Анализ и оценка системы стратегического управления предприятия ООО ЭМЗ "Промэнерго"

1. наличие высококвалифицированных и мотивированных работников.



Таблица 2 Возможности и угрозы ООО ЭМЗ «Промэнерго»

Сегменты внешней среды косвенного влияния	Возможности	Угрозы
- Демографический	--------	-демографический взросление населения	кризис,
- Социокультурный	- повышение уровня жизни, глобализация	--------
- Экономический	- увеличение спроса на новое направление продукции металлургической промышленности	- отток высококвалифицированных инженерно-технических рабочих в Москву из-за более высоких заработков
- Технологический	- закупка оборудования появление денежных средств	нового за счет свободных	--------
- Международный	--------	- вступление в ВТО (появление иностранных конкурентов на рынке с дублированной продукцией по низкой стоимости)
- Клиенты	- расширение рынка сбыта	--------
- Государственное регулирования		- снижение объёмов госзаказов
- Поставщики	--------	- рост цен у поставщиков на материалы, необходимые для производства, что влияет на себестоимость продукции

Для установления цепочек связей между внутренней и внешней средой, между слабыми/сильными сторонами предприятия и возможностями/угрозами сферы деятельности используется матрица решений SWOT - анализа.

Для уточнения угроз проведен анализ рисков и путей их уменьшения. Анализ Отраслевых рисков представлен в Пр иложени и 2.

Страновые и региональные риски.

Основными рисками для ООО ЭМЗ «Промэнерго» на всех этапах деятельности являются страновые риски. В любой переходной экономике эти риски являются наименее предсказуемыми и наиболее опасными с точки зрения устойчивости деятельности предприятия. Существуют два пути борьбы со страновыми рисками: компенсация последствий нанесенных ими ущербов и предотвращение (недопущение) их появления. В международно- правовой практике наиболее широко отработаны механизмы первой группы

– методы компенсации ущербов, нанесенных возникновением события, связанного с данным риском.

На основании ежегодного Global Retail Development Index (GRDI), обнародованного компанией A.T.Kearney в 2013 г., оценка которого производится с использованием данных Всемирного банка, агентства Euromоney, собственных данных A.T.Kearney, Россия получила 52 пункта по показателю странового риска. Данный показатель является нейтральным. Для сравнения, в 2012г. Россия получила 36 пунктов, что является негативным показателем. Соответственно, можно говорить о тенденции значительного снижения странового риска.

На основании информации агентств, Мирового банка, а также, проведя анализ возникновения и влияния факторов странового риска на деятельность прошлых лет, можно составить рейтинговую оценку страновых рисков в виде таблицы возможности проявления (возникновения) основных страновых рисков деятельности предприятия на 2016г. Динамика изменения этого показателя представляет, как на протяжении года, меняется значение вероятности проявления (или возникновения) того или иного риска. Возможность проявления страновых рисков представлена в таблице 3.



единицы. Для каждого из рисков максимальное значение возможности его возникновения равно единице, а минимальное - нулю. Однако это не говорит о том, что риск обязательно проявится (единица) или, напротив, гарантировано его отсутствие (ноль). Это значит, что на данной стадии вероятность проявления риска является максимальной или, наоборот, минимальной. Для проведения количественного анализа рисков в рамках выбранной их классификации необходимо придать вес каждому из них. При определении весовых коэффициентов надо исходить из степени значимости конкретных рисков для предприятия. Проанализировав и обобщив различные экспертные оценки, каждому риску присвоен свой весовой коэффициент по 25-бальной шкале. Этот коэффициент носит интегральный характер и включает в себя различные аспекты влияния каждого из рисков на деятельность ООО ЭМЗ «Промэнерго». Он показывает, насколько риск предсказуем, как сложно его минимизировать, каково его влияние на производственно-хозяйственную деятельность и исполнение обязательств.

В силу большой территории страны на деятельность предприятия могут оказать влияние лишь последствия, вызванные забастовками, географическими особенностями, стихийными бедствиями и прекращением транспортного сообщения в регионе деятельности.

ООО ЭМЗ «Промэнерго» осуществляет свою деятельность на всей территории Российской Федерации, а также в других странах. Однако, ни в одном регионе, кроме региона, в котором предприятие зарегистрировано в качестве налогоплательщика (Российская Федерация, Владимирская область), основная деятельность не приносит 10 и более процентов доходов.

Основной объем товаров и услуг, используемых предприятием в своей деятельности, приобретается у поставщиков, осуществляющих свою деятельность в Центральном регионе страны. Данный регион является наиболее благополучным с точки зрения социального обеспечения, что минимизирует возможность возникновения забастовок. Кроме этого, поставщики товаров и услуг, являются надежными, хозяйственные связи с данными поставщиками - длительными, стабильными и устойчивыми. Осуществление деятельности в Центральном регионе России нивелирует риски, связанные с забастовками, еще и потому, что в данном регионе самая высокая конкуренция между поставщиками всех необходимых для деятельности ООО ЭМЗ «Промэнерго» товаров и услуг. Следовательно, в случае невозможности исполнения действующими поставщиками своих обязательств по причине забастовки, поиск другого поставщика не будет затруднительным. Географическое положение региона также является благоприятным. Рисков возникновения стихийных бедствий и прекращения транспортного сообщения не существует.

Финансовые риски

ООО ЭМЗ «Промэнерго» кредитуется Акционерным Коммерческим Сберегательным Банком Российской Федерации, следовательно, предприятие подвержено риску изменения ставки рефинансирования Центрального Банка России, и, соответственно, ставке Сбербанка РФ.

Колебания процентных ставок могут повлиять на краткосрочные и долгосрочные обязательства по займам и кредитам, себестоимость продукции, валовую прибыль. Для того, чтобы изменение процентных ставок не влияло на изменение вышеперечисленные показатели деятельности предприятия, ООО ЭМЗ «Промэнерго» планирует перейти от краткосрочных кредитов на пополнение оборотных средств к долгосрочным кредитам - под инвестиционную деятельность.

Материалы и услуги, используемые предприятием в своей деятельности, приобретаются на территории Российской Федерации. Валютой платежа является рубль Российской Федерации.

ООО ЭМЗ «Промэнерго» занимается поставкой продукции на экспорт, поэтому существуют риски, связанные с изменением курса обмена доллара США и Евро.

