Особенности управления персоналом на малых предприятиях индустрии туризма

Рисунок 11 ? Профиль командной работы в ООО «Агентство путешествий «Идеал»

Одним из главных факторов функционирования малого предприятия является постоянство штата сотрудников. Для расчета показателей текучести кадров используем данные бухгалтерии. Период расчёта 2012 - 2013 гг.

К показателям, которые необходимо анализировать, относятся:

- процент сотрудников, успешно прошедших испытательный срок, по отношению к общему числу принятых;

- коэффициент оборота по приему;

- коэффициент оборота по увольнению;

- коэффициент постоянства кадров за определенный период.

1) Процент сотрудников, успешно прошедших испытательный срок = 1/1*100%=100%

2) Коб.пр = Чприн. / Чср.спис. х 100% = 1/4*100%=25%

3) Коб.ув = Чувол. / Чср.спис. х 100%=0/4*100%=0

4) Кпост. = (Ссписочн.числ. - Чувол.) / Чср.спис. х 100%=(4-0)/5*100%=80%

Можно сделать вывод, что текучесть кадров на данном предприятии довольно низкая. Что является плюсом для малой организации, так как стабильность кадров и слаженность их работы повышает продуктивность организации, что особенно важно для малого предприятия.

Наиболее часто используемыми методами привлечения специалистов являются переманивание их из других компаний, устройство по рекомендации родственников, знакомых[3].

Персонал турфирмы ООО «Агентство путешествий «Идеал» отвечает всем требованиям, предъявляемым к сотрудникам турфирм:

- имеет профессиональную подготовку и квалификацию, наличие специального образования;

- отлично ознакомлены с законодательными и нормативными актами, формальностями международных норм в сфере туризма, материалами и документами международных туристских организаций, иностранным языком в объеме соответствующем выполняемой работе;

- умеют дать четкие, точные ответы на поставленные посетителем вопросы, владеют информацией, необходимой для потребителя, и могут ее активизировать;

- знают свои должностные обязанности.

При формировании туристского предприятия кадровая работа сводится к следующему:

- определение качественной и количественной потребности в персонале и формирование штатного расписания;

- разработка правил внутреннего трудового распорядка;

- разработка должностных инструкций персонал;

- подбор персонала;

Качественная и количественная потребность в персонале зависит от характера и масштабов намеченной деятельности предприятия[8].

Для стимулирования труда работников руководство ООО «Агентство путешествий «Идеал» использует экономические, социальные и нравственно-воспитательные методы мотивации.

Проводим сравнение динамики производительности труда и средней заработной платы в таблице 3.

Таблица 3 - Сравнение темпов роста заработной платы и производительности труда ООО «Агентство путешествий «Идеал»

Показатели	2012 г.	2013 г.	Абсолютное отклонение	Относительный прирост %
	т. руб.	т. руб.	т. руб.
Объем выручки от продаж (т. руб.)	6430	8125	1695	20
Численность работников (чел.)	4	5	1	20
Производительность труда 1-го работника (т. руб.)	1607,5	1625	17,5	1
Фонд оплаты труда (т. руб.)	780	960	180	18,8
Среднегодовая заработная плата 1 работника (т. руб.)	195	192	-3	-1,6

Как видно из Таблицы 3, в 2013 году наблюдается рост производительности труда на 17,5т.р. или на 1%, и снижение средней заработной платы - на 3 т.р. или на 1,6%, но не вследствие сокращения фонда оплаты труда, а из-за увеличения штата.

Темп роста производительности труда превышает темп роста средней заработной платы, что является положительным моментом и свидетельствует об эффективности использования персонала компании ООО «Агентство путешествий «Идеал».

На малых предприятиях огромное значение имеет личность работника, следовательно правильный и последовательный отбор персонала является одним из ключевых факторов успеха. В исследуемом предприятии ООО «Агентство путешествий «Идеал» в силу маленького числа сотрудников: их всего 5, нет отдела кадров. Следовательно отбором и наймом персонала занимается сам руководитель туристического агентства либо в его отсутствие эта обязанность ложится на старшего менеджера.

Отличительной особенностью найма персонала на малом предприятии является преимущественный поиск кандидатов через знакомых или по рекомендациям. В этом есть свои плюсы и минусы: положительный момент заключается в том, что это не требует материальных затрат и есть большая осведомлённость о нанимаемом сотруднике, негативный момент в том, что если сотрудник найден по рекомендациям знакомых, возможно несоответствие реальности предоставляемой информации о кандидате, недостаточность его квалификации[5].

Отбор в ООО «Агентство путешествий «Идеал» состоит из следующих этапов:

- отбор кандидатов;

- проведение собеседования;

- принятие решения о приятии на работу.

Наиболее значимым экономическим методом мотивации в ООО «Агентство путешествий «Идеал» является заработная плата, начисляемая по повременно-премиальной и сдельной системам оплаты труда.

Использование прямой индивидуальной сдельной системы оплаты труда предполагает, что размер заработка работника определяется количеством выработанной им за определенный отрезок времени продукции. В ООО «Агентство путешествий «Идеал» оплата труда менеджеров производится с использованием сдельной системы оплаты труда.Вся выработка работника оплачивается по одной постоянной сдельной расценке. Поэтому заработок работника увеличивается прямо пропорционально его выработке.

Помимо выше перечисленных доплат и надбавок работникам выплачиваются следующие доплаты и надбавки:

1. Оплата за все время сверхурочной работы и в выходные дни производится в двойном размере;

2. Доплата за руководство в размере 20% от тарифной ставки;

3. Доплата за классность.

