Главная
База знаний "Allbest"
Менеджмент и трудовые отношения
Управление проектами в сфере научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР)
Управление проектами в сфере научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР)
Анализ существующих методик управления проектами научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР). Составление рекомендаций по управлению проектами НИОКР на современном этапе. Особенности управления рисками проектов, их классификация.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | магистерская работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 30.01.2014 |
| Размер файла | 1,8 M |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
2.2 Управление НИОКР
Конкурируя с иностранными компаниями, многие отечественные предприятия пытаются выживать за счет своей старой интеллектуальной собственности. К сожалению, далеко не все их опытно-конструкторские бюро способны разработать продукцию, отвечающую требованиям современного рынка (качество, сроки, цена). Крайне сложно организовать эффективную совместную работу, в частности по деталировке, разработке конструкторской документации и т.д.
Для более полного соответствия целей бизнеса и конструкторского подразделения необходимо добавить в работу последнего два неотъемлемых бизнес-качества - эффективность и результативность, а также определить вес каждого из них в зависимости от типа деятельности. За внешне модными категориями стоят вполне осязаемые производственные показатели, умелое управление которыми в конечном счете и приводит к достижению бизнес-целей.
В самом корне понятия "результативность" отражается направленность на результат, объективную оценку достижения поставленных бизнес-целей, некий свершившийся факт. Деятельность, характеризуемая бесконечными исправлениями и доработками, нерезультативна вне зависимости от того, приносит ли она доход. Отсюда и возникает идея нормировать трудозатраты процесса НИОКР.
Чтобы реализовать ее, необходимо, прежде всего, преодолеть сопротивление конструкторов и технологов, которые сомневаются в том, что нормировать работу инженера в принципе возможно. В их сознании укоренилось мнение, что в условиях монолитной производственной структуры нельзя выделить из бюджета затраты на НИОКР. Таким образом, существенным является выделение функции НИОКР и определение расходов на инженерно-техническую разработку.
В результате детализации деятельность НИОКР разбивается на отдельные проекты, затем на отдельные изделия, блоки в изделии и конкретные этапы разработки каждого блока. При этом быстро приходят ясность того, какое функциональное подразделение является прибыльным, а какое - затратным, так как подсчитывается вклад каждого отдельного подразделения.
Кроме того, увеличивается производительность за счет удаления из производственной цепочки тех, кто оказывается откровенно паразитирующим звеном, ничего не дающим с точки зрения добавленной стоимости - создания результата труда, который можно было бы продать. Важно определить, за что именно заказчик платит деньги. Ему нужно исключительно то из результатов НИОКР, что он может тут же передать в производство, то есть полноценная документация на изделие, высокое качество которой - это, по сути, и есть добавленная стоимость.
Эффективность - понятие гораздо более сложное и гибкое, нежели результативность. Применительно к НИОКР вопрос можно сформулировать так: одинаково ли эффективны два конструктора, выпустившие за одно и то же время равное количество чертежей?
В случае оценки эффективности ОКР наиболее наглядно и доступно выглядит иллюстрация выполненных работ с точки зрения потенциально оплачиваемой добавленной стоимости, которую приносит задействованный ресурс (как конечный исполнитель, так и группы исполнителей, в том числе и ОКБ в целом) за единицу времени. Поскольку речь идет о реальной потребительской ценности без учета маркетинговых и прочих действий, повышающих номинальную стоимость товара, то, очевидно, значим не только объем труда, но и оправданность его совершения, выраженная через желание потребителей - как внутренних, так и внешних - оплачивать этот дополнительный продукт.
Здесь возможен экспертный метод оценки, основанный на предыдущем опыте. С появлением практики оценки вклада функциональных подразделений в процесс создания добавочной стоимости изменяется подход этих подразделений к работе: они сами оценивают свою работу с точки зрения добавочной стоимости, анализируют реальную ценность своего труда и оценивают, готов ли за этот результат заплатить заказчик. Этот ценностный переворот значит очень много, поскольку сотрудники начинают бороться не за сомнительные показатели, а за реальную ценность.
Первым шагом на пути к управлению эффективностью вполне может быть проведение внутренней экспертной оценки с целью выявить, насколько необходимым и востребованным является результат труда и будет ли полученный продукт иметь большую потребительскую ценность.
Вторым шагом может стать выражение полученных данных в виде относительных величин, удобных для анализа и сравнения разных проектов. Имея данные о себестоимости существующего и вновь разрабатываемого изделия, можно получить стоимостную оценку новизны продукта и сопоставить с рассчитываемым традиционными организационно-экономическими методами коэффициентом новизны как отношение вновь разрабатываемых деталей к общему их числу в изделии. Соотношение оценки стоимости новизны к коэффициенту новизны и даст искомую количественную оценку экономической эффективности труда субъекта ОКР.
Современная ситуация такова, что мало кто из отечественных предприятий, даже сертифицированных по ISO, исповедует ценностный подход, а в области НИОКР их особенно мало. Понятия качество и ценность не являются тождественными. Качество обладает характерным свойством, и если оно ниже, чем уровень оплачиваемого качества на рынке, то изделие никто не будет покупать. Но если оно много выше требуемого, то предприятие рискует разориться, затратив большие деньги на обеспечение качества, не востребованного рынком. Качество может быть только оплачиваемым.
Как известно, у штурвала российских промышленных предприятий стоят руководители весьма полярных типов. С одной стороны, это директора старой формации, которые всю жизнь работали в условиях государственного заказа и государственного регулирования, они в большинстве своем так и не научились вести дела по-другому. С другой стороны, ключевые позиции руководителей промышленных предприятий постепенно занимают молодые менеджеры с базовым финансовым образованием. Предметом их первейшего интереса становится не добавленная стоимость и само производство, а окупаемость, ROI, следовательно, вопрос о ценностном подходе ими не ставится.
