Руководитель и подчиненные

5. Специальная подготовка

6. Предэкзаменационная подготовка - подготовка сотрудников к предстоящей аттестации.

7. Специальные виды работ - виды работ, для выполнения которых необходимо пройти обучение по программам на специализированных курсах в учреждениях образования, обеспечивающих получение необходимого образования.

Порядок приема на работу и оплаты труда

Прием на работу осуществляется на основе заявления сотрудника, подписанного Генеральным директором. Первоначально с сотрудником оформляется договор трудоустройства с испытательным сроком 3 месяца. Оплата труда производится согласно штатному расписанию.

Роль персонала в достижении цели:

- выполнение планов продаж;

- подготовка документации;

- выполнение должностных обязанностей;

- повышение квалификации

Роль руководителей в развитии (конкурентоспособности организации)

Руководители непосредственно участвуют в повышении конкурентоспособности организации:

- директор по маркетингу - отвечает за разработку стратегии организации, конкурентной позиции, ассортиментный портфель, выбор рыночных сегментов;

- главный бухгалтер - отвечает за грамотную работу с налоговой службой и другими организациями, а также за донесение достоверной бухгалтерской информации до Генерального директора, необходимой для принятия верных стратегических решений;

- руководитель отдела кадров - отвечает за прием квалифицированного персонала, соответствующего потребностям фирмы;

- руководитель отдела снабжения - отвечает за наличие нужного товара на складах предприятия, получение выгодных условий работы от поставщиков;

- заведующие магазинами - отвечают за качественное обслуживание клиентов, наличие необходимого товара в магазинах.

Характер отношений сотрудников к работе.

От сотрудников требуется полная отдача на рабочем месте. Отношение к работе ответственное. Как правило, нарушений дисциплины не бывает. Присутствует стремление к повышению уровня знаний и умений. Сотрудники испытывают желание работу выполнить качественно.

Характер отношений между сотрудниками

Между сотрудниками предприятия приняты следующие нормы отношений:

- взаимопомощь и взаимная поддержка;

- сглаживание конфликтных ситуаций;

- стремление передать друг другу опыт и вновь приобретенные знания.

Характер отношений между сотрудниками и руководителями

Между сотрудниками и руководителями приняты следующие принципы отношений:

- уважение старшего по должности;

- требовательность по отношению к подчиненным в вопросах выполнения должностных инструкций;

- требования соблюдения трудовой дисциплины;

- помощь подчиненным в освоении нового материала;

- забота о подчиненных.

Гарантии для сотрудников со стороны организации

Все сотрудники компании официально трудоустроены и имеют полный социальный пакет: оплачиваемые больничные, отпуска, перечисления в пенсионный фонд и другие фонды.

2.4 Характеристика руководителей ООО «ПФ Арсенал - Авто» и их функции

В структуре ООО «ПФ Арсенал - Авто» выделяется 3 уровня управления.

высший уровень - генеральный директор. Решаемые задачи [3, с. 48]:

стратегическое планирование;

анализ работы предприятия;

установление и поддержание внешних связей предприятия;

предоставление отчетной информации учредителям;

контроль над деятельностью руководителей среднего и низового уровней управления;

периодический контроль над работой склада, бухгалтерии, отдела снабжения, торговых точек;

утверждение внутрифирменных бюджетов на следующий месяц, год;

рассмотрение вопросов оплаты персонала.

Руководители высшего уровня отвечают за принятие важнейших решений для организации. Работа руководители этого уровня не имеет четкого завершения. Отсюда - напряженный темп и огромный объем работы. Большая часть времени тратится на запланированные заседания и встречи - 59%, меньше - на работу с бумагами - 22%, далее - незапланированные встречи - 10% времени, разговоры по телефону - 6% времени и поездки-осмотры - 3% времени.

2) средний уровень - начальник отдела снабжения, директор по маркетингу, главный бухгалтер, руководитель отдела кадров, управляющие делами (руководитель торговых точек), руководитель автосервиса. Самый многочисленный слой, составляющий 50 - 60 % от общей численности управленческого персонала. Он включает в себя менеджеров структурных подразделений, отделений, отделов, заместителей, Руководители этого звена координируют работу управленцев низового уровня. Они готовят информацию для решений, принимаемых на высшем уровне. Большая часть общения у них происходит с руководителями своего уровня. 89% рабочего времени они проводят в устном взаимодействии.

Задачи, решаемые на среднем уровне управления:

анализ работы отдела в целом и каждого сотрудника в отдельности;

планирование работы отдела на месяц, на год

координация работы отдела;

управление подчиненным персоналом;

решение вопросов сотрудничества с внешним окружением: руководители в налоговой, наиболее важные поставщики и клиенты и др.

предоставление необходимой для принятия стратегических решений информации на высший уровень управления.

