Организационные структуры менеджмента

Высшим органом управления ЗАО «Атлант» является собрание Акционеров. К компетенции собрания относится изменение и дополнение устава общества; изменение уставного фонда общества; определение организационной структуры общества; избрание и отзыв членов выборных органов общества; определение основных направлений деятельности общества и др.

Руководство деятельностью ЗАО «Атлант» в период между собраниями акционеров осуществляется правлением, которое избирается из числа акционеров. Количественный состав правления формируется следующим образом: Государственный комитет по имуществу - три человека; Минское городское управление госимуществом и приватизации - один человек; Национальный банк Республики Беларусь - один человек; Минский завод холодильников - пять человек; Барановичский станкостроительный завод - три человека.

Исполнительное управление осуществляют президент ЗАО «Атлант» Шумило В.С., который одновременно является директором Минского завода холодильников и вице-президент ЗАО «Атлант» Решетко В.В., который одновременно является директором Барановичского станкостроительного завода.

Контроль финансово-хозяйственной деятельности ЗАО «Атлант», его структурных единиц, предприятий, филиалов и представительств, контроль над работой президента и вице-президента ЗАО осуществляется ревизионной комиссией ЗАО «Атлант», которая избирается сроком на три года в количестве девяти человек и действует на основании положения «О ревизионной комиссии акционерного общества».

В приложении А приведена организационная структура Минского завода холодильников ЗАО «Атлант». Как видно, генеральному директору подчиняются главный инженер и семь заместителей директора по функциям. Также в непосредственном подчинении генерального директора находится ряд подразделений, осуществляющих специфические функции: юридический отдел, отдел информационных технологий, служба безопасности и охраны и др.

Система оперативного управления представлена восемью службами:

– техническая служба, в функции которой входит модернизация и анализ надежности работы оборудования, организация технадзора, обеспечение предприятия всеми видами энергоресурсов, разработка и внедрение ноу-хау в технологии, внедрение оснастки, разработка и создание новых материалов, разработка конструкции и дизайна холодильников и т.д.;

– экономическая служба, которая определяет порядок ценообразования на продукцию, контролирует и согласовывает цены на ТМЦ, разрабатывает прогнозы социально-экономического развития на год, штатное расписание предприятия, начисляет работникам заработную плату и премии, разрабатывает график работы предприятия, занимается вопросами, связанными с обязательствами Общества, учетом имущества, хозяйственных операций, ТМЦ и денежных средств и др.;

– производственная служба, в ведении которой сосредоточены все вопросы основного производства: управление цехами основного производства МЗХ разработка годовых, квартальных и месячных планов производства продукции и т.д.;

– служба управления качеством осуществляет организацию и контроль над выполнением мероприятий по качеству, контроль надежности техпроцессов, анализ дефектов и отклонений, рационализацию, обеспечение послепродажного и сервисного обслуживания;

– коммерческая служба курирует вопросы о заключении договоров на поставку продукции, осуществляет анализ данных об отказах от продукции, количестве поставляемой продукции по номенклатуре, разрабатывает прогнозы развития спроса на продукцию на внутреннем и внешнем рынках и др.;

– служба снабжения и перевозок, которая занимается определением потребности в материально-технических ресурсах, подготавливает и заключает договора на поставку ресурсов, осуществляет распределение материально-технических ресурсов между подразделениями предприятия, следит за их рациональным использованием, выполняет все транспортные услуги предприятия;

– служба капитального строительства занимается планированием капитальных работ, обеспечением источников их финансирования и контролем работ, проводимых ремонтно-строительным цехом;

– служба персонала и социального развития осуществляет подбор, расстановку и воспитание кадров, разрабатывает планы подготовки и повышения квалификации рабочих, специалистов, служащих, руководителей, занимается социальными сторонами жизни предприятия: обеспечением жильем в общежитии и предоставлением услуг детских дошкольных учреждений и др.

Работу по контролю и учету затрат на производство осуществляет «Отдел планирования и экономического анализа», поэтому необходимо подробно рассмотреть выполняемые функции и структуру данного подразделения. Основные функции отдела [7]:

– осуществлять планирование и прогнозирование ТЭП по МЗХ в целом и в разрезе структурных подразделений. Разрабатывать и составлять годовые, квартальные и месячные планы и доводить до структурных подразделений МЗХ.

– анализировать выполнение ТЭП, контролировать соблюдение бюджетов доходов и расходов внутризаводскими подразделениями.

– планировать технико-экономические показатели и нормативы внутризаводским подразделениям на квартал с разбивкой по месяцам.

– осуществлять разработку документооборота для внутриэкономического планирования, учета и внедрения механизированной обработки информации в информационной системе предприятия.

– анализировать затраты, сметы накладных расходов представляемых предприятиями - смежниками для определения и согласования цен на детали, узлы изготовляемые для предприятия.

– разрабатывать и согласовывать цены на продукцию, работу, услуги оказываемую внутризаводским подразделениям и сторонним организациям.

– проводить расчет материальных затрат, определять плановую себестоимость продукции, работ и услуг, анализировать произведенные расчеты и корректировку их при необходимости. Планировать сметы накладных расходов, рассчитывать сметы по использованию прибыли на развитие и потребление.

– осуществлять анализ изменения цен на ТМЦ и их влияние на материальные затраты. Отслеживать динамику изменения и влияния цен. Требовать экономическое обоснование при пересмотре цен на ТМЦ. Вносить предложения о допустимом уровне роста цен на ТМЦ.

– формировать справочник цен на готовую продукцию, ТМЦ и вносить изменения, поправки, своевременно обеспечивать информацией пользователей.

– рассчитывать экономическую эффективность от внедрения мероприятий по снижению затрат в себестоимости и рационализаторских предложений.

– вести делопроизводство, организовывать систематизацию и хранение в соответствии с установленными сроками нормативно-справочных документов.

– контролировать экономическую деятельность структурных подразделений предприятия, соответствие цен на производимую продукцию, приобретаемые ТМЦ для обеспечения жизнедеятельности предприятия.

Организационная структура отдела представлена в приложении А.

Предложения по совершенствованию организационных структур менеджмента на предприятии.

