Лидерство руководителя

Размещено на http://www.allbest.ru/

Контрольная работа

ЛИДЕРСТВО РУКОВОДИТЕЛЯ



Содержание

1. Организационная структура предприятия

1.1 Задачи, ответственность и компетенция

1.2 Средства для представления организационной структуры

2. Функции руководителя

2.1 Стиль работы руководителя

2.2 Измерение качества руководства

3. Мотивация

Литература



1. Организационная структура предприятия

В «Словаре русского языка» С. И. Ожегова приводится следующее определение: «Руководитель -- это лицо, которое руководит кем-либо или чем-либо» [7]. Там же приводится одно из толкований термина «руководство» -- как направляющей деятельности руководителя. Таким образом, «руководство» можно определить как основную функцию руководителя, связанную с управлением людьми при достижении поставленной цели.

Объем управленческой работы на современном предприятии настолько велик и разнообразен, что неизбежно требует разделения. В результате горизонтального, по функциональным службам, и вертикального, по уровням управления, разделения управленческих функций образуется организационная структура предприятия.

Организационная структура предназначена для того, чтобы обеспечивать эффективное распределение различных видов деятельности на предприятии по различным подразделениям и службам (рабочим местам и должностям) и регулировать их совместную работу. Таким образом, задачи предприятия в значительной мере определяют вид организационной структуры предприятия.

Причинами разнообразия видов организационных структур предприятий являются традиции, уровень развития предприятий и различия в оценке следующих основополагающих принципов [8]:

1. Целесообразности: структура должна соответствовать общей цели предприятия, поэтому у банка иная структура, чем у производственного предприятия.

2. Экономичности: деятельность каждой организации должна быть рентабельной.

3. Сбалансированности: структура должна иметь определенную гибкость, позволяющую реагировать на происходящие изменения, в том числе на требования рынка.

4. Согласованности: распределение общих задач предприятия на подзадачи и выполнение их отдельными сотрудниками требует четкой совместной работы исполнителей.

1.1 Задачи, ответственность и компетенция

В организационной структуре предприятия для каждой должности или функции необходимо определить следующее: задачи, ответственность, полномочия.

В соответствии с существующим организационным принципом эти три составные части должности (или функции) всегда образуют единое целое и неотделимы друг от друга. В то же время, каждая должность (функция) должна иметь свою задачу в рамках общей постановки задачи предприятия, а исполнитель должен получить полномочия, необходимые и достаточные для эффективного выполнения задачи.

1.2 Средства для представления организационной структуры

Схематическое изображение структуры организации или предприятия называется органиграммой. Органиграмма отражает организационную структуру предприятия, дает представление о подразделениях и должностях на предприятии и показывает основные взаимосвязи этих подразделений и должностей. Чем больше предприятие, тем больше предъявляется требований к организационной структуре вследствие того, что руководители высокого уровня средних и крупных предприятий имеют ограниченные возможности наблюдения за всем происходящим на производстве, концентрируя свое внимание на важнейших направлениях. Чем дальше должность или рабочее место исполнителя удалено от верхнего уровня управления предприятием, тем меньше возможности непосредственно управлять деятельностью этого исполнителя «сверху». Для более целесообразной и целенаправленной работы всех исполнителей их деятельность должна быть согласована с помощью структуры так, чтобы отдельные виды работ приводили к запланированному общему результату без пробелов и дублирования.

Организационная структура предприятия, построенного по функциональному (штабному) принципу, представлена на рис. 1.

Рис. 1. Функциональная организационная структура предприятия

Сложные процессы укрупнения и диверсификации компаний, связанные с конкурентной борьбой, технологические изменения и другие факторы вели к изменению традиционных организационных структур. Основной причиной таких изменений был недостаток, присущий функциональным структурам, -- по мере роста компании отдельные под разделения превращаются в «удельные княжества» и начинают работать в собственных интересах. При этом сильно снижается управляемость компании.

Поиск эффективных структур управления происходил в направлении определения оптимального соотношения между централизованной и децентрализованной структурами управления.

Децентрализованные структуры управления направлены на достижение конечных целей, решение определенных проблем. При этом основное внимание уделяется совершенствованию процессов, объединяющих различные подразделения предприятия.