3) низовой уровень - заведующий магазином, заведующий складом, старшие по смене в автосервисе. Осуществляют контроль за выполнением производственных заданий для непрерывного обеспечения непосредственной информацией о правильности выполнения этих заданий. Руководители этого звена отвечают за непосредственное использование выделенных им ресурсов (материалов, оборудования). Их работа является напряженной, наполненной разнообразными действиями, частыми переходами от одной задачи к другой. Задачи, в основном, краткие, принятые решения реализуются быстро. Руководители низового звена больше половины своего времени проводят в общении: основное общение с подчиненными, немного с другими руководителями своего уровня и очень мало со своим начальством [16, с. 79].

Задачи, решаемые на низовом уровне управления:

координация работы сотрудников магазина / склада / автосервиса;

решение вопросов текущей деятельности;

учет нарушений в работе магазина / склада / автосервиса;

учет рабочего времени сотрудников;

занесение первичной информации в 1С - бухгалтерию;

заказ товара на магазин;

проведение инвентаризации.

Таблица 2

Уровни управления ООО «ПФ Арсенал - Авто»

Уровень 1	Высший уровень	Генеральный директор
Уровень 2	Средний уровень	Начальник отдела снабжения, директор по маркетингу, главный бухгалтер, руководитель отдела кадров, управляющие делами (руководитель торговых точек), руководитель автосервиса
Уровень 3	Низовой уровень	Заведующий магазином, заведующий складом, старшие по смене в автосервисе.

Нормы управляемости не нарушены.

Таблица 2

Определение трудоемкости бизнес-процессов

Функция	Длительность, ч	Частота в месяц
Стратегическое руководство дивизионом	6	20
Оперативное руководство дивизионом	8	21
Бухгалтерский учет	16	21
Финансовая деятельность	8	21
Расчет заработной платы	8	20
Логистические функции	16	21
Взаимодействие с контролирующими органами	8	19
Ремонтное и энергетическое обслуживание	24	21
Технико-экономическое планирование	16	21
Комплектование и подготовка кадров	8	21
Общее руководство основным производством	8	21
Оперативное управление основным производством	16	21
Контроль качества продукции	8	21
Разработка и совершенствование технологий	8	21
Материально-техническое снабжение	8	20
Делопроизводство	4	21
Хозяйственное обслуживание	8	21
ИТОГО	3736

T = 3736

F = 0,9 (индекс формализованности бизнес-процессов Управления установлен опытным путем);

W = 168 (количество рабочих часов в месяц для одного сотрудника);

U = 0,9 (индекс полезного использования рабочего времени);

R = 0,05 (индекс для рисков сокращения трудового времени: болезни, простои - установлен по результатам анализа)

N = (T / F) / (W x U x (1 - R)) = (3736/0,9) / (168х0,9х(1-0,05)) = 28,9

Рациональная численность управленческого персонала 29 человек.

Реальная численность аппарата управления - 21 человек. Следовательно, отмечается перегруженность управленцев.

Рассмотрим реализацию функций управления в ООО «ПФ Арсенал - Авто».

Планирование.

Функция реализуется на всех уровнях управления компании достаточно слабо. Это объясняется перегруженностью управленческого состава. Продукцией планирования является система планов долгосрочных, среднесрочных и оперативных.

Организация

Организация рассматривается как процесс, при помощи которого создается структура работ и полномочий. Развитие структуры и организационные изменения диктуются внешней средой, а также изменениями внутренней среды. Функцию реализуется грамотно на вех уровнях управления. Можно отметить серьезную организацию деятельности компании.

Мотивация

Система мотивации персонала достаточно развита на предприятии. Она поддерживается структурой управления, стилем управления, а также мероприятиями по мотивации персонала и социальными гарантиями.

Контроль

Контроль осуществляется путем предоставления и анализа отчетов по каждому структурному подразделению. В зависимости от специфики подразделения отчетность применяется ежедневная, еженедельная, ежемесячная, годовая. Результаты анализа сравниваются с первоначальными планами. Выявляются отклонения, выясняются причины. Это необходимо для формирования дальнейшей стратегии развития предприятия

В организации принят авторитарный стиль руководства. Это обусловлено личными качествами Генерального директора, значительным количеством подчиненного персонала, недостатком руководителей, необходимостью достижения поставленных целей и решения обозначенных задач.

Проведем анализ профессиональных качеств руководителей по следующему плану [5, с. 69]:

- уровень знаний в области деятельности предприятия;

- уровень управленческих компетенций;

- наличие личностных качеств (уверенность в себе, стрессоустойчивость, надежность, ответственность, высокая требовательность к себе и подчиненным).

Проведем оценку руководителей ООО «ПФ Арсенал - Авто» (см. Приложение Б). По результатам анализа управленческих качеств руководителей ООО «ПФ Арсенал - Авто» можем сделать вывод о том, что уровень профессиональных знаний оценивается на 4,2 балла, уровень управленческих компетенций и личностные качества - на 4 балла.