Анализируя организационную структуру МЗХ ЗАО «Атлант» в целом можно сделать вывод, что она имеет линейно-функциональную структуру и сформирована таким образом, чтобы максимально упростить и упорядочить систему производства, подчиненность персонала, передачу информации внутри завода.

Однако, что касается вопроса управления затратами и себестоимостью продукции в частности, на предприятии отсутствует аналитическая служба, отвечающая за комплексный анализ всех понесенных предприятием затрат в ходе производственно-хозяйственной деятельности.



2.Практическая часть

2.1 Формирование продуктовой стратегии предприятия на основе матрицы БКГ

Постановка задачи

Вариант 8: На предприятии А выделены 9-ть потенциальных стратегических зон хозяйствования (СЗХ) или видов продукции (видов бизнеса). Предприятие специализируется на производстве изделий из ДСП. В последние годы им освоены наборы мебели для дач и кухонь.

Обосновать выбор стратегии для каждой СЗХ на основе анализа матрицы БКГ.

Таблица 2.1 Исходные данные для позиционирования товаров предприятия А в матрице БКГ для варианта 8

№ СЗХ	Виды продукции (СЗХ)	***Объем реализации млн. ДЕ	Доля рынка в % к текущему году
		2014год	2015 год	фирмы	главного конкурента
	Окна для жилых домов	19203	24963,9	11	9
	Окна для ограждения лоджий	10172	7120,68	16	16
	Окна для дач, коттеджей (с коробкой)	2906	4650,24	15	10
	Двери филенчатые внутр.	6124	6736,62	33	21
	Двери высококач. наружные	934	1349,4	5	7
	Двери ДСП без покрытия	26988	25950	34	17
	Покрытие для ДСП	623	1390,92	1	7
	Мебель для дач	2595	3612,24	40	18
	Мебель для кухонь	9342	4152	2	4
	Итого:	79926	79926	-	-



Таблица 2.2 Экономическая характеристика СЗХ на 2015 год (для варианта № 11 все значения Нмд увеливаем на 11%)

СЗХ Показатели	1	2	3	4	5	6	7	8	9
Норма маржинального дохода по СЗХ (Нмд)	0,555	0,444	0,333	0,444	0,777	0,222	0,777	0,444	0,3663

Задание:

1.Рассчет параметров матрицы БКГ и экономических параметров по каждому из представленных продуктов соответствующего предприятия:

1.1.Рассчитать темпы роста рынка (РР). Они характеризуют движение продукции на рынке. Они могут быть определены по каждому продукту через индекс темпа их роста за последний рассматриваемый период. Например, РР для продукта №1 (см. табл.3.3)

РР1 = 24963,9/19203=1.3

1.2. Рассчитать относительную долю, занимаемую предприятием на рынке (ОДР),по каждому виду продукции. Определяется отношением доли предприятия на рынке к доле ведущей конкурирующей фирмы. Доли рынка предприятия или сильнейшего конкурента находятся как отношение объема реализации к емкости рынка данной продукции соответственно предприятием или сильнейшим конкурентом.

ОДР1= 11/9=1,2.

Означает, что объем реализации предприятием продукта 1 превышает аналогичный продукт конкурента в 1,2 раза.

1.3.Рассчитать долю ( в %) каждого вида продукта в общем объеме реализации предприятия по 2012 году. (текущий год/ итого *100% = 24963,9/79926*100%=31,2%)

1.4.Рассчитать маржинальный доход по каждому продукту, зная норму маржинального дохода, млн. ДЕ:

МДi=ВРi* Нмдi

1.5.Рассчитать порог безубыточности (критический объем продаж) в ДЕ по каждой СЗХ;

Формула расчета точки безубыточности в денежном выражении:

Тбд = В*Зпост/(В - Зпер)

Для продукта №1 , порог безубыточности равен:

Тбд(1) = 24963,9*85 + (85/100*11)/(24963,9 - 13854,96) = 212 де.

1.6.Рассчитать запас финансовой прочности предприятия по каждой СЗХ, и эффект производственного левериджам (смотри методику CVR-анализа)

Операционная прибыль в денежном выражении:

Операционная прибыль = В - Зопер.

Для продукта №1 , операционная прибыль в денежном выражении равна:

Поп(1) = 24963 - 13985,96 - 94,35 = 11014,6 де.

Коэффициент запаса финансовой прочности:

Кз = (B -Тбд )/B,

Для продукта №1 , коэффициент запаса финансовой прочности равен:

Кз(1) = (24963 - 212) /24963 = 0,992

Эффект производственного левериджа:

Для продукта №1 , эффект производственного левериджа равен:

Эпп(1) = 1 + 94,35/13985,96 = 1,007

Таблица 2.3 Расчет данных по 8-му варианту для построения матрицы БКГ:

№ продукции	1	2	3	4	5	6	7	8	9
Показатель
1.Темпы роста рынка (РР) тек./прош. году по об. реализ.	1,3	0,7	1,6	1,1	1,44	0,96	2,23	1,4	0,44
2.Относительная доля рынка (ОДР) Доля фирмы / доля гл. конкурента	1,2	1	1,5	1,6	0,7	2	0,14	2,2	0,5	min = =0,14 max = =2,20
3.Доля продукции в общем объеме реализации фирмы,%	31,2	8,9	5,8	8,43	1,74	32,47	1,74	4,52	5,2
Выражает собой масштаб (величину пятна в матрице)
4.Норма маржинального дохода по СЗХ (Нмд)	0,555	0,444	0,333	0,444	0,777	0,222	0,777	0,444	0,3663
5.Выручка(ВРi), млн. ДЕ	24963,9	7120,68	4650,24	6736,62	1349,4	25950	1390,92	3612,24	4152
6.Покрытие затрат (маржинальный доход, МД), млн. ДЕ (МДi=ВРi* Нмдi)	3854,96	161,582	1548,53	991,059	1048,484	5760,9	1080,745	1603,835	520,878
7.Критический объем продаж (точка безубыточности) (млн. ДЕ)	212	169,7	141,5	169,7	423,1	121,3	423,1	169,7	148,9
8.Прибыль операционная млн. ДЕ	11014,6	3864,7	3007,4	3651,2	206,6	20094,8	215,8	1914,1	2536,8
9.Коэффициент запаса финансовой прочности по каждому из продуктов (млн.ДЕ)	0,992	0,976	0,97	975	0,686	0,995	0,696	0,953	0,964
1.       Эффект производственного левериджа	1,007	1,03	1,061	1,032	1,09	1,016	1,087	1,059	1,062

Построение матрицы БКГ

Центр значений оси РР равен среднему индексу темпов роста рынка. В данном случае это =1, т.е. общий объем продаж постоянен, т.е. изменения РР не наблюдается, т.е. объем продаж предшествующего года был равен объему продаж планового года.

