Управление проектами

Среднесрочный - от 3-х до 5-ти лет;

Долгосрочный - свыше 5-ти лет.

1.3 Миссия и стратегия проекта

Миссия - это генеральная цель проекта, четко выраженная причина его существования. Она детализирует статус проекта, обеспечивает ориентиры для определения целей следующих уровней, а также стратегий на различных организационных уровнях. Говорят также, что миссия - это главная задача проекта с точки зрения его будущих основных услуг или изделий, его важнейших рынков и преимущественных технологий.

Стратегия проекта - центральное звено в выработке направлений действий с целью получения обозначенных миссией и системой целей результатов проекта. Подготовку стратегии проекта можно условно разделить на три последовательных процедуры:

1) стратегический анализ;

2) разработка и выбор стратегии;

3) реализация стратегии.

Стратегический анализ начинается с анализа внешней и внутренней среды (SWOT-анализ).

К числу факторов внешней среды относят:

- технологические (уровень существующих, наличие новых технологий);

- ресурсообеспеченность (наличие, доступ.);

- экономические (инфляция, процентные ставки, курсы валют, налоги);

- ограничения государственного сектора (лицензирование, законотворчество);

- социальные (уровень безработицы, традиции, вкусы, пол, возраст);

- политические (внешняя, внутренняя, экономическая);

- экологические (уровень загрязнения, мероприятия);

- конкуренты (количество, размеры, сила).

Внутренняя среда включает:

- целевые рынки (ниша, в которой работает фирма, круг ее потребителей);

- маркетинговые исследования (наличие специалистов, бюджет маркетинга);

- сбыт (объема продаж, скидки);

- каналы распределения (как, через кого продается);

- производство (оборудование, технология, площади);

- персонал (квалификация, численность, мотивация, корпоративная культура);

- снабжение (поставщики, условия и системы поставки);

- исследование и разработка НИОКР (уровень, бюджет);

- финансы (структура капитала, оборачиваемость, ликвидность, финансовое состояние);

- номенклатура продукции (степень диверсификации).

Исходя из миссии, целей организации, на основе результатов SWOT-анализа разрабатывается стратегия. Разработка и выбор стратегии осуществляются на 3 разл. организационных уровнях:

Ш корпоративная стратегия (общее направление развития, т.е. стратегия роста, сохранения или сокращения).

Ш деловая стратегия (стратегия конкуренции конкретного товара на конкретном рынке). Стратегия проекта разрабатывается в рамках деловой стратегии, т.е. отвечает на вопрос, каким образом продукция проекта будет конкурировать на рынке. Очевидно, что выбор стратегии проекта должен существовать в рамках уже выбранного общего направления развития организации. При разработке деловой стратегии используют три основных подхода:

Стратегия лидерства в издержках.

Стратегия дифференциации (уникальности по какому-либо направлению).

Стратегия концентрации на определенных направлениях (группе покупателей, номенклатуре изделий и географии их сбыта).

Ш Функциональная стратегия (разрабатывается для каждого функционального подразделения, с целью конкретизации выбранной стратегии проекта).

Реализация стратегии подразумевает, в первую очередь, необходимость определенных изменений, необходимых в организационной структуре и организационной культуре. Поэтому часто необходимо создать специальные координационные механизмы в дополнение к организационной структуре управления: проектные, межпроектные (программные), венчурные (для проектов с высокими уровнями рисков) группы.

1.4 Жизненный цикл проекта

Каждый проект, независимо от его сложности и объема работ, необходимых для его выполнения, проходит в своем развитии определенные состояния: от состояния, когда «проекта еще нет», до состояния, когда «проекта уже нет».

Жизненный цикл проекта - это промежуток времени между моментом появления, зарождения проекта и моментом его ликвидации, завершения. Он является исходным понятием для исследования проблем финансирования работ по проекту и принятия соответствующих решений.

Начало проекта связано с началом его реализации и началом вложения денежных средств в его выполнение.

Окончанием существования проекта может быть:

- ввод в действие объектов, результатов проекта, начало их эксплуатации и использования результатов выполнения проекта;

- перевод персонала, выполнявшего проект, на другую работу;

- достижение проектом заданных результатов;

- прекращение финансирования проекта;

- вывод объектов, результатов проекта из эксплуатации.