Когда ресурс предприятия начинает работать на основе принципов ценности, необходимо также, чтобы ценен был и этот ресурс, то есть сразу возрастает роль значимости персонала. Никак нельзя забывать, что управление НИОКР - это в первую очередь управление умными, высокоинтеллектуальными сотрудниками. Сначала коллектив конструкторов строил планы в рамках добавленной стоимости, потом стал также взаимодействовать с поставщиками систем САПР, а в перспективе мы надеемся на то, что конструкторы и руководители, чтобы повысить добавленную стоимость, будут особым образом выстраивать отношения и с клиентами.
В сфере НИОКР будущее за профессиональными менеджерами проектов, так как именно здесь особо остро стоит задача выполнения проектов в заданные сроки, в рамках определенного бюджета, в соответствии с техническим заданием и с целью удовлетворить потребности заказчика.
2.3 Описание модели ОКР
Основная задача формирования экономической модели ОКР - переход от сугубо технических параметров, являющихся продуктом инженерной деятельности, к организационно-экономическим, характеризующим данную деятельность. То есть нужно на основе главным образом технической документации на изделие получить экономические параметры процесса разработки этого изделия.
В качестве исходных данных берется электронная параметрическая модель изделия, содержащая необходимые и достаточные сведения о его жизненном цикле (конструкторские, технологические, производственные, логистические и эксплуатационные данные, информация о требуемом качестве). Дальнейший анализ может быть проведен с помощью одного из трех методов: расчетно-аналитического, сравнения с аналогами и экспертной оценки.
Суть первого метода заключается в разбиении геометрической модели изделия (ее лучше отображать в виде дерева) на простейшие составляющие - параметрические примитивы, являющиеся результатом отдельного элементарного акта построения (формообразования, копирования, проекции, ввода параметров) в используемой системе автоматизированного проектирования, а также в определении суммарных трудозатрат по созданию совокупности примитивов, которые составляют данное изделие. Очевидная зависимость данного метода от технологий накладывает ряд существенных ограничений и на его применимость, и на особенности процесса конструирования, а кроме того, подразумевает ряд допущений. Геометрическая модель создается минимально возможным количеством примитивов. Также повсеместно используются средства групповой обработки (массивы, клонирование, зеркальное отражение и т.д.). При этом используется весь имеющийся арсенал средств автоматизированной обработки.
Полученные результаты конструкторско-технологических процессов уникальны для каждой из конкретных реализаций САПР и подлежат сравнению только с учетом специфических перекрестных коэффициентов сравнения. Метод имеет ограниченное применение при анализе трудоемкости проектирования изделий с особо сложной геометрией. Этот метод теряет эффективность при анализе широкой номенклатуры изделий.
В случае применения второго метода, основанного на анализе организационно-экономических параметров проектирования и освоения значительной номенклатуры деталей и узлов, возможно, удастся сократить трудозатраты на создание организационно-экономической модели системы ОКР путем анализа всей номенклатуры и выделения ряда типовых деталей из всего их множества. Таких деталей-представителей обычно оказывается намного меньше, чем наименований деталей в производственной номенклатуре (как правило, на два порядка меньше - несколько десятков вместо нескольких тысяч).
Детали-представители позволяют определить штучное время проектирования и разработки всей необходимой сопутствующей конструкторской и технологической документации, а также (при необходимости) и время изготовления на заданном оборудовании каждой аналогичной детали из соответствующей группы (с применением поправочных коэффициентов, определяемых через соотношения неких сравнительно легко определяемых параметров, например, габаритных размеров или масс).
Иногда приходится использовать третий метод, основанный на анализе экспертных оценок. В ряде случаев невозможно с достаточной степенью точности осуществить взаимооднозначный переход от имеющихся технических параметров к требуемым экономическим, формирующим организационно-экономическую модель. Это может быть связано как с нехваткой измеряемой информации, так и со значительными ее объемами и высокой трудоемкостью ее обработки. Бывает, что на этапе инициации проекта (особенно если речь идет о принципиально новой разработке или разработке с высоким коэффициентом новизны) требуется быстро и достаточно грубо посчитать ожидаемые оценки предполагаемых трудозатрат на проектирование и освоение изделия, довольствуясь, как правило, весьма скудной информацией, изложенной в техническом задании. В таких случаях опыт, интуиция и профессиональное чутье становятся существенно более значимыми, чем имеющаяся информация.
Стоит отметить, что построение данной системы является длительным, мучительным итерационным процессом, так как существующая система ОКР одновременно и измеряется, и трансформируется. Причем трансформируется не только система контроля, но и отношение сотрудников к своей работе и к системе ее организации. Меняется также отношение руководителей к исполнителям. Переход на "проектные рельсы" ведет к еще большему разрушению прежней системы управления, так как в зависимости от проекта тот или иной сотрудник может выполнять разные роли и, соответственно, иметь разные полномочия и ответственность.
В ходе итерационного процесса анализа экономических параметров необходимо следить и за "сходимостью" деятельности к приведенной классификации, и к более строгому разделению данной деятельности в проектах. Например, сервисная деятельность иногда маскируется под проектную (особенно часто это встречается при модернизации), и наоборот, иногда есть соблазн неучтенные трудозатраты на проект покрыть за счет поддержки, сервиса.
Еще опаснее, когда некорректно учитывается непроизводственная деятельность. По сути это означает сокрытие информации о реальных убытках от руководства и собственников. Начинается бесконечное "решение вопросов", что не только тормозит работу, но и разлагает трудовой коллектив.
Единственный способ борьбы с описанными явлениями - это строгий контроль за динамикой поведения трудозатрат на идентичных или близких операциях и выявление причин их увеличения или, наоборот, источников резервов времени. Каждый раз, подробно анализируя полученные результаты и понесенные трудозатраты, необходимо выявлять реальные причины возникновения таких отклонений. Этот процесс индуцирует изменения и в культуре производства, стимулирует сотрудников тщательнее готовить техническую документацию, особенно касающуюся выполненных работ, более качественно прорабатывать техническое задание и т.д.
