференциации (уникальности по какому-либо направлению).

Стратегия концентрации на определенных направлениях (группе покупателей, номенклатуре изделий и географии их сбыта).

Ш Функциональная стратегия (разрабатывается для каждого функционального подразделения, с целью конкретизации выбранной стратегии проекта).

Реализация стратегии подразумевает, в первую очередь, необходимость определенных изменений, необходимых в организационной структуре и организационной культуре. Поэтому часто необходимо создать специальные координационные механизмы в дополнение к организационной структуре управления: проектные, межпроектные (программные), венчурные (для проектов с высокими уровнями рисков) группы.

1.4 Жизненный цикл проекта

Каждый проект, независимо от его сложности и объема работ, необходимых для его выполнения, проходит в своем развитии определенные состояния: от состояния, когда «проекта еще нет», до состояния, когда «проекта уже нет».

Жизненный цикл проекта - это промежуток времени между моментом появления, зарождения проекта и моментом его ликвидации, завершения. Он является исходным понятием для исследования проблем финансирования работ по проекту и принятия соответствующих решений.

Начало проекта связано с началом его реализации и началом вложения денежных средств в его выполнение.

Окончанием существования проекта может быть:

- ввод в действие объектов, результатов проекта, начало их эксплуатации и использования результатов выполнения проекта;

- перевод персонала, выполнявшего проект, на другую работу;

- достижение проектом заданных результатов;

- прекращение финансирования проекта;

- вывод объектов, результатов проекта из эксплуатации.

Обычно как факт начала работ над проектом, так и факт его ликвидации оформляются официальными документами.

Состояния, через которые проходит проект, называют фазами (этапами, стадиями).

Универсального подхода к разделению процесса реализации проекта на фазы не существует. Участники проекта при этом руководствуются своей ролью в проекте, своим опытом и конкретными условиями выполнения проекта.

Укрупненно жизненный цикл инвестиционного проекта можно разделить на три основные смысловые фазы: прединвестиционную, инвестиционную и эксплуатационную.

Жизненный цикл любого проекта может делиться на четыре фазы, в том числе:

1) фаза инициации проекта, включающая формулирование целей, анализ инвестиционных возможностей, обоснование осуществимости (технико-экономическое обоснование) и планирование проекта;

2) фаза разработки (планирования) проекта, включающая определение структуры работ и исполнителей, построение календарных графиков работ, бюджета проекта, разработку проектно-сметной документации, переговоры и заключение контрактов с подрядчиками и поставщиками;

3) фаза выполнения проекта, включающая работы по реализации проекта, включая строительство, маркетинг, обучение персонала;

4) фаза завершения проекта, включающая в общем случае приемочные испытания, опытную эксплуатацию и сдачу проекта в эксплуатацию.

Каждая фаза должна заканчиваться измеримым, проверяемым результатом. В конце каждой фазы принимается решение об инициации новой фазы или закрытия (консервация) проекта.

В свою очередь, каждая выделенная фаза (этап) может делиться на фазы (этапы) следующего уровня (подфазы, подэтапы) и т.д.

Выделение множества этапов в крупных проектах связано не только с большой продолжительностью строительства этих объектов (10-15 лет), но и необходимостью более тщательного согласования действий организаций - участников проекта.

Рассмотрим изменение характеристик проекта в течение жизненного цикла.

Что нарастает в ходе проекта и резко снижается к завершению (рис.):

- уровень затрат;

- уровень загрузки персонала.

Что увеличивается в ходе проекта:

- вероятность успешного завершения проекта;

- стоимость изменений;

- стоимость исправления ошибок.

Что уменьшается в ходе проекта:

- неопределенность/риски проекта;

- возможность участников оказать влияние на конечные характеристики продукта проекта;

- возможность участников оказать влияние на стоимость продукта проекта.

Существует взаимосвязь жизненного цикла проекта и жизненного цикла продукта.

Жизненный цикл продукта состоит из фаз, которые отслеживаются для производственных и контролирующих нужд компании. В основном жизненный цикл проекта состоит из одного или более жизненных циклов продукта.

2. ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

2.1 Функции и подсистемы управления проектами

Управленческие функции включают основные, базовые виды деятельности, которые должны осуществлять управляющие работники на всех уровнях и во всех предметных областях по проекту.

Функции управления проектом осуществляются на всех этапах и фазах управления проектом и включают: планирование, контроль проекта, анализ, принятие решений, составление и сопровождение бюджета проекта, организацию осуществления, мониторинг, оценку, отчетность, экспертизу, проверку и приемку, бухгалтерский учет, администрирование.

