Организация управления научно-технической подготовкой производства на предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1.НАУЧНО-ТЕХНИЧЕСКАЯ ПОДГОТОВКА ПРОИЗВОДСТВА НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1 Научно-техническая подготовка производства. Научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы

1.2 Научно-техническая подготовка производства в виде проекта

1.3 Организация управления проектом по научно-технической подготовке производства

2. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ НАУЧНО-ТЕХНИЧЕСКОЙ ПОДГОТОВКОЙ ПРОИЗВОДСТВА НА ООО «ГРАВИТОН»

2.1 Выбор нового вида продукции планируемого к серийному производству

2.2 Предложения по созданию проектной структуры научно-технической подготовки производства к выпуску нового изделия

2.3 Проведение опытно-конструкторских работ по разработке кабеля СНК-30

2.4 Технико-экономическое обоснование разработки кабеля СНК-30

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ПРИЛОЖЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ

Необходимость на предприятии постоянных изменений, разработки и освоения новых видов продукции, модернизации имеющиеся в производстве образцов изделий продиктованы конкуренцией и техническим прогрессом. Для обеспечения обновления ассортимента производимой продукции необходимо проведение научно-технической подготовки производства. Обеспечивает целостность процесса и успешное достижение результатов управление научно-технической подготовкой производства. Для предприятий среднего бизнеса наиболее приемлемой формой проведения научно-технической подготовки производства является проект. Данная форма проведения обеспечивает полную управляемость и контроль над выполнением поставленных задач проекта, при этом имеет чёткие сроки и персонал, выполняющий определенные задачи. В современном мире все большую значимость принимает управление проектами. Управление научно-технической подготовкой производства в виде проекта представляет собой комплекс действий по подготовке документации, оборудования, материалов и персонала. управление техническая конструкторская

Проект -- это совокупность задач или мероприятий, связанных с достижением запланированной цели, которая обычно имеет уникальный и неповторяющийся характер. Такая необходимость возникает, например, при создании новых производственных мощностей или технологических процессов. В производствах, ориентированных на выполнение работ в виде проектов, конструкторских бюро, управление проектом представляет собой основную форму планирования и контроля текущей деятельности. Руководители проектов отвечают за три аспекта реализации проекта: сроки, расходы и качество результата. В соответствии с общепринятым принципом управления проектами считается, что эффективное управление сроками работ является ключевым. Если сроки выполнения проекта затягиваются, то вероятен перерасход средств и снижение качества работ. Любой проект проходит ряд фаз (этапов, стадий). Для того чтобы провести проект через все фазы (этапы, стадии), им нужно управлять.

Однако статистика свидетельствует о том, что, большинство проектов выполняются не в срок и с нарушением бюджета. Согласно проведенным исследованиям в области информационных проектов, осуществляемых для частных и государственных компаний, около 90% проектов не были успешно выполнены из-за перерасхода средств или отклонения от плановых сроков. Более того, 33% проектов были прекращены до того, как дошли до стадии завершения. При этом, примерно одна треть из проектов, выполняемых мелкими, средними и крупными компаниями, сообщали о превышении бюджета в среднем на 150-200%. Более чем одна треть из обследуемых компаний сообщали о превышении сроков на 200-300%. Подобная статистика свидетельствует о том, что методы и средства управления проектами используются все еще недостаточно эффективно [2].

К настоящему времени управление проектом стало признанной во всех развитых странах методологией инвестиционной деятельности.

Для управления проектом создаются специализированные организационные структуры (команды) - чаще всего координационный комитет и проектная группа. Во главе проекта стоит менеджер проекта.

Объект исследования - ООО «Гравитон», предприятие находится в городе Александров Владимирской области и производит электротехническую продукцию.

Предмет исследования - организация управления научно-технической подготовкой производства на предприятии.

Цель: разработка рекомендаций по управлению научно-технической подготовкой производства на предприятии ООО «Гравитон» на основе проведённого анализа технико экономических показателей.

При проведении исследований по теме дипломного проекта использовались современные методы и подходы к организации управления научно-технической подготовкой производства [1,2,4,5].

В качестве исходных данных использовались данные финансовой отчётности и производственной деятельности на ООО «Гравитон» за 2008 и 2009 годы. управление техническая конструкторская

Задачи исследования:

раскрыть понятие научно-технической подготовки производства; рассмотреть этапы проведения опытно-конструкторских работ; рассмотреть подходы к управлению научно-технической подготовкой производства;

провести анализ технико-экономических показателей ООО «Гравитон»;

разработать предложения по организации управления научно-технической подготовкой производства в ООО «Гравитон» и оценить экономическую эффективность.

В результате исследований по теме дипломного проекта разработаны рекомендации по организации управления научно-технической подготовкой производства на предприятии ООО «Гравитон», внедрение которых планируется в 2011 году.

1.НАУЧНО-ТЕХНИЧЕСКАЯ ПОДГОТОВКА ПРОИЗВОДСТВА НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1 Научно-техническая подготовка производства. Научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы

Величину нормы рентабельности Ен можно также принять равной фактической рентабельности капиталовложений лучших проектов аналогичного направления, реальной процентной ставке на рынке капиталов или банковскому проценту.

Реальная процентная ставка - это номинальная процентная ставка, выраженная в текущих ценах, но скорректированная в соответствии с уровень инфляции.

Разрабатываемое изделие в эксплуатации экономически эффективно, если соблюдается неравенство Rк>Ен.

В пределах соблюдения данного неравенства можно изменять уровень цены нового изделия в зависимости от целей, которые преследуются предпринимателями (разработчиком и изготовителем).