Для оси ОДР центр значений - это средняя величина между min и max ОДР. В данном случае это = 1,17 1,2.

Рисунок 2.2 Матрица БКГ

По результатам построения матрицы распределяем продукты по хозяйственным зонам в виде таблицы 3.4.

Таблица 2.4 Результаты распределения СЗХ по зонам матрицы БКГ

«Собаки»	«дикие кошки»	«звезды»	«дойные коровы»
№2 Окна для ограждения лоджий (8,9%) №9 Мебель для кухонь (5,2%)	№1 Окна для жилых домов (31,2%) №3 Окна для дач, коттеджей (с коробкой) (5,8%) №4 Двери филенчатые внутр. (8,43%) №8 Мебель для дач (4,52%)	№5 Двери высококачественные Наружные (1,74%) №7 Покрытие для ДСП (1,74%)	№6 Двери ДСП без покрытия (32,47%)

Основное направление стратегии предприятия - изменение структуры продуктового портфеля и перераспределение денежных средств.

По результатам позиционирования необходимо дать обоснование для стратегических рекомендаций по формированию стратегии предприятия по каждому их продуктов и в целом оценить гибкость имеющегося портфеля.

Таблица 2.5 Набор продуктовых стратегий:

Сегмент Матрицы	№ продукта	Стратегические рекомендации
Дикие кошки	3,4,8	Провести доп. исследования на тему: убрать ли продукт № 8; увеличить ли долю рынка продукта № 3,4
	1(на границе)	Увеличить долю рынка
Звезды	5,7	Увеличить объем реализации, оберегать и укреплять за счет дополнительных инвестиций
Дойные коровы	6	Поддерживать. Избыток денег от сбыта направить на поддержание продуктов № 5, 7, 1
Собаки	9	Убрать из продуктового портфеля
	2	Уменьшить объем реализации

В результате определения возможных стратегий развития продуктов изображаем желаемое перемещение СЗХ в соответствии с выбранными стратегиями, а также указываем источники инвестирования (рисунок 3.3).



Рисунок 2. 3. Матрица БКГ с планируемым перемещением СЗХ

2.2 Оценка гибкости товарного портфеля предприятия

Таблица 2.6 Оценка гибкости товарного портфеля предприятия А

Продукт	Показатель
	Инфляция	Появление новых перспективных технологий	Экономический кризис	Рост стоимости энергоресурсов	Рост цен на импортные товары
	В	Р	t	В	Р	t	В	Р	t	В	Р	t	В	Р	t
Продукт1	-2	0,5	2	8	0,5	0	-8	0,5	1	-3	0,6	1	8	0,4	2
Продукт2	-3	0,4	3	6	0,4	1	-6	0,6	2	-2	0,4	2	7	0,6	3
Продукт3	-4	0,6	1	5	0,6	1	-7	0,8	1	-3	0,5	1	9	0,5	1
Продукт4	-7	0,3	3	6	0,4	0	-8	0,6	1	-1	0,6	1	8	0,6	3
Продукт5	-9	0,9	4	10	0,8	2	-3	0,8	2	-3	0,7	0	7	0,7	2
Продукт6	-6	0,2	2	7	0,6	3	-8	0,6	2	-6	0,6	1	8	0,8	1
Продукт7	-9	0,9	4	10	0,8	1	-3	0,8	2	-3	0,7	2	7	0,6	2
Продукт8	-5	0,8	2	7	0,4	0	-7	0,6	1	-4	0,6	0	9	0,8	1
Продукт9	-7	0,1	3	8	0,7	2	-6	0,4	1	-3	0,8	1	7	0,7	1



Где В-влияние ( от -10 -« отрицательное влияние» до +10 «положительное влияние»), Р- вероятность силы воздействия фактора ( от 0 до 1), t - время воздействия ( от «в ближайшие годы влияния не будет 0 лет» и до максимум 5 лет ).

1. По степени концентрации продаж:

Доля каждого продукта в общем объеме реализации определяется по формуле:

,

Где Дi- доля i-го продукта в общем объеме реализации;

Vi- объем реализации i-го продукта, тыс. у.е.;

- объем реализации продуктового портфеля, тыс. у.е.

По результатам расчетов заполнить таблицу доли участия продуктов в общем объеме реализации. Затем отсортировать продукты по убыванию Дi и рассчитать накопленную долю реализации Д?.

Таблица 2.7 - Доли участия продуктов в общем объеме реализации

Продукт	1	2	3	4	5	6	7	8	9
Дi	0,312	0,089	0,058	0,0843	0,0174	0,3247	0,0174	0,0452	0,052

Таблица 2.8- Накопленная доля реализации

Продукт	5	7	6	8	9	3	4	2	1
Дi	0,0174	0,0174	0,3247	0,0452	0,052	0,058	0,0843	0,089	0,312
Д?	0,0174	0,0348	0,3595	0,4047	0,4567	0,5147	0,599	0,688	1

Строим накопительную гистограмму по Д? (рисунок 2.4.).



Рисунок 2.4 Кумулятивная гистограмма доходов от реализации

На основе проведенных расчетов и группировок видно, что кумуляция доходов от реализации происходит по нарастающей (рисунок 2.4). Следовательно гибкость продуктового портфеля является средней.

Рисунок 2.5. Сбалансированность ассортиментного портфеля

2. Реакция продуктов, входящих в портфель предприятия, на факторы воздействия внешней среды.

