Организационные структуры менеджмента

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретическая часть

1.1 Сущность и общая характеристика организационных структур

1.2 Характеристика организации

1.3 Анализ факторов, определяющих виды организационных структур менеджмента на предприятии

2. Практическая часть

2.1 Формирование продуктовой стратегии предприятия на основе матрицы БКГ

2.2 Оценка гибкости товарного портфеля предприятия

2.3 Принятие управленческого решения на основе теории игр

2.4 Оценка конкурентной позиции предприятия на основе метода эффективной конкуренции

Заключение

Список литературных источников

Приложения



Введение

«Организационные структуры менеджмента», или «организационная структура управления» (ОСУ), - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой ТЛС менеджеров и распределением между ними полномочий.

В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации.

Существует множество определений организационной структуры. В самом общем виде, это набор объектов и связей между ними. В более широком смысле под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. ОСУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Ключевыми понятиями структуры управления являются [7]:

- элементы,

- связи (отношения),

- уровни,

- полномочия.

Элементами ОСУ могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности.

В ходе выполнения курсовой работы необходимо дать характеристику организации, в которой ведем трудовую деятельность, по следующим пунктам:

- Указать точное наименование предприятия (учреждения) и подразделения (отдел, цех), по которому будет использован фактический материал;

- Описать характер выпускаемой продукции, вид производства, структура управления, особенности данного предприятия, его положение на рынке, конкурентов.

- Составить таблицу основных экономических показателей за ряд лет (продукция в сопоставимых ценах, численность промышленно-производственного персонала, материальные расходы, основные производственные фонды, оборотные средства в товарно-материальных запасах, производительность труда, материалоемкость, фондоотдача, оборачиваемость средств, число оборотов, прибыль, другие показатели, характеризующие экономическое состояние предприятия);

- Предоставить схему организационной структуры управления предприятием (учреждением).

Также необходимо практически применить полученные теоретические знания для решения конкретных управленческих задач и дать ответ на поставленный вопрос.

Во второй части работы необходимо выполнить задания в соответствии с вариантом типовых задач в области практического менеджмента.



1. Теоретическая часть

1.1 Сущность и общая характеристика организационных структур

Организационная структура управления -- это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого.

Организационная структура управления направлена на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределение между ними прав и ответственности.

Связи между элементами структуры управления бывают:

1) вертикальными, когда происходит взаимодействие между руководителем и подчиненным (например, связь между директором фирмы и управляющим структурным подразделением);

2) горизонтальными, когда происходит взаимодействие равноправных элементов (например, связи между управляющими структурными подразделениями одного уровня)

Виды отношений внутри организации аналогичны типу построения структуры ее управления и делятся на:

1) линейные отношения -- это отношения между руководителем и его подчиненными;

2) функциональные отношения -- это отношения специалиста, который уполномочен выполнять ту или иную функцию в рамках всей организации, с другими членами организации;

3) отношения управленческого аппарата, данный тип отношений имеет место в случае представления чьих-либо прав и полномочий. Должностные обязанности при этом состоят в предоставлении рекомендации, советов.

Структура управления оказывает огромное влияние на все стороны управления, так как связана с ключевыми понятиями менеджмента -- целями, функциями, процессом, механизмом, функционирования, полномочиями людей. Поэтому менеджеры всех уровней уделяют огромное внимание принципам и методам формирования структур, выбору типа или комбинаций типов структур, изучению тенденций их построения, оценке их соответствия решаемым целям и задачам.

Элементами структуры управления являются: работник управления -- человек, выполняющий определенную функцию управления; орган управления -- группа работников, связанных определенными отношениями, состоящая из первичных групп.

Первичная группа -- коллектив работников управления, у которого есть общий руководитель, но нет подчиненных.

Структура управления должна отражать цели и задачи фирмы, быть подчиненной производству и меняться вместе с ним. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления. Полномочия руководителей ограничиваются факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями, принятыми традициями и нормами. Структура управления должна удовлетворять множеству требований, которые отражают ее значение для менеджмента. Эти принципы учитываются в принципах проектирования организационной структуры управления. Принципы проектирования организационной структуры:

1) структура должна отражать цели и задачи организации, быть подчиненной производству и его потребностям;

2) структура должна предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию;

3) формирование структуры должно быть неразрывно с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними;

4) структура должна поддерживать соответствие между функциями, обязанностями, полномочиями и ответственностью, так как нарушение его приводит к дисбалансу системы управления в целом;

5) структура управления должна быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывать существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров.

Важнейшими требованиями, которым должны удовлетворять организационные структуры управления являются следующие.

1. Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления.

2. Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.

3. Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления.

4. Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат. Критерием этого может служить соотношение между затратами ресурсов и полезным результатом.

5. Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.

6. Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов.

Есть два направления специализации элементов ОСУ: а) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.; б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные (носят характер согласования и являются одноуровневыми) и вертикальные (это отношения подчинения). Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в ОСУ формируется так называемый средний слой, который, в свою очередь, может состоять из нескольких уровней.

