Особенности управления персоналом на малых предприятиях индустрии туризма

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«КУБАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

(ФГБОУ ВПО «КубГУ»)

Кафедра международного туризма и менеджмента

ДОПУСТИТЬ К ЗАЩИТЕ В ГАК

Заведующий кафедрой

доктор геогр. наук, профессор

_____________ М.Ю. Беликов

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА МАЛЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ ИНДУСТРИИ ТУРИЗМА

Работу выполнила А.С. Золотых

Факультет географический

Специальность 080507.65 - Менеджмент организации

Научный руководитель

доцент, канд. геогр. наук И.А. Романова

Нормоконтролер

доцент, канд. геогр. наук М.Л. Некрасова

Краснодар 2014

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1.Теоретические основы управления персоналом в малом бизнесе

1.1 Организация управления на малом предприятии

1.2 Коммуникации как важнейшая составляющая процесса управления

1.3 Особенности менеджмента персонала в малом бизнесе.

2 Анализ системы управления персоналом в ООО «Агентство путешествий «Идеал» г. Краснодар

2.1 Анализ системы менеджмента персонала компании

2.2 Управление конфликтами в организации

2.3 Проблемы управления персоналом компании

3 Совершенствование системы управления персоналом в ООО «Агентство путешествий «Идеал» г. Краснодар

3.1 Рекомендации по совершенствованию системы делегирования ответственности

3.2 Рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала

3.3 Рекомендации по совершенствованию системы обучения

Заключение

Список использованных источников

Приложение А Методика оценки уровня командной работы

Приложение Б Штатное расписание

Приложение В Анкета

ВВЕДЕНИЕ

Малый бизнес - один из главных слагаемых современного рынка, без которого не может планомерно развиваться экономическая система государства. Малый бизнес практически полностью определяет темпы экономического роста, структуру и качество валового национального продукта. Процесс управления малым предприятием имеет свои особенности.

Современная система управления в малом бизнесе должна быть, прежде всего, простой и гибкой. Главной её задачей должно быть обеспечение эффективности работы предприятия и его конкурентоспособности. В конкурентной борьбе без выполнения этих условий трудно вообще рассчитывать на успех.

Актуальность темы дипломной работы заключается в том, что при правильном выборе системы управления персоналом, возможно, значительно увеличить прибыль, без значительных затрат на другие экономические мероприятия, такие как рекламная компания или расширение ассортимента предлагаемых туров. Работу с персоналом можно поставить на первое место еще и потому, что это один из немногих переменных факторов в работе любой фирмы.

Объектом исследования дипломной работы является - туристическая фирма ООО «Агентство путешествий «Идеал», г. Краснодар.

Предметом исследования выступает система управления персоналом на малом предприятии туристической отрасли.

Целью дипломной работы является разработка мер по совершенствованию системы управления персоналом в туристической фирме ООО «Агентство путешествий «Идеал», г. Краснодар.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- охарактеризовать особенности управления персоналом в малом бизнесе;

- проанализироватьсистему менеджмента персонала в ООО «Агентство путешествий «Идеал» г. Краснодар;

• - выявить проблемы управления персоналом компании;

- разработать мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом в туристической фирме.

Новизна исследования состоит в том, что в результате проделанной работы выявлена объективная необходимость совершенствования системы менеджмента персонала в малом бизнесе в современных условиях.

Теоретической базой для написания дипломной работы стали научные трудыотечественных и зарубежных ученых в области управления персоналом, таких как:Ю.Н.Арсеньев, О.С.Виханский, А.И.Наумов,А.Я Кибанов, О. Крегер, Д. Тьюсон, Р.Л. Кричевский, Е.М. Дубовская, М.Г. Лапуста и др.

Методы исследования, используемые при написании дипломной работы: анализа теоретической и методологической литературы в аспекте исследуемой проблемы, анкетирования, наблюдения, сравнительного анализа, статистический метод.

Структура дипломной работы определяется ее целью и задачами. Работа состоит из введения, трех глав, заключения и приложений. Общий объем работы 74 страницы, содержит 5 таблиц, иллюстрирована 12 рисунками. Список включает 29 литературных и интернет источников.

1.Теоретические основы управления персоналом в малом бизнесе

1.1 Организация управления на малом предприятии

На территории РФ малым можно считать предприятие, основывающееся на частной, муниципальной, государственной собственности, собственности общественных объединений (организаций), доля которых в уставном капитале не превышает 25%, а также на смешанной форме собственности, осуществляющее деятельность не запрещенную законодательством и отвечающее целям, предусмотренным уставами таких предприятий[23]. Основным количественным показателем при отнесении предприятия к разряду малого на сегодняшний день можно считать среднесписочную численность работающих с разбивкой по отраслям (не более 100 человек). В то же время субъектам малого предпринимательства свойственны и определенные недостатки, среди которых следует выделить самые существенные:

- более высок уровень риска, поэтому высокая степень неустойчивости положения на рынке;

- зависимость от крупных компаний; недостатки в управлении делом; слабая компетентность руководителей;

- повышенная чувствительность к изменениям условий хозяйствования;

- трудности привлечении дополнительных финансовых средств и получении кредитов;

- неуверенность и осторожность хозяйствующих партнеров при заключении договоров (контрактов) и др.