Однако, валютой платежа по международным контрактам в основном является рубль Российской Федерации. Объем продукции, поставляемый на экспорт, незначителен. Следовательно, колебание курса валют не может оказать значительного отрицательного влияния на финансовое состояние.

Правовые риски.

В связи с тем, что материалы и услуги, используемые в своей деятельности, приобретаются на территории Российской Федерации за валюту Российской Федерации, валютой платежа по международным контрактам в основном является рубль Российской Федерации, объем продукции, поставляемый на экспорт, не значителен, предприятие не несет значительных рисков, связанных с изменением валютного регулирования. По тем же причинам не окажет значительного влияния на деятельность ООО ЭМЗ «Промэнерго» изменение таможенного контроля и таможенных пошлин.

Налоговое законодательство России, подвержено изменениям, что осложняет налоговое планирование и связанные с ним решения коммерческих вопросов и может неблагоприятно сказаться на деятельности.

Возможны доначисления налогов, штрафы, пени и иные санкции органов в случае проведения ими документальной проверки предприятия. Риски возможны как будущие, так уже и существующие - риски возникновения налоговых санкций по любому из прошедших периодов, отчетность по которому представлена в налоговую инспекцию. Однако, вероятность возникновения данных последствий низка, так как налоговый учет ведется на ООО ЭМЗ «Промэнерго» добросовестно, а представляемая в налоговые органы информация тщательно проверяется.

Требования по лицензированию основной деятельности предприятия, а также по лицензированию прав пользования объектами, нахождение которых в обороте ограничено (включая природные ресурсы) за последние несколько лет претерпевали лишь незначительные изменения, таким образом, риск изменения данных требований низкий. В случае, если подобное изменение будет иметь место, соблюдение новых требований для ООО ЭМЗ

«Промэнерго» не станет затруднительным, так как на настоящий момент ресурсы, имеющиеся в наличие у предприятия, позволяют соблюдать и более жесткие требования.

Анализ конкурентоспособности.

Как было отмечено ранее, предприятие функционирует на местном рынке (Владимирская и соседние области), на территории Европейской части РФ и на мировом рынке. В настоящее время рынок теплообменного оборудования и деталей трубопроводов представлен компаниями, зарекомендовавшими себя с надежной стороны в течение длительного времени работы, и примерно с равными ценовыми уравнениями на продукцию. Рынок сбыта является сбалансированным.

Заводы-изготовители деталей трубопроводов, оказывающие основное влияние на «местные» регионы:

· ООО ЭМЗ «Промэнерго» (Владимирская обл. г. Покров) - Центральный и Северный район;

· ОАО «Лискимонтажконструкция» (Воронежская обл. г. Лиски) - Черноземный и Волго-Вятский район;

· АОЗТ «Завод элементов трубопроводов» (Свердловская обл. п. Большой Исток) - Урал и Зауралье;

· ОАО «Гагаринский машиностроительный завод» (Смоленская обл. г. Гагарин) - северо-западный регион.

Приобретение клиентами продукции у производителей соседнего региона осуществляется вследствие «маркетинговых шагов»: предоставление дополнительных скидок, отсрочка платежа, бесплатная доставка и упаковка, дополнительные гарантийные обязательства по продукции. Предприятия, выпускающие фитинги и теплообменную аппаратуру, представлены в таблице 4.

Таблица 4. Основные отечественные конкуренты

Наименование	Адрес
ОАО «Завод спец. монтаж изделий»	109469, г. Москва, ул. Верхние поля, д. 26
ЗАО «Талнахский механический завод»	300026, г. Тула, ул. Рязанская, д. 9
ЗАО «ЭЗТМ»	117292, г. Москва, ул. Профсоюзная, д. 16/10
ЗАО «Самарский завод КВО и Т»	443022, г. Самара, проезд Мальцева, д. 1
ТД «Завод элементов трубопроводов»	624006, Свердловская обл., п. Большой Исток, ул. Металлистов, д. 1
ЗАО «Завод деталей трубопроводов «Реком»	193019, г. Санкт-Петербург, ул. Проф. Качалова, д. 11 В.
ОАО «Лискимонтажконструкция»	397907, Воронежская обл., г. Лиски, ул. Монтажников, д. 1
ОАО «Гагаринский машиностроительный завод»	215010, Смоленская обл., г. Гагарин, ул. Первомайская, д. 12
ОАО «Конар»	484085, г.Челябинск, пр.Ленина, 4Б
ОАО «Арматурно-фланцевый завод»	644036, г.Омск, ул.Центральная, 33
Прочие

Как было отмечено ранее, ООО ЭМЗ «Промэнерго» оказывает существенное влияние на рынок теплообменного оборудования на территории Владимирской и Московской областей. Выручка от продаж продукции на местном рынке стабильно превышает 10% от общей выручки предприятия. Оценка доли организации на различных рынках представлена в таблице 5.

Таблица 5. Характеристика ООО ЭМЗ «Промэнерго» на рынках России и Московской области (2014-2015г.)

Наименование	Россия (рынок страны)	Московская область (местный рынок)
Тенты-укрытия	-	35%
Гаражи сборные	-	55%
Отводы	8%	10%
Теплообменное оборудование	16%	15%
Фланцы	8%	19%

Изучив рынок производителей продукции за последние 6 лет, определены основные конкуренты ООО ЭМЗ «Промэнерго» по каждому из видов производимой продукции на местном рынке.

Анализ факторов конкурентоспособности продукции производства металлических конструкций представлен в таблице 6.

Таблица 6 Факторы конкурентоспособности производства металлических конструкций

Наименование фактора	Рейтинг важности фактора	ООО ЭМЗ «Промэнерго»	ООО «Металлик»	ОАО Самарский завод «ЭЛЕКТРОЩИТ»
Удобство расположения	10%	8	8	6
Цена	30%	10	10	10
Качество продукции	30%	10	8	6
Быстрота обслуживания	20%	10	8	6
Послепродажное обслуживание	10%	8	4	2
Итоговое значение конкурентоспособности предприятия	9,6	8,2	6,8

На рис. 11 наглядно представлена конкурентоспособность производства металлических конструкций.