В структуре управления организацией различаются линейные связи (отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений) и функциональные связи (сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента).

Соответственно используется такое понятие, как полномочия линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия.

Между всеми названными выше составляющими ОСУ существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных.

Увеличение количества элементов и уровней в ОСУ неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования ОСУ. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом:

1. Организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью - с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров (практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата).

Порядок проектирования организационной структуры



Рисунок 1.1 Этапы построения организации

Рассмотрим каждый этап более подробно. Дерево целей представляет структурную основу для проектирования организационной структуры. Под каждую цель определите организационную деятельность или функцию , которая обеспечит достижение данной цели. Причем повторится часть функций процессов, выявленных на предыдущем этапе. Следует заметить, что реализация некоторых целей может потребовать создание целых функциональных блоков, то есть каждая функция может включать в себя ряд подфункций.

Чтобы вы не упустили из виду какой-нибудь важный для фирмы вид деятельности, перечислим наиболее распространенные функции, характерные для предприятий любого профиля. Итак, все функции предприятия могут быть разделены на две группы: конкретные (связанные с обеспечением реализации основной деятельности предприятия) и общие (или функции управления). Конкретные функции (иногда их выделяют по стадиям производственного цикла): технологическая подготовка производства, организация производства, управление технологическими процессами, оперативное управление производством, технический контроль и испытания, сбыт. Конкретные функции по своей сути близки к основным бизнес-процессам, они имеют целью создание и реализацию продукта фирмы.

Функции управления: стратегическое управление, организационное управление, финансовое управление, маркетинг, учет, экономические методы в управлении, управление персоналом, логистика. Каждая организация определяет самостоятельно набор функций и процессов, необходимый для нормального функционирования. Вашей фирме может понадобиться достаточно ограниченный набор функций, что вполне характерно для только создающегося предприятия.

Далее выявленные функции/работы необходимо группировать в организационные единицы. По существу имеется только два способа группировки работ: либо по функциональному признаку (то есть все однородные работы объединяются в специализированные функциональные подразделения), либо по продуктовому или территориальному направлению (то есть создаются подразделения, ориентированные на определенный продукт или регион). Очевидно, что первый способ группировки, функциональный, адекватен для предприятий, производящих и реализующих узкий ассортимент продуктов/услуг в одном секторе рынка, а второй способ - дивизиональный - для предприятий, либо имеющих диверсифицированное производство, либо работающих на разных региональных рынках.

При проведении группировки необходимо учитывать следующие принципы:

Диапазон контроля. Группировка не должна приводить к перегрузке руководителя большим числом подчиненных. Этот предел именуется диапазоном контроля. Классики менеджмента утверждали, что в подчинении у руководителя не должно быть более 4 работников. Однако со временем этот принцип был подвергнут критике. Диапазон контроля зависит от многих факторов (квалификация работников, сложность и неопределенность работы, работоспособность руководителя и т.д.). Однако и сейчас специалисты не советуют одному субъекту управления более шести-семи объектов.

Экономичность масштаба. Объединение однородных работ может дать экономию средств вследствие расширения масштабов производства.

Существуют следующие виды экономии при увеличении масштабов деятельности: техническая, управленческая, финансовая, торговая, а также экономия за счет повышения загрузки работников.

1. Экономия технических ресурсов при росте масштабов деятельности проявляется в двух аспектах:

* Использование оборудования. Дорогое оборудование требует соответствующих масштабов производства, оправдывающих его приобретение. Подразделение может сложиться вокруг одной машины.

* Углубление специализации. С ростом масштабов деятельности появляется больше возможностей для углубления специализации.

2. Управленческая экономия (углубление специализации труда управляющих и таким образом появляющаяся возможность лучше использовать ограниченные ресурсы специалистов).

3. Финансовая и торговая экономия (получение торговых скидок на приобретение крупных партий товаров, снижение стоимости кредитов и т.п.).

4. Экономия от повышения загрузки работников (снижение риска недогрузки работников).

Группировка должна обеспечить координацию работ, и, при прочих равных условиях, выбранный вариант должен минимизировать проблемы координации. Еще Файоль утверждал, что для единства действий, координации сил и концентрации усилий работы, преследующих общую цель, следует группировать, подчиняя их одному руководителю. Это положение было сформулировано как принцип единства руководства: «одна голова и один план для группы работ, имеющих одну цель». Знаменитая метафора Файоля: «Тело с двумя головами и в социальной, и в биологической сфере - монстр, с трудом выживающий».

Исходя из принципа улучшения координации при осуществлении группировки необходимо стремиться к достижению максимально возможной замкнутости цикла работ внутри каждого подразделения организации. Эта идея нам напоминает о процессном подходе в управлении, который также обособляет процессы, имеющие замкнутый цикл работ и определенный результат деятельности. Вы уже определили основные бизнес-процессы, теперь рассмотрите возможность создания подразделений под эти процессы.