Определяя годовой экономический эффект, необходимо обеспечить сопоставимость сравниваемых вариантов нового изделия и изделия-аналога по таким показателям, как: объем продукции (работы), производимой с помощью этих изделий; их качественные параметры; фактор времени; социальные факторы производства и использования продукции.

Сопоставимость по показателям объема продукции, производимой с помощью нового изделия и изделия-аналога, рассмотрены ранее.

Необходимо также учитывать, что переход от единичного к серийному и массовому производствам значительно снижает себестоимость единицы продукции за счет уменьшения удельного веса условно-постоянных издержек и повышения уровня механизации процессов.

Изделие-аналог и вновь разрабатываемое изделие должны иметь качественную сопоставимость. В зависимости от назначения и условий их эксплуатации качественными показателями сопоставимости могут быть, например, безотказность, долговечность, ремонтопригодность, потребляемая мощность, масса, габариты, точность, быстродействие, степень автоматизации и т.д.

Если изделие-аналог не обеспечивает выполнения какой-либо функции, которая имеется в новом изделии, то следует предусмотреть по нему добавочные средства, необходимые для доведения этого показателя до уровня нового изделия.

В проектируемых изделиях показателей, которые необходимо учитывать при определении общего показателя качества, может быть несколько. Обычно определяют удельный вес важности каждого показателя в общей характеристике новой разработки. Затем они оцениваются по одной из балльных систем (например, десятибалльной). Оценка в баллах производится экспертным путем.

Учет фактора времени при оценке экономической эффективности НИР и ОКР. При выполнении экономических расчетов на этапах НИР и ОКР необходимо учитывать, что капиталовложения, как правило, осуществляются в годы, предшествующие началу производства новых изделий изготовителем и предшествующие началу эксплуатации этих систем. Поэтому все показатели доходов и затрат считаются приведенными к одному моменту времени - первому году расчетного периода(началу изготовления или эксплуатации новых изделий). При экономических расчетах показателей после расчетного года их приводят к расчетному нулевому году путем умножения на коэффициент дисконтирования.

Комплексный экономический анализ как в сфере производства, так и в сфере эксплуатации необходим для принятия решений о целесообразности новых разработок.

Ориентировочные расчеты издержек в этих случаях ведутся путем установления аналогий между создаваемым изделием и ранее созданным на основе анализа его параметров, элементов и функций.

При расчетах себестоимости полагают, что издержки меняются пропорционально изменению определяющего параметра изделия (например, потребляемой мощности, производительности, быстродействию и т.п.). Обычно применяются такие показатели, как себестоимость единицы веса, себестоимость, приходящаяся на единицу мощности, быстродействия, себестоимость одной функции и т.п. Удельную себестоимость выбранного параметра укрупнено определяют на базе статистических данных изделия-аналога.

Себестоимость нового изделия определяется как произведение удельной себестоимости Зуд на величину основного параметра нового изделия:

Расчеты такого типа можно уточнить с помощью дифференцированных удельных показателей, таких как затраты на материалы и трудоемкость, приходящиеся на единицу основного параметра.

Метод удельных весовых затрат. Этот метод основан на расчете одной из статей калькуляции себестоимости нового изделия прямым способом, например затрат на основные материалы и комплектующие изделия , и определении себестоимости нового изделия, исходя из допущения, что удельный вес этой статьи в структуре себестоимости нового изделия будет равен удельному весу этой статьи в структуре себестоимости изделия-аналога. Среднюю стоимость функционального элемента определяют делением стоимости блока одного и того же i-го класса прибора-аналога на число функциональных элементов в приборе. Затраты, связанные с общей компоновкой, наладкой и регулировкой прибора, определяются любыми известными методами расчета себестоимости. Суммарная погрешность отклонения фактической себестоимости от расчетной - не более 10%, что вполне приемлемо для экономических расчетов на ранних стадиях проектирования.

Для определения общего уровня увеличения затрат необходимо определить частные индексы изменения цен на отдельные составляющие и учесть долю этих затрат в общих расходах.

При определении изменения себестоимости целесообразно учитывать только основные статьи затрат, то есть те расходы, которые непосредственно связаны с обеспечением выпуска продукции.

1.2 Научно-техническая подготовка производства в виде проекта

Наиболее перспективным решением для выполнения научно-технической подготовки производства на предприятиях среднего и малого бизнеса является создание проектной структуры для разового достижения результатов.

Существует ряд определений термина «проект», каждое из которых имеет право на существование в зависимости от конкретной задачи, стоящей перед специалистом. Вот некоторые из них.

В самом общем виде проект (англ. -- project) -- это «что-либо, что задумывается или планируется, например большое предприятие»[1].

В «Кодексе знаний об управлении проектами» [1] проект -- некоторая задача с определенными исходными данными и требуемыми результатами (целями), обусловливающими способ ее решения. Проект включает замысел (проблему), средства его реализации (решения проблемы) и получаемые в процессе реализации результаты.. Понятие «проект» объединяет разнообразные виды деятельности, характеризуемые рядом общих признаков, основные из них таковы:

направленность на достижение конкретных целей, определенных результатов;

координированное выполнение многочисленных взаимосвязанных действий;

ограниченная протяженность во времени с определенным началом и концом [3].

По сути, в определении проекта как понятия заложен основной принцип зарождения и формирования концепции проекта, описываемый так называемым треугольником ограничений цена - сроки - качество.

В общем случае, именно эти четыре характеристики отличают проекты от других видов деятельности. Каждая из названных характеристик имеет важный внутренний смысл, и поэтому мы их рассмотрим более подробно .

Направленность на достижение целей. Проекты всегда нацелены на получение конкретных результатов. Именно эти результаты, сформулированные в форме целей, являются основой проекта, и все усилия по его планированию и реализации предпринимаются для того, чтобы эти цели были достигнуты. Проект обычно представляет собой совокупность взаимосвязанных целей. От того, насколько точно определены и формулированы цели, начиная со стратегических, до детализированных оперативных целей и задач зависит в конечном итоге успех проекта.