Рис. 11. Факторы конкурентоспособности металлических конструкций

Таблица7 Факторы конкурентоспособности производства отводов

Наименование фактора	Рейтинг важност и фактора	ОО ЭМЗ «Промэнер го»	ОАО «Лискимонт ажконструк ция»	ЗАО «Завод элементов трубопро- водов»	ОАО «Опытный завод №1»	ОАО «Завод СпецМонта жИзделий»
Удобство расположения	15%	8	8	7	10	10
Цена	40%	9	8	10	7	7
Качество продукции	30%	8	10	7	8	8
Быстрота обслуживания	15%	9	10	6	9	7
Послепродажн ое обслуживание	0%	0	0	0	0	0
Итоговое значение конкурентоспособности предприятия	8,55	8,9	8,05	8,05	7,75

Рис.12. Факторы конкурентоспособности производства отводов



Таблица 8 Факторы конкурентоспособности производства теплообменных аппаратов

Наименование фактора	Рейтинг важности фактора	ООО ЭМЗ «Промэнерг о»	ОАО «Сатекс»	ЗАО «Завод энергооборуд ования»	ПКП «Теплообме нник»	ОАО «Сарэнергом аш»
Удобство расположения	10%	9	9	10	8	6
Цена	30%	9	10	8	7	7
Качество продукции	30%	9	9	9	9	9
Быстрота обслуживания	20%	9	8	8	6	6
Послепродажное обслуживание	10%	10	10	10	10	10
Итоговое значение конкурентоспособности предприятия	9,1	9,2	8,7	7,8	7,6

Рис. 13. Факторы конкурентоспособности производства теплообменных аппаратов

Таблица 9. Факторы конкурентоспособности производства фланцев

Наименование фактора	Рейтинг важности фактора	ООО ЭМЗ «Промэнер го»	ОАО «Лискимон тажконстру кция»	ОАО «Конар»	ЗАО «Завод Реком»	ОАО «АФЗ»
Удобство расположения	15%	8	8	7	8	7
Цена	40%	10	10	8	8	7
Качество продукции	30%	10	10	10	9	9
Быстрота обслуживания	15%	8	8	8	7	8
Послепродажное обслуживание	0%	0	0	0	0	0
Итоговое значение конкурентоспособности предприятия	9,4	9,4	8,5	8,15	7,8

Рис. 14 Факторы конкурентоспособности производства фланцев

В целом, можно спрогнозировать доли продукции предприятия на местном рынке в ближайшие 5 лет - (рис. 15).

Рис 15. Ожидаемое значение доли ООО ЭМЗ «Промэнерго» на 2016-2017 г.

Основания для данного прогноза:

По результатам исследований выявлено, что для всех групп покупателей главными параметрами выбора производителя теплотехнических изделий являются:

· цена продукции;
· качество продукции;
· быстрота обслуживания заказа.

Учитывая значимость цен на продукцию, предприятие находит возможности для снижения отпускных цен. Введение в эксплуатацию нового оборудования, позволяет существенно снизить себестоимость конечной продукции, что привлекает дополнительных клиентов и увеличивает сбыт на территории Российской Федерации.

Одновременно с этим введение нового оборудования в эксплуатацию позволяет повысить качество изделий.

Увеличение количества выпускаемой продукции приводит к уменьшению оттока клиентов в периоды максимального спроса. Поскольку в течение 2010- 2015гг. вследствие высокой загруженности производства и нехватки собственных производственных мощностей, предприятие не имело возможность удовлетворить 100% потребности прочих (неосновных) оптовиков и розничных торговцев теплотехническими изделиями.

Таким образом, в ближайшие 5-7 лет сохраняя существующие производственные мощности, применяя нынешнюю технологию и оборудование, а, также осуществляя более гибкую работу с новыми покупателями, ООО ЭМЗ «Промэнерго» сохранит существующие рынки сбыта. Более того, может произойти увеличение занимаемой предприятием доли на выявленных и сформировавшихся за последние годы рынках сбыта теплотехнических изделий.

По результатам анализа, ожидаемая доля предприятия на разных географических рынках представлена на рис.16.



Рис 16. Ожидаемая доля ООО ЭМЗ «Промэнерго» на географических рынках производимой продукции на 2016-2017гг.

Для оценки угроз и возможностей был проведен SWOT-анализ.

На основе матрицы решений SWOT-анализа можно сделать выводы, что:

1. есть возможность расширения клиентской базы и объемов сбыта благодаря четко-разработанной стратегии развития на длительную перспективу;
2. положительная репутация в деловых кругах поддерживается за счет качественной т не дорогой продукции, а так же за счет квалифицированного персонала и постоянно развивающихся партнерских связей;
3. благодаря постоянному обновлению и расширению производства, ООО ЭМЗ «Промэнерго» тем самым возвращает конкурентные преимущества, сохраняя качество продукции на высоком уровне;
4. осуществляется развитие перспективных направлений бизнеса за счет грамотно сформулированных и поставленных целей;
5. ООО ЭМЗ «Промэнерго» может предложить клиенту дополнительный сервис как в производственном сегменте, так и в сбытовом, что дает преимущество над многими конкурентами.

Несмотря на положительные стороны, выявляются недостатки и угрозы, такие как:

· недостаток высококвалифицированного персонала из-за отсутствия плановых мероприятий по привлечению и удержанию данного актива;
· отсутствует служба стратегического развития, что может привести к не четко расставленным целям среди подразделений, а следовательно к разнонаправленности в достижении целевых показателей;
· большинство производственных мощностей являются изношенными, что в дальнейшем может привести к снижению конкурентоспособности и потере основной части клиентов и партнеров;
· необходимо уделять больше внимания инфраструктурным инновациям.

Ключевые вопросы по управлению не должны замыкаться только на собственниках.

Необходимо разработать программу для привлечения квалифицированных технических специалистов, а так же организовывать плановые мероприятия по привлечению и удержанию данного актива.

Отсутствует четкая целевая направленность.

Необходимо обновление производственных мощностей и более приоритетное внимание ресурсному обеспечению.

Бизнес обязан приносить прибыль, обеспечивать норму доходности не менее рыночной, и выплачивать дивиденды собственникам на вложенный капитал.

Управляющие обязаны управлять доходностью руководимого бизнеса, анализировать доходность и перспективы его развития. В случае, если доходность бизнеса имеет тенденцию к снижению, Управляющий обязан выступить с предложением о его продаже.