Конечно, недостатки и неудачи в деятельности субъектов малого предпринимательства определяются как внутренними, так и внешними причинами, условиями функционирования малых предприятий. Как показывает опыт, большинство неудач малых фирм связано с менеджерской неопытностью или профессиональной некомпетентностью собственников малых и средних предприятий. Практическая деятельность малых предприятийговорит о том, что наличия одного предпринимательского опыта и хватки недостаточно. В современном малом бизнесе крайне необходимы специальные знания. Обычно новый бизнес начинает либо коммерсант, почти ничего не знающий о производстве, либо инженер, который ничего не знает о коммерции. Частособственник малого предприятияне имеет достаточного опыта в управлении специфическими структурами бизнеса. Шансы предприятия на успех увеличиваются по мере его взросления. Фирмы, долго существующие при одном владельце, приносят более высокий и стабильный доход, чем фирмы, владельцы которых постоянно меняются. В ходе исследований отмечается, что более успешны те малые предприниматели, которые много работают, но в то же время не переходят в своей деятельности рамки здравого смысла. Постоянный поиск то появляющихся, то исчезающих общественных потребностей и непрерывное приспособление к ним составляют основу стратегии малого бизнеса[14].

Для экономики в целом деятельность малых компаний оказывается важным фактором повышения ее гибкости. По уровню развития малого бизнеса специалисты даже судят о способности страны приспосабливаться к меняющейся экономической обстановке. В различных странах приняты разные критерии отнесения хозяйствующих субъектов к малым предприятиям. Основные критерии:

- численность работников;

- объем хозяйственного оборота.

Общим международным критерием при сравнении предприятий, является численность занятых на них. Однако для классификации малых и средних предприятий применяются и следующие показатели:

- стадии роста (начальная, выживание, рост);

- отраслевая принадлежность;

- географическая сфера деятельности (локальные, региональные и национальные масштабы);

- специфические характеристики владельцев и управляющих (например, женщины-предприниматели, иностранцы и т. д.);

- типы проблем, характерные для предприятии (например, их финансирование, управление качеством и др.).

В российской практике существование малого предпринимательства было разрешено в 1988 г. В этот период к числу малых отнесли государственные предприятия, на которых среднее число ежегодно занятых не превышало 100 чел. [21].

В рамках сектора малых и средних предпринимательств выделяются следующие категории:

1. Микро предприятия ? до 9 работников;

2. Малые предприятия - 10 ? 99 работников;

3. Средние предприятия ? 100 ? 499 работников.

Законом РФ № 88-ФЗ от 14 июня 2005 г. «О государственной поддержке малого предпринимательства в Российской Федерации» установлено, что предельный уровень численности персонала по отраслям составляет:

- в промышленности, строительстве и на транспорте ? 100 человек;

- в науке и научном обслуживании ? 60 человек;

- в сельском хозяйстве ? 60 человек;

- в оптовой торговле ? 50 человек;

- в розничной торговле и бытовом обслуживании населения ? 30 чел.

- в остальных отраслях и при осуществлении других видов деятельности ? 50 человек[29].

Этот показатель определяется в соответствии с Инструкцией по статистике численности и заработной платы, рабочих и служащих на предприятиях и в учреждениях и организациях. Согласно Закона «О государственной поддержке малого предпринимательства в Российской Федерации», под субъектами малого предпринимательства понимаются коммерческие организации, в уставном капитале которых доля участия Российской Федерации, субъектов Российской Федерации, общественных и религиозных организаций (объединений), благотворительных и иных фондов не превышает 25%, доля, принадлежащая одному или нескольким юридическим лицам, не являющимся субъектами малого предпринимательства, не превышает 25%[23].

С правовой точки зрения малое предприятие является особым хозяйствующим субъектом, отличающимся от других только своим размером. Главное, что дает статус малого предприятия - определение налоговых льгот и системы защиты предпринимательской деятельности. Предприятие может утратить статус малого:

? если оно превышает максимально установленную границу среднесписочной численности;

? если при сохранении достигнутых размеров численности предприятие изменяет структуру своего производства, что влечет за собой и изменение основных показателей[28].

Поэтому, для того чтобы не потерять статуса малого предприятия, необходимо следить за двумя показателями:

? численностью работников;

? структурой производства.

Если эти показатели выходят за установленные пределы, предприятие не прекращает своего существования. Оно продолжает функционировать, но лишается права на получение тех льгот, которые установлены для малых предприятий.

Деятельность по управлению персоналом - целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации.

В теории и практике управления человеческой стороной организации можно выделить четыре концепции, которые развивались в рамках трех основных подходов к управлению - экономического, органического и гуманистического.

1) использования трудовых ресурсов;

2) управления персоналом;

3) управления человеческими ресурсами;

4) управления человеком [27].

Экономический подход к управлению дал начало концепции использования трудовых ресурсов - в рамках этого подхода ведущее место занимает техническая (в общем случае инструментальная, т. е. направленная на овладение трудовыми приемами), а не управленческая подготовка людей на предприятии. Организация здесь означает упорядоченность отношений между ясно очерченными частями целого, имеющими определенный порядок.

Органический подход. В рамках органической парадигмы последовательно сложились концепция управления персоналом и концепция управления человеческими ресурсами. Именно организационный подход обозначил новую перспективу управления персоналом, выведя этот тип управленческой деятельности далеко за рамки традиционных функций организации труда и зарплаты. Органический подход к управлению - рассмотрение организации аналогично живой системе, существующей в окружающей среде.

Гуманистический подход. Развивающаяся в последнее время гуманистическая парадигма исходит из концепции управления человеком и из представления об организации как культурном феномене. Организационная культура - целостное представление о целях и ценностях, присущих организации, специфических принципах поведения и способов реагирования, становится одним из объяснительных принципов.

Согласно гуманистическому подходу культура может рассматриваться как процесс создания реальности, которая позволяет людям видеть и понимать события, действия, ситуации определенным образом и придавать смысл и значение своему собственному поведению. Кажется, что вся жизнь человека определяется писаными и особенно неписаными правилами. Однако на самом деле обычно правила являются лишь средством, а основное действие разворачивается лишь в момент выбора: какое из правил применять в данном случае. Наше понимание ситуации определяет то, какой набор правил мы используем. Гуманистический подход фокусируется на собственно человеческой стороне организации, о которой мало говорят другие подходы. Управление предполагает ведение предприятия к поставленной цели и использование его ресурсов наилучшим образом. Принято считать, что не существует идеальной модели управления, поскольку каждое предприятие уникально. Поэтому фирмы находятся в процессе постоянного поиска своей собственной модели управления.