2.5 Функции и обязанности подчиненных

В структуре предприятия выделяются следующие блоки:

1. Торговый блок.

Торговый блок состоит из семи подразделений: розничные магазины г. Челябинск (3 магазина) и розничные магазины г. Екатеринбург (2 магазина).

В функции подчиненных торгового блока входит осуществление основной деятельности предприятия - продажа автозапчастей. Кроме того, торговый блок участвует в сборе маркетинговой информации, предоставляемой в дальнейшем в отдел маркетинга. В обязанности торгового отдела также входит проведение маркетинговых мероприятий по продвижению магазина и продукции согласно плану маркетин7гового отдела. Руководство магазином осуществляет заведующий магазином. Заведующие магазинами подчиняются Управляющему делами.

2) Обеспечивающую функцию выполняют сотрудники отдела снабжения. Он отвечает за наличие товара на складе в должном количестве. Также отдел участвует в вопросах ценообразования совместно с отделом маркетинга. Руководит отделом начальник отдела снабжения, который непосредственно подчиняется генеральному директору.

3) Отдел маркетинга занимается сбором и анализом маркетинговой информации. Организует продвижение магазинов и товара. Участвует в вопросах ценообразования. Готовит полиграфическую продукцию. Продумывает выкладку товара в магазине. Участвует в реализации функции контроллинга.

4) Социальный блок - отдел кадров. Отдел кадров ведет работу с кадрами: прием и увольнение, разработка должностных инструкций, организация обучающих программ, формирование кадровой политики предприятия.

5) Функцию складирования выполняют оптовые отделы. Руководитель - заведующий складом. Подчиняется управляющему делами. Ему подчиняются грузчики и экспедиторы. Отдел отвечает за разгрузо-погрузочные работы, за качественное хранение товара, качественный сбор товара для поставки клиентам.

6) Экономический блок - бухгалтерия. Руководитель отдела - главный бухгалтер. Основные функции отдела - это формирование отчетной документации для предоставления в налоговые органы, произведение расчетов с поставщиками, контроль деятельности отдела продаж в области дебиторской задолженности, предоставление финансовой информации генеральному директору, прием платежей от клиентов.

7) Автосервис. Занимается авторемонтными услугами. Также производит реализацию товара клиентам. Участвует в маркетинговых программах по продвижению автосервиса, услуг автосервиса, рекламе запчастей. Предоставляет отчетную документацию Генеральному директору, в бухгалтерию. Участвует в сборе информации для отдела маркетинга. Передает заказы в отдел снабжения на поставку товара и оборудования для автосервиса. Сотрудники автосервиса подчиняются руководителю автосервиса.

Анализ деятельности подчиненных позволяет сделать вывод о достаточной компетенции подчиненных в соответствующих областях, высоком уровне дисциплинированности и организованности.

2.6 Характеристика отношений между руководителями и подчиненными

Взаимоотношения подчиненных и руководителей в ООО «ПФ Арсенал - Авто» включают в себя следующие формы [8, с. 64]:

- процесс принятия решений;

- методы управления;

- контроль;

- мотивация подчиненных;

- организационная культура.

На предприятии используются следующие технологии принятия управленческих решений:

1. Методы моделирования - базируются на использовании математических моделей для решения наиболее часто встречающихся управленческих задач.

Включают в себя следующие этапы:

- постановка задачи;

- определение критерия эффективности анализируемой операции;

- количественное измерение факторов, влияющих на исследуемую операцию;

- построение математической модели изучаемого объекта (операции);

- количественное решение модели и нахождение оптимального решения;

- проверка адекватности модели и найденного решения анализируемой ситуации;

- корректировка и обновление модели.

2. Экспертный прогноз. При принятии решений довольно часто возникает необходимость определения и оценки тенденции ожидаемого развития ситуации, а также результатов реализации рассматриваемых альтернатив

3. Формирование оценочных систем. Для сравнительной оценки альтернативных вариантов решения, а также для оценки степени достижения поставленной цели необходима оценочная система, в состав которой входят:

- критерии, характеризующие объект оценки;

- шкала для измерения каждого критерия;

- правила выбора наиболее предпочтительных альтернатив.

4. Принятие коллективных решений. Открытое обсуждение альтернативных вариантов решения с учетом результатов экспертизы, согласование различных точек зрения, поиск компромисса и т.п.

5. Метод мозгового штурма (коллективной генерации идей). Этот метод применяется, как правило, в тех случаях, когда решается новая, малоизученная проблема, или требуется найти новое, нетривиальное решение.

Процесс принятия решений в «Арсенал-Авто» проходит следующие этапы:

1. Этап формирования цели.

2. Этап анализа и поиска решений.