Последний по порядку (но не по значимости) вопрос - это работа с персоналом. Изменение системы работы (а по сути - всей природы организации), единственной целью которого является повышение производительности труда, не вызовет у сотрудников всплеск энтузиазма. Здесь главное - "не перегибать палку" и все критическое отношение к происходящему проецировать в первую очередь на себя и свои действия. Сотрудников необходимо убеждать, а не заставлять. Как правило, чисто экономические методы стимулирования работают крайне ограниченное время, и оно явно меньше, чем длительность перехода на новую систему. Чтобы реализовать намеченные изменения, нужен волевой лидер, причем волю ему необходимо применять главным образом к себе.
2.4 Планирование портфеля НИОКР
Портфель НИОКР может содержать в себе проекты, отличающиеся по размерам, срокам выполнения, стадиям выполнения, бюджету и т д. разнообразные. Однако очевидно, что каждый из проектов требует затрат ограниченных ресурсов. Доля проектов будет завершена, так и не достигнув своего результата, будет происходить ротация составных частей проектов и перераспределение ресурсов между ними. Таким образом, имеет место непрерывное планирование и корректировка планов НИОКР в зависимости от меняющихся условий как внутри организации, так и за ее пределами. Существует два основных фактора, определяющих портфель НИОКР в компании - это размер проектов и бюджет, выделенный компанией на НИОКР. Структура портфеля проектов связана с политикой фирмы в области НИОКР, а также качеством менеджмента и приоритетами руководства.
Нетрудно предположить, что портфель, состоящий из небольшого числа более крупных проектов, является куда более рискованным, чем портфель из большего числа мелких. По теории вероятности, с ростом числа проектов растет вероятность успешного завершения части из них. Портфель в основном из крупных проектов является более рискованным, чем портфель из мелких проектов. С ростом числа проектов повышается вероятность успешного завершения хотя бы части из них. Кроме того, перераспределение ресурсов между мелкими проектами гораздо проще, так как они не требуют больших объемов этих ресурсов. С другой стороны, чем меньше проект - тем меньше прибыли он может потенциально принести его инициатору. Также стоит отметить, что в ситуации с ОКР, товары, получаемые в ходе реализации небольших проектов, как правило имеют ограниченную функциональность в сравнении с потенциальной. Однако данный вопрос больше относится к маркетинговой стратегии и политике конкретной фирмы.
Итоговый успех любого проекта будет зависеть от соответствия продукта сложившимся рыночным условиям (востребованности потребителем) и набора его технических характеристик. И то и другое напрямую зависит от качества управления проектом ОКР. Грамотное и качественное управление - один из важнейших ресурсов, которым может обладать фирма, работающая в сфере ОКР. Соответственно, этот ресурс, как и все остальные, является ограниченным и крайне нецелесообразно рассеивать его по большому числу проектов - может сильно снизиться качество. Каждый проект подразделен на этапы, талант управленца - обеспечить своевременный запуск каждого из этих этапов с целью обеспечения эффективности всего портфеля. Приведем ряд преимуществ, которые дает последовательная реализация:
усилия менеджмента концентрируются каждый момент времени на одном проекте;
сдвиг или задержка во времени не приводят к необходимости перераспределения ресурсов внутри портфеля проектов;
"новый продукт начинается производством на два года раньше, увеличивается его жизненный цикл, коммерческие и финансовые эффекты, связанные с более ранним выходом на рынок" Гольдштейн Г.Я. Инновационный менеджмент: Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004;
проект имеет возможность начаться на более совершенной научно-технической базе с учетом новой информации о рынке;
Порядок выполнения проектов внутри портфеля не обязательно связан с их экономической значимостью. Бывают ситуации, когда в первую очередь стоит реализовать менее значимый проект с более коротким жизненным циклом продукта, так как экономическая выгода от его реализации с каждой неделей задержки стремится к нулю.
При планировании конкретных проектов используются ленточные и сетевые графики. Ниже приводятся наиболее важные принципы, которыми должен руководствоваться менеджмент проекта:
распределение ресурсов среди всех проектов портфеля;
определение программы работ, ресурсов, времени;
выявление критического пути и критических точек;
определение первоочередных задач;
интеграция всех видов деятельности в рамках общего плана.
2.5 Инвестиции в НИОКР и требования к управлению
Относительные объемы инвестиционных вложений в исследования и разработки безусловно несут за собой существенные изменения для организации. Так, высокие расходы на НИОКР характерны для отраслей производства с интенсивной технологией (например, химические производства, фармацевтические, микроэлектроника), низкие присущи технологически неинтенсивным отраслям производства (деревообрабатывающая, строительная). Однако, нельзя отнести каждую отрасль к приведенным выше двум категоричным группам: большая часть отраслей занимает промежуточное положение, в зависимости от стадии развития организации склоняясь больше в ту или иную сторону.
При высоких относительных размерах инвестиций в НИОКР возникают определенные требования к управлению: постоянная оценка и уточнение решений о приобретении или разработке технологии за счет приобретения лицензий или использования консультантов, приобретения компании с целью получения доступа к передовой технологии в нетрадиционной области, привлечения высококвалифицированных кадров в соответствующей области повышения квалификации работающего в компании персонала посредством корпоративного обучения.
В компаниях, где затраты на НИОКР относительно невелики, есть альтернатива развития технологии внутри предприятия, при этом риск отставания в конкуренции минимизируется. Высокие затраты на НИОКР ставят руководство в четкие и сжатые временные условия, помимо этого постоянно усиливающаяся конкуренция также не позволяет медлить в принятии ключевых решений. Все это зачастую работает на привлекательность варианта приобретения технологии. Однако, в любом из случаев необходим постоянный тщательный и детальный анализ всех имеющихся вариантов. Этот анализ должен проводиться группой экспертов и выноситься на уровень высшего управления компанией, которое способно оценить место фирмы на рынке и имеет четкое представление об имеющейся в наличии технологии производства и ее соответствии условиям рынка.
Крайне важное значение имеет способность организации быстро и эффективно перестраиваться - переходить с производства одной продукции на производство другой, адаптироваться к нововведениям в существующей технологии или к абсолютно новому способу производства. Основной критерий, с помощью которого можно оценить успех организации с высоким уровнем затрат на НИОКР - временной лаг, появляющийся в прибыльной деятельности компании, вызванный сменой технологии производства. Соответственно, чем меньше этот разрыв в получении прибыли компанией, тем более она эффективна.