Обычно как факт начала работ над проектом, так и факт его ликвидации оформляются официальными документами.

Состояния, через которые проходит проект, называют фазами (этапами, стадиями).

Универсального подхода к разделению процесса реализации проекта на фазы не существует. Участники проекта при этом руководствуются своей ролью в проекте, своим опытом и конкретными условиями выполнения проекта.

Укрупненно жизненный цикл инвестиционного проекта можно разделить на три основные смысловые фазы: прединвестиционную, инвестиционную и эксплуатационную.

Жизненный цикл любого проекта может делиться на четыре фазы, в том числе:

1) фаза инициации проекта, включающая формулирование целей, анализ инвестиционных возможностей, обоснование осуществимости (технико-экономическое обоснование) и планирование проекта;

2) фаза разработки (планирования) проекта, включающая определение структуры работ и исполнителей, построение календарных графиков работ, бюджета проекта, разработку проектно-сметной документации, переговоры и заключение контрактов с подрядчиками и поставщиками;

3) фаза выполнения проекта, включающая работы по реализации проекта, включая строительство, маркетинг, обучение персонала;

4) фаза завершения проекта, включающая в общем случае приемочные испытания, опытную эксплуатацию и сдачу проекта в эксплуатацию.

Каждая фаза должна заканчиваться измеримым, проверяемым результатом. В конце каждой фазы принимается решение об инициации новой фазы или закрытия (консервация) проекта.

В свою очередь, каждая выделенная фаза (этап) может делиться на фазы (этапы) следующего уровня (подфазы, подэтапы) и т.д.

Выделение множества этапов в крупных проектах связано не только с большой продолжительностью строительства этих объектов (10-15 лет), но и необходимостью более тщательного согласования действий организаций - участников проекта.

Рассмотрим изменение характеристик проекта в течение жизненного цикла.

Что нарастает в ходе проекта и резко снижается к завершению (рис.):

- уровень затрат;

- уровень загрузки персонала.

Что увеличивается в ходе проекта:

- вероятность успешного завершения проекта;

- стоимость изменений;

- стоимость исправления ошибок.

Что уменьшается в ходе проекта:

- неопределенность/риски проекта;

- возможность участников оказать влияние на конечные характеристики продукта проекта;

- возможность участников оказать влияние на стоимость продукта проекта.

Существует взаимосвязь жизненного цикла проекта и жизненного цикла продукта.

Жизненный цикл продукта состоит из фаз, которые отслеживаются для производственных и контролирующих нужд компании. В основном жизненный цикл проекта состоит из одного или более жизненных циклов продукта.

2. ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

2.1 Функции и подсистемы управления проектами

Управленческие функции включают основные, базовые виды деятельности, которые должны осуществлять управляющие работники на всех уровнях и во всех предметных областях по проекту.

Функции управления проектом осуществляются на всех этапах и фазах управления проектом и включают: планирование, контроль проекта, анализ, принятие решений, составление и сопровождение бюджета проекта, организацию осуществления, мониторинг, оценку, отчетность, экспертизу, проверку и приемку, бухгалтерский учет, администрирование.

Подсистемы управления проектами формируются в зависимости от структуры предметных областей и управляемых элементов проекта. Отличие подсистем от функций управления проектом заключается в том, что подсистемы ориентированы на предметную область, а функции нацелены на специфические процессы, процедуры и методы. Управление подсистемой включает выполнение практически всех функций.

В самом общем виде подсистемы включают: управление временем, продолжительностью, управление трудовыми ресурсами, управление стоимостью и издержками, доходами, закупками и поставками ресурсов и услуг, управление запасами ресурсов (уже закупленных), управление изменениями по проекту, управление рисками проекта, управление информацией и коммуникациями, интеграционное управление, управление качеством и прочие. Эти подсистемы присутствуют практически в любом проекте. В каждом конкретном проекте могут добавляться специфические подсистемы.

2.2 Участники проекта

Заинтересованными лицами являются люди и организации, которые могут позитивно или негативно влиять на проект.

Заинтересованные лица имеют разный уровень ответственности в проекте, который может меняться с течением жизненного цикла проекта.