Работникам предприятия выплачивается материальная помощь в связи тяжелыми материальными условиями.

К социальной мотивации можно отнести следующие мероприятия, проводимые в ООО «Агентство путешествий «Идеал»:

1. Повышение квалификации сотрудников предприятия, их обучение производится за счет предприятия;

2. Оказание помощи женщинам-работницам, строгое соблюдение гарантий, установленных в законодательстве о труде для работающих женщин-матерей, что особенно актуально в женском коллективе.

Для соблюдения трудовой производственной дисциплины используется административная мотивация в виде наложения взысканий, предупреждений, выговоров, строгих выговоров, штрафов, увольнения с работы. Выговора выносятся на основании рапортов руководителя.

Для того, чтобы выяснить по каким конкретно направлениям необходим пересмотр кадровой политики в ООО «Агентство путешествий «Идеал» был проведен опрос среди персонала с использованием метода анкетирования.

Разработанный вариант Анкеты представлен в Приложении В к настоящему дипломному проекту.Из результатов проведенного исследования видно, что наиболее эффективными стимулами, оцененными респондентами на 5 баллов, являются нематериальные моральные и социальные стимулы. Из данных анкеты также видно, что респондентовне совсем устраивает уровень заработной платы и получаемых премий и надбавок на свой труд. В целом, можно сделать вывод, что опрошенные респонденты не совсем довольны различными стимулами мотивации эффективного труда, используемыми в ООО «Агентство путешествий «Идеал».

Максимальный ответ по анкете может быть равен 85 баллов (когда все вопросы оцениваются респондентом на 5 баллов), минимальный - 17 баллов (все ответы оцениваются на 1 балл).

В результате проведения анкетирования в организации было опрошено 5 человек. После обработки данных был получен график (рисунок 12), показывающий вариацию значений баллов по каждой анкете, представленный на рисунке ниже.



Рисунок 12?Результаты анкетирования по значимости удовлетворенности мотивацией в ООО «Агентство путешествий «Идеал»

Среднее значение полученной оценки по всем анкетам равно 53,28 баллов. Это свидетельствует о том, что в организации в целом значимость мотивации персонала оценивается «хорошо». Таким образом, появляются резервы для повышения значимости различных составляющих мотивации для персонала (например, повышение уровня оплаты персонала может создать положительный стимул для увеличения производительности труда и отдачи персонала).

Результаты анализа показали, самый важный фактор в системе мотивации персонала - система оплаты труда, также было выявлено, что существующая система оплаты труда не полностью соответствует задачам, заявленным руководством предприятия.

Социальная поддержка в ООО «Агентство путешествий «Идеал» складываются из двух слагаемых: обязательные меры социальной защиты и социальной поддержки, предусмотренные законодательством и дополнительные, добровольные меры предприятия. В соответствии с законодательством в организации производятся выплаты в форме единого социального налога в пенсионный фонд, в фонды медицинского и социального страхования; предоставляются основные и дополнительные отпуска и выполняются другие, предусмотренные законодательством, обязательства по социальной поддержке работника.

Наряду с этим имеет место довольно развитая система обязательств по добровольной социальной защите и поддержке работников. Наличие таких мер делает компанию довольно привлекательной, способствует закреплению кадров и в значительной степени способствует мотивационной установке на поддержание устойчивых связей с предприятием.

В ООО «Агентство путешествий «Идеал» имеются свои обычаи и традиции в коллективе. На предприятии принято отмечать дни рождения сотрудников, день рождение компании и т.д.Также в компании применяется такая форма стимулирования работников, как бесплатные путевки и скидки. Они могут быть предоставлены сотруднику по решению администрации за индивидуальные профессиональные качества.

Таким образом, выявленные недостатки системы стимулирования персонала в компании подлежат устранению за счет внедрения ряда мероприятий, представлены в третьей главе дипломной работы.

2.2 Управление конфликтами в организации

Для эффективного управления конфликтами необходимо уметь их прогнозировать, предупреждать, регулировать и разрешать.

Условно конфликты, переживаемые в турфирмах, можно разделить на:

1. Конфликты, одной из сторон которых является покупатель туристских услуг;

2. Конфликты с поставщиками туристических услуг - партнерами турагентства;

3. Внутрифирменные конфликты, сторонами которых являются сами работники[11].

1. Конфликты, возникающие с клиентами турагентства:

Конфликты с туристами всегда крайне негативно сказываются на работе турагентства, поскольку:

- наличие конфликтов всегда подрывает положительную репутацию и имидж туристической фирмы на рынке. Туристский рынок любого регионапредставляют собой довольно замкнутый и ограниченный круг фирм, работники которых знакомы друг с другом. Следовательно, региональный туристский рынок - благоприятная почва для распространения информации о возникших в работе какого-либо турагентства конфликтах. Учитывая коммуникабельность работников турбизнеса, а также людскую способность к изменениювходящей и исходящей информации, невозможно даже представить, какими последствиями для имиджа турагентства в регионе обернется даже несущественный его конфликт с туристом;

- в основном конфликты между туристической фирмой и клиентом возникают во время тура, когда невольными свидетелями конфликта становятся не только посторонние люди, но и работники поставщиков-партнеров турагентства. Следовательно, конфликт с туристом может испортить репутацию не только на рынке, но и вынести его далеко за пределы региона, посвятив в подробности конфликтной ситуации иностранных партнеров;

- информация о возникших конфликтных ситуациях с туристами моментально становится достоянием конкурентов, которые обязательно воспользуются этой информацией, как очередным собственным конкурентным преимуществом.