Существенную роль играет эффективное и гибкое управление обновлением и совершенствованием продукции. Это заключается в контроле за стратегическим соответствием продукции рынку - разрабатываемая продукция должна быть востребована. Также, помимо этого, такой контроль помогает менеджменту в принятии решений о целесообразности дальнейшего проведения разработок либо об их прекращении в связи с несоответствием первоначальным прогнозным ожиданиям.
Очень важное место занимает разработанная и согласованная стратегия НИОКР. При наличии в организации объемного портфеля проектов и серьезном бюджете НИОКР, неизбежно возникновение противоречий, упущений и несогласованности в дальнейшем направлении разработок. Также эта стратегия должна находиться в полном соответствии со стратегией компании. Если же вектор развития технологии станет несонаправленным с вектором развития компании, вполне возможен полный провал в деятельности. Таким образом, любая фирма, инвестирующая крупные средства в НИОКР, должна иметь четкую стратегию НИОКР, согласованную с общей стратегией фирмы. При большом числе различных проектов и крупном бюджете НИОКР возникает опасность потерь, противоречий и выбора неправильных направлений разработок. Кроме того, есть опасность, что движущая сила развития технологии станет несогласованной или даже несовместимой с изменяющейся стратегией ведения дела фирмой. Соответственно фирма нуждается в четко определенной стратегии НИОКР, согласованной со стратегией ведения дела. Также в организации должна быть внедрена развитая система управления проектами, способная координировать и контролировать портфель проектов в соответствии со стратегией компании и приоритетами ее развития. Высший менеджмент со своей стороны должен осуществлять постоянный и непосредственный контроль за работами в технической области. Процесс выживания компании в условиях растущей конкуренции неразрывно связан с технологией производства, которую эта компания применяет. На технологию затрачиваются существенные ресурсы, поэтому топ менеджменту необходимо иметь представление о взаимосвязи и влиянии развития технологии на показатели деятельности организации. Руководство выступает гарантом соответствия развития технологии целям и стратегии фирмы.
2.6 Конкурсы на проведение НИОКР
Общий механизм проведения конкурсов на проведение НИОКР заключается в следующем. В соответствии с федеральным законом от 21 июля 2005 года № 94-ФЗ "О размещении заказов на поставки товаров, выполнение работ, оказание услуг для государственных и муниципальных нужд" в первую очередь со стороны государственного органа осуществляется опубликование условий требуемого заказа в свободных источниках. Этими источниками могут быть как пресса, так и Интернет. "Извещение о проведении открытого конкурса опубликовывается заказчиком, уполномоченным органом, специализированной организацией в официальном печатном издании и размещается на официальном сайте не менее чем за тридцать дней до дня вскрытия конвертов с заявками на участие в конкурсе и открытия доступа к поданным в форме электронных документов заявкам на участие в конкурсе". Федеральный закон от 21 июля 2005 года № 94-ФЗ «О размещении заказов на поставки товаров, выполнение работ, оказание услуг для государственных и муниципальных нужд» Конкурсная документация должна содержать в себе "требования к содержанию, форме, оформлению и составу заявки на участие в конкурсе; требования к описанию участниками размещения заказа поставляемого товара; требования к сроку и (или) объему предоставления гарантий качества товара, работ, услуг; место, условия и сроки (периоды) поставки товара, выполнения работ, оказания услуг; форму, сроки и порядок оплаты товара, работ, услуг;
источник финансирования заказа; критерии оценки заявок на участие в конкурсе" Федеральный закон от 21 июля 2005 года № 94-ФЗ «О размещении заказов на поставки товаров, выполнение работ, оказание услуг для государственных и муниципальных нужд». В соответствии с законом №94-ФЗ победителем конкурса является участник, который предложил лучшие условия исполнения контракта. Однако некоторые положения этого нормативного акта подвергаются критике. Федеральный закон от 21 июля 2005 года № 94-ФЗ "О размещении заказов на поставки товаров, выполнение работ, оказание услуг для государственных и муниципальных нужд" с изменениями от 31 декабря 2005 года, 27 июля 2006 года,20 апреля, 24 июля 2007 года не учитывает в полной мере специфику выполнения НИОКР. Двумя основными проблемами, которые непосредственно оказывают влияние на проведение НИОКР В России, являются следующие - при определении победителя конкурса на выполнение НИОКР ключевая роль отводится предлагаемой цене контракта; для оценки заявок и определения победителя закон выделяет очень короткий срок.
Устранить данные вопросы возможно посредством разработки блока изменений в федеральный закон №94-ФЗ, которые, с одной стороны, учитывали бы всю специфику НИОКР, с другой стороны, не создали бы прецедента для превращения единого закона о госзакупках в совокупность законов и подзаконных актов, устанавливающих свои требования для закупок разного вида товаров и услуг.
Первым пунктом, препятствующим эффективному распределению работ на конкурсах, является приоритетное положение цены контракта. В соответствии с пунктом 4 статьи 28 федерального закона 94-ФЗ конкурсная комиссия "для определения лучших условий исполнения контракта, предложенных в заявках, должна провести их оценку по цене контракта и иным критериям, указанным в конкурсной документации". Таким образом, помимо цены должны быть приняты во внимание: функциональные характеристики; качество работ/услуг и (или) квалификация участников; сроки выполнения работ/оказания услуг; объём и срок предоставления гарантий качества. Оценка критериев производится по балльной системе. При этом значимость таких критериев, как "функциональные характеристики" и "качество работ/услуг и (или) квалификация участников" при проведении конкурса на выполнение НИОКР, не может составлять более сорока пяти процентов (пункт 6 статьи 28). Таким образом, закон официально закрепляет доминирующее положение цены, вынуждая участников конкурса изначально занижать стоимость своих услуг. Данное "необходимое условие" участия в конкурсе приводит к тому, что многие НИИ вынуждены проводить работы в условиях жёсткой экономии на материальной базе и составе привлекаемых специалистов, чтобы уложиться в рамки сметы государственного контракта.