Ограниченная протяженность во времени. Проекты выполняются в течение конечного периода времени. Проект заканчивается, когда достигнуты его основные цели. Значительная часть усилий при работе с проектом направлена именно на обеспечение того, чтобы проект был завершен в намеченное время. Для этого готовятся графики, показывающие время начала и окончания заданий, входящих в проект.

Сформированный и обоснованный бюджет. Любой проект предполагает получение выгоды, однако, любой проект связан с определенными и, в большинстве случаев, значительными затратами. Поэтому задача формирования бюджета сводится, прежде всего, к определению соотношения выгоды и затрат. В подавляющем большинстве случаев такого рода оценка предполагает стоимостной критерий, иначе говоря, денежное выражение. Так как большинство проектов единичны и неповторимы, определение соотношения выгоды - затраты превращается в творческий процесс обоснования инвестиций.

Отличие проекта от производственной системы заключается в том, что проект -- однократная, не циклическая деятельность. Серийный же выпуск продукции не имеет заранее определенного конца во времени и зависит лишь от наличия и величины спроса. Когда исчезает спрос, производственный цикл кончается. Производственные циклы в чистом виде не являются проектами. Однако в последнее время проектный подход все чаще применяется и к процессам, ориентированным на непрерывное производство.

Проект как система деятельности существует ровно столько времени, сколько требуется для получения конечного результата. Концепция проекта, однако, не противоречит концепции фирмы или предприятия и вполне совместима с ней. Более того, проект часто становится основной формой деятельности фирмы.

На рисунке 1 приведены варианты классификации проектов.

Чаще всего, проекты классифицируются видам, по масштабам, по длительности реализации, типами т. д.

Проект может быть инвестиционным и инновационным. Инвестиционный проект понимается как инвестиционная акция, предусматривающая вложение определенного количества ресурсов, в том числе интеллектуальных, финансовых, материальных, человеческих, для получения запланированного результата и достижения определенных целей в обусловленные сроки.

Рисунок 1. Вариант классификации проектов

Финансовым результатом инвестиционного проекта чаще всего является прибыль/доход, материально-вещественным результатом -- новые или реконструированные основные фонды (объекты) или приобретение и использование финансовых инструментов или нематериальных активов с последующим получением дохода [1].

Понятие «инновационный проект» рассматривается: 1) как форма целевого управления инновационной деятельностью; 2) как процесс осуществления инноваций; 3) как комплект документов [2]. Как форма целевого управления инновационной деятельностью инновационный проект представляет собой сложную систему взаимообусловленных и взаимоувязанных по ресурсам, срокам и исполнителям мероприятий, направленных на достижение конкретных целей на приоритетных направлениях развития науки и техники. Как процесс осуществления инноваций -- это совокупность выполняемых в определенной последовательности научных, технологических, производственных, организационных, финансовых и коммерческих мероприятий, приводящих к инновациям. В то же время инновационный проект -- это комплект технической, организационно-плановой и расчетно-финансовой документации, необходимой для реализации целей проекта (на Западе для обозначения этого аспекта проекта используется термин design). Наиболее полно и комплексно сущность инновационного проекта проявляется в его первом аспекте.

К основным элементам инновационного проекта относятся: однозначно сформулированные цели и задачи, отражающие основное назначение проекта; комплекс проектных мероприятий по решению инновационной проблемы и реализации поставленных целей; организация выполнения проектных мероприятий, т.е. увязка их по ресурсам и исполнителям для достижения целей проекта ограниченный период времени и в рамках заданных стоимости и качества; основные показатели проекта (от целевых -- по проекту в целом и до частных -- по отдельным заданиям, темам, этапам, мероприятиям и исполнителям), в том числе показатели, характеризующие его эффективность.

Многообразие возможных целей и задач научно-технического развития предопределяет громадное разнообразие видов инновационных проектов. Их общепринятой классификации не существует. Целесообразно классифицировать инновационные проекты по таким признакам, как период реализации проекта, характер целей проекта, вид удовлетворяемой потребности, тип инноваций и уровень принимаемых решений.

В зависимости от времени, затрачиваемого на реализацию проекта и достижение его целей, инновационные проекты могут подразделяться на долгосрочные (стратегические), период реализации которых превышает 5 лет; среднесрочные -- с периодом реализации от 3 до 5 лет; краткосрочные -- на период менее 3 лет.

С точки зрения характера целей проект может быть конечным, т. е. отражать цель решения инновационной проблемы (задачи) в целом, или промежуточным, связанным с достижением промежуточных результатов решения сложных проблем. По виду удовлетворяемых потребностей проект может быть ориентирован на существующие потребности или на создание новых. Классификация инновационных проектов по типу инноваций предполагает их деление на проекты: 1) по введению нового (радикального) или усовершенствованного (инкрементального) продукта; 2) по введению нового или усовершенствованного метода производства; 3) по созданию нового рынка; 4) по освоению нового источника поставки сырья или полуфабрикатов; 5) по реорганизации структуры управления.

Схема классификации инновационных проектов и соответствии с выделенными признаками приведена в Приложении 1.

Реализация замысла проекта обеспечивается участниками проекта. В зависимости от вида проекта в его реализации могут принимать участие от одной до несколько десятков (иногда сотен) организаций. У каждой из них свои функции, степень участия в проекте и мера ответственности за его реализацию. Все эти организации в зависимости от выполняемых ими функций принято объединять в конкретные группы (категории) участников проекта.