Таким образом, можно сделать вывод, что предприятие является значимым для региона и пользуется поддержкой администрации Петушинского района и администрации Владимирской области. ООО ЭМЗ

«Промэнерго» стабильно работает, создает рабочие места, перечисляет своевременно налоги. При этом никаких налоговых и иных льгот для компании не предусмотрено. ООО ЭМЗ «Промэнерго» осуществляет товарную рекламу. В регионах, где продукция широко известна, проводится фирменная реклама, т.е. реклама успехов и достоинств компании. Задачей фирменной рекламы является создание в обществе, среди потенциальных клиентов предпочтительного имиджа завода, образа, который вызывает доверие к самому предприятию и всем выпускаемым им товарам.

ООО ЭМЗ «Промэнерго» выполняет работу по следующим направлениям:

· заключает досрочные договора на поставку продукции;

· отслеживает отношения потребителей к продукции предприятия, контактирует непосредственно с конечными потребителями;

· ежегодно проводит мониторинг реализации товаров.

Расширение ассортимента товара способствует укреплению положения предприятие на существующих рынках и дает возможность осваивать новые, позволяет увеличить коэффициент загрузки производственных мощностей, увеличить рентабельность. Так, за прошедшие периоды времени предприятие освоило выпуск следующих новых товаров:

· увеличился ассортимент производимых отводов, за счет освоения производства «толстостенных» отводов, отводов с различными углами сгиба;
· для более полного удовлетворения потребности рынка во фланцах, предприятием реализована программа расширения ассортимента и увеличения объемов производимой и отгружаемой продукции, выражающаяся в использовании покупных полуфабрикатов, в результате чего предприятие смогло двукратно увеличить объемы отгружаемой продукции. Идет освоение производства фланцев из нержавеющих марок сталей и фланцев, изготовленных по ГОСТ 12821-80;
· уже освоены и готовятся к освоении ряд охлаждающей теплообменной аппаратуры - конденсаторы, блоки машин холодильных винтовых, газоохладители и т.п.

Анализируя конкурентоспособность, можно сделать вывод, что ООО

«ЭМЗ Промэнерго» оказывает существенное влияние на рынок теплообменного оборудования на территории Владимирской и Московской областей. Выручка от продаж продукции на местном рынке стабильно превышает 10% от общей выручки предприятия. Сохраняя существующие производственные мощности, применяя нынешнюю технологию и оборудование, а, также осуществляя более гибкую работу с новыми покупателями, ООО «ЭМЗ Промэнерго» сохранит существующие рынки сбыта. Более того, может произойти увеличение занимаемой предприятием доли на выявленных и сформировавшихся за последние годы рынках сбыта теплотехнических изделий.

Для ООО ЭМЗ «Промэнерго» необходимо создать сильную центральную службу развития, которая будет непосредственно разрабатывать стратегию для всей организации.

Стратегическая направляющая заметно изменит структуру управления предприятием. Дирекция ООО ЭМЗ «Промэнерго» теперь будет иметь непосредственный выход на жизненноважные аспекты деятельности предприятия, их оптимизации и возможности более четкого и скоординированного управления. Появление в структуре управления отдела стратегического развития имеет решающее значение в разработке и реализации выбранной стратегии предприятия. Отдел служит связующим звеном между отдельными функциональными подразделениями, стратегическими хозяйственными подразделениями и центрами прибыли.

2.4 Направления совершенствования стратегии развития предприятия

Стратегия развития ООО ЭМЗ «Промэнерго».

Даже если стратегия компании представляется совершенно ясной ее руководителю, этого недостаточно для того, чтобы она успешно выполнялась. Стратегия должна быть понятна всем членам управленческой команды и сотрудникам, необходимы средства управления реализацией стратегии, позволяющие направлять и отслеживать траекторию движения фирмы к ее стратегическим целям. Глава посвящена методике построения сбалансированной системы показателей, которая является инструментом стратегического управления компанией.11

Основной стратегией является развитие предприятия путем внутреннего роста, т.е. за счет освоения и более эффективного использования уже существующих ресурсов и площадей, тем самым добиться выхода на новые рынки и лидерства в отрасли.

Многие отрасли бизнеса возглавляют общепризнанные компании- лидеры, захватившие в свои руки самые большие куски общего пирога соответствующего рынка. Такие компании обычно подают пример конкурентам, изменяя политику цен, представляя новую продукцию, расширяя каналы распределения и устанавливая степень интенсивности мероприятий по продвижению. Лидер может вызывать восхищение и уважение, его политика может критиковаться общественностью и конкурентами, но так или иначе его господствующее положение на рынке не подвергается сомнению. На лидера ориентируются конкуренты, ему бросают вызов, его избегают, ему подражают. Впрочем, если доминирующая компания не обладает абсолютной монополией, то ей не позавидуешь: она должна постоянно быть настороже, потому что конкуренты стремятся поставить под сомнение ее ведущую роль, воспользоваться ее слабостями. Лидер рынка с легкостью может не “вписаться” в очередной поворот и оказаться на втором или третьем месте в группе.

Лидеру необходимо проявлять консерватизм в расходах, допуская вероятность наступления тяжелых времен, в то время как претендент на первенство свободно использует имеющиеся ресурсы. В свою очередь новый лидер нередко недооценивает своих конкурентов и значительно отстает от них.

Каждая доминирующая на рынке компания хотела бы навсегда застолбить за собой первое место, а значит, ей необходимо найти способы расширения общего спроса, защищать свой сегмент рынка с помощью хорошо спланированных наступательных и оборонительных действий, попытаться расширить свою долю рынка.

Разработка стратегии обоснована анализом рисков и возможностей, которые описаны нами были выше.

Подготовка к разработке Системы сбалансированных показателей.

На этапе подготовки к построению ССП необходимо разработать стратегию, определить перспективы и принять решение, для каких организационных единиц и уровней нужно разработать ССП.

Важно всегда помнить, что ССП - это концепция внедрения существующих стратегий, а не разработки принципиально новых стратегий. Необходимо сначала завершить разработку стратегии, а потом приступать к созданию сбалансированной системы показателей.

Внедрение ССП - сложный процесс, поэтому целесообразно провести пилотный проект по внедрению в одном из подразделений, таком как - Дочернее Общество «Сбыт и снабжение».