Подсистемы управления проектами формируются в зависимости от структуры предметных областей и управляемых элементов проекта. Отличие подсистем от функций управления проектом заключается в том, что подсистемы ориентированы на предметную область, а функции нацелены на специфические процессы, процедуры и методы. Управление подсистемой включает выполнение практически всех функций.

В самом общем виде подсистемы включают: управление временем, продолжительностью, управление трудовыми ресурсами, управление стоимостью и издержками, доходами, закупками и поставками ресурсов и услуг, управление запасами ресурсов (уже закупленных), управление изменениями по проекту, управление рисками проекта, управление информацией и коммуникациями, интеграционное управление, управление качеством и прочие. Эти подсистемы присутствуют практически в любом проекте. В каждом конкретном проекте могут добавляться специфические подсистемы.

2.2 Участники проекта

Заинтересованными лицами являются люди и организации, которые могут позитивно или негативно влиять на проект.

Заинтересованные лица имеют разный уровень ответственности в проекте, который может меняться с течением жизненного цикла проекта.

Участники проекта - основной элемент его структуры, так как именно они обеспечивают реализацию его замысла.

В зависимости от типа проекта в его реализации могут принимать участие от одной до нескольких десятков (иногда - сотен) организаций. У каждой из них свои функции, степень участия в проекте и мера ответственности за его судьбу.

Все эти организации, в зависимости от выполняемых ими функций, принято объединять в совершенно конкретные группы (категории) участников проекта.

Главный участник - Заказчик - будущий владелец и пользователь результатов проекта. В качестве заказчика может выступать как физическое, так и юридическое лицо. При этом заказчиком может быть как одна единственная организация, так и несколько организаций, объединивших свои усилия, интересы и капиталы для реализации проекта и использования его результатов.

Заказчиками могут быть инвесторы, а также иные физические и юридические лица, уполномоченные инвесторами осуществлять реализацию инвестиционных проектов.

Не менее важная роль принадлежит Инвестору - стороне, вкладывающей средства в проект. В некоторых случаях это - одно лицо с Заказчиком. Если Инвестор и Заказчик - не одно и то же лицо, инвестор заключает договор с заказчиком, контролирует выполнение контрактов и осуществляет расчеты с другими участниками проекта.

Инвесторами в Российской Федерации могут быть:

· органы, уполномоченные управлять государственным и муниципальным имуществом;

· организации и предприятия, предпринимательские объединения, общественные организации и другие юридические лица всех форм собственности;

· международные организации, иностранные юридические лица;

· физические лица - граждане Российской Федерации и иностранные граждане.

Проектно-сметную документацию разрабатывают специализированные проектные организации, обобщенно называемые Проектировщиком. При этом ответственной за выполнение всего комплекса этих работ обычно является одна организация, называемая Генеральным Проектировщиком (Генпроектировщиком).

Материально-техническое обеспечение проекта (закупки и поставки) обеспечивают организации - поставщики, которые можно объединить под названием Поставщик (или Генеральный Поставщик).

Подрядчик (Генеральный Подрядчик, Субподрядчик) - юридическое лицо, несущее ответственность за выполнение работ в соответствии с контрактом.

Этим исчерпывается круг привычных для отечественного специалиста участников проекта. В последние годы реалии рыночной экономики и методы Управления Проектами заставили дополнить состав участников проекта новыми лицами.

В первую очередь, это фирмы и специалисты, привлекаемые на контрактных условиях для оказания консультационных услуг другим участникам проекта по всем вопросам его реализации. Их обобщенно называют Консультантом.

Следует упомянуть еще о Лицензиаре - юридическом или физическом лице - обладателе лицензий и "ноу-хау", используемых в проекте. Лицензиар предоставляет (обычно на коммерческих условиях) право использования в проекте необходимых научно-технических достижений.

Особое место в осуществлении проекта занимает Руководитель Проекта (в принятой на Западе терминологии - Проект-менеджер или Менеджер проекта). Это - юридическое лицо, которому заказчик (инвестор или другой участник проекта) делегируют полномочия по руководству работами по проекту: планированию, контролю и координации работ участников проекта. Под руководством Руководителя (менеджера) Проекта работает Команда Проекта - специфическая организационная структура, возглавляемая руководителем проекта и создаваемая на период осуществления проекта с целью эффективного достижения его целей.