Заказчики -- будущие владельцы и пользователи результатов проекта. В качестве заказчиков могут выступать как физические, так и юридические лица.

Инвесторы -- физические или юридические лица, вкладывающие средства в проект. Инвестор может быть и заказчиком. Если это не одно и то же лицо, то инвестор заключает договор с заказчиком, контролирует выполнение контрактов и осуществляет расчеты с другими участниками проекта. Инвесторами в России могут быть органы, уполномоченные управлять государственным и муниципальным имуществом; организации и предприятия, предпринимательские объединения, общественные организации и другие юридические лица всех форм собственности; международные организации, иностранные юридические лица; физические лица -- граждане РФ и иностранные граждане. Одними из основных инвесторов, обеспечивающих финансирование проекта, являются банки.

Проектировщики -- специализированные проектные организации, разрабатывающие проектно-сметную документацию. Ответственной за выполнение всего комплекса проектных работ обычно является одна организация, называемая генеральным проектировщиком. За рубежом ее представляют архитектор и инженер. Архитектор -- это лицо или организация, имеющие право профессионально, на основе соответствующим образом оформленной лицензии выполнять работу по созданию проектно-сметной документации. Инженер -- это лицо или организация, имеющие лицензию на занятие инжинирингом, т.е. комплексом услуг, связанных с процессом производства и реализации продукции проекта[1].

Поставщики -- организации, обеспечивающие материально-техническое обеспечение проекта (закупки и поставки).

Исполнители (организации-исполнители, подрядчики, субподрядчики) -- юридические лица, несущие ответственность за выполнение работ в соответствии с контрактом. К ним относятся научно-технические организации, производственные предприятия, вузы и т. д.

Научно-технические советы (НТС) -- ведущие специалисты по тематическим направлениям проекта, несущие ответственность за выбор научно-технических решений, уровень их реализации, полноту и комплексность мероприятий для достижения проектных целей; организующие конкурсный отбор исполнителей и экспертизу полученных результатов.

Руководитель проекта (в принятой на Западе терминологии «проект-менеджер») -- юридическое лицо, которому заказчик делегирует полномочия по руководству работами по проекту, т.е. по планированию, контролю и координации работ участников проекта. Конкретный состав полномочий руководителя проекта определяется контрактом с заказчиком. Команда проекта -- специфическая организационная структура, возглавляемая руководителем проекта и создаваемая на период осуществления проекта с целью эффективного достижения его целей. Состав и функции команды проекта зависят от масштабов, сложности и других характеристик проекта. Команда проекта вместе с его руководителем является разработчиком проекта. Для выполнения части своих функций разработчик может привлекать специализированные организации.

Поддерживающие структуры проекта -- это организации различных форм собственности, содействующие основным участникам проекта в выполнении задач проекта. К поддерживающим структурам относятся фонды поддержки программ (проектов), консалтинговые фирмы, органы независимой экспертизы, патентно-лицензионные фирмы, аудиторские фирмы, выставочные центры и т.п.

1.3 Организация управления проектом по научно-технической подготовке производства

В литературе последних лет достаточно много источников, посвященных вопросам управления проектом[1].

Принципиальная модель управления проектами (УП), дающая исчерпывающее представление о совокупности и взаимосвязях базовых понятий, приведена в приложении 2.

УП представляет собой методологию организации, планирования, руководства, координации человеческих и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта (проектного цикла), направленную на эффективное достижение его целей путем применения системы современных методов, техники и технологий управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству.

Для эффективного УП система должна быть хорошо структурирована. Суть структуризации сводится к разбивке проекта и системы управления им на подсистемы и компоненты, которыми можно управлять.

Основная структурная единица -- команда проекта (специальная группа, которая становится самостоятельным участником проекта или входит в состав одного из этих участников и осуществляет управление инвестиционным процессом).

Реализация проекта происходит в рамках организационной формы, структура которой в значительной степени влияет на сам проект

Промежуток времени между моментом появления проекта и моментом его ликвидации называется проектным циклом (его называют также жизненным циклом проекта).

Дальнейшее разбиение существенно зависит от специфики проекта.

Функции УП -- это планирование, контроль, анализ, принятие решений, составление и сопровождение бюджета проекта, организация его осуществления, мониторинг, оценка, отчетность, экспертиза, проверка и приемка, бухгалтерский учет, администрирование.

Реализация проекта происходит в рамках организации, структура которой в значительной степени влияет на его успех.

Выделяют следующие принципиальные организационные формы:

функциональную структуру, предполагающую использование существующей иерархической структуры организации. Менеджер проекта осуществляет лишь общую координацию работ;

дивизиональную форму организации управления (разновидность функциональной структуры, сформированная по региональному, продуктовому или технологическому признакам); проектную структуру. Данный подход предполагает, что комплекс работ проекта разрабатывается независимо от иерархической структуры организации;

матричную структуру. Промежуточная форма, объединяющая преимущества проектной и функциональной структур управления.

При организации работы над проектом необходимо решить две главные задачи:

1) как сформировать команду проекта;

2) как организовать эффективную работу команды.

Как уже отмечалось, в зависимости от специфики, размера и типа проекта в его реализации могут принимать участие от одной до нескольких десятков (иногда сотен) организаций и столько же отдельных специалистов. У каждого из них свои функции, степень участия в проекте и мера ответственности за его реализацию.

Специалистов и организации, в зависимости от выполняемых ими функций, принято объединять в конкретные группы (категории) участников проекта, в состав которых входят: заказчики, инвесторы, проектировщики, поставщики ресурсов, подрядчики, консультанты, лицензиары, финансовые институты -- банки и, наконец, команда проекта, возглавляемая проект-менеджером или руководителем проекта, а также другие участники -- в зависимости от специфики проекта.