Современная система управления на малом предприятии должна быть, прежде всего, простой и гибкой. Главным ее критерием должно быть обеспечение эффективности работы предприятия и его конкурентоспособности. На малых предприятиях без соблюдения этих условий трудно вообще рассчитывать на успех. В тоже время необходимо отделять критерии эффективного менеджмента на крупном предприятии от малого[15].

Каковы же особенности управления на таком типе предприятия?

1. Комплексный характер деятельности сотрудников. Нет четкого функционального разделения между административным и производственным персоналом, что способствует сокращению дистанции между персоналом. Работникам предприятия малого бизнеса приходится выполнять функции, не свойственные их должностям, так как здесь необходимы универсальные работники, а не профессионалы узкого профиля.

2. Более высокая информированность работников и «семейственность» отношений. Руководителю предприятия сложно скрыть от своего персонала сведения о методах работы и отношениях с клиентами и государственными структурами. Такая информированность ставит работодателя в некоторую зависимость от работника и тем самым вынуждает вести поиск персонала среди родственников, личных знакомых или по рекомендации проверенных людей. Тип отношений, складывающихся в такой организации, наиболее соответствует модели Э. Мейо ? «организация-община».

3. Отсутствие многоуровневой организационной структуры. В этих условиях персонал приходит к пониманию карьеры как расширению и усложнению функциональных обязанностей, росту профессионализма, увеличению заработной платы, а не повышению в должности.

Данная черта малого предприятия тесно связана с комплексностью функций работников.

4. Предприятие предъявляет повышенные требования к личным качествам работника. Малый коллектив быстрее подвергнет гонению того, чьи качества не соответствуют принятым нормам и ценностям предприятия.

Поэтому на малых предприятиях чаще всего работают родственники или хорошие знакомые.

5. Высокий профессионализм. Так как коллектив маленький, то необходимо работать с большими объёмами, что обуславливает профессиональную компетентность.

6. Близкие отношения между работодателем и персоналом позволяют легче решать проблемы. В случае возникновения проблемы работнику будет проще обратиться к руководителю или объединиться коллективом для выхода из сложившейся ситуации.

1.2 Коммуникации как важнейшая составляющая процесса управления

управление малый персонал менеджмент

Современное состояние общества, деятельность любого предприятия не возможна без осуществления коммуникаций. Коммуникация - это процесс обмена информацией, опытом и сведениями между двумя и более людьми[25].

Руководитель от 50 до 90% своего времени тратит на коммуникации. Это кажется невероятным, но становится понятным, если учесть, что руководитель занимается этим, чтобы реализовать свои роли в межличностных отношениях, информационном обмене и процессах принятия решений, не говоря об управленческих функциях планирования, организации, мотивации и контроля. Именно потому, что обмен информацией встроен во все основные виды управленческой деятельности, мы называем коммуникации связующим процессом.

При коммуникационном процессе отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов. Их задачей является составление сообщения, выбор и использование определенного канала для его передачи таким образом, чтобы его стороны поняли и разделили исходную идею[27].

Этапы коммуникационного процесса:

1. Зарождение идеи и отбор сведений. Отбор бывает случайным или целенаправленным, выборочным или сплошным, предписанным или инициативным, произвольным или основывающимся на определенных критериях.

2. Кодирование информации и выбор канала. Здесь информация облекается в ту форму, в которой будет доступна и понятна получателю, например, письменную, табличную, графическую, звуковую, символическую и т.п. Подбирается и подходящий способ (канал) ее трансляции: устный, письменный, с помощью различного рода искусственных сигналов или условных знаков.

3. Передача информации. Она возможна сразу несколькими способами. Если информация важна, считается, что не стоит ограничиваться одним каналом, а нужно по возможности дублировать этот процесс по нескольким, не злоупотребляя, однако, составлением по каждому поводу документов, иначе поток бумаг может захлестнуть.

4. Декодирование (перевод символов отправителя в мысли получателя). Здесь получатель воспринимает, расшифровывает и осмысливает информацию. Коммуникация считается успешной, если получатель информации понимает ее содержание адекватно тому смыслу, который в нее вкладывает отправитель (менеджер).В число факторов, влияющих на восприятие, входят:

1. Ситуация, в которой человек получает информацию. Благоприятная ситуация сглаживает восприятие негативной информации, а неблагоприятная, наоборот, обостряет восприятие негативной, но ослабляет восприятие позитивной.

2. Глубина видения положения дел предполагает, что человек с широким кругозором и познаниями легче воспринимает любую информацию и спокойно реагирует на изменение ситуации.

3. Личные и социальные особенности отправителя (его статус) заключается в том, что чем ниже его положение в обществе, тем настороженнее получатели в процессе коммуникации относятся к предоставленным им сведениям.

4. Стереотипы (менталитет, мировоззрение) стандартизирует восприятие человеком информации, облегчают его, но делают чрезмерно субъективным и искаженным.

5. Предрассудки. Присущи в основном малообразованным людям и заключаются в формировании мнения до знакомства с информацией.

6. Отсутствие интереса. Обуславливается отсутствием побуждающих мотивов к восприятию информации (материальных выгод, возможных потерь и т.д.).

7. Различное понимание символов, с помощью которых передается информация. Даже в некоторых странах различные символы имеют различное значение. Например, собака в некоторых странах является «нечистым» существом, или тигр - в некоторых странах это символ силы, а у жителей Таиланда и Индии вызывает чувство страха[26].