В полученной экспертным методом информации, таблицы 2.6, в соответствующих ячейках таблицы 2.9. проставляются расчетные итоговые оценки, по которым и делается вывод о гибкости портфеля. Итоговая оценка влияния j-го фактора на i-й продукт портфеля Fij рассчитывается по формуле:

Для продукта №1 итоговая оценка (Инфляция) составит:

И = -2 * 0,5 * 2 = -2;

Корректировку итоговых оценок каждого фактора на каждый продукт портфеля i в зависимости от доли продукта в общем объеме реализации можно вести для каждой пары « продукт-фактор влияния»:

Для продукта №1 корректировочная итоговая оценка (Инфляция) составит:

Окор = -2 * 0,312 = -0,624

Затем рассчитывают среднюю оценку влияния каждого фактора j на весь продуктовый портфель Оср и результаты представить в таблице 2.10.

,

где n- количество продуктов в товарном портфеле предприятия.

Для продукта №1 средняя оценка (Инфляция) составит:

Оср = -0,624/9 = -0,0693

Таблица 2.9 Оценка гибкости продуктового портфеля предприятия А

Показатель	Продукт 1	Продукт 2	Продукт 3
	В	Р	t	И	В	Р	t	И	В	Р	t	И
Инфляция	-2	0,5	2	-2	-3	0,4	3	-4	-4	0,6	1	-2
Появление новых технологий	8	0,5	0	0	6	0,4	1	2	5	0,6	1	3
Экономический кризис	-8	0,5	1	-4	-6	0,6	2	-7	-7	0,8	1	-6
Рост стоимости энергоресурсов	-3	0,6	1	-2	-2	0,4	2	-2	-3	0,5	1	-2
Рост цен на импортные товары	8	0,4	2	6,4	7	0,6	3	13	9	0,5	1	5
Показатель	Продукт 4	Продукт 5	Продукт 6
	В	Р	t		В	Р	t		В	Р	t
Инфляция	-7	0,3	3	-6	-9	0,9	4	-32	-6	0,2	2	-2
Появление новых технологий	6	0,4	0	0	10	0,8	2	16	7	0,6	3	3
Экономический кризис	-8	0,6	1	-5	3	0,8	2	-5	-8	0,6	2	-10
Рост стоимости энергоресурсов	-1	0,6	1	-1	-3	0,7	0	0	-6	0,6	1	-4
Рост цен на импортные товары	8	0,6	3	14	7	0,7	2	9,8	8	0,8	1	6
Показатель	Продукт 7	Продукт 8	Продукт 9
	В	Р	t		В	Р	t		В	Р	t
Инфляция	-9	0,9	4	-32	-5	0,8	2	-8	-7	0,1	3	-2
Появление новых технологий	10	0,8	1	8	7	0,4	0	0	8	0,7	2	11
Экономический кризис	-3	0,8	2	-5	-7	0,6	1	-4	-6	0,4	1	-2
Рост стоимости энергоресурсов	-3	0,7	2	-4	-4	0,6	0	0	-3	0,8	1	2
Рост цен на импортные товары	7	0,6	2	8,4	9	0,8	1	7,2	7	0,7	1	5

Таблица 2.10 Сводная таблица оценки гибкости портфеля по факторам среды влияния

Фактор влияния	Продукты	Сумма по портфелю	Оср
	№1	№2	№3	№4	№5	№6	№7	№8	№9
Инфляция	0,62	-0,36	-0,12	-0,51	-0,56	-0,65	-0,56	-0,36	-0,10	-3,83	0,43
Появление новых технологий	0,00	0,18	0,17	0,00	0,28	0,97	0,14	0,00	0,57	2,32	0,26
Экономический кризис	-1,25	-0,62	-0,35	-0,42	0,09	-3,25	0,09	-0,18	-0,10	-6,35	-0,71
Рост стоимости энергоресурсов	-0,62	-0,18	-0,12	-0,08	0,00	-1,30	-0,07	0,00	0,10	-2,27	-0,25
Рост цен на импортные товары	2,00	1,16	0,29	1,18	0,17	1,95	0,15	0,33	0,26	7,47	0,83

Рассчитываем среднюю оценку влияния рассматриваемого перечня факторов на продуктовый портфель предприятия. Для этого надо просуммировать средние отрицательные оценки по всем факторам влияния внешней среды и поделить на общее количество факторов влияния:

Где m- общее количество факторов (данном случае - 5).

Оц = 0,43+0,26+(-0,71)+(-0,25)+0,83/5 = -0,06

Сравнив итоговую среднюю оценку ТП равную -0,06 с самой низкой (отрицательной) оценкой рассматриваемых продуктов равной -6,35, получаем, сильно выраженную жесткость товарного портфеля и его сильную зависимость от факторов влияния внешней среды.

Расчет безубыточного объема реализации и запаса финансовой прочности

Проведем на основании данных по предприятию в целом представленных в таблице 2.11

Таблица 2.11 Данные для расчета эффекта производственного левериджа

Показатели	Значение, млн.руб.
1.Объем продаж	79926
2. Норма маржинального дохода (средня по всем СЗХ)	0,48
3.Маржинальный доход (п. 1 * п. 2)	38364,5
4.Переменные затраты (п. 1 - п. 3)	41561,5
5.Постоянные затраты (исх. данные)	17680
6.Прибыль (п.3 - п.5)	20684,5

Цель анализа величин в критической точке состоит в нахождении уровня деятельности (объема производства), когда объем продаж становится равным сумме всех переменных и постоянных затрат, причем прибыль организации равна нулю, т. е. это тот объем продаж, при котором организация не имеет ни прибыли, ни убытка. Таким образом, критической является точка, с которой организация начинает зарабатывать прибыль.

Безубыточный объем реализации в стоимостном выражении:

Qбез = Зпост/Нмд

Qбез= 17680/0,48= 36833,3 млн.руб.

Это значит, если организация продает продукции меньше, чем на сумму 36833,3 млн.руб., то оно терпит убытки, если больше - получает прибыль.

Запас финансовой прочности показывает, на сколько можно снизить объемы продаж товара прежде, чем будет достигнута точка безубыточности.