3. Этап принятия решений. При принятии решения устанавливается альтернатива, т. е. ситуация, в которой нужно сделать выбор одной или нескольких возможностей. Для выбора альтернативы (варианты решения) производятся следующие действия:

1) формируется система показателей (качественных и количественных), с использованием метода шкалирования;

2) формируется критериальную базу. Критерий позволяет ответить на один из следующих вопросов:

- является ли альтернатива допустимой;

- является ли альтернатива удовлетворительной,

- является ли альтернатива оптимальной;

- какая из двух сравниваемых альтернатив лучше;

3) осуществляется выбор с учетом рисков и возможностей реализации. "Плохой администратор предлагает правильное решение, а хороший - выполнимое".

4. Этап воздействия. Методы воздействия на исполнителей бывают экономическими, организационными и воспитательными. В результате происходит мотивация на выполнение выработанного решения.

5. Этап реализации и оценки. Организация производственного процесса с присущими ему стандартами. Оценка фактического результата, сравнение его со стандартным показателями и оценка отклонения. Получение обратной связи.

Анализ процесса принятия решений выявил активное взаимодействие подчиненных и руководителей в данном процессе.

Основные методы управления в ООО «ПФ Арсенал - Авто»

1. Экономические методы управления - это применение приемов и способов воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов.

В компании приняты следующие экономические методы управления:

- система заработной платы

- премирования

- оплата труда менеджеров связана с результатами их деятельности в сфере ответственности и с результатами деятельности всей фирмы;

- система штрафных санкций.

Система штрафных санкций применяется достаточно жестко. Это помогает поддерживать дисциплину, но снижает трудовую мотивацию.

Система премирования развита слабо и неадекватна стандартам, принятым в отрасли.

2. Организационно-распорядительные методы управления - методы прямого воздействия, носящие директивный, обязательный характер. Они основаны на дисциплине, ответственности, власти, принуждении.

Применяемые организационные методы:

- организационное проектирование,

- регламентирование (положение о предприятии, устав фирмы, внутрифирменные стандарты, положения, инструкции, правила планирования, учета);

- нормирование (нормы и нормативы расходов ресурсов в процессе деятельности фирмы).

Регламентирование и нормирование являются базой организационного проектирования. Здесь не указываются конкретные лица и конкретные даты исполнения. Организационные методы основаны на типовых ситуациях.

При использовании распорядительных методов (приказ, распоряжение, инструктаж) указываются конкретные исполнители и сроки выполнения.

Распорядительные относятся большей частью к конкретным ситуациям. Обычно распорядительные методы основываются на организационных.

Распорядительные методы реализуются в форме: приказов, постановлений, распоряжений, инструктажа, команды, рекомендации.

Управление основной деятельностью осуществляется на основе правовых норм, которые касаются организационных, имущественных, трудовых и иных отношений в процессе производства.

Организационно-распорядительная документация формируется и распространяется секретарем компании по распоряжению Генерального директора. Она является обязательным к исполнению. Невыполнение требований данных документов сотрудниками приводит к штрафам и другим наказаниям

3. Социально-психологические методы управления

Поскольку участниками процесса управления являются люди, то социальные отношения и отражающие их соответствующие методы управления важны и тесно связаны с другими методами управления.

К ним относятся: моральное поощрение, социальное планирование, убеждение, внушение, личный пример, регулирование межличностных и межгрупповых отношений, создание и поддержание морального климата в коллективе.

Структура использования различных методов управления следующая:

Рисунок 2 - Структура применения методов управления в ООО «ПФ Арсенал - Авто»

Жесткая система штрафов является демотивирующим фактором на фоне слабо развитой системы премирования.

Процесс контроля на предприятии

Процесс контроля деятельности предприятия включает в себя следующие этапы:

1. Определение ответственных за исполнение статей бюджета предприятия. Привлечение всех сотрудников предприятия для контроля за деятельностью предприятия является нецелесообразным. Поэтому за основными статьями расходов и доходов закреплены ответственные, которые анализируют динамику отклонений.

В число ответственных входят: руководители подразделений, Генеральный директор

2. Формирование набора индикаторов для анализа деятельности предприятия.

Ежемесячному анализу подлежат следующие цифры:

- объем продаж на каждой торговой точке;

- расходы на содержание каждой торговой точки, включая аренду, зарплату сотрудников, накладные расходы;

- прибыль с каждой торговой точки;

- расчеты эффективности мотивационных программ;

- общая прибыль предприятия.

Набор индикаторов меняется. Изменения подписывает Генеральный директор. Без его письменного разрешения никто не имеет право сформировать новый отчет и получить какие-либо данные.

3. Подбор необходимой информации о финансово-хозяйственной деятельности предприятия и представление ее в удобной для анализа форме.

Необходимые данные формируются в виде отчетов в программе 1С-бухгалтерия.

4. Определение отклонения факта от плана путем сравнения соответствующих показателей. Отклонения различают следующие: абсолютные, относительные, селективные, кумулятивные, отклонения во временном размере.