Следует сразу оговориться, что нет четкого соответствия между процессами и организационными подразделениями. Внутри подразделения может быть выделено как несколько процессов, так и всего один процесс. В любом случае за все процессы подразделения отвечает руководитель подразделения, за каждый отдельный процесс перед ним могут отвечать руководители, непосредственно ему подчиненные.

Однако, если руководству фирмы удастся привязать процессы к функциональным подразделениям, то это позволит добиться следующего:

1) однозначного определения границ процессов (по входам/ выходам, выполняемым функциям подразделений);

2) однозначного определения взаимодействия процессов в рамках сети (системы) процессов предприятия;

3) однозначного определения владельцев процессов, отвечающих за результативность и эффективность каждого процесса.

Поэтому при выделении организационных единиц Вам рекомендуется по возможности не разрывать один процесс между несколькими отделами, в особенности это касается основных процессов.

Содержание работ должно учитываться при выборе структурного уровня их подчинения. «Ключевые» работы, например, требуют внимания на высшем уровне, поэтому их необходимо группировать непосредственно под высшим руководством.

1. Работы, определяющие долговременное развитие компании (финансы, НИОКР).

2. Работы, имеющие щекотливый характер (УЧР).

3. Работы, неудачное выполнение которых может вызвать широкий нежелательный резонанс, например взаимоотношения с общественностью, нельзя объединять с другими видами деятельности по сбыту, а их руководителя следует подчинить непосредственно главному управляющему.

Перечисленные факторы могут действовать в противоположном направлении; например, группировка, улучшающая координацию, может противоречить варианту максимальной экономии от увеличения масштабов деятельности.

Организационное проектирование ведется с соблюдением следующих правил:

- все функции предприятия должны быть закреплены за конкретными подразделениями или отдельными работниками.

Если на предприятии нет звена или сотрудника, отвечающего за осуществление какой-либо функции, ее выполнение всегда будет связано с потерями ресурсов, прежде всего - времени на решение возникающих проблем; - каждую функцию должно осуществлять только одно подразделение или один исполнитель. В противном случае возникает проблема дублирования, что также приводит к непроизводительным расходам и вызывает потерю управляемости. Графически закрепленные за звеньями функции удобно представлять с помощью специальной матрицы организационных проекций или, как её называют в стандарте ISO 9000, матрицы соответствия. По строкам матрицы указываются структурные исполнительные звенья, по столбцам матрицы указываются функции, составляющие содержание процесса управления и бизнес-процесса в данной компании. На пересечениях функций и подразделений, которые должны принимать участие в выполнении функции, ставится знак соответствия (например, крестик - x). Такая матрица позволяет выявить соответствие состава подразделений компании составу функций, которые должны выполнять подразделения, исходя из целей и задач, стоящих перед компанией (табл. 1).

Таблица 1.1 - Матрица распределения функций управления между подразделениями

№ п/п	Подразделения	Функции (содержание бизнес-процессов)
		Исследование рынка	Стимулирование продаж	Сбыт	Производство
1	Коммерческий отдел
2	Бухгалтерия

Таблица 1.2 проекций функций на исполнительные звенья может иметь весьма большой размер. В средних компаниях это 500 единиц - 20 звеньев на 25 функций. В больших компаниях это может быть 5 000 единиц - 50 звеньев на 100 функций.

Вы также можете построить матрицу проекций направлений деятельности на структурные звенья. Ниже приведен пример матрицы на основе направлений деятельности консалтинговой фирмы.

Таблица 1.2 - Матричная проекция направлений деятельности на структурные звенья

№ п/п	Подразделения	Направления деятельности
		Аудиторские услуги	Маркетинговые исследования	Тренинги	Юридическая консультация
1	Коммерческий отдел
2	Бухгалтерия

Следующий этап - делегирование полномочий и определение ответственности подразделений. Полномочия - это права принимать решения и отдавать распоряжения, ответственность - это обязательство по выполнению некоторой деятельности.

Классический принцип проектирования организации - полномочия должны соизмеряться с ответственностью. По сути проблема определения полномочий и ответственности заключается в определении уровня децентрализации управления организацией.

Если в рамках линейно-функциональных структур данная проблема решается достаточно традиционно и просто (каждый отдел обладает необходимыми полномочиями для эффективного осуществления своих функциональных обязанностей и несет ответственность за их компетентное исполнение), то в компаниях, имеющих обособленные подразделения продуктовой или региональной специализации (иногда их называют бизнес-единицами), определение рационального уровня децентрализации требует более комплексного подхода. Так, при определении степени самостоятельности

Ваших подразделений необходимо рассмотреть:

* Организационный аспект: какие функции управления следует делегировать на уровень подразделения (то есть насколько полноценна и разнообразна будет система управления подразделением, следует делегировать только оперативные функции или целесообразно отдать подразделению часть стратегических функций, например, таких как финансы, маркетинг, управление человеческими ресурсами и т. п.).