Запас финансовой прочности - это величина, показывающая превышение фактического объема продаж (ВР) над пороговым, обеспечивающий безубыточность продаж, т.е. отношение разности между текущим объемом продаж и объемом продаж в точке безубыточности к текущему объему продаж, выраженное в процентах:

Запас финансовой прочности организации показывает, в каких пределах можно уменьшать выпуск продукции за год, оставаясь при этом безубыточным. Чем выше маржинальный запас прочности, тем лучше для организации.

Значение маржинального запаса прочности 63,20% показывает, что если в силу изменения рыночной ситуации (сокращение спроса, ухудшение конкурентоспособности) выручка организации сократится менее, чем на 63,20%, то организация будет получать прибыль, если более, чем на 63,20% окажется в убытке.

Производственный леверидж (leverage в дословном переводе - рычаг) - это механизм управления прибылью организации, основанный на оптимизации соотношения постоянных и переменных затрат. С его помощью можно прогнозировать изменение прибыли организации в зависимости от изменения объема продаж, а также определить точку безубыточной деятельности.

Производственный леверидж определяется с помощью следующей формулы:

ЭПЛ = МД / П

ЭПЛ= 38364,5/ 20684,5=1,85

Для нашего примера эффект производственного левериджа составляет 1,85 единиц. Это означает, что при снижении объема продаж организации на 1 % прибыль сократится на 1,85%, а при снижении объема продаж на 63,20% мы достигнем порога рентабельности, т.е. прибыль станет нулевой.

Производственный леверидж является показателем, помогающим менеджерам выбрать оптимальную стратегию организации в управлении затратами и прибылью. Величина производственного левериджа может изменяться под влиянием:

цены и объема продаж;

переменных затрат;

постоянных затрат

Рассмотрим влияние каждого фактора на эффект производственного левериджа на основе вышеприведенного примера (Таблицы 2.12- 2.14)

Таблица 2.12- Анализ влияния цены продажи на эффект производственного левериджа

Показатели	Фактическое значение	При увеличении цены продажи на 10%
		Условное значение	Изменение от фактического
			(+\-)	%
1.Объем продаж	79926	87918,6	7992,6	10
2.Норма маржинального дохода (средняя по всем СЗХ)	0,48	0,48	0	100
3.Маржинальный доход (п. 1 * п. 2)	38364,48	42200,928	3836,448	110
4.Переменные затраты (п. 1 - п. 3)	41561,52	45717,672	4156,152	110
5.Постоянные затраты (исх. данные)	17680	17680	0	100
6.Прибыль (п.3 - п.5)	20684,48	24520,928	3836,42	119,57
7.Пороговый объем продаж, млн.руб. (п.2*п.5)	8486,4	8486,4	0	100
8.Маржинальный запас прочности ((п.1 - п.6)/ п.6)*100%	63,20%	67,60%	4,40%	108,7
9.Эффект производственного левериджа (п.3/п.5)	1,85	1,71	-0,14	92

Увеличение цены продажи на 10 % приведет к увеличению объема продаж до 87918,6 млн.руб., маржинального дохода - до 42200,9 млн.руб. и прибыли до 24520,9 тыс. руб. В этих условиях маржинальный запас прочности организации увеличится на 4,4%. Как следствие, организация может получить дополнительную прибыль в сумме 3836,42 млн.руб. При этом эффект производственного левериджа снизится с 1,85 до 1,71 единиц.

Таблица 2.13 Анализ влияния переменных затрат на эффект производственного левериджа

Показатели	Фактическое значение	При снижении переменных затрат на 10%
		Условное значение	Изменение от фактического
			(+\-)	%
1.Объем продаж	79926	79926	0	0
2. Норма маржинального дохода (средняя по всем СЗХ)	0,48	0,51	0	100
3.Маржинальный доход (п. 1 * п. 2)	38364,48	40762,26	2397,78	110
4.Переменные затраты (п. 1 - п. 3)	41561,52	35247,366	-6314,154	90
5.Постоянные затраты (исх. данные)	17680	17680	0	100
6.Прибыль (п.3 - п.5)	20684,48	23082,26	2398,22	119,57
7. Пороговый объем продаж, млн.руб. (п.2*п.5)	8486,4	9016,8	0	100
8. Маржинальный запас прочности ((п.1 - п.6)/ п.6)*100%	63,20%	66,35%	3,15%	108,7
9. Эффект производственного левериджа (п.3/п.5)	1,85	1,77	-0,08	90,69

Снижение переменных затрат на 10 % (с 41561,52 млн.руб. до 37405,36 млн.руб.) приведет к увеличению маржинального дохода на 2397,78 млн.руб. и прибыли на 2398,22 млн.руб.. В результате этого точка безубыточности (порог рентабельности) уменьшится до 9016,8 млн.руб. Как следствие, маржинальный запас прочности организации составит 66,35%. В этих условиях эффект производственного левериджа в организации снизится до 1,77 единиц, что составит 90,69% к фактическому уровню.

Таблица 2.14 Анализ влияния постоянных затрат на эффект производственного левериджа

Показатели	Фактическое значение	При снижении постоянных затрат на 10%
		Условное значение	Изменение от фактического
			(+\-)	%
1.Объем продаж	79926	79926	0	100,00
2. Норма маржинального дохода (средняя по всем СЗХ)	0,48	0,48	0	100,00
3.Маржинальный доход (п. 1 * п. 2)	38364,48	38364,48	0	100,00
4.Переменные затраты (п. 1 - п. 3)	41561,52	41561,52	0	90,00
5.Постоянные затраты (исх. данные)	17680	15912	-1768	109,57
6.Прибыль (п.3 - п.5)	20684,48	22452,48	1768
7. Пороговый объем продаж, млн.руб. (п.2*п.5)	8486,4	7637,76	-848,64	90,00
8. Маржинальный запас прочности ((п.1 - п.6)/ п.6)*100%	63,20%	65,99%	2,79%	109,57
9. Эффект производственного левериджа (п.3/п.5)	1,85	1,79	-0,06	95,27

По данным таблицы 2.14 при снижении постоянных затрат на 10 % (с 17680 млн.руб. до 15912 млн.руб.) прибыль организации увеличится на 1768 млн.руб. или на 9,57%. В этих условиях точка безубыточности в денежном выражении составит 7637,76 млн.руб. При этом маржинальный запас прочности организации будет соответствовать 109,57%. Как следствие, в результате снижения постоянных затрат на 10 % эффект производственного левериджа составит 1,79 единиц и по сравнению с первоначальным уровнем снизится на -0,06 единиц и составит 95,27% к фактическому уровню.