5. Анализ отклонений и выявление причины их возникновения. Все причины можно разделить на две группы:

- внешние и внутренние факторы деятельности предприятия: (например, изменения положения предприятия на рынке, увеличение цен на сырье или энергоносители, вынужденные простои предприятия, форс-мажор и прочее);

- использование в процессе планирования или анализа некорректных данных (умышленное или связанное с некомпетентностью);

6. Принятие решения о корректировке бюджета или ужесточении за контролем его исполнения.

Таким образом, процесс контроля включается в общую систему управления предприятием. Система контроля малоподвижна и бюрократизирована. Это способствует формализации отношений между руководителями и подчиненными.

Анализ мотивации подчиненных

Оплата труда сотрудников на основании табеля учета рабочего времени, подписанного непосредственным руководителем.

Учет рабочего времени ведется в отработанных часах. Выплата заработной платы и выплата премий производятся по платежным ведомостям.

Кроме оплаты труда есть нематериальные стимулы:

- система обучения сотрудников;

- корпоративные мероприятия;

- корпоративные занятия спортом;

- размещение лучших сотрудников на досках объявлений и корпоративном сайте;

- устные поощрения за успешную работу.

Процесс формирования организационной культуры

Организация функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность, то организационная культура является бюрократически-ролевой. Между сотрудниками выстроена строгая административная иерархия, при этом каждый работник выполняет определенные трудовые обязанности. Основным источником власти являются не личные качества сотрудника, а положение, занимаемое им в иерархической структуре. Все решения принимаются только руководителем. Сформирована бюрократическо-ролевая организационная культура.

Текучесть кадров средняя.

В настоящий момент организационная культура находится на этапе структурирования. Это время структурирования и четкого определения своих интересов уже не по отношению к компании в целом, а внутри компании. Формализованные процедуры оценки, аттестации, внутриорганизационных конкурсов, совещаний и т.п. становятся одновременно и той коммуникативной площадкой, на которой разворачивается взаимодействие подчиненных и руководителей по поводу выработки новых норм, и тем блоком организационной культуры, который закрепляется на будущее. Компания на данном этапе несет определенные потери, будучи вынужденной расставаться с теми, кто не принимает новые правила работы фирмы.

Главные ценности ООО «ПФ Арсенал-Авто» - это повышение квалификации сотрудников, внимательное отношение к клиентам, взаимопомощь во имя достижения целей компании.

Внутри компании возможен переход из одного отдела в другой, а также на вышестоящий уровень, если сотрудник этого желает и способен выполнять более сложную работу. Саморазвитие и самообразование морально поощряются. Успехи сотрудников поощряются. Фотографии лучших сотрудников расположены на корпоративном сайте и на доске объявлении в офисе.

Также поощряются спортивные увлечения сотрудников и здоровый образ жизни. Введен запрет на курение во время рабочего дня. Компания периодически покупает корпоративные абонементы на посещение бассейна.

Компания имеет свои традиции:

- ежегодно отмечается день рождения компании с поощрением лучших сотрудников

- обязательны совместные праздники и выезды на природу

- годовые собрания в конце года с оглашением результатов работы за год (финансовых и других)

В компании приняты правила поведения, прописанные и донесенные до каждого:

- уважай решения старшего по должности

- не повышай голос на рабочем месте

- будь вежлив с коллегами

- не мешай работе других

- клиент всегда прав

- рабочий стол должен быть в порядке

Существуют определенные требования к одежде персонала:

- сотрудники на торговых точках носят строгую деловую одежду

- сотрудники склада, грузчики, сборщики, экспедиторы имеют корпоративную форму.

Работники фирмы имеют полный соцпакет:

- официальное трудоустройство согласно ТК РФ

- оплачиваемые отпуска и больничные

Существует система наказания:

- выговор - за упущение клиента, ошибки в работе;

- штраф - за пропажу товара, порчу имущества, опоздания.

- увольнение за прогулы.

Организационную культуру можно определить как сильную по следующим параметрам:

- директор фирмы является и формальным и неформальным лидером. Он пользуется уважением сотрудников;

- присутствует забота о сотрудниках;

- существуют корпоративные традиции, принципы;

- мотивационная система формирует у сотрудников чувство удовлетворения от выполняемого труда.

Следовательно, на поведение подчиненных в компании влияет организационная культура. Она способствует формированию отношений между подчиненными и руководителями.

Качества корпоративной культуры можем обозначить следующим образом:

1. В компании более присутствует коллективизм, нежели индивидуализм.

2. Дистанция власти - уважение к вышестоящему руководству без ущемления прав подчиненных.

3. Выраженная централизация.

Выводы по второй главе

ООО «ПФ Арсенал - Авто» является динамично развивающейся компанией. На предприятии сформирована высокая степень централизации управления. Организационная структура предприятия способствует формализации отношений подчиненных и руководителей, повышению ответственности подчиненных за результаты работы.