Вторым положением, которое подвергается критике, являются краткие сроки проведения экспертизы заявок. В соответствии со статьёй 28 федерального закона 94-ФЗ срок оценки и сопоставления заявок не может превышать десяти дней. Столь короткий срок вызывает очень много возражений, поскольку требует, во-первых, от членов конкурсной комиссии высоких профессиональных знаний для правильной оценки предложенных решений, а во-вторых, от самих заявок чёткости изложения и полноты спецификаций и характеристик работ. Однако увеличение срока рассмотрения заявок, представленных в рамках проведения конкурсов на право заключения государственного контракта на выполнение НИОКР, с большой долей вероятности повлечёт за собой требование об общем увеличении срока экспертизы в отношении всех государственных заказов.
Пункт 3.1 статьи 7 94-ФЗ устанавливает особые требования к составу конкурсной комиссии при проведении конкурса на право заключить государственный контракт "… на создание произведения литературы или искусства (за исключением программ для электронных вычислительных машин (далее - ЭВМ), баз данных), исполнения, на финансирование проката или показа национального фильма…" Федеральный закон от 21 июля 2005 года № 94-ФЗ «О размещении заказов на поставки товаров, выполнение работ, оказание услуг для государственных и муниципальных нужд». В этом случае "… в состав конкурсной комиссии должны включаться лица творческих профессий в соответствующей области литературы или искусства. Число таких лиц должно составлять не менее чем пятьдесят процентов общего числа членов конкурсной комиссии" Федеральный закон от 21 июля 2005 года № 94-ФЗ «О размещении заказов на поставки товаров, выполнение работ, оказание услуг для государственных и муниципальных нужд». Аналогичное требование следует применить к членам конкурсной комиссии, оценивающим заявки на выполнение НИОКР. Это обусловлено спецификой данной деятельности, деталями проведения НИОКР.
Таким образом, нормативная база проведения конкурсов на НИОКР требует существенной доработки, и инициатором этих изменений должно выступать государство, так как большая часть НИОКР финансируется за его счет. Нужды государства в НИОКР существенны для бюджета страны, от качества проведения этих работ зависят многие сферы, в том числе устойчивость на международной экономической арене, государственная безопасность и т.д.
Выводы к главе 2
В главе было рассмотрено содержание процесса НИОКР и его составные части. Таким образом, существует достаточно четкая взаимосвязь и последовательность этапов от прогнозирования рынка и начала научно-исследовательских работ до изготовления опытного образца и его вывода на рынок (результат опытно-конструкторских работ). В настоящее время существует необходимость внедрения системы проектного управления в сфере НИОКР в российских компаниях с целью возможности измерения их эффективности и результативности в этом виде деятельности. Организация должна обладать высокой гибкостью и адаптивностью для соответствия требованиям рынка. Также важно отметить, что большинство средств, расходуемых на НИОКР, поступает из государственного бюджета, что также накладывает свой отпечаток на поведение компаний, участвующих в конкурсах на проведение НИОКР. Искусство руководителя проекта должно заключаться в умении грамотно планировать портфель проектов НИОКР в компании, использовании лучших специалистов с учетом их личностных особенностей, четкое разделение работ на этапы и распределение ресурсов между этапами.
Глава 3. Рекомендации по разработке стандартов проектного управления и управления рисками проекта НИОКР на примере конкретного предприятия
Практические аспекты управления проектами НИОКР являются наиболее актуальными с точки зрения применения имеющихся методов и принципов проектного управления к сфере НИОКР. Разработка системы рисков представляет собой универсальную модель, которая может быть применена к любому проекту НИОКР.
3.1 Описание продукта проекта
Продукт проекта - семейство широкофюзеляжных ближне-среднемагистральных самолетов (ШФ БСМС) пассажировместимостью в одноклассной компоновке (экономического класса):
ШФ БСМС - 300 - 300 пассажирских мест
ШФ БСМС - 250 - 250 пассажирских мест
Основные требования к самолетам семейства ШФ БСМС:
планируемое снижение затрат на операционные расходы на 25% по отношению к эксплуатирующимся зарубежным аналогам
оптимальная дальность полета;
уровень комфорта не хуже, чем у существующих аналогов;
приемлемая стоимость разработки серийного образца.
Условия выхода самолета ШФ БСМС на рынок:
уровень операционных расходов и послепродажного обслуживания не хуже конкурентов;
выход на рынок с привлекательной для авиакомпаний ценой (приблизительно на 20-25%
ниже рыночных цен конкурентов);
Срок выхода на рынок - 2013-2014 гг.
ШФ БСМС 300 - 231 воздушное судно (ВС);
ШФ БСМС 250 - 119 воздушных судов;
максимальный потребляемый выпуск самолетов - 32 шт. в год.
Общий объем инвестиций в проект оценивается на уровне 22,92 млрд. руб., при
этом 12,99 млрд. руб. финансируется из Госбюджета.
Внутренняя норма рентабельности проекта IRR - 18,7%
Срок окупаемости инвестиций в проект при R=13% - 2018-2019 гг.
3.2 Маркетинговый анализ
В рамках маркетингового анализа было проведено изучение целевого для ШФ БСМС сегмента рынка (с одновременной попыткой уточнения его границ), а также прогнозирование потребностей в самолете этого класса на двух главных потенциальных рынках "стартового заказа".
Рынок ШФ БСМС изучался в двух аспектах. Во-первых, рассматривались те линии, которые входят в целевую для этого самолета нишу, т.е. имеют протяженность меньше 3,5 - 4 тыс. км. и интенсивность ниже, чем 200-300 тыс. пасс. в год и более. Во-вторых, изучалась практика использования широкофюзеляжных самолетов на относительно коротких линиях вне зависимости от интенсивности перевозок на них. Анализ рынка показал следующее.
На мировом рынке авиаперевозок насчитывается 1200 линий целевого сегмента (600 авиационных связей), что составляет небольшую долю общемировой номенклатуры авиалиний (менее 3%). При этом объем перевозок на них приближается к трети суммарного мирового пассажиропотока и в абсолютных значениях оценивается величиной около 750 млн. пассажиров в год. Среди линий, вошедших в границы целевого сегмента, российскими авиакомпаниями обслуживаются только 24 линии (12 линий связей), или 2% от их числа с общим суммарным объемом перевозок примерно 11,4 млн. (примерно 1,5% общемирового объема перевозок в целевом сегменте).