Вывод: На основе проведенных расчетов и группировок, степень гибкости товарного портфеля является низкой, так как СЗХ №6 образуют 32,47% выручки от реализации, остальные СЗХ - 67,53% выручки (рисунок 2.4 ).

Ассортиментный портфель компании является умеренно сбалансированным, так как доля продукции «Звезды» составляют 3,48%, продукции «Дойные коровы» 32,47%, а продукции «Дикие кошки и Собаки» 64,05% соответственно, что неприемлемо для сбалансированного товарного портфеля. Следовательно, руководству фирмы нужно обратить внимание на относительно невысокую гибкость продуктового портфеля. И увеличить долю доходов от продукций «Звезды» до уровня 30 - 40%, «Дойные коровы» до уровня 50 - 60% и сократить долю продукций «Дикие кошки и Собаки» до уровня 10 - 20%.

2.3 Принятие управленческого решения на основе теории игр

Вариант 8:

Компания должна определить масштабы своего нового штамповочного производства: малая производственная мощность, средняя или крупная. Отчет консультанта компании показывает, что вероятность низкого спроса равна 0,20; вероятность высокого 0,80.

Если компания создаст малую производственную мощность и спрос окажется низким, то чистая стоимость будет $42 миллиона. Если спрос окажется высоким, то можно будет нанять субподрядчиков и реализовать чистую стоимость в $42 миллиона - или же расширить производство до значения чистой стоимости $48 миллионов.

Чтобы подстраховаться и оградить себя от убытков, можно построить предприятие средней мощности: если спрос будет низким, чистая стоимость оценивается приблизительно в $22 миллиона. Если спрос окажется высоким, компания может либо ничего не предпринимать и реализовать чистую стоимость в $46 миллионов - либо расширить производство и реализовать чистую стоимость в $50миллионов.

Если компания построит крупное предприятие, а спрос окажется низким, то чистая стоимость будет $20 миллионов, в то время как высокий спрос принесет чистую стоимость $72миллиона.

Задание

1) Проанализируйте ситуацию, используя дерево решения.

Решение (по "дереву" решений):

В данном случае также используем критерий максимизации ожидаемого в конце года чистого дохода.

Далее расчет ведется аналогично расчетам по таблице доходов. Ожидаемый чистый доход в кружках Б,В,Д,Е,З,И вычисляется следующим, образом:

В кружке А:

Б (низкий спрос) = {42*0,2} = 8,4млн. $.

В (высокий спрос) = {48*0,8} = 38,4млн. $.

В кружке Г:

Д (низкий спрос) = {22*0,2} = 4,4млн. $.

Е (высокий спрос) = {50*0,8} = 40млн. $.

В кружке Ж:

З (низкий спрос) = {20*0,2} = 4млн. $.

И (высокий спрос) = {72*0,8} = 57,6млн. $

Поскольку ожидаемый чистый доход больше в кружке И, то принимается решение создать крупное штамповочное производство.

2) Какова альтернатива maximax?

Критерий максимакса (оптимиста). Оптимист уверен, что объективные условия благоприятствуют предприятию (эта уверенность подкрепляется также невозможностью предсказать вероятность появления объективных условий). В силу этого в каждой стратегии выбирается лучший из результатов, а окончательный выбор падает на лучший результат из лучших по каждой стратегии.

2. Критерий максимакса (табл.3.14).

Таблица 2.11. Матрица результатов

	У1	У2	Мах,млн.руб
S1	42	48	48
S2	22	50	50
S3	20	72	72

Наилучшим результатом является 72 млн. руб., т. е. выбирается стратегия S3.

3) Вычислите значение EVPI ( ценность точной информации) и прокомментируйте его.

EVPI= предполагаемая стоимость в условиях уверенности(EMV)- предполагаемая прибыль в условиях риска

Таблица 2.12. Расчет EVPI на основе ожидаемой прибыли в условиях уверенности и риска

	У1	У2	EMV	математическое ожидание в условиях риска
S1	42	48	8,4+57,6=66	42*0,2+48*0,8=46,8
S2	22	50		22*0,2+50*0,8=44,4
S3	20	72		20*0,2+72*0,8=61,6
maximax(p)	42*0,2=8,4	72*0,8=57,6
EVPI	66-61,6=4,4 (min)



Таблица 2.13 Расчет EVPI на основе матрицы сожалений

	У1	У2	Математическое ожидание
S1	0	24	0*0,2+24*0,8=19,2
S2	20	22	20*0,2+22*0,8=21,6
S3	22	0	22*0,2+0*0,8=4,4
EVPI	4,4 (min)****- наименьший убыток

Цифра 4,4 млн. руб. показывает верхнюю границу суммы, которую принимающий решение захочет заплатить за получение точной информации. Если затраты превысят указанную сумму, то будет лучше не тратить дополнительные средства и просто придерживаться альтернативы с максимальной ожидаемой прибылью.

4) Выполните анализ чувствительности в случае Рв.(высокого спроса)

Если руководство предприятия уверено в том, что экономическая ситуация в стране станет лучше (т. е. У2), то среди стратегий выбирается та, которая обеспечивает получение максимальной прибыли от реализации продукции, т. е. стратегия S3, (выпустить новую продукцию) с результатом 72 млн. руб.

2. Внесем вероятности возникновения объективных условий в матрицу результатов и подсчитаем математическое ожидание прибыли по каждой стратегии (табл. 3.12).

Таблица 2.14Матрица результатов (ожидаемой прибыли)

	У1	У2	Расчет математического ожидания прибыли
S1	42	48	42*0,2+48*0,8=46,8
S2	22	50	22*0,2+50*0,8=44,4
S3	20	72	20*0,2+72*0,8=61,6
Вероятность	0,2	0,8

Получение максимального результата обеспечивает стратегия S3, т. е. необходимо строить крупное штамповочное предприятие.