В компании применяются различные формы работы с персоналом, что способствует повышению квалификации подчиненных. Со стороны руководителей по отношению к подчиненным существует требовательность в вопросах выполнения служебных обязанностей, помощь подчиненным в вопросах профессионального роста. Достижение целей и выполнение планов компании происходит путем четкой грамотной работы подчиненного персонала и грамотности и опыта руководителей.

Анализ деятельности руководителей показал перегруженность руководителей. Анализ управленческих функций выявил слабую реализацию функции планирования. Функции контроля, мотивации и организации развиты достаточно. Отмечается авторитарный стиль управления. Анализ профессиональных качеств руководителей обнаружил недостаточный уровень профессиональных знаний, управленческих компетенций, личностных качеств

Анализ деятельности подчиненных позволяет сделать вывод о достаточной компетенции подчиненных в соответствующих областях, высоком уровне дисциплинированности и организованности.

Взаимодействие подчиненных и руководителей в ООО «ПФ Арсенал - Авто» проявляется в процессе принятия решений, мотивации подчиненных, контроле подчиненных, методах управления, организационной культуре.

Анализ процесса принятия решений выявил активное взаимодействие подчиненных и руководителей в данном процессе. Жесткая система штрафов является демотивирующим фактором на фоне слабо развитой системы премирования. Процесс контроля включается в общую систему управления предприятием. Система контроля малоподвижна и бюрократизирована. Это способствует формализации отношений между руководителями и подчиненными. Мотивация сотрудников адекватна заявленным требованиям. В процессе мотивации важную роль играет субъективный фактор - мнение руководителя. В случае необъективной оценки труда сотрудника возможно неадекватное поощрение или наказание.

Корпоративная культура способствует укреплению централизации и дистанции власти, а также формированию чувства коллективизма и взаимопомощи.

ГЛАВА 3 АНАЛИЗ ПРОБЛЕМ И РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ И ПОДЧИНЕННЫХ В ООО «ПФ АРСЕНАЛ - АВТО»

Выделим основные достоинства и недостатки во взаимодействии руководителей и подчиненных в ООО «ПФ Арсенал - Авто».

Таблица 4

Достоинства и недостатки во взаимодействии руководителей и подчиненных ООО «ПФ Арсенал - Авто»

Достоинства	Недостатки
Высокий уровень формализации отношений	Высокая степень централизации управления
Различные формы работы с подчиненными	Перегруженность руководителей
Высокий уровень компетенции подчиненных	Слабое развитие функции планирования
Высокий уровень организованности и дисциплинированности подчиненных	Система контроля малоподвижна и бюрократизирована
Активное участие подчиненных и руководителей в процессе принятия решений	Жесткая система штрафов
Сильная корпоративная культура	Средний уровень развития управленческих качеств у руководителей
	Слабо развитая система премирования персонала
	Возможность субъективного подхода в вопросах мотивации персонала

Выявленные недостатки становятся причинами ряда проблем в компании:

- возможность возникновения текучки кадров вследствие жесткой системы штрафов;

- замедление процесса принятия решений;

- реакция на изменения рынка замедлена;

- перегруженность руководителей вследствие высокой степени централизации;

- ограничены масштабы предпринимательства и инноваций;

- снижение конкурентоспособности компании вследствие слабого развития функции планирования;

- снижение эффективности деятельности компании вследствие бюрократизации процесса контроля и перегруженности руководителей;

- ухудшение результатов деятельности компании по причине недостаточного развития управленческих качеств руководителей;

- повышение текучести кадров вследствие слабо развитой системы премирования и субъективного подхода руководителей к системе оценки и премирования персонала.

Устранение недостатков взаимодействия руководителей и подчиненных позволит избежать выявленные проблемы.

При устранении недостатков следует использовать достоинства во взаимодействии руководителей и подчиненных. Устранение недостатков возможно следующим образом.

Таблица 5

Варианты устранения недостатков

Недостаток	Вариант устранения
Высокая степень централизации управления	Делегирование полномочий подчиненным
Перегруженность руководителей	Делегирование полномочий подчиненным
Слабое развитие функции планирования	Делегирование полномочий подчиненным, развитие функции планирования
Система контроля малоподвижна и бюрократизирована	Пересмотр функции контроля
Жесткая система штрафов	Пересмотр системы мотивации персонала
Средний уровень развития управленческих качеств у руководителей	Развитие управленческих качеств руководителей
Слабо развитая система премирования персонала	Пересмотр системы мотивации персонала
Возможность субъективного подхода в вопросах мотивации персонала	Пересмотр системы оценки и мотивации персонала

Таким образом, можем определить мероприятия, которые необходимо провести для устранения недостатков взаимодействия руководителей и подчиненных:

1. Делегирование полномочий подчиненным.

2. Развитие функции планирования на предприятии.

3. Пересмотр функции контроля и ее реализации.

4. Развитие управленческих качеств руководителей.

5. Пересмотр системы оценки и мотивации персонала

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По результатам проделанной работы можем сделать следующие выводы.