Следует отметить, что участники проекта -- категория более широкая, чем команда проекта.

Команда проекта -- одно из главных понятий УП [1]. Это группа сотрудников, непосредственно работающих над его осуществлением и подчиненных руководителю проекта, основной элемент его структуры, так как именно команда проекта обеспечивает реализацию его замысла. Эта группа создается на период реализации проекта и после его завершения распускается.

Очевидно, что количество людей в команде определяется объемом работ, предусмотренным проектом. Как правило, лидеры (менеджеры) функционально и/или предметно ориентированных групп специалистов и составляют команду УП. Лидеры групп -- это руководители, координаторы усилий всех их членов, члены группы -- непосредственные исполнители, которые имеют возможность концентрироваться на конкретной работе. При необходимости некоторые роли членов команды могут совмещаться.

Существует два основных принципа формирования команды для УП.

1. Ведущие участники проекта -- заказчик и подрядчик (кроме них могут быть и другие участники) -- создают свои собственные группы, которые возглавляют руководители проекта соответственно от заказчика и подрядчика. Эти руководители подчиняются единому руководителю проекта. В зависимости от организационной формы реализации проекта руководитель от заказчика или от подрядчика может быть руководителем всего проекта. Руководитель проекта во всех случаях имеет собственный аппарат сотрудников, осуществляющих координацию деятельности всех участников проекта.

2. Для УП создается единая команда во главе с руководителем. В команду входят полномочные представители всех участников проекта для осуществления функций согласно принятому распределению зон ответственности.

Система управления созданной командой проекта включает организационное планирование, кадровое обеспечение, а также функции контроля и мотивации трудовых ресурсов для эффективного хода работ и завершения проекта. Система нацелена на руководство и координацию деятельности команды проекта, использует разные стили руководства, методы мотивации, административные методы, повышение квалификации кадров на всех фазах жизненного цикла проекта. В приложении 3 приведена структура системы управления командой проекта.

Для управления проектом в целом создаются специальные организационные структуры - чаще всего координационный комитет и проектная группа.

Координационный комитет - это высший орган управления проектом, обеспечивающий стратегическое управление и поддержку проекта, определяющий приоритеты и контролирующий общий ход выполнения работ.

Основу проектной группы составляют специалисты предприятия и внешние консультанты, непосредственно занятые выполнением работ по внедрению информационной системы. К основным функциям проектной группы относятся: непосредственное осуществление работ, соблюдение утвержденных сроков и бюджета, формирование и представление на утверждение координационному комитету согласованных планов работ и проектных документов (включая основные методологические, организационные и технические решения), согласование и первичная приемка результатов работ в соответствии с графиком, а также организация необходимого обучения сотрудников предприятия. Вопросы любых изменений бюджета, объемов и сроков реализации проектных работ выходят за пределы компетенции проектной группы; они решаются руководством.

Члены проектной группы должны нести ответственность за качество и сроки выполнения возложенных на них обязанностей. Поэтому при планировании проекта следует не только определить сферы их ответственности, но и оценить трудозатраты, необходимые для достижения ими поставленных целей. Чтобы справиться с этими задачами, очевидно, потребуется наделить членов проектной группы дополнительными полномочиями и ресурсами; возможно, изменить их рабочий регламент с тем, чтобы все члены проектной группы имели достаточно времени на работу в рамках проекта.

Руководство проектной группой осуществляют два менеджера проекта, один из которых назначается со стороны предприятия, другой - со стороны внешних консультантов. Менеджеры проекта - это главные лица, обеспечивающие его реализацию и являющиеся основными посредниками между руководителями подразделений предприятия (членами координационного комитета), специалистами предприятия (конечными пользователями) и внешними консультантами. Их обязанность - обеспечивать четкое представление о содержании проекта у всех членов проектной группы, контролировать процесс внедрения, предвидеть возможные потребности, которые могут возникнуть на различных этапах осуществления проекта. Взаимодействие между проектной группой и подразделениями предприятия должно происходить исключительно через менеджеров проекта.

Менеджеры проекта входят в состав координационного комитета и регулярно отчитываются перед ним на его заседаниях.

Наличие общих принципов УП и достаточно типизированных этапов его реализации и жизненного цикла дает возможность определить примерную структуру команды проекта в обобщенном виде.

1. Менеджер по подготовке предложения несет ответственность за подготовку технико-коммерческого предложения, ведение переговоров и согласование расценок. Также в сферу его ответственности входит обеспечение менеджера проекта всеми материалами и информацией, накопленными в период подготовки предложения.

2. Менеджер проекта со стороны заказчика ответственен за ежедневный контроль договорных обязательств заказчика по проекту. Менеджер проекта со стороны заказчика должен понимать цели бизнеса заказчика, что необходимо для разрешения проблем, конфликтов интересов и выбора оптимального решения. Менеджер проекта со стороны заказчика получает в свое распоряжение материальные ресурсы, такие, как офисное пространство, офисное оборудование, компьютеры, материалы, а также организует работу персонала заказчика. Менеджер проекта со стороны заказчика является связующим звеном между исполнителем и заказчиком. Также в его обязанности входит наблюдение за ходом выполнения проекта: контроль состояния, согласованность работ, качество работ, поиск путей разрешения возникающих проблем. Обычно менеджер проекта со стороны заказчика утверждает промежуточные отчеты и отчеты об окончании этапов проекта.

3. Менеджер по конфигурации несет ответственность за планирование, функционирование и контроль процесса управления конфигурацией. В его обязанности входит: 1) разработка, документирование и реализация планов и процедур процесса управления конфигурацией; 2) определение базовых положений проекта и содержания релизов; 3) контроль того, чтобы не вносились неутвержденные изменения в базовые положения проекта; 4) проведение в жизнь процедур процесса управления конфигурацией в течение всего жизненного цикла проекта; 5) контроль того, чтобы управление конфигурацией соответствующим образом сопровождался и был защищен от несанкционированных изменений.