Выбор ключевых стратегий и их анализ.

Для выбора ключевых стратегий и целевых направлений была составлена матрица решений, которая основывается на анализе рисков и возможностей.

Таблица 10 Матрица решений 3х3

Возможности	Сильные стороны
		Большое поставщиков	кол-во	Отлаженная логистики	система	Конкурентное преимущество в отрасли
	Расширение ассортимента	Увеличение объемов выпуска. Обеспеченность продукцией, возможность взять сырье без предоплаты	Разработать стратегию выхода на новые рынки. Укрепление своих конкурентных позиций	Разработать стратегию, направленную на завоевание рынка, т.е. стать лидером в отрасли
	Увеличение доли рынка и выход на новые рынки	Поиск новых каналов сбыта. Освоение новых рынков, увеличение объемов продаж	Реализация стратегии «точно в срок» - доставка готовой продукции и обеспеченность сырьем	Укрепление своих позиций, разработать стратегию, направленную на лидерство в отрасли
	Эффективное управление браком	Продажа поставщикам переработки	брака для	Продажа брака крупным компаниям и потребителям в виде вторсырья	Занятие ниши вторсырья
Угроз ы	Сильные стороны
		Большое поставщиков	кол-во	Отлаженная логистики	система	Конкурентное преимущество в отрасли
	Увеличение конкурентов, производящих аналогичную продукцию	кол-ва	Расширение ассортимента, увеличение производства	объемов	Поддержание уровня качества производства и обслуживания	Проведение маркетинговых исследований прогнозирования управления ситуацией в отрасли	для и
Угрозы	Инфляция, и как следствие рост цен на сырье	Заключение долгосрочных договоров, с фиксированными ценами	Давление на поставщиков для получения скидок и льгот. Долгосрочное сотрудничество на взаимовыгодных условиях	Повышение цен на продукцию
	Появление товаров заменителей	«Активная» рекламная компания. Продукция должна иметь торговую марку, фирменный знак	Реализация стратегии на продвижение продукции предприятия, охват новых рынков сбыта	Исследование отрасли и новшеств. «Активная» реклама
Возможности	Слабые стороны
		Разнонаправленность мотиваций руководителей направлений в способах достижения целевых показателей	Отсутствие заинтересованности у работников	Объем брака превышает допустимые нормы
	Расширения ассортимента	Четко разграничить полномочия. Премии за выполнение плана	Ввести методы стимулирования и поощрения.	Усилить контроль качества
	Увеличение доли рынка и выход на новые рынки	Возможность приобретения профильных активов, создание совместных предприятий и партнерских связей	Ввести премии за выполнение плана, повышение з/п	Использование квалификации и опыта руководства для конструктивного решения проблем с кадрами
	Эффективное управление браком	Определить ответственных за брак, ввести методы штрафов	Ввести штрафы за брак	Продавать брак по заниженной цене, или перерабатывать его

На основе этой матрицы ведется выбор ключевых стратегий и их анализ.

Стратегия поля СиВ: Выход на новые рынки, укрепление конкурентных позиций.

Сильная сторона: отлаженная система логистики Возможность: расширение ассортимента

По ка за те ли по пе рс пе к тива м С С П:

Клиенты:

1.Количество размещенных реклам, шт
2. Количество сделанных предложений, шт.
3.Частотность (количество продаж), шт.

Финансы:

1.Затраты на исследование рынка, руб
2.Затраты на обучении работников, руб
3.Затраты на создание рекламных акций, руб

ВБП:

1.Точность планирования
2 .Время, необходимое для выхода на рынок, мес
3. Количество позитивных отзывов в прессе, шт

Обучение и развитие:

1.Увеличение кол-ва рационализаторских предложений работников, шт
2.Удовлетворенность работников, %
3.Увеличение среднего стажа работы на предприятии, г.

Стратегия поля СиУ. Расширение ассортимента, увеличение объемов производства.

Сильная сторона: Конкурентное преимущество в отрасли

Угроза: Увеличение количества конкурентов, производящих аналогичную продукцию

Показатели по перспективам ССП:

Обучение и развитие:

1.Развитие лидерства
2.Умение оперативно реагировать на пожелания клиентов

Финансы:

1.Увеличение доходов. руб
2.Увеличение затрат. руб

ВБП:

1.Качественное предоставление услуг, положительные отзывы, шт.
2.Оперативная обработка информации, полученной от клиента

Клиенты:

1.Количество контактов, шт.
2.Стоимость продукта, руб

Стратегия поля СлВ. Увеличение доли рынка и выход на новые рынки.

Слабая сторона: Отсутствие заинтересованности у работников Возможность: Ввод методов стимулирования и поощрения

Показатели по перспективам ССП:

ВБП:

1.Время необходимое для выхода на рынок новых товаров, мес
2.Кол-во предложенных новых продуктов, шт

Обучение и развитие:

1.Управление знаниями
2.Инвестиции в обучение, руб
3.Количество рациональных предложений работников, удовлетворенность работников



Клиенты:

1.Объем продаж, руб
2.Количество сделанных предложений, %
3.Признание торговой марки

Финансы:

1.Доход от новых продуктов, руб
2. Доход на работника, руб

Общая стратегия развития предприятия.

Существует три стратегии:

· близость к клиенту
· операционное совершенство
· лидерство в отрасли

Общей стратегией развития предприятия ООО ЭМЗ «Промэнерго» является - лидерство в отрасли, так как большинство показателей ориентированы на это:

· Затраты на исследование рынка, руб
· Затраты на создание рекламных акций, руб
· Увеличение доходов, руб
· Объем продаж, руб
· Количество размещенных реклам, шт
· Процент дохода от новых клиентов, %
· Кол- во контактов, щт
· Стоимость продукта, руб
· Время, необходимое для выхода на рынок, мес
· Кол- во позитивных отзывов в прессе, шт

Показатели разрабатываются для всех причинно-следственных связей, их необходимо распределить по основным составляющим (обучение и развитие, клиентская, внутренних бизнес-процессов, финансовая).

Каждый показатель оценивается по следующим критерия:

1. Связь со стратегией.

Каждый показатель отображает изменение организации в рамках своей стратегии.

Критерий оценивается в баллах по 100-бальной шкале.