* Юридический аспект: в какую организационно-правовую форму будет облечена деятельность Ваших подразделений (филиал, дочерняя фирма, зависимое общество и т.д., мы еще вернемся к этому вопросу в следующем задании).

* Экономический аспект: какой экономический механизм заложен во взаимоотношениях «корпоративный центр - бизнес-единицы» (централизация доходов или «котловой» метод распределения доходов, коммерческий расчет, механизм группы предпринимательских единиц, когда корпоративному центру отчисляется некоторый фиксированный процент прибыли).

На данном этапе от вас не требуется ответа на все эти вопросы, однако для тех групп, которые создают систему управления фирм с подразделениями, необходимо определиться с решением проблемы рациональной децентрализации в рамках организационного аспекта.

Для достижения слаженности работы подразделений и обеспечения координации их деятельности следует установить устойчивые формальные связи между ними. Отношения подчинения и кооперации определяются исходя из взаимосвязей целей подразделений, поэтому Вы продолжаете обращаться в своей работе к дереву целей Вашей организации.

Линейные взаимоотношения или отношения «руководитель- подчиненный». Поскольку каждый руководитель или управляющий линейно связан с подчиненными и вышестоящим руководством, линия команд приходит в любой фирме от вершины до основания. Основной принцип линейных отношений - принцип единства руководства: каждый работник должен нести ответственность только перед одним руководителем, хотя и обязан соблюдать постоянные или временные инструкции других (данное правило нарушается в структурах матричного типа).

Функциональные взаимоотношения - это отношения между работниками и организационными единицами различной функциональной специализации. Следует подчеркнуть, что данные взаимоотношения не являются чисто консультативными, а включают проявление определенных полномочий, которые, во-первых, специальные, во-вторых, ограниченные. Данные полномочия могут касаться:

а) поиска альтернатив: так, одни отделы могут иметь полномочия рекомендовать или внедрять альтернативные методы выполнения работ для других отделов;

б) ограничения альтернатив: работники некоторых подразделений могут нуждаться в согласовании своих действий со специалистами или быть обязанными следовать решению специалиста по конкретному вопросу.

Часто при рассмотрении функциональных взаимосвязей проводят различие между теми отделами, которые создают и реализуют продукцию компании, и теми, которые обеспечивают специализированные услуги. Чтобы разграничить эти две группы, иногда используются термины «линейный» и «штабной персонал». Работники штабных отделов могут выполнять любые из следующих функций по обслуживанию других подразделений:

а) консультирование (связь специалист - клиент);

б) обслуживание (связь поставщик - потребитель);

в) контроль (представитель высшего руководства).

В компании с дивизионами (отделениями) обслуживающая и консультативная роль штабных служб центральной штаб-квартиры снижается, если отделения не связаны друг с другом. Иногда утверждают, что работники штабных служб не должны иметь полномочий вне своего подразделения. При рассмотрении функциональных связей мы установили, что это неверно. И даже когда их функции считаются чисто «консультативными», они, безусловно, оказывают влияние, если руководители всегда используют их рекомендации.

В любом случае специалист в штаб- квартире компании может быть руководителем соответствующих специалистов в одном из отделений, благодаря чему формируется иерархия штабных полномочий, параллельная иерархии оперативного руководства.

Типы организационной структуры

Согласно укрупненной классификации, выделяют три основных типа организационной структуры:

- линейно-функциональная, или традиционная, структура (сюда же относятся линейная, функциональная, линейно-штабная структуры) (рисунок 2)

- дивизиональная структура (рисунок 3);

- матричная структура (сюда же относятся программно-целевая, проектная структуры) (рисунок 4).



Таблица 1.3 - Сравнительная характеристика организационных структур управления

Линейно-функциональные	Дивизиональные
Обеспечивают выполнение специализированных задач, контролируемых с помощью планов и бюджетов	Децентрализованные операции подразделений с централизованной оценкой результатов и инвестиций
Линейно-функциональные	Дивизиональные
Наиболее эффективны в стабильной среде	Наиболее эффективны в изменяющейся среде
Содействуют эффективному производству стандартизированных товаров и услуг	Пригодны для условий взаимосвязанной диверсификации по продуктам или регионам
Обеспечивают экономию на управленческих расходах	Ориентированы на оперативное принятие решений
Предусматривают специализацию функций и компетентность	Создают организационные условия для междисциплинарного подхода
Ориентированы на ценовую конкуренцию	Успешно функционируют при неценовой конкуренции
Рассчитаны на использование действующих технологий и сложившегося рынка	Ориентированы на освоение новых рынков и новых технологий
Производственная специализация, превышающая возможности централизованного планирования	Вмешательство высшего звена организации для усиления координации подразделений и повышения эффективности их деятельности
Быстрое решение проблем, находящихся в компетенции одной функциональной службы	Быстрое решение сложных межфункциональных проблем
Вертикальная интеграция, нередко превышающая возможности полной загрузки специализированных подразделений	Диверсификация внутри кооперации или приобретение внешних организационных звеньев

Каждый тип имеет в основе отличительный способ структуризации или группировки работ. В основе линейно-функциональной структуры лежит функциональный способ, то есть подразделения специализируются на выполнении определенных функций. В основе дивизиональной структуры лежит либо продуктовый, либо региональный, либо смешанный (продукт/регион) способ структуризации. В основе матричной - проектно- функциональный.