Завершая рассмотрение функций основных участников проекта, отметим важнейшую роль Банка - одного из основных инвесторов, обеспечивающих финансирование проекта. В обязанности банка входит непрерывное обеспечение проекта денежными средствами, а также кредитование генподрядчика для расчетов с субподрядчиками, если у заказчика нет необходимых средств.

Типовые функции ролей участников проекта приведены в табл. 2.1.

Таблица 2.1. Функции участников проекта

Роль

Краткое описание функций

Член Проектного комитета

Управляет видением, миссией, стратегией компании

Оценивает результаты и корректировки плана работ по портфелям проектов всех уровней управления

Утверждает инициацию проектов. Принимает решения о старте, приостановке или прекращении проекта

Утверждает основные параметры проекта (бюджет, приоритет и т.д.)

Утверждает документы, регламентирующие проектную деятельность компании

Член Управляющего совета проекта

Решает спорные вопросы по проекту, выходящие за рамки компетенции Руководителя программы/проекта

Принимает решения по критичным изменениям в проектах

Заказчик

Согласует постановку задачи и условия договора

Осуществляет мониторинг и контроль выполнения работ проекта

Принимает результат проекта

Руководитель портфеля проектов

Осуществляет управление портфелем проектов ТД

Принимает решения по вопросам, эскалированным от нижних уровней управления (по балансировке загрузки ресурсов по портфелю проектов, расстановке приоритетов, управлению критичными изменениями в проектах и т.п.)

Принимает решения по балансировке загрузки ресурсов по портфелю проектов департамента и управлению критичными изменениями в проектах

Администратор портфеля проектов

Помогает руководителю портфеля проектов

Отслеживает выполнение проектов своего портфеля, предоставляет по нему регулярный отчет

Осуществляет сбор данных для анализа и балансировки загрузки ресурсов по портфелю проектов

Ведет отчетность по портфелю проектов

Продавец

Осуществляет работы в рамках продажи

Ведет переговоры с Заказчиком по продаже и изменениям условий договора в ходе проекта

Осуществляет мониторинг и контроль хода работ проекта

Участвует в приемке результатов проекта

Руководитель программы

Управляет программой

Сводит воедино все элементы по проектам, входящим в программу (сроки, риски, ресурсы, цели, концептуальные подходы и т.д.)

Организует коммуникации участников проектов, входящих в программу

Руководитель проекта

Управляет проектом

Осуществляет планирование и мониторинг показателей проекта

Формирует отчетность по прохождению контрольных точек проекта и достижению результатов проекта

Анализирует изменения по проекту, принимает решения по некритичным изменениям

Контролирует работы субподрядчиков

Администратор проекта

Помогает Руководителю программы (проекта).

Осуществляет мониторинг хода работ проекта

Организует коммуникации участников проекта

Вносит фактическую информацию в ИСУП

Ведет отчетность по проекту и проектную управленческую документацию

Архивирует проектную документацию

Архитектор проекта

Контролирует характеристики продукта проекта

Осуществляет постановку задач Исполнителям по разработке технического решения

Управляет качеством результатов проекта

Несет ответственность за реализуемость и качество технического решения проекта

Участвует в планировании проекта

Владелец ресурсов

Выделяет ресурсы для работы в проекте, участвует в разрешении ресурсных конфликтов

Согласовывает изменения в назначениях ресурсов

Исполнитель

Выполняет поставленные задачи в рамках проекта

Отчитывается Руководителю проекта о ходе выполнения работ в ИСУП

Представитель субподрядчика

Согласует постановку задачи

Отвечает за выполнение работ или пакетов работ в рамках проекта

Отчитывается Руководителю проекта о ходе выполнения работ по электронной почте

Руководитель ОУП

Осуществляет руководство работой ОУП, обеспечивает административную поддержку деятельности ОУП

Является владельцем процессов управления проектами, портфелями проектов

Назначает Руководителей проектов. Если Руководитель проекта не работает в структуре ОУП, Руководитель ОУП утверждает его назначение по представлению Руководителя портфеля проектов

Методолог

Разрабатывает стандарты и инструменты управления проектами и поддерживает их в актуальном состоянии

Оценивает правильность применения руководителями проектов и программ принятой методологии управления проектами, выявляет существующие препятствия и факты сопротивления исполнителей применению существующей методологии, вырабатывает необходимые меры и предложения по совершенствованию процессов управления проектами

Отвечает на вопросы участников проектов по методологии

Организует обучение сотрудников по управлению проектами

Контролер качества

Проводит регулярные и выборочные проверки качества управления проектом (по разному набору критериев)

Проверяет расчет мотивационного фонда проекта

Администратор ИСУП

Осуществляет настройки ИСУП по запросам пользователей, поддержку пользователей при работе в ИСУП

Ведет нормативно-справочную базу ИСУП

Отслеживает единство настроек конфигурации ИСУП

Отвечает на вопросы пользователей ИСУП

2.3 Организационные структуры управления проектом

Реализация проекта происходит в рамках организации, структура которой в значительной степени влияет на успех проекта. Выделяют следующие принципиальные организационные формы управления проектом: функциональная, дивизиональная, проектная и матричная структура.