Развитие систем управления привело к появлению так называемого проектного подхода, или проектного управления. Наибольшее применение этот подход находит в сфере HiTech (высоких технологий). Деятельность здесь обеспечивается проектными группами, которые несут ответственность за окончательные результаты проекта (рис. 2).

Рис.2. Проектная структура управления предприятия

Проектная группа обычно создается на временной основе для решения конкретной задачи. При такой форме деятельности объединяются необходимый персонал, оборудование и материальные ресурсы. После завершения работ группа распускается. Управление организацией сосредоточивается на вопросах общего стратегического планирования, координации и контроля планов и работы отдельных проектных групп.

Для решения стратегических задач на предприятии может создаваться группа развития, в чьи задачи входят стратегическое планирование и ресурсное обеспечение.

Проектное управление не применимо для управления устойчивым массовым производством.

«Внедрение нововведений» -- одна из новых организационных форм, которая, как утверждают, в наибольшей степени характеризуется гибкостью (рис. 3). Ее появление связано с тем, что функциональные службы и управляющие, занятые главным образом текущей работой, не в состоянии уделять необходимое внимание нововведениям в продукции, технике, технологии, особенно при разработке принципиально новых видов изделий.

Рис. 3. Организационная структура предприятия по внедрению инноваций

Организационная форма «внедрение нововведений» предназначена для тех организаций, где процессы производства продукции достаточно устойчивы, осуществляются в широких масштабах в силу того, что жизненный цикл изделий достаточно большой [8].

Особенностью этой формы является разделение текущих и перспективных задач. Текущие производственные и организационные вопросы решают рабочие группы. Разработкой новых видов продукции занимается группа нововведений.

Группа нововведений отвечает за проект до момента достижения проектом намеченных показателей (объем выпуска, объем реализации, доходность и т. д.). Затем проект передается одной из рабочих групп, после чего данная деятельность может осуществляться в одном из рабочих подразделений.

К недостаткам такой структуры управления относятся дублирование ресурсов в группах и проблемы взаимодействия между группами, а также с внешней средой.

Более перспективной в настоящее время считается матричная структура управления. В матричной структуре управления проектные группы для решения конкретных проблем существуют параллельно с функциональными подразделениями (рис. 4).

Рис. 4. Матричная структура управления

Проектные группы формируются из специалистов функциональных отделов, находящихся на различных уровнях управленческой иерархии. Взаимодействие менеджеров проектов с функциональными отделами порождает новые горизонтальные и диагональные связи, накладывающиеся на традиционные связи между подразделениями.

Члены проектных групп часто остаются в штате своих функциональных отделов. Это позволяет легко перемещать персонал при переходе от одного проекта к другому, лучше использовать людские ресурсы. В этом главное отличие матричной структуры от чисто проектной формы организации, а также ее преимущество.

Матричная форма позволяет использовать положительные стороны как функционального, так и проектного типов структур, одновременно сводя к минимуму их недостатки и противоречия. Менеджер проекта имеет полномочия и ресурсы, чтобы определить, что и когда должно быть сделано; функциональный руководитель решает, кто и каким образом будет выполнять работу.

Следует отметить, что, по мнению многих специалистов, большинство преимуществ матричной структуры реализуется лишь при четком функционировании ее механизма. Многие проблемы построения и функционирования матричной структуры еще не решены.

Усложнение организационной структуры, появление горизонтальных и диагональных связей дезорганизует механизм функциональной организации. В связи с этим надо очень взвешенно подходить к применению матричной структуры.

Каждая из рассмотренных здесь разновидностей программно-целевых структур наряду с очевидными положительными качествами имеет и существенные недостатки, приводящие к нежелательным результатам. Применимость той или иной формы зависит от конкретных условий деятельности и решаемых задач, а также от степени важности для данной организации соответствующих критериев эффективности структур. В равной мере это относится ко всем остальным организационным формам управления, целесообразность и условия применяемости которых требуют дальнейшего изучения.