Участники проекта - основной элемент его структуры, так как именно они обеспечивают реализацию его замысла.

В зависимости от типа проекта в его реализации могут принимать участие от одной до нескольких десятков (иногда - сотен) организаций. У каждой из них свои функции, степень участия в проекте и мера ответственности за его судьбу.

Все эти организации, в зависимости от выполняемых ими функций, принято объединять в совершенно конкретные группы (категории) участников проекта.

Главный участник - Заказчик - будущий владелец и пользователь результатов проекта. В качестве заказчика может выступать как физическое, так и юридическое лицо. При этом заказчиком может быть как одна единственная организация, так и несколько организаций, объединивших свои усилия, интересы и капиталы для реализации проекта и использования его результатов.

Заказчиками могут быть инвесторы, а также иные физические и юридические лица, уполномоченные инвесторами осуществлять реализацию инвестиционных проектов.

Не менее важная роль принадлежит Инвестору - стороне, вкладывающей средства в проект. В некоторых случаях это - одно лицо с Заказчиком. Если Инвестор и Заказчик - не одно и то же лицо, инвестор заключает договор с заказчиком, контролирует выполнение контрактов и осуществляет расчеты с другими участниками проекта.

Инвесторами в Российской Федерации могут быть:

· органы, уполномоченные управлять государственным и муниципальным имуществом;

· организации и предприятия, предпринимательские объединения, общественные организации и другие юридические лица всех форм собственности;

· международные организации, иностранные юридические лица;

· физические лица - граждане Российской Федерации и иностранные граждане.

Проектно-сметную документацию разрабатывают специализированные проектные организации, обобщенно называемые Проектировщиком. При этом ответственной за выполнение всего комплекса этих работ обычно является одна организация, называемая Генеральным Проектировщиком (Генпроектировщиком).

Материально-техническое обеспечение проекта (закупки и поставки) обеспечивают организации - поставщики, которые можно объединить под названием Поставщик (или Генеральный Поставщик).

Подрядчик (Генеральный Подрядчик, Субподрядчик) - юридическое лицо, несущее ответственность за выполнение работ в соответствии с контрактом.

Этим исчерпывается круг привычных для отечественного специалиста участников проекта. В последние годы реалии рыночной экономики и методы Управления Проектами заставили дополнить состав участников проекта новыми лицами.

В первую очередь, это фирмы и специалисты, привлекаемые на контрактных условиях для оказания консультационных услуг другим участникам проекта по всем вопросам его реализации. Их обобщенно называют Консультантом.

Следует упомянуть еще о Лицензиаре - юридическом или физическом лице - обладателе лицензий и "ноу-хау", используемых в проекте. Лицензиар предоставляет (обычно на коммерческих условиях) право использования в проекте необходимых научно-технических достижений.

Особое место в осуществлении проекта занимает Руководитель Проекта (в принятой на Западе терминологии - Проект-менеджер или Менеджер проекта). Это - юридическое лицо, которому заказчик (инвестор или другой участник проекта) делегируют полномочия по руководству работами по проекту: планированию, контролю и координации работ участников проекта. Под руководством Руководителя (менеджера) Проекта работает Команда Проекта - специфическая организационная структура, возглавляемая руководителем проекта и создаваемая на период осуществления проекта с целью эффективного достижения его целей.

Завершая рассмотрение функций основных участников проекта, отметим важнейшую роль Банка - одного из основных инвесторов, обеспечивающих финансирование проекта. В обязанности банка входит непрерывное обеспечение проекта денежными средствами, а также кредитование генподрядчика для расчетов с субподрядчиками, если у заказчика нет необходимых средств.

Типовые функции ролей участников проекта приведены в табл. 2.1.

Таблица 2.1. Функции участников проекта

2.3 Организационные структуры управления проектом

Реализация проекта происходит в рамках организации, структура которой в значительной степени влияет на успех проекта. Выделяют следующие принципиальные организационные формы управления проектом: функциональная, дивизиональная, проектная и матричная структура.

Функциональная структура

Функциональная структура предполагает использование существующей функциональной иерархической структуры организации. Менеджер проекта осуществляет лишь общую координацию работ.

В функциональной структуре (рис. 2.1) проекты ведутся, как правило, в пределах функционального подразделения. При необходимости привлечения специалистов других подразделений координация осуществляется на уровне руководителей.