Функциональная структура

Функциональная структура предполагает использование существующей функциональной иерархической структуры организации. Менеджер проекта осуществляет лишь общую координацию работ.

В функциональной структуре (рис. 2.1) проекты ведутся, как правило, в пределах функционального подразделения. При необходимости привлечения специалистов других подразделений координация осуществляется на уровне руководителей.

Преимущества структуры:

- каждый сотрудник имеет одного руководителя;

- сотрудники постоянно повышают свой профессиональный уровень, работая вместе в одном подразделении над проектами и задачами;

- централизованное управление специалистами, высокий уровень управляемости.

Недостатки структуры:

- осложнена координация выполнения работ между подразделениями;

- не назначается руководитель проекта, если назначается -- у него недостаточно полномочий влиять на сотрудников других подразделений и их руководителей.

- ограничен контроль над исполнением проекта. Слабая мотивация персонала для работы в проекте, так как сотрудники прежде всего заинтересованы выполнять свои функциональные обязанности и подчиняться функциональному руководителю, не отвлекаясь на работу в проекте и команды менеджера проекта;

- затруднены коммуникации в проекте между разными подразделениями.

Вывод: недостатки перевешивают преимущества с точки зрения проектной работы, управлять проектом в функциональной структуре очень сложно.

Проектная структура

Проектная структура предполагает, что комплекс работ проекта разрабатывается независимо от иерархической структуры организации.

В проектной структуре (рис. 2.2) каждое подразделение создается для отдельного, как правило, большого проекта. В это подразделение (команду проекта) входят различные специалисты, полностью занятые в проекте.

Преимущества структуры:

- руководитель проекта имеет все полномочия для руководства проектом;

- сотрудники полностью подчиняются руководителю проекта;

- большая вовлеченность руководителей в проект.

Недостатки структуры:

- снижается профессиональный уровень специалистов из-за того, что нет центров компетенций по профессиональным областям, которые обычно сосредоточены у функционального руководителя, являющегося одновременно экспертом в своей области. В такой структуре обычно некому заниматься развитием компетенций компании по профессиональным областям и специалисты мало общаются друг с другом по данным вопросам;

- неясные перспективы для исполнителей проекта после его окончания;

- проблема простоя (недогрузки) специалистов из-за временного отсутствия работы в проекте.

Вывод: проектная структура может использоваться в крупных, критически важных проектах или в проектно-ориентированных компаниях.

Матричная структура

Матричная структура - это промежуточная форма, объединяющая преимущества проектной и функциональной структур управления.

Могут быть выделены три разновидности матричной структуры организации: cлабая матрица, когда координатор проекта отвечает за координацию задач по проекту, но имеет ограниченную власть над ресурсами; cбалансированная матрица, когда менеджер проекта координирует все работы и разделяет ответственность за достижение цели с руководителями функциональных подразделений; жесткая матрица, когда менеджер проекта обладает максимальными полномочиями, но и несет полную ответственность за выполнение задач проекта.

Управление проектами в различных матричных структурах представлено в табл. 2.3.

Таблица 2.3. Различия принципов управления в матричных структурах

Функциональная

Матричная

Проектная

Слабая матрица

Сбалансированная матрица

Сильная матрица

Полномочия Менеджера проекта

Незначительны или нет

Ограничены

Низкий или средний контроль

Средний или высокий контроль

Высокий или полный контроль

Наличие ресурсов

Незначительно или нет

Ограничено

Низкий или средний контроль

Средний или высокий контроль

Высокий или полный контроль

Кто контролирует бюджет проекта

Функц. руководитель

Функц. руководитель

Смешанный

Менеджер проекта

Менеджер проекта

Роль Менеджера проекта

Частично занят на проекте

Частично занят на проекте

Полностью занят на проекте

Полностью занят на проекте

Полностью занят на проекте

Административный персонал проекта

Частично занят на проекте

Частично занят на проекте

Частично занят на проекте

Полностью занят на проекте

Полностью занят на проекте

Слабая матрица (рис. 2.3).