Основными формами взаимодействия руководителя и подчиненных являются: организационная культура предприятия, процесс принятия решений, система мотивации на предприятии, система ответственности подчиненных и руководителей. Взаимодействие подчиненных и руководителя зависят от функций и характеристик указанных групп.

Основными функциями руководителя являются: стратегическая, экспортно-инновационная, административная, коммуникационная, социальная. Функции и обязанности руководителя на месте в первую очередь зависят от этапа развития организации, от сформированной управленческой иерархии и управленческого уровня. Выполнение функций руководителями возможно при наличии ряда качеств: компетентность в соответствующей профессии, широта взглядов, стремление к приобретению новых знаний, постоянному, самосовершенствованию, критическому восприятию и переосмыслению окружающей действительности, поиск новых форм и методов работы, умение планировать свою работу.

Среди подчиненных выделяются следующие психологические типы: самостоятельные, осторожные, добросовестные, терпеливые. Основные обязанности подчиненных определяются различными документами (Единым тарифно-квалификационным справочником работ и профессий рабочих, Квалификационным справочником должностей руководителей, специалистов и служащих, а также техническими правилами, должностными инструкциями и положениями, трудовыми договорами (контрактами), правилами внутреннего трудового распорядка, уставами, положениями о дисциплине, коллективными договорами.

В процессе выполнения работы был проведен анализ взаимоотношений подчиненных и руководителей в ООО «ПФ Арсенал - Авто». Анализ деятельности исследуемого предприятия позволяет сформулировать следующие выводы. ООО «ПФ Арсенал - Авто» является динамично развивающейся компанией. На предприятии сформирована высокая степень централизации управления. Организационная структура предприятия способствует формализации отношений подчиненных и руководителей, повышению ответственности подчиненных за результаты работы.

В компании применяются различные формы работы с персоналом, что способствует повышению квалификации подчиненных. Со стороны руководителей по отношению к подчиненным существует требовательность в вопросах выполнения служебных обязанностей, помощь подчиненным в вопросах профессионального роста. Достижение целей и выполнение планов компании происходит путем четкой грамотной работы подчиненного персонала и грамотности и опыта руководителей. Анализ деятельности руководителей показал перегруженность руководителей. Анализ управленческих функций выявил слабую реализацию функции планирования. Функции контроля, мотивации и организации развиты достаточно. Отмечается авторитарный стиль управления. Анализ профессиональных качеств руководителей обнаружил недостаточный уровень профессиональных знаний, управленческих компетенций, личностных качеств. Анализ деятельности подчиненных позволяет сделать вывод о достаточной компетенции подчиненных в соответствующих областях, высоком уровне дисциплинированности и организованности.

Взаимодействие подчиненных и руководителей в ООО «ПФ Арсенал - Авто» проявляется в процессе принятия решений, мотивации подчиненных, контроле подчиненных, методах управления, организационной культуре.

Анализ процесса принятия решений выявил активное взаимодействие подчиненных и руководителей в данном процессе. Жесткая система штрафов является демотивирующим фактором на фоне слабо развитой системы премирования. Процесс контроля включается в общую систему управления предприятием. Система контроля малоподвижна и бюрократизирована. Это способствует формализации отношений между руководителями и подчиненными. Мотивация сотрудников адекватна заявленным требованиям. В процессе мотивации важную роль играет субъективный фактор - мнение руководителя. В случае необъективной оценки труда сотрудника возможно неадекватное поощрение или наказание.

Корпоративная культура способствует укреплению централизации и дистанции власти, а также формированию чувства коллективизма и взаимопомощи.

Для устранения недостатков в системе взаимоотношений руководителей и подчиненных в ООО «ПФ Арсенал - Авто» предложен ряд мероприятий: делегирование полномочий подчиненным, развитие функции планирования на предприятии, пересмотр функции контроля и ее реализации, развитие управленческих качеств руководителей, пересмотр системы оценки и мотивации персонала.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

1. Агарков Ю., Яковлева С. Методы повышения ответственности персонала // На стол руководителю. 2007. №1. С.23-27.

2. Базаров Т.Ю. Зачем компании сплоченная команда руководителей //Справочник по управлению персоналом. 2005. № 6. С. 56 - 58.

3. Базаров Т.Ю. Куда ты, карьера, меня завела? //Карьера. 2006. №7-8

4. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебник. М.: Банки и биржи, 2008. 197с.

5. Баранова Г.И. Модели управления персоналом: Учебное пособие. Иркутск: ИГЭА, 2007. 293с.

6. Блинов А.О., Кайтаева Х.И. Управление персоналом. М.: Элит, 2007. 210с.

7. Быкова А.А. Организационная структура управления / А.А. Быкова. М.: ОЛМА-ПРЕСС, 2003

8. Иванова И.А. Менеджмент: Учебное пособие. М., 2008. 95с.