Преимущества структуры:

- каждый сотрудник имеет одного руководителя;

- сотрудники постоянно повышают свой профессиональный уровень, работая вместе в одном подразделении над проектами и задачами;

- централизованное управление специалистами, высокий уровень управляемости.

Недостатки структуры:

- осложнена координация выполнения работ между подразделениями;

- не назначается руководитель проекта, если назначается -- у него недостаточно полномочий влиять на сотрудников других подразделений и их руководителей.

- ограничен контроль над исполнением проекта. Слабая мотивация персонала для работы в проекте, так как сотрудники прежде всего заинтересованы выполнять свои функциональные обязанности и подчиняться функциональному руководителю, не отвлекаясь на работу в проекте и команды менеджера проекта;

- затруднены коммуникации в проекте между разными подразделениями.

Вывод: недостатки перевешивают преимущества с точки зрения проектной работы, управлять проектом в функциональной структуре очень сложно.

Проектная структура

Проектная структура предполагает, что комплекс работ проекта разрабатывается независимо от иерархической структуры организации.

В проектной структуре (рис. 2.2) каждое подразделение создается для отдельного, как правило, большого проекта. В это подразделение (команду проекта) входят различные специалисты, полностью занятые в проекте.

Преимущества структуры:

- руководитель проекта имеет все полномочия для руководства проектом;

- сотрудники полностью подчиняются руководителю проекта;

- большая вовлеченность руководителей в проект.

Недостатки структуры:

- снижается профессиональный уровень специалистов из-за того, что нет центров компетенций по профессиональным областям, которые обычно сосредоточены у функционального руководителя, являющегося одновременно экспертом в своей области. В такой структуре обычно некому заниматься развитием компетенций компании по профессиональным областям и специалисты мало общаются друг с другом по данным вопросам;

- неясные перспективы для исполнителей проекта после его окончания;

- проблема простоя (недогрузки) специалистов из-за временного отсутствия работы в проекте.

Вывод: проектная структура может использоваться в крупных, критически важных проектах или в проектно-ориентированных компаниях.

Матричная структура

Матричная структура - это промежуточная форма, объединяющая преимущества проектной и функциональной структур управления.

Могут быть выделены три разновидности матричной структуры организации: cлабая матрица, когда координатор проекта отвечает за координацию задач по проекту, но имеет ограниченную власть над ресурсами; cбалансированная матрица, когда менеджер проекта координирует все работы и разделяет ответственность за достижение цели с руководителями функциональных подразделений; жесткая матрица, когда менеджер проекта обладает максимальными полномочиями, но и несет полную ответственность за выполнение задач проекта.

Управление проектами в различных матричных структурах представлено в табл. 2.3.

Таблица 2.3. Различия принципов управления в матричных структурах

Слабая матрица (рис. 2.3).

Основной недостаток матричной структуры - каждый исполнитель имеет двух начальников, в связи с чем часто возникают конфликты приоритетов между работами проекта и функциональными обязанностями (как и в любой матричной структуре). Ситуация осложняется тем, что власть руководителя в слабой матрице существенно ниже, чем у функционального руководителя. Может не существовать роли руководителя проекта, -- руководитель проекта называется координатором проекта.

Сбалансированная матрица (рис. 2.4).

В сбалансированной матрице выделяют роль руководителя проекта. Руководитель проекта занимается только руководством проектами, и освобожден от функциональных обязанностей. Это позволяет руководителю проекта повышать свой профессионализм полностью сосредоточиться на достижении целей проекта.

Такая структура все чаще применяется на российских предприятиях.

Сильная матрица (рис. 2.5).

Преимущества сильной матрицы в том, что есть должность руководителя менеджеров проектов, который осуществляет координацию между всеми проектами, а также является центром компетенций по управлению проектами.

Подразделение, которым управляет такой руководитель, называется офисом управления проектами, центром управления проектами, отделом управления проектами и т.д.

2.4 Управление содержанием проекта

Управление содержанием проекта включает процессы, необходимые для того, чтобы удостовериться в том, что проект включает все необходимые работы для достижения успеха проекта.