Основной недостаток матричной структуры - каждый исполнитель имеет двух начальников, в связи с чем часто возникают конфликты приоритетов между работами проекта и функциональными обязанностями (как и в любой матричной структуре). Ситуация осложняется тем, что власть руководителя в слабой матрице существенно ниже, чем у функционального руководителя. Может не существовать роли руководителя проекта, -- руководитель проекта называется координатором проекта.

Сбалансированная матрица (рис. 2.4).

В сбалансированной матрице выделяют роль руководителя проекта. Руководитель проекта занимается только руководством проектами, и освобожден от функциональных обязанностей. Это позволяет руководителю проекта повышать свой профессионализм полностью сосредоточиться на достижении целей проекта.

Такая структура все чаще применяется на российских предприятиях.

Сильная матрица (рис. 2.5).

Преимущества сильной матрицы в том, что есть должность руководителя менеджеров проектов, который осуществляет координацию между всеми проектами, а также является центром компетенций по управлению проектами.

Подразделение, которым управляет такой руководитель, называется офисом управления проектами, центром управления проектами, отделом управления проектами и т.д.

2.4 Управление содержанием проекта

Управление содержанием проекта включает процессы, необходимые для того, чтобы удостовериться в том, что проект включает все необходимые работы для достижения успеха проекта.

Управление содержанием осуществляется на протяжении всего жизненного цикла проекта.

Процессы этой области знаний:

- сбор требований;

- определение содержания;

- структуризация (создание иерархической структуры работ);

- проверка содержания;

- контроль содержания.

Содержание проекта - работы, которые необходимо выполнить, чтобы получить продукт, услугу или результат с указанными свойствами и функциями.

Сбор требований - это процесс определения и документирования требований участников проекта относительно результатов проекта. В российской практике требования к проекту оформляются в Техническом задании на проект. Часто техническое задание является приложением к договору.

Определение содержания - это создание детального документа, отражающего цели и задачи проектных работ. Обычно, подобный документ называется Техническим проектом, Концепцией или просто Проектом, содержащим проектную документацию (например, чертежи здания).

Включает следующие разделы:

- описание содержания продукта;

- критерии приемки продукта;

- результаты проекта;

- границы проекта;

- ограничения проекта;

- допущения проекта.

Структуризация (создание иерархической структуры работ) - это декомпозиция целей проекта на более мелкие и более управляемые компоненты. На практике структуризация формируется обычно в информационной системе управления проектами.

Проверка содержания - это формальная (официальная) приемка содержания и результатов проекта. Служит для определения соответствия работ и результатов требованиям и критериям приемки продукта. Приемка результатов проекта оформляется актами сдачи-приемки работ или другими официальными документами. Непринятые результаты проекта также должны быть отражены в документации. По ним формируются запросы на изменения и доработку.

Контроль содержания заключается в контроле и координации изменений содержания.

Изменения содержания проекта являются причиной неудачи проекта примерно в 80% случаев. Поэтому руководитель проекта должен уделять внимание отклонениям содержания и отслеживать риски возникновения незапланированных работ.

2.5 Планирование проекта

Сущность планирования состоит в обосновании целей проекта и способов их удовлетворения на основе:

выявления детального комплекса работ;

определения эффективных способов и методов их выполнения;

определения ресурсов всех видов, необходимых для проекта;

установления взаимодействия между участниками проекта.

В методологии управления проектами сложилась следующая система планов:

Укрупненный (предварительный) план реализации проекта, включающий потребности в основных видах ресурсов - разрабатывается на начальной (прединвестиционной) стадии.

Стратегический план проекта - предназначен для того, чтобы показать, как промежуточные этапы реализации логически выстраиваются по направлению к конечным целям проекта. В нем определяются:

основные этапы и контрольные точки проекта, характеризующиеся сроками завершения комплексов работ и ввода объектов, производственных мощностей, объемами выпуска продукции;

порядок взаимодействия исполнителей проекта;

потребности в материальных, технических и финансовых ресурсах с распределением по годам и квартала.

Текущие планы - разрабатываются на год или квартал. Предназначены для уточнения сроков выполнения комплексов работ (подготовительные работы, поставка материалов и оборудования, освоение производственных мощностей и т.д.), четкого разграничения работ, за которые отвечают разные участники.

Оперативные планы - разрабатываются на сутки, неделю, месяц и используются для детального определения заданий участникам по комплексам работ.

Функциональные планы - разрабатываются по функциям управления проектом (финансовые планы, программа качества и т.д.)