4. Координатор помогает менеджеру проекта в повседневном управлении проектом. Обычно эта роль используется в крупных проектах. Менеджер проекта может делегировать координатору проекта какие-то специфические обязанности, но, как правило, в круг обязанностей координатора проекта входит: 1) введение в действие и поддержка плана качества работ по проекту, его стандартов и процедур; 2) контроль того, чтобы управление на этапах проекта проводилось согласованно и эффективно; 3) введение в действие и поддержка рабочего и финансового планов; 4) обеспечение персоналом или материальными ресурсами; 5) мониторинг и анализ рисков, спорных вопросов и проблем, требующих проведения корректирующих действий со стороны менеджера проекта; 6) выполнение координационных и связующих функций внутри организации-исполнителя.

5. Администратор проекта содействует менеджеру проекта и координатору проекта в выполнении текущих задач. В обязанности администратора проекта входит: 1) организация библиотеки проекта, доставка документов в эту библиотеку и осуществление контроля документов; 2) введение в курс новых членов команды проекта относительно рабочей среды, процедур и направлений проекта; 3) координация действий с администраторами организаций заказчика и субподрядчика; 4) подготовка отчетов о состоянии проекта; 5) регистрация и рассылка протоколов, решений и другой информации по итогам проводимых совещаний; 6) формирование информации о текущем статусе документов; 7) ведение информации о персонале проекта (образование, квалификация, обучение, вхождение в организационную единицу, телефон/адрес, история назначений по проекту и др.).

6. Менеджер проекта отвечает, в конечном счете, за успех или неудачу проекта. Он должен понимать цели бизнеса проекта, как со стороны заказчика, так и стороны исполнителя, и ясно представлять пути достижения этих целей. Менеджер проекта согласует область применения проекта с заказчиком и разрешает спорные вопросы. Он несет ответственность за планирование проекта, обеспечение ресурсами, а также мониторинг и составление отчетности о состоянии проекта. Менеджер проекта получает в распоряжение материальные ресурсы, набирает персонал, а также (в случае необходимости) увольняет персонал. Он отвечает за то, чтобы работа по обеспечению качества проектных работ велась в соответствии с планом качества.

7. В ведении спонсора проекта находятся бюджет и платежи по проекту. Эту роль обычно выполняет человек из высшего управленческого звена. Данная роль подразумевает четкое понимание цели проекта, особенно в области получения прибыли. Спонсор проекта является последней инстанцией в разрешении конфликтов по бизнес-требованиям (если они не были разрешены на более низком уровне управления) и изменениям в области применения проекта. Спонсор проекта рассчитывает, что проект будет выполнен в отведенные сроки и не выйдет за рамки бюджета. Спонсор проекта обычно является лицом, которое окончательно утверждает решения по проекту.

8. Менеджер по качеству ответственен за планирование и управление всеми вопросами, которые оказывают влияние на систему качества проекта. Он также отвечает за выполнение требований по качеству, определенных в договоре и плане качества работ по проекту, реализацию соответствующих стандартов и процедур, контроль проведения обзоров и аудита качества.

9. Члены команды проекта несут ответственность непосредственно перед менеджерами проекта с обеих сторон. На стадии планирования проекта персонал участвует в согласовании технических требований заказчика на предмет их выполнимости и в совещаниях по запуску проекта. Модель формирования эффективной команды приведена в приложении 4.

В первой главе рассмотрены теоритические основы научно-технической подготовки производства. Рассмотрены этапы научной подготовки, проведение НИР и этапы опытно конструкторской работы - ОКР. Для оптимизации научно-технической подготовки производства предложено выполнить её в виде проекта. Рассмотрена классификация, жизненные стадии, этапы реализации и формирование команды проекта с описанием функций участников.

2. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ НАУЧНО-ТЕХНИЧЕСКОЙ ПОДГОТОВКОЙ ПРОИЗВОДСТВА НА
ООО «ГРАВИТОН»

Анализ технико-экономических показателей деятельности ООО «Гравитон» показал, что предприятие нуждается в проведении комплекса мероприятий, способных исключить негативную тенденцию развития предприятия. Для изменения сложившейся ситуации необходим комплекс мер по научно-технической подготовке производства. Предлагается проведение проекта по разработке и внедрению результатов ОКР в серийное производство. Предприятие ООО «Гравитон» относиться к предприятиям среднего бизнеса и не является научно-производственным объединением, потому нецелесообразно создавать отдел по проведению научно-технической подготовке производства.

Для улучшения текущего финансового состояния ООО «Гравитон» предлагается разработка нового вида продукции для этого необходимо: проведение маркетинговых исследований рынка электротехнических изделий. По результатам маркетинговых исследований будет выполнена разработка предложения по созданию проектной структуры по научно-технической подготовке производства к выпуску нового изделия. Необходимо проведение ОКР по разработке образца нового вида изделия. По окончании ОКР проводится научно-техническая подготовка производства по внедрению результатов ОКР.

2.1 Выбор нового вида продукции планируемого к серийному производству

В ходе проведения исследования текущих тендеров отмечен конкурс по разработке саморегулирующегося нагревательного кабеля, проводимого правительством Москвы, в рамках программы по улучшению условий проживания.

Мощности предприятия позволяют создавать данный вид изделия, также имеется опыт работ по выпуску аналогичной продукции. Наиболее возможным для производства на базе ООО «Гравитон» является саморегулирующийся нагревательный кабель СНК.

Характеристика современного объема спроса (продаж) на продукт на внутреннем рынке приведена в таблице 9.