Управление содержанием осуществляется на протяжении всего жизненного цикла проекта.

Процессы этой области знаний:

- сбор требований;

- определение содержания;

- структуризация (создание иерархической структуры работ);

- проверка содержания;

- контроль содержания.

Содержание проекта - работы, которые необходимо выполнить, чтобы получить продукт, услугу или результат с указанными свойствами и функциями.

Сбор требований - это процесс определения и документирования требований участников проекта относительно результатов проекта. В российской практике требования к проекту оформляются в Техническом задании на проект. Часто техническое задание является приложением к договору.

Определение содержания - это создание детального документа, отражающего цели и задачи проектных работ. Обычно, подобный документ называется Техническим проектом, Концепцией или просто Проектом, содержащим проектную документацию (например, чертежи здания).

Включает следующие разделы:

- описание содержания продукта;

- критерии приемки продукта;

- результаты проекта;

- границы проекта;

- ограничения проекта;

- допущения проекта.

Структуризация (создание иерархической структуры работ) - это декомпозиция целей проекта на более мелкие и более управляемые компоненты. На практике структуризация формируется обычно в информационной системе управления проектами.

Проверка содержания - это формальная (официальная) приемка содержания и результатов проекта. Служит для определения соответствия работ и результатов требованиям и критериям приемки продукта. Приемка результатов проекта оформляется актами сдачи-приемки работ или другими официальными документами. Непринятые результаты проекта также должны быть отражены в документации. По ним формируются запросы на изменения и доработку.

Контроль содержания заключается в контроле и координации изменений содержания.

Изменения содержания проекта являются причиной неудачи проекта примерно в 80% случаев. Поэтому руководитель проекта должен уделять внимание отклонениям содержания и отслеживать риски возникновения незапланированных работ.

2.5 Планирование проекта

Сущность планирования состоит в обосновании целей проекта и способов их удовлетворения на основе:

выявления детального комплекса работ;

определения эффективных способов и методов их выполнения;

определения ресурсов всех видов, необходимых для проекта;

установления взаимодействия между участниками проекта.

В методологии управления проектами сложилась следующая система планов:

Укрупненный (предварительный) план реализации проекта, включающий потребности в основных видах ресурсов - разрабатывается на начальной (прединвестиционной) стадии.

Стратегический план проекта - предназначен для того, чтобы показать, как промежуточные этапы реализации логически выстраиваются по направлению к конечным целям проекта. В нем определяются:

основные этапы и контрольные точки проекта, характеризующиеся сроками завершения комплексов работ и ввода объектов, производственных мощностей, объемами выпуска продукции;

порядок взаимодействия исполнителей проекта;

потребности в материальных, технических и финансовых ресурсах с распределением по годам и квартала.

Текущие планы - разрабатываются на год или квартал. Предназначены для уточнения сроков выполнения комплексов работ (подготовительные работы, поставка материалов и оборудования, освоение производственных мощностей и т.д.), четкого разграничения работ, за которые отвечают разные участники.

Оперативные планы - разрабатываются на сутки, неделю, месяц и используются для детального определения заданий участникам по комплексам работ.

Функциональные планы - разрабатываются по функциям управления проектом (финансовые планы, программа качества и т.д.)

Календарные планы - расписания и графики работ, выполняемых различными участниками, которые увязывает эти работы между собой по времени и возможностям обеспечения различными ресурсами. Типы календарных планов выбираются в зависимости от целей планирования и особенностей проекта.

Процесс планирования включает в себя следующие основные этапы:

цели, задачи и основные технико-экономические показатели проекта, продолжительность и ресурсы, спецификацию выполняемых работ, этапов и вех проекта;

структуризация проекта;

организационно-технологические решения;

сетевые модели пакетов работ;

оценка реализуемости, оптимизация по срокам и критериям качества и другим критериям;

потребности в ресурсах;

документы по пакету планов;

утверждение планов и бюджета;

доведение плановых заданий до исполнителей;

подготовка и утверждение отчетной документации для контроля планов.

3. МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

Методы управления проектами включают такие, как: сетевое планирование и управление, календарное планирование, структурное планирование, логистика, стандартное планирование, ресурсное планирование, имитационное моделирование на ЭВМ и другие.