Наиболее опасны конфликты с туристами, путешествующими в группе. Появление хотя бы одного путешествующего (причем независимо от количества людей в группе), недовольного поездкой и явно настроенного на перетекании конфликта в инцидент, способно привести к появлению еще большего количества недовольных, вынужденных контактировать с возмутителем спокойствия в группе. Даже если изначально попутчики были довольны условиями тура и качество предлагаемых в турпакете услуг, эффект толпы, увещевания и доводы конфликтующей стороны способны вызвать неадекватную реакцию и у них. Конфликты в группах туристов негативно сказываются на работе сопровождающего (он становится более нервным, невнимательным), могут испортить или полностью сорвать групповые экскурсионные или анимационные программы[18].

2. Конфликты, возникающие с деловыми партнерами туристической фирмы:

Вторым типом конфликтов, возникающих в туристической сфере, являются конфликты между турагентством и его деловыми партнерами.

Причинами таких конфликтов чаще всего выступают:

- денежные взаимоотношения (экономическая природа конфликтов);

- непотребное качество работы обеих сторон, приведшее к возникновению конфликтных ситуаций с туристами (например, из-за некачественного выполнения туроператором возложенных на себя обязательств, вспыхнул конфликт между агентством и туристом, или между туристом и работниками отеля).

Как показывает практика, большинство конфликтных ситуаций между партнерами, агентствами и туроператором возникают вследствие:

- недопонимания между сторонами (работник туристического агентства неправильно понял менеджера туроператора и потому донес до туриста недостоверную информацию, что и привело к появлению конфликта), которое чаще всего возникает в силу некачественных систем коммуникации между фирмами;

- недобросовестности или непрофессионализма сторон.

3. Внутрифирменные конфликты:

Основным отличием внутрифирменного конфликта является то, что конфликтующими сторонами выступают работники одной и той же организации.

Внутрифирменные конфликты можно разделить на четыре основных типа: внутри личностный, межличностный, конфликт между личностью и группой, межгрупповой конфликт[6].

Проанализировав конфликтные ситуации, возникавшие в исследуемом предприятии ООО «Агентство путешествий «Идеал», я обобщила их в таблице 4:

Таблица 4 ? Примеры конфликтных ситуаций и их разрешение в ООО «Туристическое агентство «Идеал»

Тип конфликта	Пример конфликта	Результат
Конфликт с туристами	Гражданка А. приобрела туристическую путёвку в Прагу на 10 дней. После возвращения она обратилась с жалобой на качество туруслуг (долгое пребывание в аэропорту, непрофессионализм гида, халатное отношение представителя встречающей фирмы)	Ей был предложен вариант разрешения конфликтной ситуации в виде скидки на дальнейшее приобретение туристических услуг в размере 15%.
Конфликт с партнёрами фирмы	Туристическим агентством были забронированы номера в отеле А на группу туристов, купивших путёвки в Турцию. По прибытию их в отель А оказалось, что произошла накладка и свободных номеров нет. В результате группа потеряла день и была заселена в другой отель Б более низкой категории и стоимости. В итоге были жалобы со стороны клиентов. Турфирма предъявила претензии отелю А	Отель А предложил скидку на последующее бронирование 30 номеров
Внутрифирменный конфликт	В турфирму устроилась гражданка А. на должность менеджера по туризму. Вначале добросовестно выполняла свою работу, затем начала часто отпрашиваться раньше, халатно относится к своим обязанностям, в результате чего дополнительная работа падала на плечи коллег и как итог в коллективе назрел конфликт.	В результате менеджер А. была уволена с работы

Управление конфликтами - это целенаправленное воздействие по устранению (минимизация) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта.

В системе программных мероприятия туристической компании ООО «Агентство путешествий «Идеал» свои имеются методы и способы управления конфликтами:

1. Использование руководителем своего положения в организации;

2. Подробные разъяснения требований к работе;

3. Беседа с обеими конфликтующими сторонами;

4. Системы поощрений, вознаграждений.

Конструктивное разрешение конфликта в туристической компании ООО «Агентство путешествий «Идеал» выражена в следующих факторах:

1. Адекватности восприятия конфликта, то есть достаточно точной, не искаженной личными пристрастиями оценки поступков, намерений как противника, так и своих собственных;

2. Открытости и эффективности общения, готовности к всестороннему обсуждению проблем, когда участники честно высказывают свое понимание происходящего и пути выхода из конфликтной ситуации;

3. Создания атмосферы взаимного доверия и сотрудничества;

4. Определение существа конфликта.

Анализируя причины конфликтных ситуаций ООО «Агентство путешествий «Идеал» и приняв во внимание процессы управления конфликтами, можно выделить такие основные причины касательно внутренних конфликтов:

- ограниченность ресурсов, которые необходимо разделить между участниками;

- в результате получения недостоверной информации непонимание целей и задач друг друга, отсюда взаимное недоверие и каждый из участников конфликта слушает лишь себя, говорит только о своих проблемах;

- манера поведения участников конфликта рефлективная и, как следствие, взаимоотталкивающая;

- невысокая субординация;

- так как коллектив маленький, то возможны конфликты на основе личных взаимоотношений.

Возникающие конфликтные ситуации разрешаются довольно быстро, учитывая размеры предприятия. Генеральный директор пользуется уважением коллектива, вовлечен в ежедневные дела фирмы и участвует в неформальных коммуникациях, что также помогает в разрешении проблемных периодов жизни предприятия.

2.3 Проблемы управления персоналом компании

Проблемы управления персоналом волнуют не только руководителей различных уровней, но и мешают жить самому персоналу.