Таблица 9

Объём спроса (продаж) на продукт на внутреннем рынке (млн. руб.)

Вид рынка	Год отмеченного периода
	2008	2009	2010
	Общий объем продаж	В том числе удовлетворяемого	Общий объем продаж	В том числе удовлетворяемого	Общий объем продаж	В том числе удовлетворяемого
		За счет отечественного производства	За счет импорта		За счет отечественного производства	За счет импорта		За счет отечественного производства	За счет импорта
Региона-льный (Влади-мирская область)	75	25	50	85	30	55	125	35	90
Нацио-нальный (Россия)	1300	350	950	1530	510	1020	1890	630	1260

Анализ показал увеличение спроса на продукт, при этом треть потребности удовлетворяется за счет отечественных производителей, две трети за счет импорта.

Прогноз возможного объема продаж в рамках предлагаемого проекта приведен в таблице 10.

Таблица 10

Прогноз возможного объема продаж (млн. руб.)

Регионы продаж	Год
	2011	2012	2013	2014
Владимирская область	2,4	3,6	4,5	5
Другие регионы России	30	40	47	50
Страны СНГ	10	19,2	22,5	25
ИТОГО	42,4	62,8	74	80

Структура потенциального рынка сбыта, приведена в таблице11.

Таблица 11

Структура потенциального рынка сбыта

Емкость и сегменты рынка	Ед. изм.	Всего
1. Емкость рынка, в том числе	млн. руб.	5650
Россия	млн. руб.	1890
СНГ	млн. руб.	3800
2. Потенциальный объем продаж	млн. ед.	42,6
3. Доля рынка по потребностям, в том числе	%	100
Частные потребители	%	20
Организации и предприятия	%	80
4. Доля рынка по географии, в том числе	%	100
Владимирская область		2,4
Другие регионы России		71,4
Страны СНГ		26,2

Из таблицы видно, что основными потребителями продукции будут другие регионы России (Москва, Московская область, Иркутская, Новосибирская и др. области).

Характеристика современного и прогнозируемого уровней цен на продукт на внутреннем и внешнем рынках приведена в таблице 12. Уровень конкуренции на внутреннем рынке невелик. Производителем аналогичной продукции является фирма «Nexans» находящаяся в городе Новгород. Зарубежные фирмы производители Exit - Германия, Riven - Италия.

Таблица 12

Характеристика современного и прогнозируемого уровней цен на продукт на внутреннем и внешнем рынках

Вид рынка	Современный уровень цен за 1 м	Прогнозируемый уровень цен
	руб.	долл.	2011	2012	2013	2014	2015
Внутренний (средний уровень на рынке России)	140	4,4	4,8	5,3	5,9	6,4	7,1
Внешний (средний уровень мировых цен)	160	5	5,5	6,1	6,7	7,3	8,1

В ходе проведения маркетинговых исследований стала ясна целесообразность проведения разработки собственной модели саморегулирующегося нагревательного кабеля СНК на базе ООО «Гравитон».

2.2 Предложения по созданию проектной структуры научно-технической подготовки производства к выпуску нового изделия

Научно-техническая подготовка производства может осуществляться различными способами:

создание отдела по научно-технической подготовке производства;

проведение научно-технической подготовки производства в рамках проекта;

заключение договора с подрядной организацией для проведения комплекса мероприятий для научно-технической подготовки производства.

Наиболее предпочтительным и наименее затратным из предложенных вариантов является проведение научно-технической подготовки производства в рамках проекта. Несомненными положительными аспектами данного решения являются:

минимизация затрат;

полная управляемость разработки;

повышение квалификации персонала.

Однако стоит отметить, что риски данного проекта превышают риски проведения комплекса мероприятий для научно-технической подготовки производства сторонней организацией. Попробуем оценить целесообразность проведения проекта.

Потенциальные риски проекта представлены производственными, коммерческими, финансовыми рисками и рисками, связанными с форс-мажорными обстоятельствами.

Производственные риски связаны с различными нарушениями в производственном процессе или в процессе поставок сырья, материалов и комплектующих изделий.

Мерами по снижению производственных рисков являются действенный контроль над ходом производственного процесса и усиление влияния на поставщиков путем их дублирования.

Коммерческие риски связаны с реализацией продукции на товарном рынке (уменьшение размеров и емкости рынка, снижение платежеспособного спроса, появление новых конкурентов и т.п.).

Мерами по снижению коммерческих рисков являются: систематическое изучение конъюнктуры рынка; создание дилерской сети; рациональная ценовая политика; создание сети сервисного обслуживания; реклама и т.д.

Финансовые риски вызываются инфляционными процессами, всеобъемлющими неплатежами, колебаниями курса рубля и т.п. Они могут быть снижены путем создания системы финансового менеджмента на предприятии, работе с дилерами и потребителями на условиях предоплаты и т.д.

Таблица 13

Общий план рисков проекта

Вид риска	Вес риска	Средняя вероятность наступления риска %	Отрицательное влияние на ожидаемую прибыль от реализации проекта (вероятность значения)
Непредвиденные затраты, в том числе из-за инфляции	0,05	30	0,015
Несвоевременная поставка материалов	0,05	20	0,01
Недобросовестность поставщика	0,05	10	0,005
Неустойчивость спроса	0,05	5	0,0025
Появление альтернативногопродукта	0,05	0	0
Снижение цен конкурентами	0,05	10	0,005
Увеличение производства у конкурентов	0,05	10	0,005
Рост налогов	0,05	15	0,0075
Неплатежеспособность потребителей	0,05	15	0,0075
Рост цен на сырье, материалы, перевозки	0,05	20	0,01
Зависимость от поставщиков, отсутствие альтернатив	0,05	70	0,035
Недостаток оборотных средств	0,05	20	0,01
Трудности с набором квалифицированной рабочей сипы	0,05	10	0,005
Угроза забастовки	0,05	5	0,0025
Отношение местных властей	0,05	5	0,0025
Недостаточный уровень зарплаты	0,05	10	0,005
Изношенность оборудования	0,05	60	0,03
Нестабильность качества	0,05	15	0,0075
ИТОГО			0,165

Вероятность наступления срыва проекта 16,5%.