Анализ мировой практики показывает, что широкофюзеляжные самолеты активно используются на коротких и интенсивных линиях целевого для ШФ БСМС сегмента авиаперевозок. В этом сегменте им принадлежит 30-40% выставляемых кресел, причем в диапазоне дальности 3-3,5 тыс. км эта доля приближается к 60%. В абсолютных значениях пик интенсивности перевозок ШФ самолетами приходится на 750-1000 км. В целом эта практика характерна и для России, где на линиях с пассажиропотоком 300 тыс. пассажиров в год и более ШФ самолеты используются практически постоянно.
Около двух третей выставляемых кресел, приходящихся на широкофюзеляжные самолеты, - это кресла в воздушных судах пассажировместимостью менее 320 мест. Число выставляемых кресел на ШФ самолетах пассажировместимостью от 270 до 320 мест в последние три года растет со средним темпом 20% в год.
ШФ БСМС не производятся и не поставляются на мировой рынок уже длительное время. Это означает, что использование ШФ самолетов в изучаемом сегменте рынка - это, главным образом, нецелевое использование дальнемагистральных самолетов. Все более активно используемый класс пассажировместимости (270-320 мест) указывает на типы самолетов, эксплуатируемых не в своей рыночной нише.
Российская и мировая практика показывает, что использование ШФ самолетов на коротких линиях не является императивом, по крайней до достижения уровня интенсивности в 800 тыс. - 1 млн. пасс. в год. Рост спроса на пассажирские перевозки, прежде чем возникает или усиливается потребность в использовании ШФ самолетов, ведет, как правило, к увеличению частоты перевозок. Для начала эксплуатации нужны дополнительные стимулы и их сочетания.
Дополнительными стимулами использования ШФ самолетов на коротких интенсивных линиях является монопольное положение авиакомпании на линии, инфраструктурные ограничения увеличения частоты полетов на линии, особый тип перевозок (по направлениям курортно-туристическим и трудовой миграции), особый тип эксплуатанта (низкобюджетные и чартерные перевозчики).
Прогноз возможного спроса на ШФ БСМС был получен для двух наиболее перспективных для продвижения российской авиатехники рынков - российского и китайского. Результаты прогнозирования сводятся к следующему.
На российском рынке авиаперевозок темпы роста спроса пассажиропотока на линиях целевого для ШФ БСМС сегмента в период до 2025 г. прогнозируется на уровне 7,8% в год, что опережает темпы роста перевозок как на линиях большой протяженности, так и на коротких и средних линиях низкой интенсивности.
Согласно полученному прогнозу, российским авиакомпаниям к 2025 г. для эффективного удовлетворения спроса на пассажирские перевозки на интенсивных линиях протяженностью до 4000 км потребуется порядка 150 широкофюзеляжных самолетов пассажировместимостью более 235 мест. Ожидается, что наиболее востребованной станет пассажировместимость в диапазоне 270-320 мест.
С учетом прогноза списания действующего парка и удовлетворения потребностей в ШФ самолетах в целевой нише только за счет самолетов наиболее востребованной вместимости в 270-320 мест, общее количество поставок на российский рынок оценивается примерно в 100 воздушных судов. Указанная оценка может быть несколько расширена за счет отдельных узких сегментов рынка, где целесообразно будет применять ШФ самолеты и на линиях средней интенсивности.
Прогнозные потребности китайского рынка в новом ШФ БСМС оцениваются значительно выше российских ввиду существенно более высоких объемов авиаперевозок на коротких интенсивных линиях. Прогнозные оценки, полученные совместно с китайскими специалистами, указывают на возможность продвижения на китайский рынок 350-400 ШФ БСМС в период до 2025г.
3.3 Методические основы разработки стандартов управления проектами
Основу методологии стандартов управления проектами на предприятии как правило составляют документы общего характера (также их называют "рамочными") Именно к ним относят Project Management Body of Knowledge (PMBoK), который признан всем международным сообществом профессиональных проектных менеджеров. Однако переход от рамочных стандартов, предлагаемых PMBoK, к стандартам, пригодным для определенного предприятия, состоит в детализации и специализации этих стандартов.
Специализация подразумевает под собой включение в стандарты управления проектами на предприятии тех и только тех положений, которые непосредственно касаются проектного управления на этом предприятии и связаны с его реалиями. Соответственно, в первую очередь должны быть определены такие реалии. Их определения должны заключаться в четких понятиях, системе показателей, легко поддающихся измерению, а не абстрактным словам и описаниям. Поэтому стандарт в обязательном порядке должен содержать в себе классификацию проектов организации, их описание и специфику.
Компания может вести свою проектную деятельность в различных профессиональных областях - строительство, информационные технологии, маркетинг, финансы и т.д. Эти проекты могут иметь разный уровень сложности решения задач, различные объемы требуемых ресурсов, сроки исполнения и предполагаемые результаты. Допустимо выделение проектов, специфических по отраслям бизнеса. Например, отдельно могут рассматриваться проекты, носящие международный характер, так как в инх предъявляются особенные требования к человеческим ресурсам, законодательству, логистике и т.д.
Организационная структура и человеческие ресурсы проекта также подлежат специализации. В стандарте предприятия может присутствовать не только стандартное распределение ролей в проекте (менеджер проекта, менеджер по коммуникациям, координатор проекта и т.д.), но и методика и принципы формирования организационной структуры управления проектом.
Штатной структурой определяются постоянные подразделения, связанные с выполнением проектов. Для них должны определяться правила их участия в проектах - выполняемы ими работы, получаемое вознаграждение, порядки выделения и отвода персонала.
В плане управления проектом отражается следующее:
Проектное содержание и его границы проекта - конечная цель проекта, результаты, которые должны быть достигнуты, критерии оценки получения этих результатов, критерии выполнения работы или ее части.