Зачастую начальник создает такую систему управления персоналом, при которой устанавливается как бы идеальные отношения - сотрудники не саботируют работу, а руководитель не мешает жить приступами внезапной требовательности. И если разобраться, именно в таких отношениях на поверхность вылезают все проблемы управления.

По мнению многих специалистов в сфере выявления проблем управления персоналом - настоящий руководитель помимо опыта, интуиции и здравого смысла должен использовать в управлении персоналом еще и технологии[15].

В ходе проведенного исследования управления организацией нами был выявлен ряд проблем.

Во-первых, проблема недостаточного делегирования ответственности и полномочий. Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Суть делегирования состоит в том, что руководитель предоставляет подчиненным свободу действий в решении тех или иных вопросов, специальных заданий, т.е. передает им часть своих полномочий, при этом всю ответственность, как правило, продолжает нести этот руководитель[21].

Цели делегирования:

1. Разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текучки и создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления;

2. Повысить дееспособность нижестоящих звеньев;

3. Активизировать «человеческий фактор», увеличить вовлеченность и заинтересованность работников.

Обычно делегируются: специализированная деятельность, рутинная работа, частные вопросы деятельности, подготовительные работы (проекты и т.п.).

Не подлежат делегированию: постановка целей, принятие решений по выработке политики предприятия, контроль результатов и т.п., задачи особой важности, задачи высокой степени риска, необычные, исключительные дела, актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки.

Достоинство делегирования полномочий заключается, прежде всего, в том, что оно способствует формированию в коллективе атмосферы творческого труда. Работник, которому делегированы определенные полномочия, получает самостоятельный участок и отвечает перед своим руководителем за него (т.е. на него возлагается определенная ответственность), что само по себе является мобилизующим фактором.

Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является то, что сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя[17].

В теории и практике управления существуют два подхода к реализации управленческих решений: ориентация на то,как лучше добиться конечных результатов, и ориентация на то, как лучше готовить эти решения. Оба подхода трудно «стыкуются», но если доминирует второй, то конечных результатов добиваться оказывается легче. Если же доминирует первый подход, то это свидетельствует о том, что принятию управленческих решений уделяется мало внимания. Методом, который может соединить оба подхода, является делегирование полномочий работникам.

Однако его трудно внедрить в практику управления. Постоянная нацеленность руководителя на достижение конечных результатов мешает ему «поднять голову», осмотреться по сторонам, заглянуть вперед. Но удаленность от эпицентра событий не дает возможности глубоко чувствовать рабочую обстановку во всех задействованных управленческих циклах. И все же руководитель-профессионал не только тянет на себе воз, погружаясь в «текучку», но и «заплывает» вдаль, чтобы ощутить свободу своих собственных действий.

Метод делегирования полномочий формирует организационный диапазон исполнения управленческих решений, вывода руководителя из узкого, тесного коридора поручения заданий на широкую дорогу в поисках надежных попутчиков. Можно представить, от чего должен уходить руководитель и к чему он должен стремиться, чтобы расширить организационный диапазон исполнения.

Переходя к методу делегирования полномочий, руководитель не только определяет сроки исполнения, качество и объемы работы, но и конечные результаты, наделяя работников ответственностью за полную реализацию управленческого решения. Они договариваются о том, как оформить и представить результаты, а также о том, как эти результаты будут вознаграждаться. Работнику предоставляется право на риск, а значит, и право на ошибку, т.е. право самому выбирать наилучший способ достижения результата. Он только оговаривает, какой денежный фонд можно тратить, советуется, с кем вступать в контакт, проясняет для себя право подписи необходимой документации, процедуру согласований, подготовки документов, ведения переговоров, выхода к вышестоящему руководителю с инициативами или за разрешениями. Если все эти полномочия ему так или иначе делегируются, то работник (или низовой менеджер) получает свободу организационного, финансового, юридического и психологического маневра, освобождая руководителя от детального «досмотра» этого управленческого цикла. Руководитель также получает свободу маневра в решении перспективных и стратегических проблем. Но наибольшую свободу получает тот руководитель, который может так организовать реализацию решений и в других управленческих циклах. Он же и достигает наибольшего эффекта в управлении[26].

Однако это происходит не со всеми, не всегда и не сразу. Требуется определенное время для того, чтобы наладить такое управленческое взаимодействие. Это значит, что руководителю необходимо преодолев противоречие, которое можно сформулировать так: принимая управленческие решения за подчиненных, он должен принимать его вместе с ними, чтобы творчески вовлечь их в реализацию еще одного замысла.

Метод делегирования полномочий основан, с одной стороны, на преодолении негативной зависимости работников от руководителя, вынужденных подчиняться его требованиям, а с другой - на преодолении зависимости руководителя от работников, вынужденного отвечать за качество, объемы и сроки исполнения работ. Приходя работать в фирму, работники как бы заранее соглашаются, что будут выполнять управленческие решения руководителя. Но находясь в зависимом от него положении, они могут психологически компенсировать это неудобство:

? во-первых, доверием к нему,

? во-вторых, договоренностью о пределах своих обязанностей,

? в-третьих, возможностью встречных предложений идущих к нему от них самих,

? в-четвертых, требованием обеспечивать необходимую помощь в тех или иных рабочих ситуациях.

Только при таких «смягчающих обстоятельствах» руководитель имеет моральное право принимать решения за других. Такие решения становятся управленческими именно потому, что основаны на компенсаторной «обратной связи» со стороны исполнителей.

Делегирование полномочий должно быть методом, применяющимся не от случая к случаю, а действующим постоянно. Только тогда можно понять, кто из сотрудников способен выполнить работу руководителя и добиться желаемого качества исполнения. При делегировании полномочий нельзя забывать, что подчиненному следует передавать не только обязанности, но и права, власть.