Для того, чтобы принять решение о простановке баллов, необходимо создать шкалу для критерия. Например:

100- 80 - всегда соответствует стратегии и четко определяет приближение или удаление к основным целям стратегии.
79 - 50 - как правило, определяет взаимосвязь между показателем и целью. Иногда сложно понять, насколько эффективно осуществляется приближение к цели.
50- 30 - взаимосвязь со стратегией прослеживается, но очень сложная, запутанная.
30- 10 - связь со стратегией практически не прослеживается.

2. Количественное выражение.

Данный критерий связан с информационными технологиями, использующимися на предприятии. Значение данного показателя может быть индикатором, а может соответствовать определенной шкале. Например:

100- 80 - информация есть в электронном виде за несколько периодов.
79- 50 - информация существует за несколько периодов, но в разных вариантах носителя.
50- 30 - информация существует только за прошедший период.
30- 10 - информация существует запутанная, несоизмеримая.

3. Доступность.

Критерий описывает возможность измерения и доступность к измерителям по выбранному показателю.

Может быть измерена по шкале:

100 - 80 - существует методика оценки данного измерителя, которая используется на практике не один период.
80- 50 - методика существует лишь в теории и лишь однократно применялась в практике.
50 - 30 - методики не существует, на практике измеряется по разному, период от периода.
30 - 10 - методики не существует, измерение не проводится.

4. Доходчивость.

Этот уровень понимания показателя работниками, а также понимание позитивных и негативных тенденций.

Оценивается в баллах:

100 - 80 - все знают, что это за показатель, как его рассчитывать, понимают, на что нужно повлиять для улучшения данного показателя.
80 - 50 - работники понимают значение показателя, не всегда знают, как его рассчитать, понимают позитивные и негативные тенденции данного показателя.
50 - 30 - работники догадываются о значении показателя, его позитивных и негативных тенденциях, не знают, как рассчитать.
30 - 10 - о показателе услышали первый раз, путаются в расчетах и понимании, на знают, как использовать.

5. Релевантность.

Хорошей проверкой данного показателя является возможность действовать на основе анализа данного показателя.

Релевантность - степень взаимосвязи между показателем и возможностью действовать в результате анализа данного показателя.

100 - 70 - анализ показателя дает возможность действовать.
69 - 50 - анализ показателя, на основании общей картины имеет большое значение для действий.
50 - 30 - показатель помогает определить сторону в которую нужно действовать.
29 - 10 - показатель не определяет действие.
10 - показатель не определяет действие.

6. Наличие общего определения для показателя.

100 - 80 - определение существует уже давно, используется всеми предприятиями.
80 - 50 - определение появилось в последние 5 лет, используется специализированными предприятиями.
50 - 30 - определение существует в рамках данного предприятия, используется уже несколько лет.
30 - 10 - определение существует совсем недавно, используется только узкоспециализированными специалистами, либо отсутствие общего определения

7. Авторский критерий - это тот, который определяет собственную заинтересованность в использовании данного показателя в конечной ССП.

Для использования ССП необходимо определить целевой уровень показателей. Для этого следует проанализировать каждую составляющую.

Сбалансированная система показателей является средством реализации выработанной стратегии ООО ЭМЗ «Промэнерго». Механизм ССП заключается в переводе общего видения и стратегии компании в конкретные, вполне осязаемые цели и задачи с помощью сбалансированного набора составляющих. Стратегия, конкурентные преимущества, управленческие решения и действия отдельных исполнителей приводятся в единую систему, что обеспечивает эффективность и целена- правленность деятельности предприятия. Организация реализации стратегии.

Система Сбалансированных Показателей будет реализовываться для дочернего общества «Сбыт и Снабжение». Для целесообразности выбора, необходимо провести оценку данной организационной единицы. Результаты приведены в таблице 11.

Таблица 11 Обоснование выбора подразделения для реализации пилотного проекта

Критерий	Очки (до 10)	Удельный вес	Общий бал	Обоснование
1.Стратегия	10	30%	3	У данного подразделения существует целостная стратегия, т.к. завершена разработка стратегического плана на 5 лет
2.Поддержка со стороны руководства	9	30%	2.7	Руководство имеет опыт по внедрению ССП и активно помогает реализации компонентов ССП
3.Необходимость ССП	4	15%	0.6	Новый инструмент может не применяться в будущем.
4.Поддержка со стороны ключевых менеджеров	7	10%	0.7	Организации привлекает много молодых специалистов, готовых экспериментировать с новыми подходами
5.Организациооная сфера охвата	3	4%	0.12	Это подразделение занимается оценкой рынка и сбытом продукции
6.Данные	5	6%	0.3	Данное подразделение применяет оценки деятельности, но пока они еще не достаточно развиты
7.Ресурсы	5	5%	0.25	Ресурсов не достаточно, но изыскивать их для проекта будет не трудно
Всего		100%	7.67

Общая оценка. Эта организационная единица получает достаточно высокую оценку: 7.67 из 10 и является отличным кандидатом по внедрению ССП. Благодаря поддержке со стороны руководства, проблемы с данными и ресурсами смягчаются. Эти проблемы особо не повлияют на внедрение ССП

Дочернее Общество «Сбыт и снабжение» Целевые установки:

· расширить долю рынка по имеющимся и новым видам продукции;
· изменить штатную структуру, выделить в отдельные направления: внешнеэкономическую деятельность, снабжение, сбыт продуктовых групп с закреплением ответственных специалистов;
· поднять квалификацию и эффективность работы менеджеров;
· обеспечить рост рентабельности продаж по имеющимся и новым видам продукции;
· создать системы прямых продаж по теплообменной продукции и специальным деталям и узлам трубопроводов;
· обеспечить инженерное консультирование заказчиков несерийной теплообменной продукции;
· обеспечить активное участие в конкурсах и тендерах на поставку продукции;
· совместно с Головным Обществом разработать и обеспечить проведение активной PR-кампании, направленной на создание положительного имиджа бизнеса (товарный знак, продукция);
· совместно с проектом «КПЦ» разработать механизм поиска заказчиков и заключения договоров поставки поковки (для новой продукции);
· обеспечить консолидацию канала снабжения материалами, внедрить форматы тендерных закупок, «конкурентных» листов поставщиков;
· совместно с финансовым блоком Головного Общества разработать механизм использования инструментов отсрочки, резервных запасов поставщиков материалов на складах Холдинга;
· менеджерское закрепление (персонализация) клиентской базы, автоматизация и архивирование контактов с клиентами, внедрение автоматизации в систему ценообразования для менеджеров;
· расширить региональную сбытовую сеть до уровня присутствия во всех наиболее промышленных развитых регионах, обеспечить экстерриториальное присутствие в развивающихся сопряженных государствах (Казахстан, Узбекистан, Украина).