Основные вехи - ключевые события проекта и план их достижения.
Бюджет проекта (по плану) - предполагаемые затраты на проект.
Предположения, ограничения и допущения - то, на основе чего была сделана оценка длительности проекта, стоимости работ, их трудоемкости, а также начальный анализ рисков.
Требования и стандарты - нормативные и другие документы (возможно технического характера), регламентирующие ход выполнения работ по проекту.
Подходы к выполнению проекта - предполагаемые решения, методические разработки, ИТ-обеспечение проекта.
Организационная структура - взаимосвязь и взаимодействие участников проекта, их ответственность и обязанности в ходе выполнения проекта, а также ответственность основных фигур проекта.
Проектная документация - процедуры хранения документации проекта, шаблоны документов.
Управление изменениями - противодействие рискам, проблемам, возникающим в ходе выполнения проекта, реагирование на изменения.
Управление качеством - стандарты качества, которым необходимо следовать в ходе выполнения проекта, регламентация мероприятий по обеспечению качества продукта проекта, процессов управления проектом и выполнения работ.
Контроль - анализ текущей стадии выполнения проекта и соотнесение ее с планом проекта.
План управления проектом является точкой опоры для дальнейшего выполнения и развития проекта. Поэтому крайне важна согласованность этого документа всеми участниками проекта, его документированность.
Стадия инициализации должна отождествляться с ответами руководителя проекта на следующие вопросы:
· что необходимо сделать (определение продукта проекта),
· как это сделать (определение этапов проекта),
· кто будет это делать (определение исполнителей и субподрядчиков),
· кто будет за это платить (определить, какие и с кем будут заключены контракты).
Таким образом, рамочная методология является основой для создания корпоративной, в которой конкретизируются и систематизируются базовые положения и принципы проектного управления применительно к конкретному предприятию и специфике выполняемых им проектов.
Именно эта методология и специально разработанные шаблоны документов составляют существо стандарта управления проектами на уровне предприятия. Сам процесс создания такой корпоративной методологии развивается по спирали - с каждым витком процессы детальнее специализируются, а шаблоны становятся все более и более детализированными.
Традиционными и в то же время наиболее сложными частями управления проектами являются риски, проблемы и изменения, так как все они связаны с такой категорией как отклонения. Эти понятия имеют взаимосвязь, поэтому целесообразно объединить их под общим понятием "отклонения". Понимание связи между этими категориями и их отражение в корпоративном стандарте поможет грамотно выстроить процедуры и документацию проекта, а также систему контроля и анализа отклонений в отдельном проекте и на предприятии в целом. Итак, управление отклонениями являет собой борьбу с негативными событиями и включает в себя три составляющих.
Управление рисками. Возможно наступление событий, которые воспрепятствуют достижению одной или нескольких целей проекта. Целью управления рисками является предотвращение наступления таких событий либо полная готовность к ним и минимизация их последствий.
Управление проблемами. Неприятные события уже произошли и теперь нужно определить их причины, влияние на проект, варианты и возможности преодоления. Целью управления проблемами является обеспечение хода проекта "по плану".
Управление изменениями. Произошедшие события носят достаточно серьезный характер и преодолеть их без ущерба для проекта не представляется возможным. Целью управления изменениями является модификация ранее запланированного - продуктов и услуг, сроков выполнения, стоимостных параметров, процессов управления и т.д.
Стоит отметить, что отклонения не всегда носят негативный характер. Рисковое событие может быть незапланированным, но в то же время желательным. В качестве примера можно привести снижение ставки налога на прибыль - это существенно изменит денежный поток по проекту в лучшую сторону - яркий пример положительного изменения.
Управление изменениями.
Изменениями в проекте называется модификация согласованных ранее продуктов, сроков выполнения, стоимости, привлекаемых ресурсов, этапов и процессов проекта. Мероприятия, традиционно используемые для изменения ресурсов это - повышение интенсивности работ, материальная мотивация, увеличение численности привлекаемого персонала или субподрядчиков. Если работы, которые подлежат изменению, не являются критическими, можно варьировать сроки их выполнения и завершения. Если же они являются критическими, то вполне возможно увеличение сроков завершения всего проекта. Предлагается следующая классификация последствий изменений:
· Плановые потери, которые были учтены на этапе планирования
· Допустимые потери (их величина не является существенной для проекта)
· Нежелательные потери (существенные затраты, которые не были учтены в плане управления проектом)
· Недопустимые потери (серьезные потери, которые могут привести к существенному увеличению сроков и стоимости либо к срыву проекта)
Для любого проекта с известной долей погрешности и приблизительности может быть определена вероятная количественная величина потерь, являющаяся следствием какого-либо изменения. Безусловно, виды различных изменений зависят от конкретики каждого проекта.
В проектах часто возникают типичные ситуации, которые вполне могут быть описаны до их возникновения. Для этого нужно четко определять и знать ресурсные, временные и ограничения по продукту для изменений. От их жесткости будет зависеть описание возможных ситуаций. Таким образом, существует три фактора, подвергающихся ограничениям - продукт, время и ресурсы.
Зачастую стратегия изменений подразумевает под собой удержание в плановой области потерь хотя бы одного из факторов. Это будет означать необходимость корректировки одного или даже двух других факторов. Например, если первоочередной целью является сохранение качества продукта на плановом уровне, придется варьировать как сроки выполнения проекта, так и конечную стоимость работ по проекту. Также возможны варианты с первоочередным соблюдением сроков или ресурсов. Итак, фиксация одного из факторов неизбежно ведет к изменению одного или двух других.
Стратегический уровень работы с изменениями обязательно должен быть формализован и документирован. Регламентации подлежат основные процессы и этапы управления изменениями - подача и оформление заявок на изменения ресурсов, их рассмотрение и принятие решения по ним, непосредственные меры по реализации изменений. Со стороны руководства процесс управления изменениями должен подвергаться постоянному мониторингу, который обеспечит контроль их выполнения.