Исходя из всего этого, можно сделать вывод, что делегирование не только необходимо для «разгрузки» руководителя, но и для повышения мотивации работника и увеличения финансовых результатов, так как сотрудник, непосредственно взаимодействующий с потребителем, может наиболее чутко уловить тенденции и спрос. Следовательно, децентрализованность в принятии решений при делегировании полномочий может приносить не только положительный социально-психологический, но и финансовый результат[17].

Недостаточный уровень делегирования ответственности был выявлен нами в исследовании, проведенном в пункте 2.1. «Анализ системы менеджмента персонала компании» при помощи метода «Оценки эффективности командной работы». Мероприятия для решения данной проблемы будут приведены в третьей главе.

Во-вторых, проблема мотивации персонала. Мотивация - комплекс мероприятий по стимулированию деятельности человека или коллектива, направленный на достижение индивидуальных или общих целей организации.

Опытные руководители знают, что каждый член группы, получившей конкретное задание, будет реагировать на него по-своему, иногда и непредсказуемым образом. Поступки людей зависят не только от необходимости или их явных желаний, но и от скрытых в подсознании или приобретенных в результате воспитания многих сложных субъективных факторов. У одних людей заметна власть привычки, традиций, целой системы предрассудков и стереотипов поведения, другие поступают так, а не иначе, под влиянием нравственных принципов, социальных или политических идеалов. Человек реагирует на внешние события чаще всего импульсивно, без глубокого анализа причин и следствий. Образование, воспитание, возраст, опыт и многие другие факторы определяют реакции личности на среду. Поступки молодежи чаще формируютсяпод воздействием моды, принятых в данной среде манер поведения. Люди старшего возраста более ориентированы на организацию быта, семейной жизни, материальное благополучие, моральные принципы, эстетические впечатления. Руководитель должен знать сложность мотивационных тенденций личности и не удивятся неадекватной реакции людей на управляющие воздействия[17].

Эффективность деятельности человека зависит от многих сложных факторов, среди которых основную роль играют: четкое понимание целей своей работы, вероятность достижения этой цели и система материальных и моральных стимулов, определяющих заинтересованность работника в его труде.

Для эффективного стимулирования деятельности необходимо знать желания человека, его нужды, опасения. Если руководитель не знает потребностей, то его попытка обеспечить мотивацию деятельности человека обречена на провал. Приэтом важно понимать, что человеком движет не одна изолированная потребность, а их сочетание и приоритеты потребностей могут меняться. Влияние внешних факторов, потребностей, ценностей, устремлений на трудовую мотивацию человека рассматривается многими мотивационными теориями (теории ожидания, равенства, двух факторов Герцберга и т.п.)[25].

Любой человек нуждается в понимании и самоуважении, редко можно встретить человека, недовольного своим интеллектом. Жизненный успех воспринимается нами как безусловное подтверждение значимости собственного «Я», а большинство неудач мы объясняем несовершенством окружающей нас жизни, ошибками или противодействием системы. Каждый поступок чем-то и как-то мотивирован и нуждается в оценке самого человека и окружающих его людей. Причем отрицательная оценка поступка, особенно применение каких либо санкций, вызывает часто непредсказуемую, неуправляемую реакцию. Наказание редко дает воспитательный эффект, обычно человек лишь учится, как избежать в дальнейшем ответственности за свой поступок. Положительная оценка поступка, особенно безотлагательная, не только формирует поведение, но и удовлетворяет нашу естественную потребность в повышении самооценки[14].

Проблема недостаточной мотивации была определена в результате анкетирования штата исследуемого предприятия. Для увеличения заинтересованности персонала в результативности функционирования предприятия необходимо развивать следующие компоненты мотивации:

1. Развитие организационной культуры предприятия

2. Система участия

3. Обслуживание персонала

4. Привлечение персонала к принятию решений

5. «Job» - факторы (мероприятия, направленные на количественные и качественные изменения рабочего задания и поля деятельности)

6. Организация рабочего места

7. Оценка персонала

8. Информирование работников

В-третьих, проблема обучения персонала.

Развитие является стратегической функцией кадрового менеджмента. В настоящее время в теории и практике вопрос о сущности понятия «развитие» исследован недостаточно. В практической деятельности в сфере управления кадрами организации под развитием понимают обучение персонала. Развитие является ведущим фактором системы образования человека, персонала организации наравне с обучением и воспитанием.

Ведущие организации затрачивают на профессиональное развитие значительные средства - от 2 до 10% фонда заработной платы. Эти затраты являются капиталовложениями организации в развитие своих сотрудников, от которых она ожидает отдачи в виде повышения производительности, т.е. увеличения вклада каждого сотрудника в достижение организационных целей. Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созданию благоприятного климата в организации, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации, обеспечивают преемственность в управлении[10].

Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне нее. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний.

Ключевым моментом в управлении профессиональным развитием является определение потребностей организации в этой области. По существу речь идет о выявлении несоответствия между профессиональными знаниями и навыками, которыми должен обладать персонал организации для реализации ее целей (сегодня и в будущем), и теми знаниями и навыками, которыми он обладает в действительности. Определение потребностей в профессиональном развитии отдельного сотрудника требует совместных усилий отдела профессионального развития, самого сотрудника и его руководителя. Каждая из сторон привносит свое видение этого вопроса, определяемое ее положением в организации и ролью в процессе профессионального развития[8].

Особенно важен вопрос обучения в малых организациях, так как в них наиболее высока потребность в высококлассных профессионалах, способных сочетать несколько функций.