Размышляя об обмене информацией в организациях, обычно думают о людях, которые говорят в процессе личного общения или в группах на собраниях, разговаривают по телефону или читают и составляют записки, письма и отчеты. Хотя на эти случаи приходится основная часть коммуникаций в организации, коммуникации представляют собой всепроникающий и сложный процесс. Выявим, где вне и внутри организации требуются эффективные коммуникации:

1. Коммуникации между организацией и ее средой. Организации пользуются разнообразными средствами для коммуникаций с составляющими своего внешнего окружения. С имеющимися и потенциальными потребителями они сообщаются с помощью рекламы и других программ продвижения товаров на рынок. В сфере отношений с общественностью первостепенное внимание уделяется созданию определенного образа, имиджа организации на местном, общенациональном или международном уровне. Организациям приходится подчиняться государственному регулированию и заполнять в этой связи пространные письменные отчеты. В своих ежегодных отчетах любая компания сообщает информацию по финансам и маркетингу, а также приводит сведения о своем размещении, возможностях карьеры, льготах и т.п. это лишь немногие примеры из всего разнообразия способов реагирования организма на события и факторы внешнего окружения. Подчеркнем, что обсуждения, собрания, телефонные переговоры, служебные записки, видеоленты, отчеты и т.п., циркулирующие внутри организации, зачастую являются реакцией на возможности или проблемы, создаваемые внешним окружением[22].

2. Межуровневые коммуникации в организациях. Информация перемещается внутри организации с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций. Она может передаваться по нисходящей, т.е. с высших уровней на нижние. Помимо обмена по нисходящей, организация нуждается в коммуникациях по восходящей. Передача информации с низших уровней на высшие может заметно влиять на производительность. В одном реальном примере инженер разработал более эффективный способ раскроя листового металла для крыльев самолета, и сообщает о своей идее непосредственному начальнику. Если он врывается в его кабинет примерно с такими словами: «Как хотите, но вы должны внедрить этот новый способ раскроя», руководитель может отреагировать отрицательно. Но если руководитель решил поддержать предложение инженера, он сообщит о нем на следующий, более высокий уровень управления. Изменение требует одобрения со стороны управляющего заводом или управляющего производственными операциями на более высоком уровне. Налицо ситуация, в которой нечто, возникшее на низшем уровне организации, должно подняться на самый верх, последовательно пройдя все промежуточные уровни управления.

В дополнение к обмену информацией по нисходящей или восходящей организации нуждаются горизонтальных коммуникациях. Организация состоит из множества подразделений, поэтому обмен информацией между ними нужен для координации задач и действий. Поскольку организация - это система взаимосвязанных элементов, руководство должно добиваться, чтобы специализированные элементы работали совместно, продвигая организацию в нужном направлении.

Дополнительные выгоды от коммуникаций по горизонтали заключаются в формировании равноправных отношений. Доказано, что такие отношения являются важной составляющей удовлетворенности работников организации.

Возможно, наиболее очевидным компонентом коммуникаций в организации являются отношения между руководителем и подчиненным некоторые из многочисленных разновидностей обмена информации между руководителем и подчиненным связаны с прояснениям задач, приоритетов и ожидаемых результатов; обеспечением вовлеченности в решение задач отдела; с обсуждением проблем эффективности работы; достижение признания и вознаграждения с целью мотивации; совершенствованием и развитием способностей подчиненных; со сбором информации о назревающей или реально существующей проблеме; оповещением подчиненного о грядущем изменении, а также получением сведений об идеях, усовершенствованиях и предложениях[10].

В дополнение к обмену информацией между руководителем и подчиненным имеет место обмен между руководителем и его рабочей группой. Коммуникации с рабочей группой в целом позволяют руководителю повысить эффективность действий группы. Поскольку в обмене участвуют все члены группы, каждый имеет возможность поразмышлять о новых задачах и приоритетах отдела, о том, как следовало бы работать вместе, о предстоящих изменениях и их возможных последствиях, о недавних проблемах и достижениях, предложениях рационализаторского характера.

Существуют и неформальные коммуникации. Канал неформальных коммуникаций можно назвать каналом распространения слухов. Поскольку по каналам слухов информация передается много быстрее, чем по каналам формального сообщения, руководители пользуются первыми для запланированной утечки информации и распространения определенной информации типа «только между нами».Взаимодействие между элементами управленческой структуры осуществляется посредством коммуникационных каналов. Совокупность таких каналов, связывающих органы управления, образуют коммуникационную структуру.Можно выделить три вида коммуникационных структур: открытые, замкнутые и комбинированные [13].

Открытые коммуникационные структуры характеризуются двумя особенностями:

а) во-первых, наличием «тупиков», т.е. субъектов, на которых цепочка коммуникаций прекращается, поскольку им дальше не с кем взаимодействовать;

б) во-вторых, наличием «посредников», имеющих возможность в силу своего положения препятствовать коммуникациям (останавливать, искажать содержание, изменять направление).

В замкнутых коммуникационных сетях «тупики» и «посредники» либо отсутствуют, либо могут быть обойдены.

Комбинированные сети сочетают в себе в различных вариантах элементы предыдущих двух коммуникационных структур.