3.1 Сетевое планирование

проект управление цель цикл

Сетевая модель (сетевой график, сеть) представляет собой ориентированный граф, изображающий все необходимые для достижения цели проекта операции в технологической взаимосвязи.

Теория графов активно используется при решении многих задач управления в рамках так называемого исследования операций. Граф - геометрическая фигура, состоящая из конечного или бесконечного множества точек (вершин) и соединяющая эти точки линий.

Неориентированный граф Ориентированный граф

Сетевые модели являются основным организационным инструментом управления проектом. Они позволяют осуществлять календарное планирование работ, оптимизировать использование ресурсов, сокращать или увеличивать продолжительность выполнения работ в зависимости от их стоимости, организовывать оперативное управление и контроль в ходе реализации проекта. Именно с сетевых моделей началось развитие методологии управления проектом.

Основными элементами сетевой модели являются:

Работа - это трудовой процесс, требующий затрат времени и ресурсов. В сетевой модели работа изображается в виде сплошной стрелки (дуги графа), над которой стоит цифра, показывающая ее продолжительность (обычно в днях). Работа идентифицируется номерами начального и конечного события (например, работа 1-2, 3-4). В более сложных сетевых моделях на графике указываются (сверху или снизу от стрелок) наименование, стоимость, объем работ, ответственные исполнители, количество необходимых ресурсов. Если модель не имеет каких-либо числовых показателей и обозначений, она называется структурной сетевой моделью, или топологией.

К понятию «работа» относится понятие процесса ожидания, т.е. процесса, не требующего затрат труда, но требующего затрат времени. Ожидание изображают пунктирной стрелкой, над которой указывают его продолжительность (рис. а).

Ожидание может быть вызвано технологическими или организационными особенностями производства моделируемых работ. Так, на рис. б. изображено технологическое ожидание: после производства штукатурных работ необходимо определенное время, чтобы штукатурка высохла, т.е. процесс требует затрат времени, но не требует затрат других ресурсов.

К понятию «работа» также относится понятие «зависимость». Зависимость - это связь между двумя или несколькими событиями, не требующая ни затрат времени, ни затрат ресурсов, например зависимость начала одной или нескольких работ от результатов другой работы. В сетевой модели зависимость (или, как часто ее не совсем правильно называют, фиктивная работа) показывается в виде пунктирной стрелки без указания времени (рис. в).

Зависимость используется в сетевых моделях не только как технологическая или организационная связь, но и как элемент, необходимый для правильного построения сетевых моделей.

Событие - это результат выполнения одной или нескольких работ, позволяющий начинать следующую работу. Как правило, в сетевых моделях событие изображается в виде кружка.

Событие не является процессом и не имеет длительности, т.е. совершается мгновенно. Поэтому каждое событие, включаемое в модель, должно быть полно и точно определено (с точки зрения логической связи работ), его формулировка должна включать результат всех непосредственно предшествующих ему работ.

Событие, стоящее в начале сетевой модели, в которое не входит ни одна работа, называется исходным событием. Событие, стоящее в конце сетевой модели, из которого не выходит ни одной работы, называется завершающим событием.

События делятся на простые и сложные. Простые события - это такие события, в которые входит только одна работа. Сложные события - это такие события, в которые входят две или более работы.

Событие может являться частным результатом отдельной работы или же суммарным результатом нескольких работ. Оно может свершиться только тогда, когда закончатся все работы, ему предшествующие. Последующие работы могут начаться только тогда, когда произойдет это событие. Поэтому события (кроме исходного и завершающего) носят двойственный характер: для всех непосредственно предшествующих событию работ оно является конечным, а для всех непосредственно следующих за ним - начальным.

Как видно из рисунка, событие 2 есть результат работы 0-2, событие 3 - результат работ 1-3 и 2-3. Работа 1-3 может быть начата только после выполнения работы 0-1, т.е. для начала работы необходимо, чтобы свершилось событие 1. Событие 0 - исходное событие сетевой модели, так как в него не входит ни одна работа. Событие 3 является завершающим событием, так как из него не выходит ни одной работы Событие 1 является простым событием, так как в него входит только одна работа - 0-1. Событие 3 является сложным событием, так как в него входят две работы: 1-3 и 2-3. Событие свершится, если будут завершены все входящие в него работы. Так, событие 2 свершится после завершения работы 0-2, т.е. через три дня.