В исследуемой организации на обучение выделяется небольшая часть бюджета и необходимы действия в этом направлении.

Проведя анализ системы управления персоналом в Туристическом Агентстве ООО «Агентство путешествий «Идеал», можно сделать вывод, что она построена в целом эффективно в рамках реализации всех функций в данной области. Однако имеются и недостатки.Мероприятия, необходимые для решения выявленных проблем будут приведены в третьей главе работы.

Выводы:

Во второй главе дипломной работы нами были выявлены следующие проблемы в управлении персоналом:

1. Проблема недостаточного делегирования ответственности и полномочий;

2. Проблема мотивации персонала;

3. Проблема обучения персонала.

3. Совершенствование системы управления персоналом в ООО «Агентство путешествий «Идеал» г. Краснодар

3.1 Рекомендации по совершенствованию системы делегирования ответственности

Делегирование тесно связано с мотивацией, влиянием и лидерством. Как во всех процессах обмена информацией и оказания влияния, обе стороны имеют существенное значение для достижения успеха. Учитывая это, составим таблицу ряда причин, по которым руководители могут с неохотой делегировать полномочия, а подчиненные - уклоняться от дополнительной ответственности[10].

Для повышения эффективности делегирования руководителем ООО «Агентство путешествий «Идеал» могут быть предприняты следующие меры:

1. Создание системы контроля, необходимую для того, чтобы обезопасить себя при делегировании больших полномочий подчиненным. Определить свои проблемы и повысить квалификацию в области лидерства и оказания влияния: пройти программу «Тренинг лидерства».

2. Предоставление большей самостоятельности в принятии решений, тем самым устраняется большая часть неуверенности подчиненных. Не следует во весь голос критиковать подчиненного, чтобы указать на недостатки в работе.

3. Решить проблему коммуникации. Для этого необходимо упорядочить документопоток в организации и ввести так называемую «бумажную коммуникацию», которая предполагает обмен информацией в печатном виде. Также необходимо наиболее доступно излагать информацию, так как понятное изложение подчиненным их обязанностей, задач и пределов полномочий имеет существенное значение для эффективного делегирования.

4. Использование «принципа соответствия», то есть делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, за которые он принял на себя ответственность, то есть необходимо соответствие между полномочиями и ответственностью. Как следствие, работник может принимать ответственность только за те задачи, которые попадают в сферу делегированных ему полномочий.

Большая ответственность означает больше работы и больше риска для лица, принимающего ее. Многое, если не большинство, не находят привлекательными эти дополнительные обязанности. Средний человек ожидает, достаточно обоснованно, какого-то вознаграждения. Но, к сожалению, во многих организациях четко выраженное желание расширить ответственность подчиненных не подкрепляется системой стимулирования, которая обеспечивает им вознаграждение за принятие этого бремени. Недавние исследования выявили доказательства того, что работники имеют меньшую мотивацию к работе, если считают, что дают организации больше, чем получают от нее. Вследствие этого, отсутствие положительных стимулов к принятию дополнительной ответственности может заблокировать разумные попытки распределить полномочия. Следовательно, следующим этапом в реализации мер по повышению самостоятельности работников ООО «Агентство путешествий «Идеал» в принятии решений будет этап закрепления, в ходе которого будут введены новые мотивационные стимулы.

Эти вознаграждения могут выступать почти в любой форме. Дополнительная оплата, повышение по службе, необычное звание, благодарность, особый статус и более комфортабельные условия работы ? все это доказало свою эффективность. Необходимость применения вознаграждений обоснована тем, что подчиненный видит четкую связь между принятием дополнительной ответственности и удовлетворением личных потребностей. Так же важно для высшего руководства создать систему стимулирования руководителей за успешное делегирование дополнительных полномочий в соответствии с целями организации. Более подробно этот вопрос будет рассмотрен в пункте 3.2 «Рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала».

Полномочия на высшем уровне управления организацией, как правило, распределяются приказом, в котором указано, кто и какие подразделения курирует и несет за их работу ответственность. На более низких уровнях управления полномочия распределяются другими способами. Этот способ может быть предложен и руководителю исследуемого предприятия.

Может быть использован метод исключения. Этот метод заключается в том, что руководитель любого ранга берет общую тетрадь и проводит самофотографию рабочего дня в определенном отрезке времени - это может быть от пяти до двадцати дней (чем больше дней, тем лучше и точнее результат). После проведенной работы тетрадь рассматривается на досуге и проводится анализ, показывающий, по каким вопросам принимаются решения. Если решения повторяются по одинаковому вопросу несколько раз в день или ежедневно - это первый сигнал к тому, чтобы передать функцию по решению повторяющегося вопроса на уровень ниже. Решение подобных вопросов - это рутина, а вот для решения творческих вопросов времени у руководителей практически нет. Рационально использовать рабочее время помогут несколько правил:

1. Проранжируйте текущие проблемы и отдайте предпочтение для решения наиболее важных.

2. Оставьте резерв времени для решения непредвиденных проблем.

3. Не выжимайте из времени больше возможного в ущерб качеству работы.

4. Остерегайтесь людей, не жалеющих вашего времени.

5. Старайтесь менее важные дела решать к концу рабочего дня, либо передавайте решение этих вопросов подчиненным.

6. Не откладывайте работу на потом, не бойтесь ее, принимайтесь за работу смелее.

7. Начинайте работу, не раздумывая над тем, хватит ли времени?

8. Делайте паузы в работе, обращайтесь с мыслями к личным делам, просто отдохните, соберитесь с мыслями.