Способы организации коммуникаций [30]:

1. Жесткие образования (бюрократические, формальные):

- «Змея» (рисунок 1) (редко существует самостоятельно, чаще - как элемент; субъект «В» является посредником и контролером субъектов А и Б);

Рисунок 1 - Способ организации коммуникаций. Змея

- «Звезда» (рисунок 2) (нельзя превышать норму управляемости субъекта «А»; легко поддерживать порядок; нет неформальных каналов; годится только для небольших организаций);

Рисунок 2- Способ организации коммуникаций. Звезда

- «Шпора» (рисунок 3) (для более крупных организаций; субъекту «А» помогает посредник «Б», который может получить значительную неформальную власть над «В», «Г», и «Д»; нельзя превышать норму управляемости А и Б, т.е. использовать в многопрофильных организациях);



Рисунок 3 - Способ организации коммуникаций. Шпора

- «Палатка» (рисунок 4) (для многопрофильных организаций; один уровень горизонтальных каналов);

Рисунок 4 - Способ организации коммуникаций. Палатка

- «Дом» (рисунок 5) («Палатка» с двумя горизонтальными уровнями; сеть позволяет руководителям сосредоточиться на главном, наделив исполнителей большой самостоятельностью в решении оперативных задач; есть риск ухода из процесса участника, т.к. множество путей сообщений).

Рисунок 5 - Способ организации коммуникаций. Дом

2. Гибкие образования (консультативные и совещательные):

В гибких образованиях преобладает неформальное и полуформальное общение. Сети обычно замкнуты, а посредники являются не столько контролерами, сколько связниками во взаимодействии участников.

- «Круг» (рисунок 6) (стимулирует творческие процессы);

Рисунок 6 - Способ организации коммуникаций. Круг

- «Колесо» (рисунок 7) (как «Круг», только с возможностью координации; «Д» - не руководитель, а неформальный лидер);

Рисунок 7 - Способ организации коммуникаций. Колесо

- «Соты» (рисунок 8) (связь творческих групп в крупных организациях; предполагает наличие «соединительного звена»; возможны тупики и связники легко превращаются в контролеров);

Рисунок 8 - Способ организации коммуникаций. Соты

К вопросу организации коммуникаций на предприятии необходимо подходить очень тщательно, так как если на предприятии правильно устроена связь между всеми уровнями управления и сотрудниками, то оно будет успешно и во всех других видах деятельности.

1.3 Формирование эффективной рабочей команды в малом бизнесе

Термины «команда», «рабочая команда», «командная работа» можно определить как несколько человек, действующих совместно при выполнении какой-либо работы или осуществлении деятельности; группа индивидов, которые распределяют между собой рабочие операции и ответственность за получение конкретных результатов; людей, которые собраны для совместного решения задач в целях повышения производительности и в соответствии с подходами, посредством которых они поддерживают взаимную ответственность.Члены любой рабочей команды для достижения целей нуждаются в работе других членов т.е., взаимозависимы в работе. Команда отличается от обычной рабочей группы более высоким уровнем сплоченности, ответственности и взаимопонимания[1].

Для команд характерны:

- взаимозависимость;

- разделяемая ответственность;

- результат.

В процессе становления и развития команды можно выделить шесть этапов.

1. Формирование, когда команда представляет собой только скопление отдельных людей. На этом этапе формируются ее цели, название, круг возможных дел, выявляются или назначаются руководители, а люди стремятся установить свою индивидуальность в команде.

2. Становление, когда оспариваются цели деятельности и методы их достижения, нормы поведения, способы руководства. На этом этапе формируются чувства доверия и единения команды, раскрываются скрытые личные цели участников, возможно проявление враждебности. Некоторые команды на этом этапе свою жизнь заканчивают. Это происходит в том случае, если люди, которые вместе собрались, не могут совместно работать.

3. Нормирование, когда устанавливаются нормы и модели работы команды, определяются ее возможности. На этом этапе члены команды узнают достоинства и недостатки друг друга, формируют в своем сознании модели коллег.

4. Функционирование, когда команда, пройдя предшествующие три этапа, решает реальные задачи. Этот этап может продолжаться достаточно долго. В команду могут приходить новые люди, а некоторые члены группы могут покидать ее, но если уровень и количество решаемых задач остаются неизменными, команда останется собой. Если же количество решаемых задач или их сложность возрастают, то наступает следующий этап жизни команды.

5. Расширение, когда в команду приходит больше людей, чем из нее уходит. Происходит образование неформальных подкоманд, некоторые из них начинают выполнять формальные функции, то есть решать свои относительно обособленные задачи. И тогда наступает шестой этап.

6. Распад команды и образование на ее основе новых команд[1].

Чтобы в командах протекали эффективные процессы, и была благоприятная атмосфера для изменений, руководитель или менеджер может воспользоваться следующими техниками:

Разработать и внедрить мотивацию, необходимо понимать, как образуются мотивы у людей, ведь они у каждого сотрудника свои.

Для простоты восприятия мотивацию можно разложить на пять групп:

1. Поощрение (сделай и получишь…) - премии, подарки, отгулы.

2. Наказание (если не сделаешь, то …) - угроза, штраф, увольнение.

3. Убеждение (надо сделать потому, что…) - показ плюсов от выполнения и последствий от не выполнения.

4. Закон (надо делать, так как это положено…) - инструкции, приказы, правила.

5. Пример (делай как я …) - так принято, полезно, модно[17].

2. Для избегания плохого психологического климата в организации руководителю стоит сделать ряд мероприятий, которые оградят его от этого бедствия и заключаются они в следующем:

Провести анкетирование и тестирование, с целью узнать предрасположенность сотрудников к видам работы, конфликтам, самостоятельности, лидерству, стрессам, общению и активности;

Распределить персонал в рабочие группы, подобрав под определенные задачи, соответствующих людей и совместимых друг с другом;

Провести среди получившихся групп тренинг по формированию команды.

Важно также учитывать и психотипы работников и их совместимость. В этом руководителю проекта поможет методика типирования MBTI или Соционика.

Методика позволяет определить предпочтения каждого человека по четырем аспектам, а затем содействовать наилучшему применению этих предпочтений в жизни и работе.