Формирование команды по внедрению ССП

1. Поддерживающий руководитель: Обязанности:

· ответственный за проект по внедрению ССП;
· предоставляет команде информацию о выработанной стратегии и методологии;
· предоставляет материальные, финансовые, трудовые, временные и информационные ресурсы;
· обеспечивает поддержку по отношению к ССП во всей организации.

2. Ведущий специалист по ССП - сторонний консультант (аудиторской фирмы и консалтинга):

Обязанности:

· планирует, осуществляет координацию деятельности и сообщает результаты работы команды остальным работникам;
· обеспечивает и снабжает команду всей необходимой литературой;
· обеспечивает обратную связь с поддерживающим руководителем;
· обеспечивает руководство команды по вопросам методологии ССП;
· содействует формированию эффективной команды посредством наставничества и поддержки.

3. Члены команды: Обязанности:

· действуют в интересах предприятия в целом;
· информируют и влияют на своих начальников из состава руководства;
· действуют как после ССП в своей организационной единице;
· предоставляют специальные знания хозяйственной единице или функциональных областей.

4.Эксперт по организационным изменениям: Директор осуществляет все этапы системного анализа



· определяет факторы влияния внешней среды на фирму и ее деятельность
· проводит анализ предприятия по технологическому процессу
· производит анализ возможных изменений предметов исследования, моделирование возможных изменений
· оценивает возможности реализации нововведений и определение их эффективности

Обязанности:

· освещает вопросы организационных изменений;

· расследует проблемы, связанные с изменениями, которые влияют на проект по внедрению ССП, работает над выработкой решений, уменьшающих риски.

Таблица 12. Эффективность стратегии.

Стейкхолдеры	Учет интересов
1.Акционеры	Развитие бизнеса, получение высоких дивидендов
2.Кредиторы	Своевременное погашение кредитов, квалифицированное управление движением денежных средств
3.Государственные органы	Выплаты налогов, вклад в экономический рост региона
4.Конкуренты	Конкурентные преимущества, увеличение потребителей товаров и услуг в своих интересах
5.Работники	Возможность продвижения по карьерной лестнице, достойная заработная плата
6.Клиенты	Высокое качество продукции, индивидуальный подход к клиентам, разнообразие выбора и доступные цены
7.Поставщики	Оплата в срок по условиям договора, стабильность заказов, увеличение объема заказов
8.СМИ	Предоставление полной и достоверной информации о деятельности организации, о новых видах производимой продукции и оказываемых услуг

Контроль выполнения стратегии.

Если бы внедрение ССП заканчивалось разработкой стратегических целей, причинно-следственных цепочек, показателей, целевых значений и стратегических мероприятий для одной организационной единицы, это означало бы лишь одноразовое сильное фокусирование на стратегию. Чтобы обеспечить долгосрочную реализацию стратегии, сформулированной в ССП, необходимо интегрировать ССП в систему управления.

Внедрение методологии реализации стратегии сегодня непрерывно связано с автоматизацией. Внедрение ССП, например, с помощью MS Excel, или вообще без какой-либо информационной поддержки возможно лишь на начальных этапах внедрения ССП либо в небольших организациях. Если компания собирается разрабатывать сбалансированные системы показателей для нескольких структурных подразделений и периодически их уточнять и корректировать, то без использования преимуществ информационных технологий не обойтись.

Как правило, основная проблема, с которой сталкиваются предприятия, решившие внедрить у себя данную методологию реализации стратегии, не в том, как автоматизировать создание дерева целей и показателей или построение стратегической карты, а в том, как в автоматическом режиме постоянно обеспечивать ССП свежими данными и поддерживать ее в рабочем состоянии. Программный продукт Business Studio как раз и предназначен для решения проблем, связанных с автоматизацией внедрения ССП.

Лишь с завершением этапа внедрения сбалансированная система показателей действует как концепция менеджмента, а не только как система показателей.

Таким образом, система сбалансированных показателей - это управленческая и стратегически-измерительная система, которая переводит миссию и стратегию развития в сбалансированный комплекс интегрированных рабочих показателей эффективности. Сбалансированная система показателей основана на причинно-следственных связях между стратегическими целями, отражающими их параметрами и факторами получения планируемых результатов. Предприятия извлекают пользу от применения Системы сбалансированных показателей следующими способами:

· делая видение ясным и понятным для всей организации;
· добиваясь согласия и принятия на себя обязательств командой руководителей;
· предоставляя структуру для равнения организации на единую цель;
· предоставляя структуру для поддержки множества инициатив;
· направляя процесс распределения ресурсов и ассигнования капитала;
· интегрируя процесс стратегического управления во всей организации;
· сосредотачивая внимание команд и сотрудников на стратегических приоритетах.

В итоге можно сказать, что данная ССП служит для повышения эффективности бизнеса, т.к. наглядно демонстрирует стратегию -

«Лидерство в отрасли». В результате внедрения данной ССП в организацию мы добьемся увеличения доли рынка, а следовательно увеличения прибыли. Руководство понимает необходимость в ССП и полностью поддерживает ее внедрение.



Заключение

Видение компании обычно отражает субъективное восприятие или понимание компанией своего положения в настоящем или будущем среди других компаний, занимающихся примерно тем же бизнесом, т. е. своего рода позиционирование на данном сегменте рынка.

Основной проблемой любой организации, действующей в условиях рынка, является проблема выживаемости и обеспечения непрерывности развития. В зависимости от складывающихся условий и обстоятельств эта проблема решается различными организациями по своему, но в основе ее лежит кропотливая и трудоемкая работа по созданию и реализации конкурентных преимуществ. Содержание и организацию этой работы раскрывает концепция стратегического управления.