3.2 Рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала

управление малый персонал менеджмент

Целью управления сложившейся экономической ситуацией должно стать, прежде всего, увеличение заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия для извлечения максимальной прибыли в периоды значительного увеличения емкости рынка. Для достижения нужного эффекта необходимо изменить сложившуюся систему мотивации персонала путем развития имеющихся и внедрения новых форм морального и материального стимулирования путем административных, экономических и социально-психологических методов управления.

Для увеличения заинтересованности персонала ООО «Агентство путешествий «Идеал» в результативности функционирования предприятия необходимо развивать следующие компоненты мотивации:

1. Развитие организационной культуры предприятия. Основные инструменты: Устав предприятия, открытые принципы руководства и организации предприятия, демократический стиль руководства.При использовании данного компонента могут быть достигнуты: понимание и признание целей предприятия, ориентация на перспективу, согласование взаимных интересов между работниками предприятия. Применительно к самому предприятию возможно создание определённого неформального устава ценностных ориентаций и правил.

2. Система участия (участие работников в распределении общего хозяйственного результата, капитале предприятия и развитие сотрудничества). Инструменты: справедливое распределение результатов, участие в капитале, развитие отношений партнерства.Достигаются такие цели как: установка на кооперативность в поведении, ориентации на соотнесение затрат и результатов, готовность к риску. Например, можно ввести дополнительное премирование сотрудников с наибольшими результатами продаж по итогам квартала.

3. Обслуживание персонала. Инструменты: безопасность труда, охрана здоровья, создания условий для отдыха и разгрузки, занятия спортом, забота о работниках, нуждающихся в помощи. Достигаемые цели: социальная защищенность и интеграция с предприятием, повышение трудовой активности. По этому пункту можно предложить организации наблюдение и обслуживание всего коллектива в каком-либо медицинском центре.

4. Привлечение персонала к принятию решений. Инструменты: делегирование ответственности, добровольное участие в принятие решений. Достигаемые цели: участие в принятие решений на рабочем месте, вовлечение в дела предприятия.

5. Организация рабочего места (оснащение рабочих мест техническими, эргономическими и организационными вспомогательными средствами с учётом потребности работников). Инструменты: технические и организационные вспомогательные средства, физиологические и психологические элементы условий труда.Достигаемые цели: удовлетворенность состоянием рабочего места, удовольствие от работы и более качественное выполнение задания.

6. Информирование работников. Инструменты: производственная документация, собрание коллектива, отчеты о работе.Достигаемые цели: информированность о делах предприятия, мышление и деятельность с позиции интересов предприятия.Предлагается проводить еженедельные либо раз в две недели собрания всего коллектива, на котором будут обсуждаться текущая деятельность, возможные предложения по повышению эффективности работы предприятия.

7. Оценка персонала. Инструменты: различные методы оценки результатов труда и возможностей работника.Достигаемые цели: положительное влияние на поведение, ответственность за свои действия. По данному пункту можно предложить проведение систематической оценки персонала компании.

На основе проведенного исследования системы стимулирования персонала ООО «Агентство путешествий «Идеал» можно сделать вывод, что система стимулирования персонала на предприятии нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций кадрового менеджмента.

Можно предложить следующие основные направления развития системы стимулирования персонала вООО «Агентство путешествий «Идеал»:

- создание определённого неформального устава ценностных ориентаций и правил;

- дополнительное премирование сотрудников с наибольшими результатами продаж по итогам квартала;

- наблюдение и обслуживание всего коллектива в каком-либо медицинском центре и корпоративное страхование;

- еженедельные либо раз в две недели собрания всего коллектива, на котором будут обсуждаться текущая деятельность, возможные предложения по повышению эффективности работы предприятия;

- введение системы оценки персонала.

3.3 Рекомендации по совершенствованию системы обучения

Разработка и осуществление программ обучения является одним из основных направлений совершенствования системы управления персоналом. Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты компании, профессиональное развитие работников способствует созданию благоприятного климата в организации, повышает стимулирование работников и их преданность организации[10].

В данной части работы предлагается использование программы коучинга с целью обучения и развития персонала в исследуемой организации ООО «Агентство путешествий «Идеал».

Коучинг предполагает, что решение принимается на основе оценки реальных условий: имеющегося опыта, доступных ресурсов, возможного сопротивления людей и т.д. Соответственно, принятие организацией концепции коучинга должно следовать за тщательным изучением всех обстоятельств, в которых будет реализовываться проект. Одна из целей коучинга - раскрытие уникального индивидуального потенциала, что, собственно, и приводит к инновациям, качественно иному уровню ответственности сотрудников, повышению эффективности их труда. Значит, и компании нужно прийти к своему пониманию идеи коучинга.

Коучинг как стиль менеджмента и отношений в целом - это особым образом организованное взаимодействие между менеджером и его подчиненным, которое предполагает признание уникальности каждого человека, доверие к его способностям, содействие максимальному раскрытию его личностных ресурсов и приводит к новому уровню ответственности сотрудников[17].

Коучинг как инструмент менеджмента - это помощь сотрудникам в развитии и обучение в процессе совместной работы. При этом используются определенные методы, техники постановки вопросов, совместного обсуждения и т.д.

Проект для ООО «Агентство путешествий «Идеал» предполагает четыре направления работы, которые не следуют строго друг за другом во времени, а сосуществуют, усиливая друг друга.