Основы типоведения были заложены К.Г. Юнгом, который предположил, что поведение человека можно предсказать и, значит, оно поддаётся классификации. Развили классификацию Юнга две женщины - Катарина Бриггс, и ее дочь ИзабельБриггс-Майерс, создав индикатор типов Майерс Бриггс (MBTI)[19].

Согласно теории Юнга, предпочтения человека формируются в раннем детстве и в течение жизни практически не меняются. Перемены возможны, но основы личности человека изменяются очень медленно. Любое изменение личности - это нелёгкий труд.Итак, в типологии анализируется четыре пары альтернативных предпочтений, приведенные в таблице 1:

Таблица 1 - Пары альтернативных предпочтений в соционике

Экстраверт (Extraverted)	Интроверт (Introverted)
Сенсорик (Sensing)	Интуит (Intuitive)
Логик (Thinking)	Этик (Feeling)
Рационал (Judging)	Иррационал (Perceiving)

В типологии существует способ определения «темпераментов» по двум буквам из четырех. Теория темпераментов полезна, поскольку позволяет делать разнообразные и точные прогнозы поведения людей. С помощью двухбуквенного «темперамента» можно выяснить, как люди обучаются, обучают, управляют другими, развлекаются, обращаются с деньгами и строят взаимоотношения.

При подборе команды нужно учитывать особенности психотипов и стараться собрать сбалансированную группу из SJ,NT,NF и SP[24]. Здесь необходимо учитывать предрасположенность каждого типа к тем или иным ролям в группе. Например, в производственно-управленческой сфере (руководитель, администратор, бухгалтер) лучше всего себя смогут проявить логики или сенсорики, способные к предвидению; в социальной и коммуникативной (в нашем случае, менеджер по туризму) будут успешны этики, сенсорики и интуиты.Если же говорить о малом предприятии отраси туризма состоящем, например из 5 человек, то наиболее оптимальным будет состав из логика (сенсорика) в роли управляющего и бухгалтера, а сенсориков и интуитов оптимально поставить на позиции менеджеров по туризму.Как и в случае, когда в команде выполняются все восемь ролей, наличие в команде людей разных архетипов поможет создать команду, которая может справиться с большим количеством разнообразных проблем. При решении проблем каждый из них внесет свою лепту.

Помимо внутренних факторов, на работу команды оказывают воздействие также и внешние. Некоторые из них, взаимодействуя друг с другом различными способами, влияют на работу команды и ее развитие.

1. Организационное окружение. Организации имеют внешнее окружение, которое во многом оказывает влияние на большинство характеристик и параметров организации. Это влияние явно или косвенно воздействует и на командную работу. Можно выделить следующие основные характеристики организационного окружения, которые, по нашему мнению, оказывают наиболее значительное влияние на командную работу.

2. Организационная культура. Организационная культура - это традиции, нормы, убеждения и ценностные ориентации, разделяемые членами организации. Если рассматривать традиционно выделяемые 4 типа организационной культуры-корпоративный, партизанский, консультационный, предпринимательский - то очевидно, что наименее приемлемым для командной работы является корпоративный тип. В условиях корпоративного типа организационной культуры возможно применение командной работы. Для этого необходимым является выполнение следующих условий:

- развитие ситуационного стиля лидерства, ориентированного на делегирование полномочий и ответственности;

- готовность менеджмента к делегированию ответственности и полномочий

3. Ресурсы. Одним из важнейших аспектов командной работы является возможность влияния команды на ресурсное обеспечение. Невыполнение данного аспекта (низкая и/или несвоевременная обеспеченность сырьем, материалами) во многом сводило на нет результативность коллективной работы в Советском Союзе. Решение данной проблемы нам видится в развитии системы бюджетирования по принципу «снизу?вверх», то есть на первом этапе формируются бюджеты команд, служащие основой для разработки бюджета организации в целом.

4. Система подбора кадров. Для повышения эффективности командной работы следует построить систему подбора кадров таким образом, чтобы специалисты кадрового менеджмента при подборе персонала уделяли должное внимание анализу психологических характеристик кандидатов на вакантное место.

5. Стратегия развития. Как показывают результаты исследования зарубежных специалистов, становление командной работы происходит в течение 3?5 лет.

6. Система оплаты труда. Коллективные (групповые) формы оплаты труда находят все более широкое распространение вовсем мире наряду с другими эффективными формами вознаграждения за труд[20].

Оценка уровня командной работы - анализ пяти компонентов модели командной работы, которые соответственно являются оценочными критериями модели. Каждый из пяти критериев содержит пять субкритериев, таким образом, система оценки командной работы объединяет 25 оценочных категорий (Приложение А, Таблица А.1).

Экспертный анализ каждой из 25 категорий предполагает пять вариантов оценки управленческой деятельности в организации (Приложение А, Таблица А.2):

Уровень развития командной работы в организации определяется общей оценкой. Предлагается выделить пять уровней развития командной работы в организации (Приложение А, Таблица А.3).

Для наглядного представления результатов оценки командной работы в организации целесообразно использовать пентаграмму (рисунок 9), на которую может быть наложен профиль командной работы в организации, построенный с учетом каждого из пяти оценочных критериев функциональной модели. Такой подход позволяет ясно увидеть направления, по которым необходимы первоочередные улучшения системы управления.

Рисунок 9 - Пентаграмма командной работы

Во время реализации плана мероприятий по повышению эффективности командной работы необходимо учитывать тот факт, что действия по повышению уровня одного из факторов воздействуют на другие, то есть все критерии находятся во взаимосвязи между собой.

1.4 Особенности менеджмента персонала в малом бизнесе

Управление персоналом малого предприятия представляет собой мало систематизированный порядок действий. Однако комплексный характер деятельности работников и подчиненность всех функций одному лицу создают предпосылки для возникновения системного подхода к управлению персоналом.