В результате исследования теоретических подходов к стратегическому развитию предприятия определено, что хорошее управление непременно требует от руководителей стратегического мышления и умения разрабатывать стратегию. Энергичное выполнение творческой, неординарной стратегии может вывести фирму на ведущие позиции, обеспечивая продвижение её товаров или услуг до тех пор, пока они не станут стандартом в данной отрасли.

На основе анализа тенденций развития предприятия сделан вывод, что предприятие является значимым для региона и пользуется поддержкой администрации Петушинского района и администрации Владимирской области. ООО ЭМЗ «Промэнерго» стабильно работает, создает рабочие места, перечисляет своевременно налоги.

В регионах, где продукция широко известна, проводится фирменная реклама, т.е. реклама успехов и достоинств компании. Задачей фирменной рекламы является создание в обществе, среди потенциальных клиентов предпочтительного имиджа завода, образа, который вызывает доверие к самому предприятию и всем выпускаемым им товарам.

ООО ЭМЗ «Промэнерго» выполняет работу по следующим направлениям:

?заключает досрочные договора на поставку продукции;

?отслеживает отношения потребителей к продукции предприятия, контактирует непосредственно с конечными потребителями;

?ежегодно проводит мониторинг реализации товаров.

На основе выполненного стратегического анализа сделаны выводы о том, что:

?есть возможность расширения клиентской базы и объемов сбыта благодаря четко-разработанной стратегии развития на длительную перспективу;

?положительная репутация в деловых кругах поддерживается за счет качественной т не дорогой продукции, а так же за счет квалифицированного персонала и постоянно развивающихся партнерских связей;

?благодаря постоянному обновлению и расширению производства, ООО ЭМЗ «Промэнерго» тем самым возвращает конкурентные преимущества, сохраняя качество продукции на высоком уровне;

?осуществляется развитие перспективных направлений бизнеса за счет грамотно сформулированных и поставленных целей;

?ООО ЭМЗ «Промэнерго» может предложить клиенту дополнительный сервис как в производственном сегменте, так и в сбытовом, что дает преимущество над многими конкурентами.

А так же существуют угрозы, такие как:

?снижение конкурентоспособности из-за изношенности производственных мощностей и недостатка высококвалифицированных кадров;

?отсутствие службы стратегического развития может привести к разнонаправленности в достижении целевых показателей.

Анализируя конкурентоспособность, можно сделать вывод, что ООО

«ЭМЗ Промэнерго» оказывает существенное влияние на рынок теплообменного оборудования на территории Владимирской и Московской областей. Выручка от продаж продукции на местном рынке стабильно превышает 10% от общей выручки предприятия. Сохраняя существующие производственные мощности, применяя нынешнюю технологию и оборудование, а, также осуществляя более гибкую работу с новыми покупателями, ООО «ЭМЗ Промэнерго» сохранит существующие рынки сбыта. Более того, может произойти увеличение занимаемой предприятием доли на выявленных и сформировавшихся за последние годы рынках сбыта теплотехнических изделий.

На основании вышеизложенного, предлагаются следующие рекомендации по улучшению хозяйственной деятельности предприятия:

?необходимо разработать программу для привлечения квалифицированных технических специалистов, а так же организовывать плановые мероприятия по привлечению и удержанию данного актива;

?необходимо обновление производственных мощностей и более приоритетное внимание ресурсному обеспечению;

?для ООО ЭМЗ «Промэнерго» необходимо создать сильную центральную службу развития, которая будет непосредственно разрабатывать стратегию для всей организации. Стратегическая направляющая заметно изменит структуру управления предприятием. Дирекция ООО ЭМЗ «Промэнерго» теперь будет иметь непосредственный выход на жизненноважные аспекты деятельности предприятия, их оптимизации и возможности более четкого и скоординированного управления. Появление в структуре управления отдела стратегического развития имеет решающее значение в разработке и реализации выбранной стратегии предприятия. Отдел служит связующим звеном между отдельными функциональными подразделениями, стратегическими хозяйственными подразделениями и центрами прибыли.

Внедряя Систему Сбалансированных Показателей необходимо:

?делать видение стратегии ясным и понятным для всей организации;

?интегрировать процесс стратегического управления по всей организации;

?сосредоточить внимание команд и сотрудников на стратегических приоритетах.

?необходим тщательный контроль со стороны руководства за проведением мероприятий по внедрению ССП.

Основной результат проведенного исследования заключается в разработке Системы Сбалансированных Показателей, которую можно использовать в качестве базового элемента стратегического развития ООО ЭМЗ «Промэнерго».



Список использованных источников

Литература:

1. Архипов, В.М. Стратегический менеджмент. -СПб.: СПбУЭФ, 2012. - 161 с.

2. Адизес, И.К. Управление корпоративным жизненным циклом: почему и как организации растут, стареют и умирают; что с этим делать. - Санта- Барбара: Институт Адизеса, 2004. - 224 с.

3. Академия контроллинга. Внедрение сбалансированной системы показателей. /Horvath and Partners, Пер. с нем. - 2-е издание. - М.: Альпина Букс, 2013. - 478 с.

4. Баринов, В.А. Экономика фирмы: стратегическое планирование. - М.: КноРус, 2011. - 230 с.

5. Басовский, Л.Е. Менеджмент. - М.: Инфра - М, 2013. - 215 с.

6. Браун, М.Г. Сбалансированная система показателей. На маршруте внедрения. Пер. с англ. Сакунина Ю. Библиотека Strategica. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2011. -226 с.

7. Вакуленко, Р.Я., Новоселов Е.В. Защита бизнеса и стратегия предприятия: Экономический и правовой аспект. - М.: Юркнига, 2011. - 160 с.

8. Веснин, В.Р. Стратегическое управление. Учебник для вузов. - М.: Проспект/ТК Велби, 2010. - 328 с.

9. Горемыкин, В.А., Нестерова Н.Е. Стратегия развития предприятия. - М.: Издательский дом Дашков и К, 2010. - 594 с.

10 .Грейсон, Дж. Американский менеджмент на пороге XXI века. Учебник/ Дж.

Грейсон, Карла О'Делл. - М.: Экономика, 2003. - 320 с.

11 .Гурков, И.Б. Стратегический менеджмент организации. Учебное пособие.

Изд. 2-е., испр., доп. - М.: Тейс, 2010. - 239 с.