1 этап внедрения проекта: подготовка персонала к внедрению системы коучинга.В рамках этого этапаруководительООО «Агентство путешествий «Идеал» ставит перед собой две цели. Главная - сформировать готовность сотрудников компании к принятию идеи коучинга, к участию в проекте в качестве будущих коучи, и, что самое главное, к включению идеи коучинга в картину своего мировоззрения. Вторая цель практическая - отобрать кандидатов в коучи.

В нашем случае, на обучение коучингу на семинар будет отправлен один сотрудник, который в дальнейшем будет являться внутренним коучем. Был подобран и подходящий центр -тренинговый центр «Коучинг-Центр Юг».

Необходимо отобрать кандидатов в первую группу обучения для подготовки внутренних коучей организации. Критериями отбора выступает желание самого менеджера, самооценка готовности быть коучем, экспертная оценка руководителя и его решение.

2 этап: разработка и развитие концепции проекта. При разработке концепции системы коучинга в компании ключевыми моментами станут:

1. Определение целей и задач проекта, обозначение его границ в общей структуре компании;

2. Формирование терминологии, единой для всех участников;

3. Разработка методов и административных процедур управления проектом;

4. Определение форм и методов работы, разработка процедур коучинга;

5. Определение форм взаимодействия включенных в проект сотрудников и распределение зон ответственности;

6. Планирование мероприятий по реализации проекта и разработка перспектив его дальнейшего развития.

Положительной является идея создания инстита внутренних коучейООО «Агентство путешествий «Идеал» - нового современного инструмента обучения и развития сотрудников. Введение роли коуча по развитию (внутреннего коуча) позволит снизить затраты на обучение и ввод в должность новых сотрудников.

Таким образом, в соответствии с нашей моделью, коучинг в компании ООО «Агентство путешествий «Идеал» предстает взаимосвязь коуча и коучи.

Распределение ролей в системе коучинга в ООО «Агентство путешествий «Идеал» (таблица 5):

Таблица 5 ? Процентное соотношение тренеров и обучаемых

№ №	Роль в тренинге	Обязанности	Соотношение, %
1	«Коуч»	Проведение тренингов и семинаров внутри компании для коучи	25
2	«Коучи»	Получение знаний в процессе коучинга	75

3 этап: подготовка внутренних коучей. Подготовка коучейбудет проходить в рамках обучающих программ для менеджеров и коучей. На обучение будет отправлен старший менеджер.

Программа подготовки включает в себя три этапа: общая подготовка, специальная подготовка и индивидуальная подготовка с супервизией. Программа предполагает внутреннюю сертификацию по результатам обучения.

На этапе общей подготовки предусмотрено участие коучей во всех мероприятиях в рамках первого направления работ и проведение серии из четырех двух- или трехдневных базовых семинаров: "Взаимодействие и коммуникация в коучинге", "Стимулирование и обратная связь", "Эмоциональный интеллект", "Процедуры и технологии коучинга". Каждый семинар включает в себя тренировочную коуч-сессию (как минимум одну) и обязательную процедуру взаимной супервизии участников. Все семинары проводятся "в стиле коучинг", а использование элементов тренинга позволяет сформировать у участников навыки, необходимые для проведения эффективных коуч-сессий. Материалы, получаемые на этих семинарах, используются для развития общей концепции проекта.

При поиске подхода к организации специальной подготовки внутренних коучей будет проведена серия групповых структурированных интервью, разработана модель идеального коуча. Выяснено, что потребность в коучинге возникает у сотрудника в двух ситуациях:

1. Когда возникает реальная бизнес-проблема (под проблемой понимаем разрыв между желаемым и настоящим состоянием);

2. Когда человек осознает, что недостаточность развития определенной компетенции не позволяет ему работать эффективно (это и является проблемой).

Далее, после особым образом организованного ассессмента, будет предложено сотрудникам пройти обучение в одной, двух или трех малых группах по развитию компетенций. Как предполагается, группы специальной подготовки будут небольшими - по два-четыре человека. Это позволит провести обучение в формате «мастер-классов», максимально индивидуализированно.

Уже на этапе специальной подготовки коучей предполагают приступить к проведению пробных самостоятельных коуч-сессий вне учебной ситуации. Этот этап планируется завершить в течение трех месяцев.

Третий этап реализации программы - сопровождение коучей в ходе работы - предполагает индивидуальную подготовку. Для каждого участника учебной группы будет прописана индивидуальная программа, базирующаяся на личных возможностях, ограничениях, субъективных потребностях и результатах предыдущей подготовки, учитывающая внешние факторы. Главный акцент при этом будет сделан на развитии индивидуального стиля коуча. Основные методы, которые планируется использовать в этом модуле: ассессмент индивидуальных стилей, супервизия, индивидуальные консультации с использованием аудио- и видеоматериалов, сессии внешнего коучинга, семинары по обмену опытом (по принципу известных Балинтовских групп). По итогам прохождения этапа будут разработаны рекомендации по дальнейшему развитию участников.

4 этап: разработка технологий и инструментария. Усилия в ходе реализации и проекта будут сосредоточены на двух задачах:

1. описание регламентов и правил - процедур коучинга, прав и границ ответственности участников, форм получения обратной связи об эффективности обучения, способов оценки эффективности других применявшихся методов и т. д.;

2. разработка методических рекомендаций для всех участников проекта.

В перспективе планируется разработать методическую базу не только для проекта по внедрению коучинга, но и для всех направлений развития персонала в компании. Реализация программы коучинга для сотрудников внутри компании будет проходить в три этапа.

На первом этапе выявляем запросы и мотивы потребности в обучении. Происходит расстановка и прояснение основных целей и приоритетов в обучении.

Этапы:

1. Расстановка целей (Что вы хотите?).

2. Обследование текущей ситуации (Что происходит?).