Календарные планы - расписания и графики работ, выполняемых различными участниками, которые увязывает эти работы между собой по времени и возможностям обеспечения различными ресурсами. Типы календарных планов выбираются в зависимости от целей планирования и особенностей проекта.

Процесс планирования включает в себя следующие основные этапы:

цели, задачи и основные технико-экономические показатели проекта, продолжительность и ресурсы, спецификацию выполняемых работ, этапов и вех проекта;

структуризация проекта;

организационно-технологические решения;

сетевые модели пакетов работ;

оценка реализуемости, оптимизация по срокам и критериям качества и другим критериям;

потребности в ресурсах;

документы по пакету планов;

утверждение планов и бюджета;

доведение плановых заданий до исполнителей;

подготовка и утверждение отчетной документации для контроля планов.

3. МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

Методы управления проектами включают такие, как: сетевое планирование и управление, календарное планирование, структурное планирование, логистика, стандартное планирование, ресурсное планирование, имитационное моделирование на ЭВМ и другие.

3.1 Сетевое планирование

проект управление цель цикл

Сетевая модель (сетевой график, сеть) представляет собой ориентированный граф, изображающий все необходимые для достижения цели проекта операции в технологической взаимосвязи.

Теория графов активно используется при решении многих задач управления в рамках так называемого исследования операций. Граф - геометрическая фигура, состоящая из конечного или бесконечного множества точек (вершин) и соединяющая эти точки линий.

Неориентированный граф Ориентированный граф

Сетевые модели являются основным организационным инструментом управления проектом. Они позволяют осуществлять календарное планирование работ, оптимизировать использование ресурсов, сокращать или увеличивать продолжительность выполнения работ в зависимости от их стоимости, организовывать оперативное управление и контроль в ходе реализации проекта. Именно с сетевых моделей началось развитие методологии управления проектом.

Основными элементами сетевой модели являются:

Работа - это трудовой процесс, требующий затрат времени и ресурсов. В сетевой модели работа изображается в виде сплошной стрелки (дуги графа), над которой стоит цифра, показывающая ее продолжительность (обычно в днях). Работа идентифицируется номерами начального и конечного события (например, работа 1-2, 3-4). В более сложных сетевых моделях на графике указываются (сверху или снизу от стрелок) наименование, стоимость, объем работ, ответственные исполнители, количество необходимых ресурсов. Если модель не имеет каких-либо числовых показателей и обозначений, она называется структурной сетевой моделью, или топологией.

К понятию «работа» относится понятие процесса ожидания, т.е. процесса, не требующего затрат труда, но требующего затрат времени. Ожидание изображают пунктирной стрелкой, над которой указывают его продолжительность (рис. а).

Ожидание может быть вызвано технологическими или организационными особенностями производства моделируемых работ. Так, на рис. б. изображено технологическое ожидание: после производства штукатурных работ необходимо определенное время, чтобы штукатурка высохла, т.е. процесс требует затрат времени, но не требует затрат других ресурсов.

К понятию «работа» также относится понятие «зависимость». Зависимость - это связь между двумя или несколькими событиями, не требующая ни затрат времени, ни затрат ресурсов, например зависимость начала одной или нескольких работ от результатов другой работы. В сетевой модели зависимость (или, как часто ее не совсем правильно называют, фиктивная работа) показывается в виде пунктирной стрелки без указания времени (рис. в).

Зависимость используется в сетевых моделях не только как технологическая или организационная связь, но и как элемент, необходимый для правильного построения сетевых моделей.

Событие - это результат выполнения одной или нескольких работ, позволяющий начинать следующую работу. Как правило, в сетевых моделях событие изображается в виде кружка.

Событие не является процессом и не имеет длительности, т.е. совершается мгновенно. Поэтому каждое событие, включаемое в модель, должно быть полно и точно определено (с точки зрения логической связи работ), его формулировка должна включать результат всех непосредственно предшествующих ему работ.

Событие, стоящее в начале сетевой модели, в которое не входит ни одна работа, называется исходным событием. Событие, стоящее в конце сетевой модели, из которого не выходит ни одной работы, называется завершающим событием.

События делятся на простые и сложные. Простые события - это такие события, в которые входит только одна работа. Сложные события - это такие события, в которые входят две или более работы.

Событие может являться частным результатом отдельной работы или же суммарным результатом нескольких работ. Оно может свершиться только тогда, когда закончатся все работы, ему предшествующие. Последующие работы могут начаться только тогда, когда произойдет это событие. Поэтому события (кроме исходного и завершающего) носят двойственный характер: для всех непосредственно предшествующих событию работ оно является конечным, а для всех непосредственно следующих за ним - начальным.