3.3.1 Организационные структуры в проектах
Организационная структура проекта практически никогда не совпадает с организационной структурой компании. Это обусловлено тем, что сотрудники, участвующие в проекте, распределены по подразделениям в соответствии со штатным расписанием, и привлекаются для участия в проекте во временную организационную структуру. Эти люди составляют команду проекта на время его выполнения и распускаются по завершении проекта.
Для повышения эффективности деятельности команды проекта нужно учитывать специфику деятельности как предприятия, так и конкретного проекта.
Для корпоративного стандарта управления проектами на предприятии в отношении организационной структуры проекта первоочередной является проблема пересечения функций административного и проектного управления.
Существует два основных принципа, которые должны соблюдаться при формировании организационной структуры проекта. Первый заключается в разделении уровней ответственности, второй - в разделении областей ответственности. Сложность решения этих задач прямо пропорционально зависит от сложности и масштаба проекта. Небольшие проекты могут иметь два уровня управления. Менеджер проекта обеспечивает оперативное управление, координацию и соответствие плану, распределяет ресурсы внутри проекта. Изменение сроков, бюджета, временных границ ложатся на плечи куратора проекта (высшего руководителя). Такая схема может "растягиваться" вверх и вниз, в зависимости от масштабов и объемов проекта. Оперативное управление может распределяться между руководителями подпроектов, а высшее управление возлагаться на руководителей портфелей проектов. Схожая ситуация наблюдается и с областями ответственности. В небольших проектах менеджер берет на себя все функции управления, в сложных он занимается делегированием функций своим подчиненным.
Таким образом, стандарт должен содержать типовые организационные структуры, основываясь на принятой внутри компании классификации проектов. Также описаны могут быть принципы формирования команды проекта, ее роспуска, формы отчетности и т.д. Разработка этих процессов должна выводиться на самый высокий корпоративный уровень.
Концепция управления проектами представляет собой основу системы управления проектами в компании. Эта концепция обосновывает эффективность внедрения такой системы, определяет ее основные параметры, стратегии реализации и дальнейшего развития, ИТ-поддержку. В концепции обязательно должны содержаться принципы классификации проектов организации, распределения областей ответственности, правила формирования команды проекта.
В корпоративной методике описание процессов управления проектами имеет форму процедур, которые определяют порядок исполнения главных этапов проекта, технологии и методологии, применяемые в этом процессе, управленческую документацию.
Операционный стандарт в заключение детально описывает процедуры управления проектами, представляет детальные инструкции по исполнению, а также шаблоны документов.
Уровень зрелости процессов управления в компании можно оценить по использованию методов проектного управления. Измерение этого уровня необходимо для определения вектора дальнейшего развития предприятия и его менеджмента. Один из основных подходов к измерению зрелости процессов управления является модель пятиуровневая модель (PM) 2 - Project Management Process Maturity Model.
При первом уровне зрелости в компании нет четко определенных процедур управления проектами, нет планирования этих процедур, содержание слабо определено. Процессы управления проектами слабо контролируются и по сути дела непредсказуемы. Топ-менеджмент зачастую не понимает основных моментов проектного управления, поэтому успех проектов полностью зависит от личного вклада каждого работника, нежели от грамотного управления персоналом проекта. В целом такие организации пытаются несистематизировано постичь основные методы и процессы управления проектами.
Второй уровень зрелости означает использование в компании лишь отдельных процедур управления проектами, которые неформализованы Менеджеры проектов отчасти принимают и признают проектное управление, однако процессы планирования и управления зависят от каждого руководителя индивидуально.
Подобные документы
Темпы и пропорции мирового экономического роста НИОКР. Анализ, каким образом происходит отчисление средств для научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ. Исследование подходов к организации НИОКР в США, Японии, Германии, Великобритании.
реферат [23,5 K], добавлен 21.01.2011Научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы как бизнес. Стратегия НИОКР и стратегический менеджмент фирмы как субъекта рынка. Стратегический менеджмент инноваций. Отбор и оценка проектов НИОКР. Организация оценки проекта.
реферат [23,5 K], добавлен 03.09.2007Определение трудоемкости выполнения этапов НИОКР. Определение плановой себестоимости НИОКР и договорной цены. Определение затрат на изготовление продукции НИОКР. Определение финансовых результатов использования продукции НИОКР.
курсовая работа [251,1 K], добавлен 26.02.2005Разработка рекомендаций по управлению научно-технической подготовкой производства на предприятии ООО "Гравитон" на основе проведённого анализа технико-экономических показателей. Проведение опытно-конструкторских работ по разработке кабеля СНК-30.
дипломная работа [3,2 M], добавлен 17.09.2014Понятие и структура корпоративной системы управления проектами. Основные методы диагностики уровня зрелости управления проектами. Инициация и планирование, финансирование проектов. Управление программами, рисками, коммуникациями и портфелем предприятия.
дипломная работа [2,4 M], добавлен 20.08.2017Роль инновационной деятельности в системе СОНТ. Организация научно-исследовательских, опытно-конструкторских работ. Роль и место патентной и научно-технической информации при выполнении НИР и ОКР и других стадий СОНТ. Патентно-информационные отделы.
реферат [26,4 K], добавлен 04.02.2009Понятие управления проектами как важной части функционирования любого предприятия. Внедрение информационных систем. Стандарты по управлению проектами. Интеграция проекта и управление его содержанием. Особенности управления временем и стоимостью.
практическая работа [341,1 K], добавлен 07.04.2015Использование методологии управления проектами в качестве механизма реализации инновационных инвестиций. Синергия проектного, программно-целевого и портфельного управления. Модель информационно-аналитической системы управления лечебным учреждением.
курсовая работа [1,0 M], добавлен 07.07.2015Анализ существующих информационных технологий в области управления проектами. Разработка методики внедрения в работу образовательного учреждения программного комплекса управления проектами Microsoft Project и оценка эффективности его использования.
курсовая работа [151,2 K], добавлен 14.01.2014Сущность управления инновационными проектами. Классификация инновационных проектов, идеи, замыслы и технические решения. Фазы жизненного цикла проекта и основные области его приложения. Программное обеспечение управления инновационными проектами.
реферат [484,6 K], добавлен 29.09.2012