Рисунок 1.2 Линейно-функциональная структура

Рисунок 1.3 Дивизиональная структура



Рисунок 1.4. Матричная структура

Каждый тип организационных структур эффективен для определенных условий:

Таблица 1.4 - Характеристика организационных структур

Тип структуры	Линейно-функцион.	Дивизиональная	Матричная
Условия
Разнообразие внешней среды (присутствие на разных рыночных секторах, в разных регионах)	Низкое	Высокое	- данный параметр варьируется)
Сложность внешней среды(темпы НТП),	Низкая	Высокая	Очень высокая
Динамизм и неопределенность внешней среды	Стабильная	Динамичная	Динамичная, высокая неопределенность
Производственные технологии	Стандартн.	Диверсифицированне	Инновационные
Ассортимент продукции	Узкий	Широкий	-

Виды организационных структур

Организационная структура аппарата управления - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций.

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

Различают связи:

- линейные (административное подчинение);

- функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения);

- межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:

- линейная;

- функциональная;

- линейно-функциональная;

- матричная;

- дивизиональная;

- множественная.

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство - простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток - высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется.

Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления.

В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация. Практически она не используется.

Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко.

Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного.

Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности, или географически.

Матричная структура характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.

Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах - линейно-функциональная или матричная.

Эффективность управления фирмой во многом зависит от четкого разграничения компетентности отдельных служб (подразделений) управления, их ответственности и обеспечения в них нормальных рабочих взаимоотношений.

Поэтому скелет управления - его организационная структура - должен обрастать «мускулатурой управления». Этому способствуют следующие нормативные документы:

- положения об отделах и службах;

- должностные инструкции.

Первичным элементом структуры управления является служебная должность. Должностные инструкции обеспечивают четкое разграничение обязанностей и прав между сотрудниками фирмы. Они содержат:

- общую часть;

- основные задачи и обязанности;

- права;

- ответственность работника.

Обычно должностная инструкция является основой аттестации сотрудника по результатам его деятельности.

В мировой практике управления акционерной компанией присутствует, как правило, своеобразный надстроечный орган управления (надстройка над исполнительными органами - президентом, вице-президентом) - совет фирмы (наблюдательный совет, совет директоров). Уже во время поиска вкладчиков наипервейшим делом является создание такого Совета.

Считается, что важны все четыре составляющие успеха бизнеса:

- хороший состав управленцев;

- хороший план дела;

- хорошие вкладчики;

- хороший совет директоров.

Аппарат управления акционерной компанией включает линейную администрацию и весь персонал инженерно-технических работников, занятых в производственных подразделениях и службах. К линейному руководству предприятия относятся: директор, управляющий производством, начальники и мастера цехов. Директор в системе управления крупной фирмы относится к среднему звену управляющих и отвечает перед фирмой за успех производства.

1.2 Характеристика организации МЗХ ЗАО «АТЛАНТ»

Начало существования завода, как отдельного предприятия, положено Решением Исполнительного комитета Минского городского Совета депутатов трудящихся 18 декабря 1958 года № 1258 «Об образовании завода газовой аппаратуры». 24 августа 1959 года Совет Министров БССР издал Постановление «Об организации производства бытовых холодильников на Минском заводе газовой аппаратуры». В этом же году была разработана производственная программа по выпуску 50 тыс. холодильников в год.

Основной продукцией, выпускаемой МЗХ ЗАО «Атлант», являются холодильники и морозильники.

На Минском заводе холодильников в настоящее время выпускаются бытовые холодильники и морозильники, разные по объему (от 30 до 400 л), функциональным возможностям (однокамерные и двухкамерные, с верхним и нижним расположением морозильной камеры, с одним и двумя компрессорами, с электронным блоком управления и индикации). Особенностями вновь разработанных и запущенных в серию моделей холодильников являются применение двух компрессоров, использование системы озонобезопасной заливки двери и шкафа, новый наружный и внутренний дизайн, изготовление деталей из металлопласта и прозрачного полистирола.

При разработке новых моделей бытовых холодильников и морозильников «Атлант» совершенствуются конструкции изделий, улучшается их энергоэффективность.

Минский завод холодильников поставляет свою продукцию в Австралию, Германию, Йемен, Латвию, Литву, Монголию, Словакию, Францию, Швецию, Эстонию (всего в 34 страны мира). Ассортимент холодильников и морозильников в настоящее время представлен 35 моделями, большинство из которых могут иметь различное исполнение.

В последнее время Минский завод холодильников стал известен как производитель промышленного оборудования. Завод имеет успешный опыт в создании автоматизированных и механизированных транспортно-складских, сборочных систем, которые можно использовать для любого производства. В короткие сроки согласно требованиям заказчика на предприятии изготавливаются воздуховоды и комплектующие для систем вентиляции высокого качества.

Использование прогрессивных технологий в проектировании и изготовлении специального технологического оборудования также позволяет Минскому заводу холодильников успешно выполнять заказы других предприятий. Инструментальное производство завода предлагает проектирование литьевых форм, вакуумформ, штампов, приспособлений; изготовление и внедрение технологической оснастки; обучение специалистов обслуживания оснастки.

В целом, рынок сбыта продукции сформировался на базе стран бывшего СССР и, соответственно, действовавшей системы распределения. На сегодняшний день поставку продукции МЗХ ЗАО «Атлант» по странам и долю на основных рынках можно распределить следующим образом (таблица 5, таблица 6).

Таблица 1.5 Основные потребители продукции МЗХ ЗАО «Атлант»

Наименование страны-потребителя	Доля в общей структуре потребления продукции, %
Республика Беларусь	18,4
Россия	60,2
Украина и Молдова	12
Дальнее зарубежье	6,1
Страны Средней Азии и Закавказья	3,3
ИТОГО	100,0

Таким образом, из таблицы 5 видно, что основным потребителем продукции МЗХ ЗАО «Атлант» выступает Россия. На данный рынок поставляется более 60% всей произведенной продукции.

Таблица 1.6 - Доля МЗХ ЗАО «Атлант» на рынках бытовой техники

Наименование страны-потребителя	Доля в общей структуре потребления продукции, %
Республика Беларусь	88
Россия	17
Украина и Молдова	35
Дальнее зарубежье	7
Страны Средней Азии и Закавказья	30



Таблица 6 иллюстрирует, что из 100 единиц бытовой техники, в Республике Беларусь 88 единиц является техникой производства МЗХ ЗАО «Атлант», в Украине и Молдове - 35, в странах Средней Азии и Закавказья - 30. В тоже время рынок бытовой техники России, при 60% поставках произведенной продукции, занят бытовой техникой «Атлант» на 17%, что говорит о значительных объемах данного рынка и наличии перспектив его дальнейшего освоения.

Производственная структура предприятия состоит из цехов основного производства и цехов подготовки и обслуживания производства.

На предприятии имеются следующие основные цеха:

– прессово-сварочный цех;

– цех пластмасс;

– цех подсборки и теплоизоляции;

– механосборочный цех.

Вспомогательными цехами, занимающимися подготовкой и обслуживанием основного производства, являются:

– ремонтно-механический цех,

– энергосиловой цех;

– транспортный цех;

– ремонтно-строительный цех;

– опытно-экспериментальный цех;

– цех специального технологического оснащения.

Начинается технологический процесс в прессово-сварочном цеху. В нем производят основные металлические полуфабрикаты для холодильников, путем шлифовки и нарезки на определенную длину. Далее эти детали поступают на покраску и покрытие пленкой. В цехе пластмасс изготавливают необходимые пластмассовые детали (полки, панели двери, внутренние шкафы, уплотнители и др.) С помощью конвейеров металлические детали поступают в прессово-сварочный цех, в котором им предают необходимые формы для шкафа и двери. Далее детали поступают в цех подборки, где из комплектующих собирают различные модели холодильников и морозильников. В заключительном механосборочном цехе происходят конечные стадии изготовления продукции, приемо-сдаточные испытания и упаковка изделий. После чего холодильники поступают на склад.

Основные технико-экономические показатели работы предприятия

Анализ экономического состояния предприятия проводится на основании технико-экономических показателей.

Перечень основных технико-экономических показателей представлен в таблице 7.

Таблица 1.7 - Основные технико-экономические показатели работы предприятия

Наименование показателей	Единица измерения	Период	Динамика
			2012/13	2013/14
		2012	2013	2014	Абс. откл.	Относ. откл.	Абс. откл.	Относ. откл.
1	2	3	4	5	6	7	8	9
Объем производства продукции
-в натуральном выражении	шт.	897 340	965 294	1 006 509	67 954	1,08	41 215	1,04
- в сопоставимых ценах	млн.р.	409 999	668 896	716 733	258 897	1,63	47 837	1,07
- в фактических ценах отчетного года	млн.р.	486 827	635 766	682 800	148 939	1,31	47 034	1,07
Объем реализации продукции
- в натуральном выражении	шт.	918 038	965 572	1 006 730	47 534	1,05	41 158	1,04
- в сопоставимых ценах	млн.р.	419 456	669 089	716 890	249 633	1,60	47 802	1,07
- в фактических ценах отчетного года	млн.р.	498 056	635 949	682 950	137 893	1,28	47 001	1,07
Выручка от реализации продукции, товаров, работ, услуг	млн.р.	659 566	838 005	819 203	178 439	1,27	-18 802	0,98
Себестоимость реализованной продукции, товаров, работ, услуг	млн.р.	411 976	528 545	605 497	116 569	1,28	76 952	1,15
Прибыль от реализации продукции, товаров, работ, услуг	млн.р.	128 106	169 465	126 634	41 359	1,32	-42 831	0,75
Чистая прибыль	млн.р.	81 631	123 561	83 103	41 930	1,51	-40 458	0,67
Нераспределенная прибыль	млн.р.	28 084	53 479	29 556	25 395	1,90	-23 923	0,55
Рентабельность реализованной продукции	%	31,10	33,10	20,90	0,60	1,03	-7,60	0,69
Рентабельность продукции	%	23,70	24,30	16,70	2,00	1,06	-12,20	0,63
Рентабельность капитала	%	22,00	28,80	16,30	-1,20	0,95	-4,50	0,78
Среднеспиочная численность ППП	чел.	15 086	15 114	15 108	28	1,00	-6	1,00
Производительность труда ППП	млн.р./ чел.	32,27	42,06	45,19	9,79	1,30	3,13	1,07
Средняя заработная плата за последний месяц периода	тыс. р.	1 186	1 464	1 773	278	1,23	309	1,21
Внеоборотные активы	млн.р.	276 607	412 866	466 533	136 259	1,49	53 667	1,13
Оборотные активы	млн.р.	192 115	226 089	246 088	33 974	1,18	19 999	1,09
Дебиторская задолженность	млн.р.	20 795	55 130	101 052	34 335	2,65	45 922	1,83
Просроченная задолженность	млн.р.	257	72,010	295,753	-185,42	0,28	223,74	4,11
Кредиторская задолженность	млн.р.	28 305	40 039	41 911	11 734	1,41	1 872	1,05
Коэффициент текущей ликвидности (1,30)	ед.	5,60	5,65	5,87	0,02	1,00	0,22	1,04
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами (0,20)	ед.	0,66	0,69	0,74	0,03	1,05	0,05	1,07

Производственная деятельность предприятия характеризуется опережающим ростом объемов производства в стоимостном выражении над объемами реализации. Это связано с падением покупательского спроса на производимую продукцию. Данное обстоятельство вынуждает идти на снижение цен, и как следствие, ведет к потере части выручки. Так в 2014 году наблюдается 2%-е падение выручки при 7%-ом росте объемов реализации. Это свидетельствует о необходимости снижения темпов роста объемов производства, оптимизации затрат и поиска путей снижения себестоимости.

Как видно из проведенного анализа, главной причиной сложившейся негативной ситуации явился опережающий рост затрат (118,6%) над темпом роста выручки (109,6%). Виной такого соотношения явились, с одной стороны, рост цен на основные материалы, а с другой, рост амортизационных отчислений после ввода в действие большого количества дорогостоящих основных фондов. Все эти причины повлекли за собой существенное увеличение себестоимости выпускаемой продукции. В свою очередь, снижение покупательского спроса, привело к значительному снижению цен (преимущественно в регионах Российской Федерации), что снизило объем полученной предприятием выручки.

Рентабельность реализованной продукции: отражает размер прибыли на рубль затрат на производства и сбыт. На конец 2013 года рентабельность по реализованной продукции составила 20,9%, в то время в 2012 уровень достигал 33,1%.

Рентабельность продаж определяет размер прибыли на рубль реализации. В 2012 году она составляла 23,7%, в 2013 - 24,3%, в 2014 году 16,7 %.

Рентабельность капитала определяет эффективность имущества и составила в 2013 году 28,8 %, в 2014 году 16,3 %

Для более глубокого изучения причин падения рентабельности капитала проведем факторный анализ данного показателя.

Рентабельность активов равна произведению рентабельности продаж и коэффициента оборачиваемости капитала. Таким образам, исходная факторная модель для анализа рентабельности капитала имеет вид:

ROA = Коб • Rрп , (2)

где ROA - рентабельность активов, %;

Коб - коэффициент оборачиваемости, доли ед.;

Rрп - рентабельность продаж, %.

Расчет влияния факторов первого порядка на изменение уровня рентабельности капитала можно произвести методом абсолютных разниц.

Таблица 1.8 - Показатели эффективности использования совокупного капитала

Показатель	2012	2013	2014
Прибыль от реализации продукции, млн. р.	128 106,00	169 465,00	126 634,00
Чистая выручка от реализации, млн. р.	540 082,00	698 010,00	756 805,00
Средняя сумма капитала, млн. р.	476 230,00	588 420,00	758 287,00
Рентабельность капитала, %	26,90	28,80	16,30
Рентабельность продаж, %	23,70	24,30	16,70
Коэффициент оборачиваемости капитала	1,13	1,19	0,99
Изменение рентабельности капитала за счет:
коэффициента оборачиваемости, %		+ 1,42	- 4,80
рентабельности продукции,%		+ 0,43	- 7,70
ВСЕГО, %	+ 1,90	- 12,50

Данные, приведенные в таблице 11, показывают, что доходность капитала за 2013 год возросла на 1,9 % (28,8 - 26,9). В связи с ускорением оборачиваемости капитала она возросла на 1,42 %, а за счет некоторого увеличения рентабельности продаж увеличилась на 0,43 %. Однако, в 2014 году падение уровня рентабельности продаж достигло 12,5 %. При этом, за счет снижения оборачиваемости капитала произошло падение рентабельности капитала на 4,8 %, а за счет рентабельности на 7,7 %.

Падение рентабельности продаж и реализации продукции обусловлено, в первую очередь, падением прибыли, а также ростом издержек на производство и сбыт продукции.

В 2013 году среднемесячная заработная плата выросла к уровню 2012 года на 23% (278 тыс. р.). В 2014 году среднемесячная заработная плата выросла к уровню 2013 года на 21% (309 тыс. р.). При этом рост производительности труда работников в 2013 году по сравнению с 2012 составил 30%, а в 2014, по сравнению с 2013, всего семь процентов.

Наращивание объемов выпуска и реализации продукции повлекло за собой естественное увеличение размера оборотных активов, которое составило 18% в 2013 году и 9% в 2014. Однако, не смотря на этот прирост, соотношение оборотных и внеоборотных не претерпело существенных изменений. Это можно объяснить, прежде всего, вводом в действие нового оборудования, что дало прирост и по внеоборотным активам, сохранив практически равновесие в валюте баланса. При этом по внеоборотным активам в 2013 году рост составил 49%, что объясняется вводом в эксплуатацию дорогостоящего оборудования.

Положительно характеризует финансовую стратегию предприятия коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами. К концу 2013 он составил 0,69, а к концу 2014 года он достиг величины 0,74. Такое высокое значение показывает возможность достаточно легко, не используя заемные средства, обеспечить бесперебойную работу предприятия. Прирост этого коэффициента на три - пять процента говорит об эффективной кредитно-финансовой политике предприятия, направленной на сокращение долговых обязательств и вовлечение в оборот большего количества собственных средств, обеспечивая тем самым расширение производственной деятельности.

Некоторые показатели, характеризующие состояние оборотных средств имеют негативную окраску. За истекший период значительно возросла сумма дебиторской задолженности. Ее превышение над кредиторской к концу 2014 года составило 59 108 млн. р. Коэффициент соотношения дебиторской и кредиторской задолженности на конец 2014 года составил 2,41, что превышает уровень 2013 года практически в два раза.

На фоне незначительного прироста кредиторской задолженности сложившаяся ситуация говорит о существенном перетекание абсолютно ликвидных оборотных средств на расчетных счетах в дебиторскую задолженность, что, фактически, свидетельствует о временном извлечении из текущего хозяйственного оборота значительной доли оборотных средств и предоставлении предприятиям-должникам беспроцентного коммерческого кредита.

Для выявления причин такого положения проведем анализ состояния оборотных активов предприятия. Данные таблицы 12 показывают, на каких стадиях кругооборота произошло ускорение оборачиваемости капитала, а на каких - замедление.

Таблица 1.9 - Анализ продолжительности оборота оборотного капитала

Показатель	2012	2013	2014	Изменение 12/13	Изменение 13/14
1	2	3	4	5	6
Общая сумма оборотного капитала, млн. р.	192 115	226 089	246 088	33 974	19 999
В том числе в:
производственных запасах	136 278	94 738	88 307	-41 540	-6 431
незавершенном производстве	13 184	11 755	12 362	-1 429	607
готовой продукции	4 118	12 602	13 929	8 484	1 327
дебиторской задолженности	20 795	55 130	101 052	34 335	45 922
денежной наличности	17 740	51 864	30 438	34 124	-21 426
Чистая выручка от реализации продукции, млн. р.	540 082	698 010	756 805	157 928	58 795
Общая продолжительность оборота оборотного капитала, дни	128	117	117	-11	0
В том числе в:
производственных запасах	91	50	42	-41	-8
незавершенном производстве	8	6	6	-2	0
готовой продукции	3	6	7	3	1
дебиторской задолженности	14	28	48	14	20
денежной наличности	12	27	14	13	-14

В 2012 году структура общей продолжительности оборота оборотного капитала характеризуется значительной продолжительностью нахождения оборотных активов в производственных запасах, что свидетельствует о большой продолжительности производственного цикла.

1.3 Анализ факторов, определяющих виды организационных структур менеджмента на предприятии

организационный менеджмент стратегия управленческий решение

Организационная структура управления МЗХ ЗАО «Атлант».

Минский завод холодильников является головным предприятием ЗАО «Атлант», что обуславливает единство системы управления. Организационную структуру ЗАО «Атлант» можно характеризовать как линейно-функциональную. Высший уровень управления представлен собранием Акционеров, правлением ЗАО и генеральным директором (президентом) ЗАО.