Как видно из рисунка, событие 2 есть результат работы 0-2, событие 3 - результат работ 1-3 и 2-3. Работа 1-3 может быть начата только после выполнения работы 0-1, т.е. для начала работы необходимо, чтобы свершилось событие 1. Событие 0 - исходное событие сетевой модели, так как в него не входит ни одна работа. Событие 3 является завершающим событием, так как из него не выходит ни одной работы Событие 1 является простым событием, так как в него входит только одна работа - 0-1. Событие 3 является сложным событием, так как в него входят две работы: 1-3 и 2-3. Событие свершится, если будут завершены все входящие в него работы. Так, событие 2 свершится после завершения работы 0-2, т.е. через три дня.

Путь - это непрерывная последовательность работ от исходного до завершающего события сетевой модели. Суммарная продолжительность работ, лежащих на пути, определяет длину пути.

Путь с наибольшей длиной называется критическим. Критический путь определяет общую продолжительность проекта.

Представленная сетевая модель имеет пять путей:

путь 1, проходящий через события 0-1-3-5, имеет продолжительность 17 дней;

путь 2, проходящий через события 0-1-2-3-5, имеет продолжительность 23 дня;

путь 3, проходящий через события 0-1-2--4-5, имеет продолжительность 18 дней;

путь 4, проходящий через события 0-2-4-5, имеет продолжительность 19 дней;

путь 5, проходящий через события 0-2-3-5, имеет продолжительность 24 дня.

Путь 5 по своей продолжительности превосходит все остальные, следовательно, именно этот путь и является критическим.

Работы, лежащие на критическом пути, являются узкими местами, поэтому руководитель проекта должен сосредоточить свое внимание именно на этих работах, так как от них зависит выполнение всех работ в установленный срок. Другие работы имеют резерв времени, что дает возможность маневрировать ресурсами или снижать стоимость работ за счет увеличения их продолжительности.

Как показывает практика, чем больше работ охватывает сетевая модель, тем меньше удельный вес работ, лежащих на критическом пути. Например, в модели, включающей 100 работ, на критическом пути будут находиться 10--12% работ; в модели, включающей 1000 работ, -- 7--8% работ; в модели, включающей 5000 работ, -- 3--4% работ.

Правила построения сетевых моделей

1. Правило последовательности изображения работ. Сетевые модели следует строить от начала к окончанию, т.е. слева направо.

2. Правило изображения стрелок. В сетевом графике стрелки, обозначающие работы, ожидания или зависимости, могут иметь различный наклон и длину, но должны идти слева направо, не отклоняясь влево от оси ординат, и всегда направляться от предшествующего события к последующему, т.е. от события с меньшим порядковым номером к событию с большим порядковым номером.

3. Правило пересечения стрелок. При построении сетевого графика следует избегать пересечения стрелок: чем меньше пересечений, тем нагляднее график.

4. Правило обозначения работ. В сетевом графике между обозначениями двух смежных событий может проходить только одна стрелка.

3.2 Календарное планирование (Управление сроками проекта)

Управление сроками проекта включает в себя процессы, обеспечивающие своевременное завершением проекта, а именно:

1. Определение состава операций - определение конкретных плановых операций, которые необходимо выполнить для получения различных результатов проекта. После того, как определен состав операций, мы получаем перечень всех задач проекта. Декомпозиция проводится до тех пор, пока возможно определить сроки и ресурсы по работам.

2. Определение взаимосвязей операций - выявление и документирование зависимостей между плановыми операциями. В настоящее время наиболее часто используется метод диаграмм предшествования - метод построения сетевой диаграммы проекта с использованием узлов для представления работ и соединением их стрелками для показа зависимостей.

3. Оценка ресурсов операций. Процесс призван определить, какие ресурсы (человеческие, оборудование, материальные средства) будут использоваться и в каком количестве, и когда каждый из ресурсов будет доступен для выполнения проектных операций. Процесс оценки ресурсов тесно координируется с процессом оценки стоимости. Оценку доступности ресурсов часто выполняют владельцы ресурсов - функциональные руководители подразделений, у которых менеджер проекта запрашивает информацию.

4. Оценка длительности операций - оценка количества рабочих периодов, необходимых для выполнения отдельных операций.

Так как в реальности все эти процессы происходят одновременно, причем для их выполнения чаще всего используется информационная система, мы будем рассматривать процессы как единое целое и в одном разделе.