2.4 Оценка конкурентной позиции предприятия на основе метода эффективной конкуренции

Задание

На основе исходных данных таблицы 2.15 оценить конкурентную позицию фирмы и тенденции ее изменения за период 2012-2014гг. Указать основные причины, приведшие к усилению (ослаблению) конкурентной позиции и предложить мероприятия, которые в будущем могут содействовать усилению позиции данной фирмы на рынке.

Таблица 2.15- Показатели конкурентоспособности анализируемого предприятия

Показатели	Значения единичных показателей.
	2012г.	2013г.	2014г.
1.Стоимость основных производственных фондов, млн. руб	14,99	21,31	24,98
2.Коэффициент затоваренности готовой продукцией	0,06	0,11	0,12
3.Коэффициент автономии	1,01	0,92	0,95
4.Обьем товарной продукции, млн. руб	24	25	26
5.Численность работающих, тыс. чел.	2220	2131	2075,7
6.Коэффициент текущей ликвидности	2,1	1,8	1,9
7.Рентабельность продаж,%	8,88	6,66	9,99
8.Рентабельность товара, %	14	8	11
9.Себестоимость товарной продукции, млн. руб	19,98	24,98	24,53
10.Коэффициент платежеспособности	6,8	5,2	6,1
11.Индекс конкурентоспособности продукции	1,11	1,22	1
12. Коэффициент загрузки производственных мощностей, %	62	72	70
13.Коэффициент оборачиваемости оборотных средств	2,78	3,44	3,77
14.Коэффициент эффективности рекламы и средств стимулирования сбыта	1,55	1,11	0,96

Наиболее конкурентоспособными являются те предприятия, где наилучшим образом организованы производство и сбыт товаров, эффективное управление финансами.

В основе метода эффективной конкуренции лежит оценка четырех групповых показателей или критериев конкурентоспособности, представленных в таблице 2.16.

Таблица 2.16. - Критерии и показатели конкурентоспособности предприятия

Показатели	Значения единичных показателей	Относительные величины
	2012г	2013г	2014г	2012 к 2013	2013к 2014	2012 к 2014
1. Показатели, характеризующие эффективность производственной деятельности предприятия
1.1.Издержки производства на ед. продукции, руб/руб (п.9/п.4) С/Q	0,90	0,85	0,90	15	5	10
1.2. Фондоотдача, руб/руб (п.4/п1) Q/Ф	1,30	1,16	1,30	5	15	10
1.3. Рентабельность товара, % (п.8)	8,88	12,21	8,88	15	5	10
1.4. Производительность труда, тыс.руб./чел (п.4/п.5) Q/Ч	0,013	0,014	0,013	15	5	10
2. Показатели, характеризующие финансовое положение предприятия.
2.1. Коэффициент автономии (п.3)	1,01	0,92	0,95	5	15	5
2.2. Коэффициент платежеспособности (п.10)	7,55	5,77	6,77	5	15	5
2.3.Коэффициент абсолютной ликвидности	1	1	1	10	10	10
2.4. Коэффициент оборачиваемости оборотных средств (п.13)	2,78	3,44	3,77	5	5	5
3. Показатели, характеризующие эффективность организации сбыта и продвижения товара
3.1. Рентабельность продаж, % (п.7)	8,88	6,66	9,99	5	15	15
3.2. Коэффициент затоваренности готовой продукцией, руб/руб (п.2)	0,07	0,12	0,13	5	5	5
3.3. Коэффициент загрузки производственной мощности (п.12)	68,82	79,92	77,70	15	5	15
3.4. Коэффициент эффективности рекламы и средств стимулирования сбыта, руб/руб (п.14)	1,72	1,23	1,07	5	5	5
4. Показатели, характеризующие конкурентоспособность товара.
4.1. Индекс конкурентоспособности (Качество товара/. Цена товара)	1	1	1	10	10	10

Перевод единичных показателей в относительные величины производим сравнением с базовыми (показателями предыдущего года):

5 баллов - показатель стал хуже;

10 баллов - показатель остался на том же уровне;

15 баллов - показатель стал лучше.

Рассчитаем следующие критерии для 2012-2014 года и сведем данные в Таблицу 3.27.

Эп - критерий эффективной деятельности предприятия по формуле:

Эп=0,31*И+0,19*Ф+0,40*Рт+0,10*П, где

И- относительный показатель издержек производства на единицу продукции;

Ф- относительный показатель фондоотдачи;

Рт-относительный показатель рентабельности товара;

П - относительный показатель производительности труда;

0,31; 0,19;0,40;0,10 -коэффициенты весомости показателей.

Эп(2012г.)=0,31*15+0,19*5+0,40*15+0,10*15=13,1

Фп- критерий финансового положения предприятия по формуле:

Фп=0,29*Ка+0,20*Кп+0,36*Кл+0,15*Ко, где

Ка- относительный показатель автономии;

Кп- относительный показатель платежеспособности предприятия;

Кл - относительный показатель ликвидности предприятия;

Ко - относительный показатель оборачиваемости оборотных средств;

0,29;0,20;0,36;0,15 - коэффициенты весомости показателей.

Фп(2012г.)=0,29*5+0,20*5+0,36*10+0,15*5 = 6,8

Эс- критерий эффективности организации сбыта и продвижения товара по формуле:

Эс=0,36*Рп+0,29*Кз+0,21*Км+0,14*Кр, где



Рп- относительный показатель рентабельности продаж;

Кз- относительный показатель затоваренности готовой продукцией

Км- относительный показатель загрузки производственных мощностей;

Кр - относительный показатель эффективности рекламы и средств стимулирования сбыта;

0,36;0,29;0,21;0,14- коэффициенты весомости показателей.