Частным случаем матричной структуры является организация предприятия на основе бизнес-единиц (рис. 5). Каждая бизнес-единица, являясь самостоятельным производственно-коммерческим подразделением, объединяет все функции и виды деятельности, необходимые для разработки, производства и реализации какого-либо конкретного вида продукции или группы видов продукции, и позволяет руководителям развивать навыки и опыт для быстрого реагирования на изменения потребностей покупателей и ситуации на рынке.

Рис.5. Структура управления на основе бизнес-единиц

Любое из этих подразделений -- как бы компания внутри компании, руководство которой отвечает за результаты ее деятельности. Деятельность каждой бизнес-единицы и достигнутые результаты должны четко отражаться в ее финансовой отчетности.



2. Функции руководителя

руководитель стиль мотивация персонал

Основными элементами работы руководителя, по мнению исследователей общих вопросов менеджмента [8], являются:

- планирование -- постановка целей и планов их достижения, а так же прогнозирование изменения ситуации;

- организация -- постановка определенных задач и определение необходимых мероприятий, их разделение по отделам и подразделениям, назначение ответственных и делегирование полномочий, координация работы подчиненных;

- управление персоналом -- определение квалификационных требований, подбор сотрудников, задание принципов оценки и оплаты выполненных работ, обеспечение обучения и развития сотрудников;

- мотивация -- обеспечение внешней и внутренней заинтересованности сотрудников в выполнении своей работы для успешного решения поставленных перед ними задач, оказание моральной поддержки;

- контроль -- установка требований к выполнению работы, например: производительность, качество продукции, расход ресурсов, проверка соблюдения требований, обеспечение обратной связи и корректировка.

2.1 Стиль работы руководителя

Руководитель, несомненно, должен быть профессионалом. Стиль руководства является одной из его профессиональных характеристик. Стиль руководства -- это совокупность приемов и методов работы руководителя в его повседневной деятельности; манера поведения по отношению к подчиненным, призванная оказать на них влияние и побудить их к достижению целей предприятия [9]. Рассмотрим самые распространенные стили руководства: диктаторский (авторитарный), демократичный, либеральный (попустительский).

Руководитель-диктатор (автократ) сам решает, что и как нужно делать. Он никому не делегирует свои полномочия, определяет политику без консультаций и не тратит время на информирование своих подчиненных. Он может уделять внимание благосостоянию сотрудников, но только в рамках того, что считает для них необходимым.

Руководитель-автократ, как правило, бывает убежден в своих собственных способностях, но возможно также, что диктаторство представляет собой реакцию на некомпетентность в ряде вопросов, когда руководитель просто ничего не может противопоставить чужим аргументам. В этом случае выявляется непоследовательность автократа в деятельности либо руководитель занимает неопределенную позицию, но после принятия решения никогда не меняет ее просто из-за опасения показаться слабым или несостоятельным.

Руководитель-демократ вырабатывает политику, советуясь с подчиненными, и стремится к тому, чтобы сотрудникам была понятна целесообразность поставленных перед ними задач и их направленность на конечный результат. В этом случае решения принимаются на основе обсуждения. Он уделяет внимание получаемым результатам работы. Критика высказывается, как правило, по результатам работы.

Необходимо отметить, что встречаются «псевдодемократические» руководители, которые являются демократами, но не руководителями. Такой руководитель уделяет основное внимание гармоничности отношений и стабильности коллектива, причем это делается в ущерб коллективным целям и результатам работы.

Либеральный (попустительский) руководитель является чисто номинальным лицом, реально не управляющим отделом, но дающим каждому делать свое дело -- пусть делают, что хотят. В этом случае сотрудники работают практически самостоятельно. Известно высказывание китайского мудреца Лао Цзы, которое почти всегда цитируется в учебниках по менеджменту: «Самых лучших руководителей люди просто не замечают. Когда такой руководитель заканчивает работу, люди говорят “мы сделали это сами”». Это высказывание вовсе не оправдывает попустительства в руководстве, но лишь свидетельствует о том, что лучшие руководители так хорошо определяют цели, что люди бессознательно воспринимают их как собственные идеи.

Рассмотрев различные стили работы руководителя, естественно задать вопрос о предпочтительном стиле руководителя с точки зрения всеобщего менеджмента качества. С точки зрения ответственности за менеджмент качества не может быть никаких сомнений -- стиль руководства должен быть демократичным. Так как качество необходимо обеспечивать на каждом рабочем месте и ответственность за него должен разделять каждый член администрации, диктаторский стиль является нецелесообразным. Задача обеспечения качества содержит в себе вопросы обучения, координации, контроля, от четности и усовершенствования, поэтому либеральный стиль руководства также не может принести хороших результатов.

Руководитель по качеству больше, чем кто-либо другой, должен стремиться к демократическому стилю. Это объясняется тем, что он в своей работе должен опираться на понимание и усвоение соответствующих целей другими людьми, так как менеджмент качества обеспечивается с помощью сотрудников различных подразделений предприятия и никто из отдела обеспечения качества не может «создавать качество» непосредственно своими силами.

Внедрение принципов TQM и следование им является каждодневным и целенаправленным процессом, реализация которого невозможна без поддержки и непосредственного участия руководителя. В этом вопросе пересекаются некоторые положения личностных и ситуативных теорий, рассматривающих значение руководителя.

На основании ситуативной теории качества руководителя и его стиль руководства должны изменяться и проявляться в соответствии с меняющимися условиями деятельности предприятия, с изменением конкретной ситуации на рынке. Современный руководитель не может придерживаться одного стиля руководства, когда в мире все непрерывно меняется. Ему необходима широкая палитра инструментов руководства, он должен владеть ими и знать, в какой ситуации какой инструмент будет наиболее правильным. Всегда бывают ситуации, когда становятся значимыми способность к принятию быстрых решений, решительность и применение авторитарных методов, например, в условиях кризисного состояния предприятия, при использовании методов реинжиниринга и т. п. С другой стороны, в условиях стабильного развития предприятия или применения методов постепенного улучшения (Кайзен) [9] необходим руководитель демократического стиля.

Сторонники личностной теории считают, что руководитель должен обладать свойствами лидера. При этом лидерство рассматривается как целенаправленное влияние на сотрудников для объединения их усилий ради достижения цели, которую они разделяют.

Особенно четко роль руководителя как лидера проявляется в принципах всеобщего менеджмента качества, которые нашли отражение в критерии «Лидерство» модели Европейской премии по качеству.

Задачей руководителя-лидера является формирование целей, взглядов и ценностей предприятия, он должен быть «образцом культуры делового совершенства». Лидеры должны строить свою жизнь и деятельность в соответствии с заявленными целями и взглядами, служить хорошим примером, предоставлять сотрудникам время и ресурсы, необходимые для осмысления провозглашенных ценностей предприятия.

Важное значение имеет активное участие руководителя в действиях по совершенствованию предприятия и расстановке приоритетов в области усовершенствований. Частое изменение приоритетов становится для многих сотрудников основным источником напряженности на работе. В таких условиях сложно получить хорошие результаты. Слишком много времени и сил расходуется на постоянное изменение областей деятельности. Поэтому приоритеты должны устанавливаться коллегиально и сохраняться как можно дольше. Тогда каждому сотруднику будет ясно, чему следует отдавать предпочтение, а это послужит основой для достижения отличных результатов.

Большое значение для лидера имеет стремление анализировать и совершенствовать свою управленческую деятельность. Квалификационные требования к менеджеру содержат такие аспекты, как умение ставить задачи и добиваться их решения, способность работать в команде и осуществлять руководство ею, умение разрешать конфликты, управлять временем, работать в стрессовых ситуациях и т. д.

Непосредственной обязанностью руководителя-лидера является участие во взаимодействии с потребителями, представителями общественности и партнерами, причем важно личное участие лидеров в изучении и удовлетворении требований и ожиданий внешних заинтересованных сторон. Поэтому от них требуется желание прислушиваться к этим ожиданиям и умение вникать в их проблемы.

Одной из актуальных задач лидерства как целенаправленного влияния на людей является обеспечение соответствующей мотивации сотрудников компании, их поддержка и вознаграждение. Часто большее внимание уделяется решаемым задачам и получаемым результатам, чем сотрудникам. В подобных организациях не ценят должным образом отдельных работников и целые команды. В итоге это затрудняет движение предприятия в направлении постоянного совершенствования.

2.2 Измерение качества руководства

Деятельность руководителя, с одной стороны, ограничивается бюджетом организации, с другой стороны, руководитель находится в условиях необходимости выполнения поставленных перед организацией задач. Поскольку руководитель одновременно ограничен и в средствах, и во времени, нет ничего удивительного в том, что его работа постоянно связана со стрессом.

Показатели качества работы руководителя большей частью относятся к разряду косвенных признаков и, как правило, определяются на основе опросов. Однако существуют и более формализованные методы оценки.

Измерение показателей успеха работы руководителя часто осуществляется с помощью системы формальной методики оценки руководства по выполненным задачам (Management by Objectives (МВО)). Эта методика применяется главным образом в общем менеджменте, но может быть использована и в менеджменте качества. Это определяется тем, что в соответствии с принципами всеобщего менеджмента качества каждый сотрудник в определенной мере должен руководить своей работой.

Оценка руководства по выполненным задачам предполагает выработку годовой стратегии в отношении ее деловых успехов, в рамках которой устанавливаются количественные значения показателей, например, увеличение объема продаж на X миллионов рублей, увеличение доли рынка на Y процентов, снижение производственных расходов на единицу продукции на Z процентов.

Руководители всех уровней (по согласованию с руководителями каждого из них, перед которыми они отчитываются) согласуют свои задания на год, которые являются частью общего задания, а также критерии для оценки результатов их выполнения. Так, например, директор по маркетингу вырабатывает план увеличения заказов на поставку продукции и проникновения на рынок, директор по производству вырабатывает планы по снижению производственных расходов, а также по увеличению объема производства в целях обеспечения планируемого роста продаж.

Задачи и критерии оценки их выполнения вносятся в протокол, подписываются руководителем и его начальником, после чего в течение года производится сопоставление достигнутых результатов с поставленными задачами. Степень достижения намеченного количественного показателя принимается за меру успеха руководителя и отражается на его жалованье.

Основной целью проведения опросов сотрудников, призванных оценить «руководящее поведение начальника», является улучшение административных и общих производственных процессов.

Рис. 6 Фрагмент опросного листа оценки качества руководства

Эти процессы охватывают все виды деятельности, которые существуют на предприятии, и связаны с отношениями, возникающими при совместной работе между руководителем и сотрудниками.

Как показатели качества руководства часто рассматриваются такие аспекты, как обмен информацией, создание мотивации, организация работы, сотрудничество, стимулирование сотрудников, содействие «командному» стилю работы, общая характеристика деятельности и т. д.

Естественно, опрос должен проводиться по всем правилам, добровольно и анонимно. При этом необходимо помнить, что затрагивается достаточно сложный вопрос -- отношение к руководителю. Для сохранения объективности отдельные показатели должны быть распределены по целому ряду вопросов. Обработка результатов опросов проводится с помощью определенной системы оценок, на основании которых формируются итоговые значения показателей (рис. 6).

Важным моментом проведения таких опросов является официальное сообщение о полученных результатах: во-первых, это поддерживает демократический стиль руководства; во-вторых, раскрывает изменения в оценке деятельности.



3. Мотивация

Понятие «мотив» часто используют для обозначения таких психологических явлений, как стремление, желание, замысел, боязнь и др., которые отражаются в человеке в виде готовности к деятельности, ведущей к определенной цели. Деятельность человека направляется множеством мотивов, совокупность и внутренний процесс взаимодействия которых называется мотивацией. Мотивация тесно связана с самыми различными потребностями человека, она проявляется при возникновении необходимости, недостатка в чем-либо.

Мотивация -- это побуждение к деятельности совокупностью различных мотивов, создание конкретного состояния личности, которое определяет, насколько активно и с какой направленностью человек действует в определенной ситуации.

Мотив -- это понятие, которое используется для объяснения индивидуальных различий в деятельности, осуществляемой в идентичных, тождественных условиях. Мотив -- это повод, причина, необходимость действовать, побуждение к чему-либо.

Мотивация родственна понятию «отношение», которое также активизирует и направляет поведение человека. Мотивация состоит из двух частей: деятельности и направленности. Разница между мотивацией и отношением заключается в том, что мотивация связана с определенной ситуацией, а отношение имеет более устойчивый характер и оказывает более длительное воздействие.

Процессы мотивации могут иметь различную направленность -- достичь или избежать поставленной цели, осуществить деятельность или воздержаться от нее; сопровождаются переживаниями, положительными или отрицательными эмоциями (радость, удовлетворение, облегчение, страх, страдание). Мотивации сопутствует определенное психофизическое напряжение, т. е. состояние возбуждения, прилива или упадка сил.

Цель и мотив не совпадают. Так, например, у человека может появиться цель -- сменить место жительства, а мотивы могут быть различными: улучшить свое положение; сменить круг общения, приблизить место работы к месту жительства; жить рядом с родными и т. д. Часть мотивов может не сознаваться человеком.

Принципиально различают две формы мотивации: внешнюю и внутреннюю (рис. 7, 8). Внешняя мотивация -- это средство достижения цели, например, заработать деньги, получить признание, занять вышестоящую должность. При этом она может использоваться в двух направлениях: как стимул при ожидании преимуществ -- принцип надежды; как средство давления при ожидании недостатков -- принцип страха.

Рис.7. Внешняя мотивация

Внешняя мотивация непосредственно влияет на поведение, но эффективность ее действия ограниченна, пока она воспринимается в качестве стимула или давления.

Внутренняя мотивация -- это понимание смысла, убежденность. Внутренняя мотивация возникает в том случае, если идея, цели и задачи, сама деятельность воспринимаются как достойные и целесообразные.



Рис.8. Внутренняя мотивация

При этом создается конкретное состояние, определяющее направленность действий, и поведение является результатом соответствующей внутренней установки, причем это справедливо не только для человека. Многие организации начинали создавать систему качества из-за внешней мотивации. Надежды на преимущества в конкурентной борьбе и укрепление позиции на рынке, страх несоответствия продукции будущим стандартам качества и потери рынка создавали основу этой мотивации.

Другие предприятия решаются на внедрение философии качества, основываясь на убеждении, что предупреждение появления бракованных изделий должно стать их принципиальной позицией в мире производства. Такая позиция справедлива и для многих других сфер жизни.

В этом случае речь идет о внутренней мотивации. Внутренняя мотивация присутствует, если идея, задача или деятельность воспринимаются целесообразными и чего-то стоящими. Необходимо чувствовать себя ответственным за это и быть в состоянии прогнозировать результаты. Тогда поведение является результатом, вытекающим из соответствующей установки.

Значение внешней мотивации для работы велико. Внутренняя мотивация в современном мире производства приобретает все большее и большее значение. Она важна из-за ее долговременного влияния на результаты труда и отношение к работе. И ее влияние тем сильнее, чем выше и разнообразнее требования к содержанию работы, чем больше ему соответствует внутреннее состояние человека.

Внешняя мотивация должна выполнять на начальном этапе роль опоры для создания системы эффективного труда. Ее можно также рас сматривать как дополнительный поддерживающий стимул в период консолидации. Однако долговременная мотивация и эффективные изменения в поведении сотрудников достигаются только при условии создания внутренней мотивации.

Внедрение системы качества на предприятии часто бывает ориентировано исключительно на получение сертификата, которое является для них стимулом. После решения этой задачи снижается интерес и стремление к поддержанию системы качества на предприятии. Аналогичная ситуация возникает при сокращении ожидаемого преимущества, например, кратковременного возрастания затрат или уменьшения числа заказов. Происходит ослабление усилий, и поведение, ориентированное на улучшение качества продукции или услуг, изменяется.

Это вполне справедливо и для сотрудников. Если преимущества, на пример премии, служебные автомобили и заграничные командировки, исчезают или к ним просто привыкают, то активность деятельности снижается и необходимое поведение будет сохраняться все хуже и хуже.

Внешняя мотивация может, таким образом, действовать только кратковременно и периодически как побуждающее или вспомогательное средство. Реальную пользу для системы качества может принести только создание внутренней мотивации на предприятии.

Создание такой внутренней мотивации в значительной мере связано с процессами осознания и сопереживания. При этом большое значение придается деятельности руководителей всех уровней иерархии и аудиторов.

Это сложная задача -- создать внутреннюю мотивацию и сохранять ее. Необходимо сформировать убежденность в том, что задача является целесообразной и значимой для предприятия и сотрудников, выработать у последних чувство ответственности и стремление к активному участию в ее реализации.

Существенными моментами в решении такой задачи являются:

- информация и содействие;

- коммуникация;

- активное вовлечение всех сотрудников;

- пример и руководство.

Процесс выработки осознанного мышления и поведения в области качества представлен на рис. 9.

Рис. 9. Процесс выработки осознанных мышления и поведения в области качества

В заключение можно привести некоторые общие принципы создания и поддержания внутренней мотивации:

- постоянная мотивация порождается работой, которая должна быть привлекательной, иметь творческий характер, требовать от исполнителя ответственности;

- должны быть четко определены, постановка и оценка целей, а так же результаты работы;

- мотивацию подкрепляют признание и благодарность за достигнутые результаты;

- хорошими факторами мотивации служат продвижение по службе, планы на будущее и профессиональный рост;

- существенным мотиватором является использование в производстве личных разработок персонала.



Литература

1. Блинов, А.О. Теория менеджмента: Учебник для бакалавров / А.О. Блинов. - М.: Дашков и К, 2014. - 304 c.

2. Блинов, А.О. Теория менеджмента: Учебник для бакалавров / А.О. Блинов, Н.В. Угрюмова. - М.: Дашков и К, 2016. - 304 c.

3. Голов, Р.С. Теория менеджмента: Учебник / Р.С. Голов, А.П. Агарков. - М.: Альфа-М, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 272 c.

4. Гусаров, Ю.В. Теория менеджмента: Учебник / Ю.В. Гусаров, Л.Ф. Гусарова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 263 c.

5. Коноваленко, В.А. Психология менеджмента. Теория и практика: Учебник для бакалавров / В.А. Коноваленко, М.Ю. Коноваленко, А.А. Соломатин. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 368 c.

6. Кузнецов, В.И. Теория менеджмента: Учебник для бакалавров / Л.С. Леонтьева, В.И. Кузнецов, М.Н. Конотопов; Под ред. Л.С. Леонтьева. - М.: Юрайт, 2013. - 287 c.

7. Ломтатидзе, О.В. Теория менеджмента (для бакалавров) / О.В. Ломтатидзе, М.А. Котляров. - М.: КноРус, 2013. - 216 c.

8. Маслова, Е.Л. Теория менеджмента: Практикум / Е.Л. Маслова. - М.: Дашков и К, 2014. - 160 c.

9. Маслова, Е.Л. Теория менеджмента: Практикум для бакалавров / Е.Л. Маслова. - М.: Дашков и К, 2015. - 160 c.

10. Михненко, П.А. Теория менеджмента: Учебник / П.А. Михненко. - М.: МФПУ Синергия, 2012. - 304 c.

11. Михненко, П.А. Теория менеджмента: Учебник. / П.А. Михненко. - М.: МФПУ Синергия, 2014. - 640 c.

12. Семенов, А.К. Теория менеджмента: Учебник / А.К. Семенов, В.И. Набоков. - М.: Дашков и К, 2013. - 492 c.

13. Семенов, А.К. Теория менеджмента: Учебник для бакалавров / А.К. Семенов, В.И. Набоков. - М.: Дашков и К, 2013. - 492 c.

14. Семенов, А.К. Теория менеджмента: Учебник / А.К. Семенов, В.И. Набоков. - М.: Дашков и К, 2015. - 492 c.

15. Семенов, А.К. Теория менеджмента: Учебник для бакалавров / А.К. Семенов, В.И. Набоков. - М.: Дашков и К, 2015. - 492 c.

16. Тодошева, С.Т. Теория менеджмента: Учебное пособие / С.Т. Тодошева. - М.: КноРус, 2013. - 216 c.

17. Хохлова, Т.П. Теория менеджмента: история управленческой мысли: Учебник / Т.П. Хохлова. - М.: Магистр, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 384 c.

Размещено на Allbest.ru