9. Веснин В.Р. Управление персоналом: теория и практика. М.: ИНФРА-М, 2009. 208с.

10. Викулина О.В. Теория и практика психологии управления. Настольная книга менеджера по персоналу. М.: ИНФРА-М, 2008. 220с.

11. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.: Экономист, 2006. 527с

12. Гайворонюк В.А. Система факторов мотивации трудовой активности персонала организации // Государственное управление. Электронный вестник. 2007. № 10. С.34-42.

13. Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде: учеб.пособие / Т.П.Галкина. М.: Финансы и статистика, 2001. 224с.

14. Гордиенко Ю.Ф., Обухов Д.В., Самыгин С.И. Управление персоналом. Ростов-на-Дону: Феникс, 2007. 345с.

15. Деловая культурология // Справ. по управлению персоналом. 2006. №10. С.10-15

16. Евтихов О.В. Психология управления персоналом. Теория и практика. М.: Речь, 2010. 318с.

17. Зайцева Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом. М.: ИНФРА-М, 2008. 213с

18. Карташова Л.В. Организационное поведение : учебн.пособие / Л.В.Карташова. М.: Инфрма-М, 2006. 157с.

19. Ковалев В.И. Мотивы поведения и деятельности. М.: ИНФРА-М, 2007. 302с.

20. Кравченко К.А. Методология организационного проектирования систем управления / К.А. Кравченко // Менеджмент в России и за рубежом. 2006. №4

21. Мазур И.И. Реструктуризация предприятий и компаний: справ.пособие для специалистов и предпринимателей / И.И.Мазур, В.Д.Шапиро. М.: Дело. 2002

22. Масленникова Н.Л. Организационная структура управления / Н.Л.Масленникова // М.: Дело. 2002.

23. Менеджмент организации: Учебное пособие / З.Л.Румянцева, Н.А. Саломатин, Р.З. Акбердин и др. М.: ИНФРА, 2007. 432с

Миронов Е. Кто он - идеальный подчиненный? // Управление персоналом. 2006. №12. С.21-27

24. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Е.А. Митрофанова / Под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2009. 524 с.

25. Организационная культура: учебник / под ред. Н.И.Шаталовой. М.: Экзамен, 2006. 652с

26. Основы менеджмента: Учебное пособие / Г.Я. Гольдштейн. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003. 250 с.

27. Панфилова А. П. Мозговые штурмы в коллективном принятии решений. Спб.: Питер, 2006. 275с

28. Семенова О. Культурная эволюция / О.Семенова. // Справ. по управлению персоналом. 2006. №10. С.8-10

29. Удальцова М.В. Социология управления: учеб.пособие / М.В. Удальцова. М.: Инфра-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1998. 144с.

30. Евтихов О.В. Самооценка стиля руководства. [Электронный ресурс] // http://www.elitarium.ru

31. Организационная структура управления - Business Studio. [Электронный ресурс] //http://www.businessstudio.ru

32. Сафронов Н.А. Организационная структура управления предприятием. [Электронный ресурс] //http://exsolver.narod.ru

33. Основы менеджмента -- Организационная культура. [Электронный ресурс] //http://infomanagement.ru

.

Приложение А

Графическая модель структуры управления ООО «ПФ Ареснал-Авто»

Генеральный директор

Секретарь

Бухгалтерия

Маркетинг

Снабжение

Кадры

Оптовый отдел Челябинск

Оптовый отдел Екатеринбург

Автомагазин №1 Челябинск

Автомагазин №2 Челябинск

Автомагазин №3 Челябинск

Автомагазин №1 Екатеринбург

Автомагазин №2 Екатеринбург

Автосервис Челябинск

Приложение Б

Оценка руководителей ООО «ПФ Арсенал - Авто»

Руководитель	Профессион. знания	Управленч. компетенции	Личностные качества	Средняя оценка
Генеральный директор	3	5	5	4,3
Начальник отдела снабжения	4	4	3	3,7
Директор по маркетингу	4	4	5	4,3
Главный бухгалтер	5	4	3	4
Рук-ль отдела кадров	4	4	4	4
Управляющий делами 1	5	4	4	4,3
Управляющий делами 2	4	3	4	3,7
Управляющий делами 3	4	4	4	4
Зав.маг №1	4	4	5	4,3
Зав.маг. №2	4	3	5	4
Зав.маг. №3	4	5	3	4
Зав.маг. №4	5	4	4	4,3
Зав. маг. №5	4	4	3	3,7
Заведующий складом	4	3	3	3,3
Рук-ль автосервиса	3	4	4	3,7
Старший по смене	5	4	4	4,3
Старший по смене	4	4	4	4
Старший по смене	4	4	4	4
Старший по смене	5	4	4	4,3
Рук-ль оптового отдела Челябинск	4	5	5	4,7
Рук-ль оптового отдела Екат-рг	5	4	5	4,7
Средняя оценка	4,2	4	4

1. Размещено на www.allbest.ru