Риски, связанные с форс-мажорными обстоятельствами, - это риски, обусловленные непредвиденными обстоятельствами (стихийные бедствия, смена политического курса страны, забастовка и т.п.). Мерой по их снижению служит работа предприятия с достаточным запасом финансовой прочности.

Как следует из таблицы 13, некоторые риски могут превышать 10 баллов, и в этом случае следует разработать план мероприятий по противодействию. Пример некоторых мероприятий, которые может осуществить предприятие, представлен в таблице 14.

Таблица 14

Мероприятия по снижению рисков

Риски	Мероприятия
Рост налогов	Поиск новых покупателей, снижение издержек
Несвоевременная поставка расходных материалов	Ведение дел с надежными и известными поставщиками
Недостаток оборотных средств	Меры по ликвидации дебиторской задолженности
Зависимость от поставщиков	Поиск альтернативных поставщиков
Непредвиденные затраты	Создание резервного фонда
Неплатежеспособность потребителей	Выход на новые рынки, снижение издержек и цен

Анализ рисков показал, что вероятность наступления срыва проекта составит 16,5%. Для того чтобы снизить вероятность рисков разработан план мероприятий по снижению рисков. Из этого следует что проводить проект целесообразно.

Для реализации проекта по изготовлению саморегулирующегося нагревательного кабеля предлагается структура, приведенная на рисунке 7.

Возглавит команду проекта руководитель проекта (заместитель директора по управлению производством). В его подчинении будет находиться менеджер проекта (начальник цеха по производству кабеля). Менеджеру проекта будет подчиняться: менеджер со стороны заказчика, координатор по технологиям (начальник обрабатывающего цеха), менеджер по качеству (начальник участка испытаний и проверок качества), менеджер по контролю за затратами (начальник планово-финансового отдела), персонал проекта (начальник участка изготовления и начальник участка упаковки).

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Менеджеру проекта будет подчиняться: менеджер со стороны заказчика, координатор по технологиям (начальник обрабатывающего цеха), менеджер по качеству (начальник участка испытаний и проверок качества), менеджер по контролю за затратами (начальник планово-финансового отдела), персонал проекта (начальник участка изготовления и начальник участка упаковки).

Обязанности руководителя проекта:

руководство участвующими в проекте сотрудниками;

координация сотрудничества;

информация и предоставление отчетов;

принятие решений.

Обязанности менеджера проекта:

координирует выполнение контракта в интересах заказчика с максимальной эффективностью;

производит изучение контракта с целью наиболее эффективной организации работ;

разрабатывает схему организации работ и пакет соответствующих инструкций персоналу;

обеспечивает проект квалифицированным персоналом совместно с соответствующими подразделениями компании; обеспечивает разработку документации и контролирует документооборот проекта;

устанавливает совместно с другими менеджерами требования к качеству, определяет политику его обеспечения, в первую очередь на этапе формирования плана по качеству; составляет отчеты о ходе выполнения проекта в соответствии с установленными процедурами;

производит разбиение проекта на пакеты работ и составляет их график;

реализует мероприятия, направленные на охрану здоровья, труда, защиту окружающей среды и безопасности, разрабатывает план проекта по указанным направлениям (HSES-план); обеспечивает внутренние коммуникации, а также необходимые контакты с официальным представителем заказчика;

постоянно контролирует проект на различных фазах, в том числе: координацию и надзор за ходом разработки проектной документации (инжиниринг, технологии); координацию и надзор за работами на площадке, субподрядными работами; отслеживание соблюдения недельных графиков с использованием 5-кривых и гистограмм; отслеживание результатов контроля качества; обеспечивает управление всеми административными и финансовыми аспектами контракта, включая определение основных субподрядов, так же как и ограничений и требований по генеральному контракту; подготовку документов и встреч; администрирование контракта, связанных с ним изменений и контроль бюджета; проверку ежемесячного доклада по проекту; отслеживает осуществление политики в области страхования и соответствующих нормативных требований; организует, контролирует и одобряет выбор новых технических решений, имея в виду оптимальную с точки зрения эффективности технологию осуществления проекта;

организует и руководит встречами со своими и сторонними специалистами по решению специальных проблем; обеспечивает связь с функциональными подразделениями компании;

прогнозирует потребности в персонале проекта; подготавливает и распределяет отчет о завершении проекта; организует архивирование документации по проекту и др.

Обязанности менеджера со стороны заказчика (менеджер - контракта):

ведет переписку с заказчиком;

ведет переписку, связанную с отклонениями от проекта;

подготавливает претензии (иски, требования) со стороны заказчика и др.

Обязанности координатора по технологиям:

контролирует график работ по проекту;

поддерживает качество работ по проекту;

обеспечивает проект материальными ресурсами;

ведет мониторинг и анализ рисков и др.

Обязанности менеджера по качеству:

формирует систему менеджмента качества проекта (на базе системы качества, действующей в компании) в соответствии с требованиями контракта, политикой в области качества и указаниями менеджера проекта;

разрабатывает график мероприятий в области качества и согласует его с менеджером проекта;

координирует подготовку плана по качеству с руководством проекта;

перерабатывает корпоративные стандарты для использования в проекте и обеспечивает их распределение среди участников проекта;