Путь - это непрерывная последовательность работ от исходного до завершающего события сетевой модели. Суммарная продолжительность работ, лежащих на пути, определяет длину пути.

Путь с наибольшей длиной называется критическим. Критический путь определяет общую продолжительность проекта.

Представленная сетевая модель имеет пять путей:

путь 1, проходящий через события 0-1-3-5, имеет продолжительность 17 дней;

путь 2, проходящий через события 0-1-2-3-5, имеет продолжительность 23 дня;

путь 3, проходящий через события 0-1-2--4-5, имеет продолжительность 18 дней;

путь 4, проходящий через события 0-2-4-5, имеет продолжительность 19 дней;

путь 5, проходящий через события 0-2-3-5, имеет продолжительность 24 дня.

Путь 5 по своей продолжительности превосходит все остальные, следовательно, именно этот путь и является критическим.

Работы, лежащие на критическом пути, являются узкими местами, поэтому руководитель проекта должен сосредоточить свое внимание именно на этих работах, так как от них зависит выполнение всех работ в установленный срок. Другие работы имеют резерв времени, что дает возможность маневрировать ресурсами или снижать стоимость работ за счет увеличения их продолжительности.

Как показывает практика, чем больше работ охватывает сетевая модель, тем меньше удельный вес работ, лежащих на критическом пути. Например, в модели, включающей 100 работ, на критическом пути будут находиться 10--12% работ; в модели, включающей 1000 работ, -- 7--8% работ; в модели, включающей 5000 работ, -- 3--4% работ.

Правила построения сетевых моделей

1. Правило последовательности изображения работ. Сетевые модели следует строить от начала к окончанию, т.е. слева направо.

2. Правило изображения стрелок. В сетевом графике стрелки, обозначающие работы, ожидания или зависимости, могут иметь различный наклон и длину, но должны идти слева направо, не отклоняясь влево от оси ординат, и всегда направляться от предшествующего события к последующему, т.е. от события с меньшим порядковым номером к событию с большим порядковым номером.

3. Правило пересечения стрелок. При построении сетевого графика следует избегать пересечения стрелок: чем меньше пересечений, тем нагляднее график.

4. Правило обозначения работ. В сетевом графике между обозначениями двух смежных событий может проходить только одна стрелка.

3.2 Календарное планирование (Управление сроками проекта)

Управление сроками проекта включает в себя процессы, обеспечивающие своевременное завершением проекта, а именно:

1. Определение состава операций - определение конкретных плановых операций, которые необходимо выполнить для получения различных результатов проекта. После того, как определен состав операций, мы получаем перечень всех задач проекта. Декомпозиция проводится до тех пор, пока возможно определить сроки и ресурсы по работам.

2. Определение взаимосвязей операций - выявление и документирование зависимостей между плановыми операциями. В настоящее время наиболее часто используется метод диаграмм предшествования - метод построения сетевой диаграммы проекта с использованием узлов для представления работ и соединением их стрелками для показа зависимостей.

3. Оценка ресурсов операций. Процесс призван определить, какие ресурсы (человеческие, оборудование, материальные средства) будут использоваться и в каком количестве, и когда каждый из ресурсов будет доступен для выполнения проектных операций. Процесс оценки ресурсов тесно координируется с процессом оценки стоимости. Оценку доступности ресурсов часто выполняют владельцы ресурсов - функциональные руководители подразделений, у которых менеджер проекта запрашивает информацию.

4. Оценка длительности операций - оценка количества рабочих периодов, необходимых для выполнения отдельных операций.

Так как в реальности все эти процессы происходят одновременно, причем для их выполнения чаще всего используется информационная система, мы будем рассматривать процессы как единое целое и в одном разделе.

Планирование сроков

Процесс оценки длительности плановых операций использует информацию о содержании работ плановой операции, типах требуемых ресурсов, количестве ресурсов, календарях работы ресурсов с указанием времени их доступности. Очень редко на практике существуют нормативы по длительности тех или иных операций, поэтому длительность чаще всего оценивается по аналогам (то есть по уже реализованным аналогичным работам), либо экспертным путем: