Организационная культура

- для устранения физического дискомфорта руководству можно порекомендовать ежемесячно, инвестировать небольшие суммы денег в улучшение условий труда, и это инвестирование должно вполне окупаться, так как благоприятная обстановка, безусловно, повышает производительность труда.

Кроме этих перечисленных мероприятий возможны и другие.

Конечно, данные рекомендации не являются совершенными и достаточно полными, так как они разработаны всего лишь на основе наблюдений, и также, они не решат всех проблем. Но, если руководство обратит на них внимание и предпримет действия к исполнению данных рекомендаций - это будет один из первых шагов на длинном и сложном пути по совершенствованию организационной культуры предприятия и использовании ее для дальнейшего повышения эффективности деятельности ООО «ФермаСтройКомплект».

Так же, нами была проведена работа по разработке идеологической системы оргкультуры. Разработанная идеологическая система организационной культуры по приведенному в методическом пособии Шаповаловой И. С. алгоритму [22, С. 54]:

1. Разбиение деятельности организации на сектора:

- Сектор производства

- Персонал

- Клиенты

2. Формирование миссии организации в каждом секторе:

-Миссия сектора производства - «Мы производим только качественные изделия!»

-Миссия сектора персонал - эффективность качества обслуживания клиенов.

-Миссия сектора клиенты - «Гарантия и надежность - только для Вас!»

3. Контент-анализ миссии:

- Сектор производства: качественные изделия.

- Персонал: качество обслуживания.

- Клиенты: надежность и гарантия.

4. Формирование единой миссии организации:

Надежность, гарантия, качество, хорошее обслуживание - только для наших клиентов!

5. Выделение ценностей:

- Сектор производства: технологичность.

- Персонал: квалификация, опыт работы, знания.

- Клиенты: качество, знания.

6. Контент-анализ ценностей:

Объединение ценностей прошло в секторах персонал и клиенты.

7. Формирование спектра ценностей:

Ценности - знания и навыки, которые необходимы для эффективного управления организацией.

8. Построение нормативной поддержки для каждой ценности:

Ценности	Нормы
Технологичность	Инновации, эксплуатация качества, замена устаревшего оборудывания
Качество	Соблюдение ТУ, ГОСТов
Квалификация и знания	Эффективность осуществления трудовой деятельности

9. Разработка мотивирующих мероприятий:

Поощрение	Наказание
моральное и материальное поощрение сотрудников предприятия за обеспечение запланированного уровня качества эксплуатации машин	Выговор, депримирование сотрудников предприятия за необеспеченность запланированного уровня качества эксплуатации машин
Соблюдение ТУ, ГОСТов, стандартов качества, техники безопасности - похвала, премирование.	Не соблюдение ГОСТов - уголовная ответственность (закон РФ «о стандартизации» разд.4. ст.14). Несоблюдение ТУ - выговор, штраф, лишение премии.
Премирование, нематериальное поощрение.	Лишение премии, контроль

10. Разработка спектра традиций:

Традицией к замене устаревшего оборудования будет являться - ежегодная полная проверка всей автоматизированной техники на производстве.

Традицией к соблюдению ГОСТов, ТУ, стандартов качества, техники безопасности является - производство надежной и качественной продукции.

Традиций к эффективному осуществлению трудовой деятельности является - регулярное увеличение знаний в области профессиональной деятельности, проверки и тестирование знаний, умений и навыков персонала.

11. Разработка спектра обрядов:

- повышение квалификации.

- проведение тренингов.

- контроль за соблюдением техники безопасности.

- контроль за соблюдением ТУ, ГОСТов, стандартов качества.

12. Атрибутивная поддержка:

- Сектор производства: «Качественный продукт - результат работы»

- Персонал: «Численность не определяет свойства»

- Клиенты: «Мы работаем для Вас!»

Разработанная идеологическая подсистема организационной культуры имеет вид масштабных схем. Такое системное видение фундамента организации позволяет легко осуществлять функции организационной культуры, а так же дает возможность управленцу использовать ее регуляционные свойства в полной мере.

При создании программы изменений организационной культуры в ООО «ФермаСтройКомплект», мы исходили из алгоритма проектирования управляемого развития предприятия, представляющего собой семь последовательных шагов:

1. Проведение исследований для определения особенностей существующей организационной культуры:

a) проведение исследований по выявлению ценностей высшего руководства предприятия;

b) проведение исследования по изучению организационных ценностей персонала;

c) проведение исследования по выявлению моделей поведения, декларируемых высшим руководством в качестве поощряемых и неодобряемых.

d) проведение исследования по определению стимулируемых моделей поведения работников, по выявление мифов и преданий организации;

2. Определение основных противоречий:

a) Внутри существующей организационной культуры:

между группами работников, различающихся по полу, возрасту, стажу работы на предприятии, статусу, профессии и т.д.;

b) Внутри производственных групп и коллективов.

с) Между организационными ценностями и ценностями, соответствующими изменившейся стратегии предприятия:

3. Создание четкого видения будущего с определением основных критериев и показателей:

a) на данном этапе формулируются параметры новой организационной культуры через описание:

-требований к знаниям, умениям и навыкам работников с учетом занимаемой должности;

-правила поведения в конфликтных ситуациях;

-нормы и формы общения между членами организации;

-нормы и формы общения с клиентами;

-изменившиеся организационные ценности и.т.д.

Чаще всего основные положения организационной культуры (именно на данном этапе) документально закрепляются руководством в форме корпоративного руководства (либо Памятки для работников предприятия);

б) после формулирования основных составляющих новой организационной культуры необходимо описать критерии, по которым можно оценить степень соответствия или несоответствия работников новой культуре.

Выделенные критерии должны быть максимально адекватны, во-первых, параметрам новой организационной культуры, во-вторых, выполняемым функциональным обязанностям.

Все выделенные критерии должны поддаваться измерению (в той или иной форме). В дальнейшем на основе данных критериев возможно полное и четкое описание должностных обязанностей персонала организации.

4. Выбор основной модели и методов осуществления изменений:

а) в качестве основных моделей изменений могут выступать:

-использование организациями собственных СМИ;

-создание системы ротации персонала;

-создание системы обучения (повышения квалификации) персонала;

-работа с кадровым резервом (формирование и планирование карьеры специалистов);

-создание системы оценки персонала;

-создание системы адаптации персонала.

На наш взгляд, самой эффективной моделью изменений в условиях крупного промышленного предприятия является создание системы оценки персонала;

б) выбор методов проведения изменений должен основываться с учетом:

-особенностей выбранной модели изменений;

-длительности существования организации;

-половозрастного состава;

-имиджа организации;

-выявления агентов и контрагентов изменений;

-особенностей существующей организационной культуры и т.д. Этот этап работы является самым интересным, творческим, но, одновременно, и самым сложным:

-всесторонне проанализировать научные разработки в интересующем направлении;

-проанализировать весь накопленный опыт применения методов для реализации избранной модели изменений;

-выбрать адекватные методы.

в) подробное описание модели изменений организационной культуры (с полным методическим обоснованием) и составление программы реализации мероприятий по изменениям.

Важнейшим условием данного этапа является обязательное документальное оформление проводимых мероприятий (формы учета, методики и т.д.). Любая модель должна быть описана и принята соответствующим лицом (или группой лиц), выступившим инициатором изменений.

5. Проведение мероприятий в строгом соответствии с описанной моделью изменений организационной культуры.

На данном этапе происходит поэтапное осуществление мероприятий с жесткой фиксацией результатов в установленной форме. По окончанию или в процессе изменений необходимо выдавать рекомендации по улучшению рабочих показателей и по формированию корректирующих действий.

6. Проведение корректирующих действий в процессе, либо по окончанию процесса изменений.

Они могут касаться:

-нормализации деятельности одного работника;

-нормализации процесса изменений (воздействие на группу/группы работников, организацию в целом).

Индивидуальный план развития работника составляется на определенный период. Мероприятия, содержащиеся в плане, должны быть подобраны таким образом, чтобы быть реально достижимыми в установленный промежуток времени.

7. Получение обратной связи от работников предприятия о процессе изменений.

Получение обратной связи является необходимым условием проведения изменений организационной культуры. Обратная связь является основой для получения информации. Она может осуществляться через применение следующих методов:

- анкетирование работников предприятия;

- беседы;

- опросы;

- проведение собраний трудовых коллективов;

- прочих социально-психологических методов.

Поэтапное выполнение всех шагов описанного алгоритма позволяет повысить эффективность проводимых организационных изменений, в том числе и изменений организационной культуры.

Формирование процесса изменений организационной культуры необходимо рассматривать как составную часть проектирования процесса организационных изменений предприятия в целом. Основополагающим, в данном случае, будет определение целей предприятия и выбор стратегии, соответствующей данным целям.

Мы считаем, что внедрение на предприятие разработанного алгоритма изменений организационной культуры повысит эффективность деятельности и развития предприятия и поможет скорректировать идеологическую основу организационной культуры.

Заключение

Культура это социальный феномен, зависящий от поступков людей и их взаимодействия и проявляющийся прежде всего на уровне поведения. Поэтому две организации, даже работающие в одинаковых условиях, могут иметь разные культуры.

Организационная культура может выступать в качестве действенного инструмента, обеспечивающего настрой персонала на высокую производительность и высокое качество в работе. Формирование и поддержание такой культуры, которая повышала бы отдачу от людей, работающих в организации, способствовала повышению ее эффективности и конкурентоспособности, - это одна из важнейших стратегических задач высшего руководства.

Далеко не всегда сложившаяся организационная культура способствует эффективной работе персонала. Причина может состоять в том, что организационную культуру характеризует невысокий уровень доверия между работниками и руководством, в отсутствии у работников стремления брать на себя ответственность, проявлять инициативу, придерживаясь пассивной, выжидательной позиции.

Обобщая материал по способам формирования организационной культуры, отметим, что отсутствие внимания со стороны руководства организации к процессу формирования культуры организации в целом и стихийное развитие организационной культуры (то есть решение проблем «по мере поступления», без осознания системообразующей роли социально-культурного фактора в жизнедеятельности организации) вызывает в конечном итоге обострение важнейшего организационного противоречия - несоответствия индивидуальных и общеорганизационных целей.

В ходе нашего первого исследования было выявлено, что в данном коллективе доминирующим параметром является коллективизм. Это говорит о том, что сотрудники ожидают участия организации в решении их личных дел, что предприятие будет защищать их интересы, присутствует чувство долга и лояльность сотрудников, продвижение по службе будет идти исключительно внутри организации в соответствии со стажем, руководство здесь использует традиционные формы мотивации. Самым низким показателем является дистанция власти, предполагает меньшую зависимость между подчиненными и начальниками. Также в такой организации лидеру нужно заслужить уважение. Низкий показатель дистанции власти означает, что этот разрыв между менеджерами и подчиненными гораздо меньше.

В ходе проведенного нами исследования были выявлены проблемные зоны в ООО «ФермаСтройКомплект» и даны соответствующие рекомендации по совершенствованию организационной культуры. Несомненно, что менеджеры должны уметь правильно воздействовать на организационную культуру. Поэтому, мы дали некоторые рекомендации, которые в дальнейшем помогут устранить возникающие проблемы в организации ООО «ФермаСтройКомплект».

Мы считаем, что внедрение на предприятие разработанного алгоритма изменений организационной культуры повысит эффективность деятельности и развития предприятия и поможет скорректировать идеологическую основу организационной культуры.

Список использованной литературы

1. Арутюнова Л. М. Теория организации: учебное пособие / Л. М. Арутюнова, Пирогова А. В. - Ульяновск: УлГТУ, 2007. - 110 с.

2. Базаров Т. Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом / Т. Ю. Базаров, Б.Л. Еремин. - М., Юнити, 2006. - 389 с.

3. Веснин В. Р. Управление персоналом: учебное пособие / В. Р. Веснин. - М.: ТК Велби, изд. Проспект, 2006. - 407 с.

4. Гончаров В. И. Менеджмент. Учебное пособие / В. И. Гончаров. - Минск: Миссанта, 2003. - 624с.

5. Грошев И.В. Организационная культура / И.В. Грошев, И.В. Емельянов, В.М. Юрьев: Учеб. пособие. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 288 с.

6. Егоршин А. П. Управление персоналом: Учебник. - 3-е изд / А. П. Егоршин. - Н.Новгород: Нимб, 1999. - 430 с.

7. Зайцев Л.Г. Организационное поведение / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. - М.: Экономистъ, 2005. - 665 с.

8. Карпов А.В. Психология менеджмента: Учебное пособие / А.В. Карпов. -- М.: Гардарики, 2003. - 584 с.

9. Карташова Л.В. Организационное поведение / Л.В. Карташова, Т.В. Никонова, Т.О. Соломанидина: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 220 с.

10. Кибанов А. Я. Управление персоналом: Регламентация труда: Учеб. Пособие / А. Я. Кибанов. - М.: Экзамен, 2000. - 574 с.

11. Коровина О. Ю. Организационная культура в сфере образования / О. Ю. Коровина. - СВИО, 2006. - 53 с.

12. Ларичев О.И. Hаука и искусство пpинятия решений / О.И. Ларичев, В. Г. Горохова. - М.: Издательство МНЭПУ, 2000. - 104 с.

13. Левкин Н. В. Современные методологические подходы к изучению организационной культуры / Н. В. Левкин. - ТОГУ, 2009. - 86 с.

14. Манаков Л.Ф. Современная теория организации: Учеб. пособие / Л. Ф. Манаков, О. В. Бочарникова. - НГАСУ, 2003. - 120 с.

15. Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: Учеб. Пособие / Е. В. Маслов. - М.: Инфра-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2000. - 309 с.

16. Мильнер Б. 3. Теория организации / Б. 3. Мильнер. - У.: «ИНФРА-М», 2000. - 480 с.

17. Одегов Ю.Г. Управление персоналом: Оценка эффективности: Учеб. пособие / Ю.Г. Одегов. - М.: Экзамен, 2004. - 255 с.

18. Прохоров А. М. Советский энциклопедический словарь / А. М. Прохоров, М. С. Гиляров, Е. М. Жуков, Н. Н. Иноземцев, И. Л. Кнунянц, П. Н. Федосеев, М. Б. Храпченко. - изд. Советская Энциклопедия, 1990. - 1599 с.

19. Смирнов Э. А. Теория организации: Учеб. пособие для вузов / Э. А. Смирнов. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 248 с.

20. Стеклова О. Е. Организационная культура: учебное пособие / О. Е. Стеклова. - Ульяновск: УлГТУ, 2007. - 127 с.

21. Тихомирова О. Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка / О. Г. Тихомирова. - СПб.: Питер, 2008. - 148 с.

22. Шаповалова И. С. - Организационная культура: практикум / И. С. Шаповалова. - ИПК НИУ «БелГУ», 2011. - 108с.

23. Шейн Э. Х. Организационная культура и лидерство. Построение, эволюция, совершенство / Э. Х. Шейн. - пер. с англ. - СПб.: Питер, 2002. - 336 с.

24. Щербина В. В. Социальные теории организации. Словарь / В. В. Щербина. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 264 с.

Приложение 1

Приложение 2

организационный культура ценность секторальный

Методика определения удовлетворенности трудом А. В. Батрашева, дополненная авторами исследования.

Инструкция: Прочтите каждое из утверждений и оцените, насколько оно верно для Вас. На бланке напротив вопроса отметьте выбранный вариант А, Б или В галочкой.

Утверждения

1. То, чем я занимаюсь на этой работе, меня интересует:

А. да;

Б. отчасти;

В. нет.

2. За последнее время я добил(ась)ся успехов в своей должности:

А. да;

Б. отчасти;

В. нет.

3. У меня сложились хорошие отношения с членами нашего коллектива:

А. да;

Б. не со всеми;

В. нет.

4. Удовлетворение, получаемое от работы, важнее, чем высокий заработок:

А. да;

Б. не всегда;

В. нет.

5. Занимаемое мной служебное положение не соответствует моим способностям:

А. да;

Б. отчасти;

В. нет.

6. В работе меня, прежде всего, привлекает возможность узнавать что-то новое:

А. да;

Б. время от времени;

В. нет.

7. С каждым месяцем я ощущаю, как растут мои профессиональные знания:

А. да;

Б. отчасти;

В. нет.

8. Люди, с которыми я работаю, уважают меня:

А. да;

Б. не все;

В. нет.

9. В жизни часто бывают ситуации, когда не удается выполнить всю возложенную на тебя работу:

А. да;

Б. отчасти;

В. нет.

10. В последнее время руководство не раз выражало удовлетворение по поводу моей работы:

А. да, часто;

Б. редко;

В. нет.

11. Работу, которую я выполняю, не может выполнить человек с более низкой квалификацией:

А. да;

Б. возможно;

В. нет.

12. Процесс работы доставляет мне удовольствие:

А. да;

Б. время от времени;

В. нет.

13. Меня не устраивает организация труда в нашей организации:

А. да;

Б. не совсем;

В. нет.

14. У меня часто бывают разногласия с товарищами по работе:

А. да;

Б. иногда;

В. нет.

15. Меня редко хвалят или благодарят за работу:

А. да;

Б. иногда;

В. нет.

16. Даже если бы мне предложили более высокий заработок, я бы не сменил(а) место работы:

А. да;

Б. может быть;

В. нет.

17. Мой непосредственный руководитель часто не понимает или не хочет понять меня:

А. да;

Б. иногда;

В. нет.

18. В нашей компании созданы благоприятные условия труда:

А. да;

Б. не совсем;

В. нет.

19. Мне не нравится то, что работая здесь, я не могу добиться большего успеха, чем сейчас:

А. да;

Б. отчасти;

В. я с этим не согласен.

20. Я хорошо подхожу на роль руководителя нашей смены:

А. да;

Б. смог(ла) бы внести некоторые изменения;

В. нет.

21. Работа, которую я выполняю, оплачивается компанией справедливо:

А. да;

Б. не совсем;

В. нет.

22. У меня есть все, что необходимо мне для работы:

А. да;

Б. не совсем;

В. нет.

23. Когда дела на работе идут плохо, я чувствую в этом долю своей вины:

А. да;

Б. отчасти;

В. нет.

24. Мои интересы совпадают с интересами нашей организации:

А. да;

Б. отчасти;

В. нет.

25. Работая здесь, я чувствую, как теряю свою компетенцию:

А. да;

Б. отчасти;

В. нет.

26. Мне нравятся люди, работающие в моей смене:

А. да;

Б. не все;

В. нет.

27. Наш руководитель воодушевляет меня на работу с высокой отдачей:

А. да;

Б. иногда;

В. нет.

28. От моих действий зависит качество предоставляемых компанией услуг:

А. да;

Б. отчасти;

В. нет.

29. Я мог(ла) бы работать больше в нашей компании даже без материального вознаграждения:

А. да;

Б. может быть;

В. нет.

30. Я могу рассказать о нашей организации как о хорошем месте работы с неплохими условиями труда:

А. да;

Б. иногда;

В. нет.

31. Если я выполняю свои обязанности ненадлежащим образом, то это не беспокоит меня:

А. да;

Б. иногда;

В. нет.

32. Даже в обычной работе я стараюсь усовершенствовать некоторые ее элементы, не могу довольствоваться тем, что мне предлагают:

А. да;

Б. отчасти;

В. нет.

Приложение 3

Анкета диагностики идеологической основы организационной культуры организации

Уважаемый руководитель! Для диагностики существующей у Вас организационной культуры, Вам необходимо ответить на вопросы, как можно точнее указав традиции, документы и технологии, существующие в Вашей организации в различных направлениях деятельности. Традицией может считаться любое повторяющееся действие, документам, любая информация, запротоколированная на бумажном носителе, технологией - алгоритм или последовательность какого либо действия.

Вопросы:

1. Какие в Вашей организации существуют традиции, технологии и документы для поддержания, формирования или контроля качества деятельности.

2. Какие в Вашей организации существуют традиции, технологии и документы для поддержания, формирования или контроля организации труда.

3. Какие в Вашей организации существуют традиции, технологии и документы для поддержания, формирования или контроля информационной обеспеченности всех процессов.

4. Какие в Вашей организации существуют традиции, технологии и документы для поддержания, формирования или контроля стратегии развития организации.

5. Какие в Вашей организации существуют традиции, технологии и документы для поддержания, формирования или контроля ответственности персонала и руководителя.

6. Какие в Вашей организации существуют традиции, технологии и документы для поддержания, формирования или контроля развития персонала, руководителей и организации в целом.

7. Какие в Вашей организации существуют традиции, технологии и документы для поддержания, формирования или контроля известности и узнаваемости организации.

8. Какие в Вашей организации существуют традиции, технологии и документы для поддержания, формирования или контроля внешней культуры руководителей и подчиненных.

9. Какие в Вашей организации существуют традиции, технологии и документы для поддержания, формирования или контроля стабильности Вашей организации.

10. Какие в Вашей организации существуют традиции, технологии и документы для поддержания, формирования или контроля эффективности деятельности персонала и руководителей.

11. Какие в Вашей организации существуют традиции, технологии и документы для поддержания, формирования или контроля лояльности персонала.

12. Какие в Вашей организации существуют традиции, технологии и документы для поддержания, формирования или контроля лояльности клиентов.

13. Какие в Вашей организации существуют традиции, технологии и документы для поддержания, формирования или контроля внедрение инноваций.

14. Какие в Вашей организации существуют традиции, технологии и документы для поддержания, формирования или контроля развития коллективизма и сплоченности.

15. Какие в Вашей организации существуют традиции, технологии и документы для поддержания, формирования или контроля проявления индивидуальности руководителей и подчиненных.

16. Какие в Вашей организации существуют традиции, технологии и документы для поддержания, формирования или контроля дисциплины труда.

17. Какие в Вашей организации существуют традиции, технологии и документы для поддержания, формирования или контроля креативности сотрудников.

18. Какие в Вашей организации существуют традиции, технологии и документы для поддержания, формирования или контроля профессионализма сотрудников.

19. Какие в Вашей организации существуют традиции, технологии и документы для поддержания, формирования или контроля развития личности сотрудников и руководителей.

20. Какие в Вашей организации существуют традиции, технологии и документы для поддержания и формирования команды.

21. Какие в Вашей организации существуют традиции, технологии и документы для поддержания, формирования или контроля обратной связи между руководителями и подчиненными.

22. Какие в Вашей организации существуют традиции, технологии и документы для поддержания, формирования или контроля обратной связи с клиентами.

23. Какие в Вашей организации существуют традиции, технологии и документы для поддержания, формирования или контроля клиентоориентированности Вашей организации.

24. Какие в Вашей организации существуют традиции, технологии и документы для поддержания, формирования или контроля справедливости принятия управленческих решений.

25. Какие в Вашей организации существуют традиции, технологии и документы для поддержания, формирования или контроля честности и открытости деятельности сотрудников, руководителей и организации в целом.

26. Какие в Вашей организации существуют традиции, технологии и документы для поддержания, формирования или контроля процессов сотрудничества между работниками и между организацией и ее внешними партнерами.

27. Какие в Вашей организации существуют традиции, технологии и документы для поддержания, формирования или контроля конкурентоспособности товара или услуг организации.

28. Какие в Вашей организации существуют традиции, технологии и документы для поддержания, формирования или контроля эффективности коммуникаций.

29. Какие в Вашей организации существуют традиции, технологии и документы для поддержания, формирования или контроля психологического климата.

30. Какие в Вашей организации существуют традиции, технологии и документы для поддержания, формирования или контроля производительности.

31. Какие в Вашей организации существуют традиции, технологии и документы для поддержания, формирования или контроля имиджа организации.

32. Какие в Вашей организации существуют традиции, технологии и документы для поддержания, формирования или контроля профессионального развития сотрудников.

33. Какие в Вашей организации существуют традиции, технологии и документы для поддержания, формирования или контроля роста прибыли.

Размещено на Allbest.ru