Планирование сроков

Входы в процесс

Методы и инструменты

Выходы из процесса

Определение состава операций

Факторы внешней среды предприятия

Активы организационного процесса

Базовый план по содержанию

Декомпозиция

Шаблоны

Планирование методом набегающей волны

Экспертная оценка

Список операций

Параметры операций

Список контрольных событий

Определение взаимосвязей операций

Список операций

Параметры операций

Список контрольных событий

Описание содержания проекта

Активы организационного процесса

Метод диаграммы предшествования

Определение видов зависимостей

Применение опережений и задержек

Шаблоны сетевых диаграмм расписаний

Сетевые диаграммы расписания проекта

Обновления документации проекта

Оценка ресурсов операций

Список операций

Параметры операций

Календари ресурсов

Факторы внешней среды предприятия

Активы организационного процесса

Экспертная оценка

Анализ альтернатив

Опубликованные оценочные данные

Оценка «снизу-вверх»

Программное обеспечение для управления проектами

Экспертная оценка

Анализ альтернатив

Опубликованные оценочные данные

Оценка «снизу-вверх»

Программное обеспечение для управления проектами

Оценка длительности операций

Список операций

Параметры операций

Требования к ресурсам

Календари ресурсов

Описание содержания проекта

Факторы внешней среды предприятия

Активы организационного процесса

Экспертная оценка

Оценка по аналогам

Параметрическая оценка

Оценка по трем точкам

Анализ резервов

Оценки длительности операций

Обновления документации проекта

Разработка расписания

Список операций

Параметры операций

Сетевые диаграммы расписания проекта

Требования к ресурсам

Календари ресурсов

Оценки длительности операций

Описание содержания проекта

Факторы внешней среды предприятия

Активы организационного процесса

Анализ сети расписания

Метод критического пути

Метод критической цепи

Выравнивание ресурсов

Анализ возможных сценариев

Применение опережений и задержек

Сокращение расписания

Инструмент календарного планирования

Расписание проекта

Данные для модели расписания

Базовый план по расписанию

Обновления документации проекта

Процесс оценки длительности плановых операций использует информацию о содержании работ плановой операции, типах требуемых ресурсов, количестве ресурсов, календарях работы ресурсов с указанием времени их доступности. Очень редко на практике существуют нормативы по длительности тех или иных операций, поэтому длительность чаще всего оценивается по аналогам (то есть по уже реализованным аналогичным работам), либо экспертным путем:


Подобные документы

  • Управление проектами как творческий процесс. Методология проектного менеджмента. Технологии управления проектом. Основные виды проектов, их цели и реализация. Формирование бюджета проекта, риски и жизненный цикл, особенности организационной структуры.

    курсовая работа [45,4 K], добавлен 23.11.2010

  • Базовые понятия управления проектами и принципиальная модель, раскрывающая их взаимосвязь. Цель, стратегия, результат и управляемые параметры проекта, его окружение. Организационные структуры управления проектами. Основные фазы жизненного цикла проекта.

    лекция [1,1 M], добавлен 31.10.2013

  • Стратегическое значение современных методов и средств управления проектами. Характеристика основных методов управления проектами. Фазы жизненного цикла проекта. Фаза разработки коммерческого предложения. Формальное и детальное планирование проекта.

    контрольная работа [30,3 K], добавлен 04.02.2010

  • Определение функции управления проектом. Ряд важнейших характеристик проекта, их подсистемы, организационные формы, разновидности, методы управления. Базовые виды деятельности, которые должны осуществлять управляющие работники на всех уровнях проекта.

    курсовая работа [24,9 K], добавлен 07.06.2009

  • Описание общих признаков, делающих какие-либо виды деятельности проектами. Понятие "управление проектом", внешние и внутренние факторы, влияющие на него. Содержание фаз жизненного цикла проекта. Основные объекты и субъекты управления организации.

    контрольная работа [84,8 K], добавлен 15.07.2011

  • Классификация базовых понятий управления проектами. Отличие проекта от производственной системы. Жизненный цикл и фазы проекта. Процессы управления проектом, исполнения и контроля, анализа. Примерная команда проекта, его внешнее и внутреннее окружение.

    курсовая работа [266,4 K], добавлен 17.11.2013

  • Определение проекта, его черты и признаки. Характеристики, отличающие проект от других видов деятельности. Признаки классификации проектов. Процессы управления проектом, его жизненный цикл и фазы выполнения. Отличие управления проектами от менеджмента.

    курсовая работа [2,4 M], добавлен 05.11.2011

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.