Особенностью малого предприятия является тесное взаимодействие руководства с персоналом. Все работодатели хотят иметь нормальные деловые отношения с персоналом. Чтобы этого достичь, необходимо постоянное деловое общение с работниками, их стимулирование, решение их проблем, устранение конфликтов в коллективе.

Общение должно быть двусторонним процессом между работодателем и его работниками. Руководитель должен предоставлять работникам следующую информацию: инструкции по работе, изменения в положениях и условиях, правилах и процедурах производственного процесса, в развитии предприятия. В то же время руководитель должен прислушиваться к сообщениям работников, их мнениям, предложениям и жалобам[12].

Обратная связь обеспечит на предприятии:

- нормальные деловые взаимоотношения работников и работодателя;

- отсутствие слухов и жалоб;

- сплоченность коллектива, доверительность отношений;

- оперативность в решении проблем персонала.

Общение на малом предприятии обычно осуществляется через:

- беседы один на один: общаясь с работниками во время неофициальных бесед или официальных дискуссий, руководитель предоставляет работникам информацию и использует механизм обратной связи. Такие беседы позволяют обсудить важные проблемы и предоставить работникам возможность задать руководителю вопросы и высказать свое мнение;

- создание руководства (справочника по малому предприятию) для персонала: каждое малое предприятие должно иметь руководство (справочник) для персонала с полной информацией о направлениях деятельности предприятия, его возможностях, правилах, процедурах и общих условиях работы. Данное руководство должно быть доступно для всех работников;

- доску объявлений: это эффективный способ передачи сообщений всему персоналу при условии, что на ней будет регулярно обновляться информация;

- ящик для предложений: руководитель должен принимать во внимание идеи своих работников. Ящик для предложений (или книга) является одним из способов для персонала высказать свое мнение. Не всегда работник может высказать свое мнение или предложение руководителю устно. Руководитель также письменно может дать ответ работнику на его предложение или замечание.

Чтобы добиться сплоченности коллектива, руководитель малого предприятия должен стимулировать работников. Руководитель может использовать следующие факторы мотивации:

- заработная плата ? работник оценивает свой вклад в общий результат в соответствии с денежной суммой, которую он получает;

- условия труда ? работодатель должен обеспечить безопасную рабочую обстановку и комфортные условия труда. Работники должны понимать, что их руководитель стремится создать им такие условия;

- социальные возможности ? предоставление персоналу предприятия субсидированного питания, скидок на товары и услуги, помощи в оплате проезда, беспроцентных ссуд или ссуд с низким процентом на различные цели, страхование здоровья, оплата обучения и другие социальные льготы являются стимулом для улучшения работы персонала;

- предоставление самостоятельности ? предоставление работникам большей самостоятельности и ответственности в их повседневной работе является также стимулом к работе (например, поручить работу, оставив за работником право выбора способа ее выполнения, или привлекать работников к постановке целей и рабочих задач)[9].

Руководитель малого предприятия должен проявлять интерес к работе каждого сотрудника, ставя перед ним индивидуальные цели и задачи на неделю, месяц, квартал. Большинство работников имеют личные или связанные с работой проблемы, часто перерастающие в конфликты, которые могут повлиять на выполнение ими работы. На малом предприятии у руководителя формируются тесные рабочие отношения с персоналом. Это дает возможность выявить трудности и проблемы на ранней стадии. Работник должен знать, что может обратиться к руководителю за помощью и советом. Важным аспектом во взаимодействии с персоналом выступаетумение управлять конфликтами на предприятии.

Среди перечисленных в трудовом договоре обязанностей работника у работодателя наиболее важное значение имеют обязанности руководителя по обеспечению здоровых и безопасных условий труда, охраны труда для всех работников его предприятия. Руководитель малого предприятия должен разработать программу в области охраны здоровья и безопасности труда. В соответствии с Трудовым кодексом РФ (ст. 212) работодатель обязан обеспечить безопасность работников при эксплуатации зданий, оборудования, а также применяемых сырья и материалов, применение средств индивидуальной и коллективной защиты работников, соответствующие требованиям охраны труда условия труда на каждом рабочем месте и т.д. Данный перечень обязанностей работодателя по обеспечению им охраны труда не является исчерпывающим. Он дополняется соответствующими стандартами безопасности труда по конкретным видам работ, другими законами и нормативными актами, а также коллективными договорами и соглашениями, правилами внутреннего трудового распорядка[10].

Выводы:

- малые предприятия являются важным сектором экономики России;

- коммуникации в малом бизнесе являются основополагающим фактором.

Основные черты управления персоналом на малом предприятии:

1. Комплексный характер деятельности сотрудников.

2. Более высокая информированность работников и «семейственность» отношений.

3. Отсутствие многоуровневой организационной структуры.

4. Предприятие предъявляет повышенные требования к личным качествам работника.

5. Высокий профессионализм.

6. Близкие отношения между работодателем и персоналом позволяют легче решать проблемы.

2. Анализ системы управления персоналом в ООО «Агентство путешествий «Идеал» г. Краснодар

2.1 Анализ системы менеджмента персонала компании

Туристическая компания «Агентство путешествий «Идеал» сравнительно недавно представлена на рынке города Краснодара. Основана в 2010 году.

Полное название предприятия:ООО «Агентство путешествий «Идеал».

Местонахождение: 350000, Краснодарский край, г. Краснодар, ул. Красная, 172, оф.2, тел.(8612) 55-80-05, 59-04-44

Цель предприятия: организация продажи туристских услуг и авиа- ж/д- билетов. Под продажей туруслуг подразумевается бронирование гостиниц по России и всему миру, предложение и продажа научно - познавательных, приключенческих, экологических, рекреационных туров по России и за рубежом.