Эс(2012г.)=0,36*5+0,29*5+0,21*15+0,14*5 = 7,1

Затем рассчитаем Кп- коэффициент конкурентоспособности предприятия по формуле:

Кп=0,15*Эп+0,29*Фп+0,23*Эс+0,33*Кт, где

Кт- индекс конкурентоспособности товара (соотношение цены и качества)

Кп(2012г.)=0,15*13,1+0,29*6,8+0,23*7,1+0,33*10 = 8,87

Таблица 2.17.- критерии и коэффициент конкурентоспособности предприятия

Критерии и Ккп	2012г.	2013г.	2014г.
Эп	13,1	6,9	10
Фп	6,8	11,7	6,8
Эс	7,1	8,6	10,7
Кт	10	10	10
Ккп	8,87	9,706	9,233



Рисунок 2.7 - График изменения показателей

Вывод:

Критерий эффективной деятельности предприятия (Эп) в период с 2012 до 2014 снизился до значения 6,9 ; после чего вырос до значения 10. Критерий финансового положения предприятия (Фп) в период с 2012 до 2014 вырос до значения 11,7, после чего упал до отметки 6,8. Критерий эффективности организации сбыта и продвижения товара (Эс) в период с 2012 до 2014 постоянно повышался и достиг отметки 10,7. Индекс конкурентоспособности товара Кт (соотношение цены и качества), на протяжении 2012 - 2014 годов не менялся и остался 10. Коэффициент конкурентоспособности предприятия (Кп) в период с 2012-2013 год увеличился до отметки 9,7, после чего в период 2013-2014 года снизился до отметки 9,23.

На коэффициент конкурентоспособности в большей степени повлиял фактор эффективной деятельности предприятия, который сильно снизился к 2013 году и не смог подняться до прежних отметок к 2014 году.



Заключение

При выполнении курсовой работы по дисциплине была выполнена развернутая характеристика организации ЗАО Атлант, в которой указать наименование подразделения (отдел, цех), по которому использован фактический материал. Описали характер выпускаемой продукции, вид производства, структура управления, особенности данного предприятия, его положение на рынке, конкурентов. Составили таблицу основных экономических показателей за ряд лет (продукция в сопоставимых ценах, численность промышленно-производственного персонала, материальные расходы, основные производственные фонды, оборотные средства в товарно-материальных запасах, производительность труда, материалоемкость, фондоотдача, оборачиваемость средств, число оборотов, прибыль, другие показатели, характеризующие экономическое состояние предприятия). Предоставить схему организационной структуры управления предприятием (В приложении А).

Проанализировав организационную структуру МЗХ ЗАО «Атлант» в целом можно сделать вывод, что она имеет линейно-функциональную структуру и сформирована таким образом, чтобы максимально упростить и упорядочить систему производства, подчиненность персонала, передачу информации внутри завода.

Однако, что касается вопроса управления затратами и себестоимостью продукции в частности, на предприятии отсутствует аналитическая служба, отвечающая за комплексный анализ всех понесенных предприятием затрат в ходе производственно-хозяйственной деятельности.

Также практически применили полученные теоретические знания для решения конкретных управленческих задач и выполнили задания в соответствии с вариантом типовых задач в области практического менеджмента. При формировании матрицы БГК, сделали распределения по видам продукций «Звезды», «Дикие кошки», «Собаки», «Дойные коровы».

Выполнив оценку гибкости товарного портфеля и сравнив итоговую среднюю оценку ТП равную -0,06 с самой низкой (отрицательной) оценкой рассматриваемых продуктов равной -6,35, получили, сильно выраженную жесткость товарного портфеля и его сильную зависимость от факторов влияния внешней среды.

При принятии управленческого решения на основе теории игр приняли решение к переходу на крупное штамповочное производство.

Проведя оценку конкурентной позиции предприятия на основе метода эффективной конкуренции пришли к решению, что критерий эффективной деятельности предприятия (Эп) в период с 2012 до 2014 снизился до значения 6,9 ; после чего вырос до значения 10. Критерий финансового положения предприятия (Фп) в период с 2012 до 2014 вырос до значения 11,7, после чего упал до отметки 6,8. Критерий эффективности организации сбыта и продвижения товара (Эс) в период с 2012 до 2014 постоянно повышался и достиг отметки 10,7. Индекс конкурентоспособности товара Кт (соотношение цены и качества), на протяжении 2012 - 2014 годов не менялся и остался 10. Коэффициент конкурентоспособности предприятия (Кп) в период с 2012-2013 год увеличился до отметки 9,7, после чего в период 2013-2014 года снизился до отметки 9,23.

На коэффициент конкурентоспособности в большей степени повлиял фактор эффективной деятельности предприятия, который сильно снизился к 2013 году и не смог подняться до прежних отметок к 2014 году.



Список литературных и электронных источников

1 История менеджмента: учеб. пособие для вузов / под ред. Э.М. Короткова. - М.: Инфра-М, 2010. - 240 с.

2 Теория управления: учебник / Под ред. Ю.В. Васильева, В.Н. Парахиной, Л.И. Ушвицкого. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 608 с.

3 Основы менеджмента: учебник / Под ред. Д.Д. Вачугова. - М.: Высш. шк. 2005. - 376 с.

4 Производственный менеджмент: учебник / Под ред. В.А. Козловского. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 574 с.

5 Стратегический менеджмент: учебник для вузов / под ред. А.Н. Петрова. - 2-е изд. - СПб.: Питер, 2010. - 496 с.

6 Менеджмент: учеб. пособие / Под ред. Э.М. Короткова. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 320 с.

7 Информационный менеджмент: учебник / под ред. Н.М. Абдикеева. - М.: Инфра-М, 2010. - 400 с.

8 Курс менеджмента: учеб. пособие / Под ред. Д.Д. Вачугова. - Ростов н/Д.: Феникс, 2003. - 512 с.

9 Шейнов, В. П. Практические приемы менеджмента: учеб. пособие / В.П. Шейнов. - Минск: Амалфея

10. Библиотекарь [Электронный ресурс] -- Режим доступа: http://bibliotekar.ru/biznes-43/188.htm -- Загл. с экрана.

11. Менеджмент [Электронный ресурс] -- Режим доступа: http://management-books.biz/teoriya-menedjmenta_693/suschnost-osnovnyie-ponyatiya-organizatsionnoy-19868.html-- Загл. с экрана.

12. Административно управленческий портал [Электронный ресурс] -- Режим доступа: http://www.aup.ru/books/m99/2_7.htm -- Загл. с экрана.



Приложение А

Организационная структура МЗХ ЗАО «Атлант»