Штат работников на предприятии: 5 человек.

Режим работы: по будням с 10:00 по 19:00, по субботам с 10:00 по 18:00

Интернет-сайт:www.ideal-tour.info[2].

Что касается перечня услуг, турфирма «Идеал» предлагает лечебно-оздоровительный туризм как в России (кавказские МинВоды), так за рубеж(Германия, Израиль, санатории республики Беларусь), популярные направления в Европу и Азию(Египет, Турция, Испания), экзотику(Шри-Ланка, Кения, Эквадор), туры в горы, экскурсионные, групповые туры в любую точку мира, а также морские и речные круизы.

Численность работников ООО «Агентство путешествий «Идеал» составляет 5 человек (2013 г.). За период проводимого нами исследования были выявлены изменения в количественном составе сотрудников.

В турфирме ООО «Агентство путешествий «Идеал» функционирует линейно-функциональная организационная структура (рисунок 10). Этот вид структуры наиболее приемлем для турфирмы, так как она имеет небольшой штат сотрудников. И эта организационная структура является оптимальным вариантом для общества с ограниченной ответственностью. Она представляет собой синтез линейной и функциональной организационных структур. В ее основу положены вертикаль управления и специализация управленческого труда по функциональным службам организации[7].

Рисунок 10 - Организационная структура ООО «Агентство путешествий «Идеал»

К достоинствам данной системы управления относятся:

- высокая эффективность при небольшом разнообразии продукции и рынков;

- централизованный контроль, обеспечивающий единство в решении задач организации; функциональная специализация и опыт;

- высокий уровень использования потенциала специалиста по функциям;

- экономичность, достигаемая за счет однородности работ и рынков.

На практике оказывается, что на фoрмирoваниеурoвней организационной структуры влияют такие факторы, как масштабы и вид организации, направления ее деятельности, число стратегических бизнес-единиц, стратегические планы и другие.

В ООО «Агентство путешествий «Идеал» директор является главной фигурой, которому подчиняются все сотрудники компании. Старший менеджер является заместителем директора, у которого в подчинении находятся менеджеры по продажам турпродуктов и специалист по бронированию. Все ставки внесены в штатное расписание (см. Приложение Б).

Из организационной структуры вытекает, что в фирме действует такая коммуникационная система, как «шпора», по которой субъекту «А» помогает посредник «Б», который может получить значительную неформальную власть над «В», «Г», и «Д»; нельзя превышать норму управляемости А и Б, т.е. использовать в многопрофильных организациях.Проанализируем численность и состав кадров агентства (таблица 2).

Таблица 2 - Анализ динамики состава работников ООО «Агентство путешествий «Идеал» за 2012-2013 гг.

Категории работников	2012 г., чел.	2013 г., чел.	Отклонение
			абсолютное	относительное
Среднесписочная численность работников, всего:	4	5	1	20 %
В том числе:
работников	2	3	1	33 %
административного персонала	1	1	-	-
управленческого персонала	1	1	-	-

Из данной таблицы мы видим, что численность штата работников возросла на 1 человека, при этом увеличилось число работников при неизменном количестве административного персонала.

Следовательно, можно сделать вывод, что увеличился объём продаж, но схема управления и квалификация работников устраивает руководство фирмы, так как не было выявлено качественных изменений, что свидетельствует об эффективности трудовых ресурсов.

Проанализируем соотношение рабочего и административного персонала за 2012 г и 2013 г:

1)РП (2011) = (2 /4)*100%=50%

АП+УП (2011) = (1+1)/4*100%=50%

2) РП (2012) = (3 /5)*100%=60%

АП+УП (2012) = (1+1)/5*100%=40%

Состав персонала в 2012 году является более рациональным, так как предполагает меньший расход фонда оплаты труда при сохранении нормы нагрузки на управляющего менеджера согласно классической теориименеджмента, по которой у одного менеджера не должно быть в непосредственном подчинении более чем 7 сотрудников[4].

Следующим шагом в нашей работе стало исследование эффективности управления в компании. Для выявления уровня эффективности используем методику «Оценка уровня командной работы», описанную в первой главе. Методология оценки командной работы заимствована из работ Д. Маслова, который предложил использовать функциональную модель для самооценки в организации. Посредством расчетов получаем следующие результаты (см. Приложение А, Таблица А.4):

1. Общий уровень командной работы оценен в 57 баллов, что является неплохим результатом. Этот результат говорит нам о том, что командная работа в организации находится в стадии становления. Необходимо акцентировать внимание на процессах делегирования ответственности и полномочий.

2. Наибольшие проблемы выявлены в таких направлениях, как процессы и организационное окружение. Эти критерии оценены в 6 и 8 баллов из максимальных 20, соответственно. Если говорить о критерии «процессы», то он выявил проблемы в уровне самостоятельного принятия работниками решений и самооценки результатов. В критерии «организационное окружение» обнаружены проблемы в недостаточном делегировании полномочий и отсутствии системы бюджетирования «снизу-вверх», что также указывает на малую степень вовлеченности работников в процессы управления и планирования.

3. Наибольшую оценку - 17 из 20 возможных баллов - получил критерий «структура». Это говорит, о том, что коллектив предприятия сплочён одной целью и командным духом. Каждый сотрудник - профессионал и может выполнять совокупность ролей. Все это положительно характеризует организацию, так как профессионализм, многопрофильность и сплоченность коллектива - являются одними из основных характеристик штата малого предприятия.

4. Для наглядного представления результатов оценки командной работы в организации используем пентаграмму (Рисунок 11), на которую был наложен профиль командной работы в организации, построенный с учетом каждого из пяти оценочных критериев функциональной модели. Такой подход позволяет ясно увидеть направления, по которым необходимы первоочередные улучшения системы управления: