· Положение о комиссии по трудовым спорам и порядке рассмотрения ей индивидуальных трудовых споров работников компании.

Методы административного воздействия необходимы в любой организации, поскольку способствуют более эффективной работе, четкой и эффективной организации труда, разработке научно обоснованной системы оплаты и стимулирования, а также социальной защищенности работников.

В процессе мотивации работников также используются социально-психологические методы. Они связаны с социальными отношениями, с моральным и психологическим воздействием. Социально-психологические методы управления основаны на использовании моральных стимулов к труду и оказании воздействия на личность с помощью психологических приемов в целях превращения административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека.

Основными направлениями социальной мотивации работников являются:

· установление единого статуса всех работников компании;

· возможности для обучения и развития;

· сохранение здоровья работников;

· равные возможности при найме и продвижении по карьере;

· создание климата взаимного уважения и доверия;

· повышение демократичности руководства;

· участие в управлении, принятии решений;

· предоставление работы по интересам, склонностям и профессиональной подготовке;

· своевременный должностной и квалификационный рост;

· чувство уверенности в своем будущем, безопасность;

· творческая атмосфера, дающая возможность самовыражения в труде;

· справедливость в установлении норм выработки, распределении работы, оценке деятельности, вознаграждениях.

В соответствии с этими направлениями в компании разрабатывается социальный (компенсационный) пакет. Социальный пакет представляет собой совокупность льгот и социальных программ, предоставляемых работникам компании в дополнение к социальным гарантиям и компенсациям, установленным законодательством. Основными целями предоставления данных льгот и программ является обеспечение социальной защиты работников компании, создание благоприятных условий труда и повышение приверженности работников корпоративным ценностям и культуре компании.

Социальный пакет включает как мотиваторы, требующие инвестиций компании (бенефиты), так и мотиваторы, не требующие таковых. Бенефиционная система включает следующие элементы:

1) организация питания сотрудников за счет средств компании;

2) медицинская страховка и медицинское обслуживание;

3) оплата больничных, отпусков;

4) оплата командировочных расходов для сотрудников, чья работа связана с разъездами;

5) оплата единичных проездных билетов;

6) предоставление спецодежды на рабочих местах;

7) мероприятия по повышению культуры труда, модернизации основных средств, совершенствованию условий труда, качества компьютерного и канцелярского оборудования;

8) программы гибких графиков работы;

9) программы спортивных, культурных, туристических мероприятий, банкеты в день рождения компании, корпоративный Новый год и т.д.;

10) программы развития карьеры, профессионального и квалификационного роста персонала;

11) пенсионные программы;

12) программы кредитования, субсидий, скидок, социальных выплат и льгот;

13) предоставление персонального кабинета, мобильного телефона, автомобиля, секретаря, охраны и т.д.;

14) учеба за счет компании;

15) программы страхования работника;

16) обучение смежным профессиям;

17) программы помощи работникам, ставшим инвалидами или приобретшим профессиональное заболевание на работе.

Помимо бенефитов немаловажную роль играют мотиваторы, не требующие инвестиций компании, но оказывающие огромное влияние на социально-психологический климат в коллективе:

1) признание заслуг работника в виде похвалы, благодарности, объявленных во всеуслышание;

2) поздравления со знаменательными датами - юбилеями, днями рождения, днями свадьбы, рождения ребенка, выхода на пенсию и т.д. Корпоративные праздники и вечеринки способствуют сплоченности коллектива и укреплению организационной культуры;

3) организация торжественной процедуры знакомства с компанией и сотрудниками вновь принятого работника;

4) витрина успехов - витрина почета, на которой вывешиваются результаты работы и фамилии лучших работников;

5) присвоение внутренних званий: «лучший менеджер компании», «лучший продавец», «лучший по профессии».

Не меньшее значение, чем размер и содержание компенсационного пакета, предлагаемого персоналу, имеет и целенаправленная работа администрации по информированию работников о том, как компания заботится об их интересах, насколько важны для руководства проблемы тех или иных профессиональных групп или отдельных работников.

Простейшей формой, дающей возможность удовлетворять социальные потребности и осуществлять мотивационное воздействие, является общение людей непосредственно на рабочем месте. Задача менеджера - познакомиться со своими людьми поближе, узнать, что они делают хорошо и чего хотят от собственной работы. А затем попытаться сориентировать организацию на людей, создать дух единой рабочей команды, создать такой климат, в котором большинство работников сами создадут себе стимулы для того, чтобы помочь компании добиться намеченных целей.

Важным фактором социальной мотивации является узаконенное право работника на ошибку. Не ошибается тот, кто ничего не делает. Честное и открытое признание ошибки работником независимо от его должности создает атмосферу открытости, доверия и взаимовыручки.

Установление единого социального статуса всех работников предоставляет каждому служащему равные с другими права и условия. Не должно быть персональных стоянок, специального дорогого канцелярского оборудования для руководителя и его элиты. Не должно быть никаких дискриминационных мер в отношении женщин или по национальному, расовому признакам.

Удовлетворению социальных потребностей работника способствует и должностной, квалификационный рост. Он тесно связан с материальным стимулированием труда, так как должность и разряд лежат в основе определения заработной платы. Вместе с тем должностное положение является важнейшим условием, способствующим или мешающим раскрытию трудового творческого потенциала работника, лежит в основе удовлетворения потребностей в самовыражении, признании, престиже.

На каждом предприятии существует определенная модель мотивации. Она представляет собой взаимосвязанные принципы и факторы, которые побуждают служащих к высокопроизводительной трудовой деятельности, обеспечивая тем самым продуктивную работу всей системы.

Создать универсальную систему мотивации практически невозможно. Для менеджера важно, с одной стороны, сформировать полноценный мотивационный портфель, эффективный в рамках данной компании, с другой - обеспечить разумный баланс в использовании различных мотивирующих факторов для каждого сотрудника.

3. Совершенствование мотивации персонала в АБ «Сетевой Нефтяной банк»

3.1 Общая характеристика АБ «СНБ»

Акционерный банк “Сетевой Нефтяной Банк” (ЗАО) - один из ведущих региональных банков Калининградской области, осуществляет свою деятельность с марта 1994 года. Первая редакция Устава банка была зарегистрирована Центральным банком Российской Федерации 25 февраля 1994 года за № 2720.

В настоящее время банк выполняет все виды банковских операций в рублях и в иностранной валюте в соответствии с Генеральной лицензией Банка России № 2720 от 23 января 2002 года, обслуживая юридических и физических лиц. Кроме того, банк осуществляет профессиональную деятельность на рынке ценных бумаг на основании лицензий профессионального участника рынка ценных бумаг, выданных Федеральной комиссией по рынку ценных бумаг: на осуществление брокерской деятельности; на осуществление дилерской деятельности; на управление ценными бумагами и на осуществление депозитарной деятельности. В ноябре 2004 года банк был включен в реестр банков-участников системы обязательного страхования вкладов населения под номером 188.

В городах Калининградской области: Светлогорске, Советске и Черняховске уже более десяти лет успешно функционируют филиалы банка. Централизованный учет, контроль и управление рисками, финансовыми потоками и ликвидностью позволяют соблюдать экономические нормативы Центрального Банка России и обеспечивать достаточно высокую эффективность банковской деятельности. В апреле 2006 года состоялось открытие нового четвертого филиала Банка в Москве. Проведение операций через московский филиал позволяет сокращать время и повышать качество обслуживания клиентов, деятельность которых организована в Калининградской области, а денежные потоки проходят через Москву.

Цели деятельности банка по обслуживанию клиентов: получение прибыли; снижение издержек; завоевание большой доли рынка; завоевание расположения клиентов.

Но основной целью является сосредоточение на интересах потребителя, удовлетворение их потребностей лучше, чем это делают конкуренты. Такими потребностями являются хранение наличной суммы, предоставление кредитов, ипотеки, то есть услуги, предоставляемые банком. Кроме этого, предприятие выпускает банковские карточки.

Банковское обслуживание корпоративных клиентов является одним из важных направлений деятельности АБ “Сетевой Нефтяной Банк”. Предлагая полный пакет разнообразных банковских продуктов и услуг, Банк готов удовлетворять потребности всех категорий клиентов - от индивидуального предпринимателя до крупной компании.

Банк активно работает на рынке межбанковских кредитов и депозитов. Среди его партнеров не только российские, но и зарубежные банки и предприятия. Выполнение банком своих обязательств обеспечивается всеми его активами, включая недвижимое имущество. Все подразделения банка размещаются в собственных офисных помещениях, оснащенных в соответствии с требованиями Банка России и современными стандартами международного банковского обслуживания.

В последние годы активно развиваются банковские услуги для населения - ритэйловый бизнес. Клиентам предлагаются ипотечное кредитование, автокредитование, выдача ссуд на неотложные нужды, а также предоставляется возможность размещения вкладов на разнообразных условиях, осуществление переводов по России и за рубеж и другие услуги для физических лиц. Для развития розничного направления Банк развивает сеть дополнительных офисов и операционных касс в Калининграде и городах области.

Основные документы, регламентирующие деятельность персонала: устав банка, штатное расписание, регламенты и положения, должностные инструкции, трудовые договора, положение об оплате труда, положение о премировании работников.

Руководство банком осуществляет Председатель Правления, в чьем непосредственном подчинении находятся заместители Председателя Правления, курирующие отдельными направлениями деятельности банка, которым в свою очередь подчиняются начальники отделов. Кроме этого есть Правление банка - это коллегиальный орган, призванный проводить всестороннюю оценку принимаемых решений и либо утверждать их, либо отклонять. Стратегические решения принимаются Советом Директоров банка, куда входят представители акционеров банка. Это высший орган управления банком.

Общий штат на 1 июля 2008 года составляет 279 человек. В том числе: в головном офисе банка - 149 человек, в Черняховском филиале - 47 человек, в Советском филиале - 51 человек, в Светлогорском филиале - 13 человек, и в Московском филиале - 19 человек.

Основные отделы банка:

s Администрация;

s Административно-правовое управление:

- юридический отдел;

- отдел по работе с персоналом;

s Отдел внутреннего контроля;

s Отдел финансового мониторинга;

s Отдел по работе с юридическими лицами;

s Отдел по работе с физическими лицами;

s Отдел внутрибанковских расчетов;

s Казначейство:

- Отдел ценных бумаг;

- Группа дилинга;

- Отдел платежей, позиционирования и контроля ликвидности;

- Отдел корреспондентских отношений и торгового финансирования;

- Депозитарий;

- Отдел оформления, учета и контроля финансовых операций;

s Управление корпоративного бизнеса:

- Отдел корпоративного кредитования;

- Отдел по работе с клиентами;

- Аналитический отдел;

s Управление розничного бизнеса:

- Отдел розничного кредитования;

- Отдел пластиковых карт;

- Отдел вкладов;

s Отдел по работе с залогом и проблемной задолженностью;

s Отдел валютного контроля;

s Отдел финансового анализа, риск-менеджмента и отчетности;

s Отдел денежного обращения и кассовых операций:

- Операционная касса;

- Вечерняя касса;

- Касса пересчета;

- Операционные кассы вне кассового узла:

~ ОКВКУ №1;

~ ОКВКУ №2;

~ ОКВКУ №3;

~ ОКВКУ №4;

s Отдел информационных технологий;

s Отдел инвестиций и новаций;

s Отдел хозяйственного обеспечения;

s Служба безопасности:

- Отдел охраны, инкассации и режима.

Председатель Правления осуществляет общее руководство деятельностью банка, доводя цели и задачи до подразделений банка через своих заместителей и руководителей Управлений. Те, в свою очередь, координируют работу подчиняющихся им отделов через начальников этих отделов. Начальники отделов, получая руководящие указания от заместителя Председателя Правления, осуществляют разделение поставленной задачи на подзадачи, согласно специфике проблемы, распределяя подзадачи по специалистам соответствующей квалификации, находящихся у них в подчинении. Таким образом, осуществляется процесс нисходящего управления банком. В случае возникновения проблем организационного, либо технического характера у сотрудников, занимающихся конкретной подзадачей, которую они не могут решить в рамках своей компетенции, они обращаются к начальнику отдела, и если проблема выходит за рамки компетенции начальника отдела, то она передается на вышестоящий уровень руководства. Так происходит до тех пор, пока проблема не выйдет на уровень руководства, компетенция которого позволяет ее решить. Так формируется обратная связь в процессе управления деятельностью банка.

3.2 Мотивация персонала АБ «СНБ»

Одной из главных задач современной компании является формирование эффективной системы управления, в реализации которой огромную роль играет управление персоналом. Система мотивации персонала - это комплекс мероприятий, стимулирующих персонал не только к работе, за которую платят деньги, но прежде всего к особой старательности к активному желанию работать именно в этой организации, к получению высоких результатов в своей деятельности, к лояльности по отношению к руководству.

Приоритетными направлениями кадровой политики АБ «СНБ» являются:

планирование потребности Банка в персонале;

организация работы по отбору, приему и расстановке кадров;

планирование и развитие карьеры сотрудников;

формирование кадрового резерва на замещение руководящих и ключевых должностей;

совершенствование системы профессионального обучения персонала Банка в соответствии с предъявляемыми требованиями;

организация работы персонала Банка;

оценка трудовой деятельности (аттестация сотрудников);

совершенствование системы мотивации персонала;

обеспечение социального развития.

Система мотивации в Сетевом Нефтяном Банке включает в себя как материальные, так и нематериальные меры, направленные на стимулирование трудовой деятельности работников, обеспечение их заинтересованности в повышении эффективности деятельности качества работы. Норматив расходов на оплату труда работников Банка устанавливается финансовым планом Банка, который согласовывается с Советом директоров Банка. Величина фонда оплаты труда определяется с учетом начислений, в соответствии с действующем законодательством.

Средства фонда оплаты труда направляются:

- на выплату должностных окладов в соответствии со штатным расписанием и заключенными трудовыми договорами и прочие выплаты стимулирующего характера;

- на оплату ежегодных и учебных отпусков, компенсации за неиспользованные отпуска;

- на другие выплаты в соответствии с действующим законодательством РФ.

рис.4. Структура оплаты труда за 2007 год.

Устанавливаются следующие сроки выплаты средств из фонда оплаты труда:

а) ежемесячная заработная плата по должностным окладам:

17 числа каждого месяца - заработная плата за первую половину месяца в размере до 40% должностного оклада;

02 числа месяца, следующего за отчетным - окончательный расчет за фактически отработанное время в истекшем месяце.

б) по иным выплатам конкретные сроки выдачи средств не устанавливаются.

В части стимулирующих выплат фонд оплаты труда используется при условии выполнения плана по балансовой прибыли в пределах норматива от операционной прибыли, утвержденной финансовым планом на текущий период (месяц, год). Размеры стимулирующих выплат устанавливаются отдельными решениями Совета директоров Банка, Правления Банка или Председателем Правления Банка исходя из финансовых результатов работы подразделений в соответствии с методикой бюджетирования и результатов работы конкретного работника. Привлечение специалистов Банка к работе в выходные и праздничные дни допускается только при наличии распоряжения Председателя Правления Банка. Работа в эти дни компенсируется в соответствии с действующим законодательством РФ.

Основные направления социальной политики банка:

1) Стремясь закрепить высококвалифицированных специалистов, создать необходимые производственные и социально - бытовые условия, позволяющие сотрудникам Банка реализовать свои творческие способности, получить возможности для повышения уровня своих профессиональных знаний и продвижения по службе, Правление Банка определило следующие основные направления социальной политики:

s материальное стимулирование работников Банка за личный вклад в достижение текущих финансовых результатов и развитие банковского бизнеса;

s предоставление работникам Банка возможности обучения и повышения своей квалификации;

s оплата суточных расходов при командировках работников Банка сверх установленных Министерством финансов РФ норм;

s оказание работникам Банка транспортных услуг, включая возмещение расходов на приобретение топлива при использовании в служебных целях личного автотранспорта;

s предоставление работникам Банка права пользования средствами связи и телекоммуникаций с возмещением им расходов в пределах установленных лимитов, включая расходы за пользование мобильными телефонами;

s страхование жизни и здоровья сотрудников Банка;

s оказание работникам Банка материальной помощи;

s предоставление работникам Банка возможности лечения, оздоровления, занятий физической культурой и спортом;

s организация отдыха и досуга работников Банка и членов их семей, в том числе организаций корпоративных вечеров отдыха;

s создание для работников Банка комфортных условий работы, включая организацию горячего питания в банковском кафе;

s приобретение подарков для работников Банка и членов их семей;

s предоставление работникам Банка индивидуального банковского обслуживания.

2) Средства для материального стимулирования работников Банка выплачиваются в порядке, сроки и на условиях, предусмотренных Положением “Об оплате труда работников АКЦИОНЕРНОГО БАНКА “СЕТЕВОЙ НЕФТЯНОЙ БАНК” (закрытое акционерное общество).

3) Предоставление работникам Банка возможности обучения и повышения своей квалификации реализуется через направление специалистов на семинары и курсы повышения квалификации, организуемые лицензированными учебными организациями, в соответствии с планами обучения персонала, утверждаемыми ежегодно. В отдельных случаях работникам Банка предоставляются возможности повышения квалификации за рубежом.

4) Размер суточных расходов при командировках работников Банка сверх установленных Министерством финансов норм определяется решением Правления Банка. При этом предусматривается дифференциация сумм расходов в зависимости от занимаемой работником должности.

5) Оказание работникам Банка транспортных услуг, включая возмещение расходов на приобретение топлива при использовании в служебных целях личного автотранспорта, осуществляется путем предоставления автотранспорта для выезда в филиалы, к клиентам, а также на личные цели. Данная льгота реализуется на основании заявки работника, подписанной руководителем Банка.

6) При предоставлении работникам Банка права пользования средствами связи и телекоммуникаций возмещение им расходов осуществляется в пределах лимитов, установленных приказом по Банку. Размер лимитов определяется в зависимости от должности специалиста и характера выполняемой им работы.

7) Страхование жизни и здоровья сотрудников Банка осуществляется на основании заключаемых Банком договоров страхования. Страхование жизни и здоровья применяется в отношении руководителя Банка, работников инкассаторской службы Банка, службы охраны и кассовых работников.

8) При выплате материальной помощи работникам Банка учитывается следующее:

s материальная помощь по случаю рождения ребенка, бракосочетания и по случаю юбилейной даты выплачивается работникам, не имеющим дисциплинарных взысканий;

s материальная помощь к отпуску выплачивается работникам, не имеющим дисциплинарных взысканий. Выплата производится не чаще одного раза в год при предоставлении отпуска, продолжительностью не менее 14 календарных дней. При увольнении работника материальная помощь ему не выплачивается.

s материальная помощь по случаю смерти близких родственников (матери, отца, усыновителей, детей, родных и сводных (имеющих общего отца или мать) братьев и сестер) выплачивается независимо от срока работы сотрудника в Банке.

s материальная помощь на неотложные нужды включает выделение денежных средств в исключительных жизненных ситуациях (при пожаре, краже имущества, авариях и пр.). Размер и условия выплаты определяются индивидуально по заявлению работника Банка.

9) Предоставление работникам Банка возможностей лечения, оздоровления и занятий физической культурой и спортом реализуется через заключение Банком договоров обязательного и добровольного медицинского страхования, оплату стоимости путевок в санатории, услуг спортивных и оздоровительных организаций, а также за счет приобретения спортивного инвентаря и выделения помещений для занятий.

10) Организация отдыха и досуга работников Банка и членов их семей включает организацию корпоративных вечеров отдыха, совместных выездов по туристическим маршрутам и маршрутам отдыха, посещение культурных и спортивных мероприятий.

11) Создание для работников Банка комфортных условий работы включает удобное оборудование рабочего места и мест отдыха, организацию горячего питания.

12) Приобретение подарков для работников Банка и членов их семей включает приобретение подарков для детей и внуков сотрудников к Новому Году, ценных подарков работникам Банка по случаю знаменательных дат.

13) Предоставление работникам Банка индивидуального банковского обслуживания включает возможность получения кредитов на приобретение жилья, автотранспорта, неотложные нужды, овердрафта по пластиковой карте Банка.

Надбавки за профессиональное мастерство могут быть установлены отдельным рабочим, стабильно обеспечивающим высокое качество работ, освоившим выполнение работ по смежным профессиям, выполняющим особо емкие работы, обслуживающим важные участки производства, стабильно выполняющим установленные нормы. Надбавки устанавливаются рабочим, проработавшим по данной профессии не менее одного года, не имеющим дисциплинарных взысканий, нарушений технологической и трудовой дисциплины в течение года.

3.3 Рекомендации по созданию эффективного механизма мотивации персонала в АБ «СНБ»

Каждая организация представляет необходимым понимать, насколько эффективно работает существующая на предприятии система мотивации персонала. Для получения ответа на интересующий вопрос было проведено анкетирование работников с целью разработки эффективного механизма системы мотивации, и был получен средний бал результатов на следующие вопросы, представленные в Приложении 2.

По результатам опроса можно сделать вывод, что в основном персонал банка удовлетворен своей работой. Они удовлетворены такими факторами как престижность профессии; видом трудовой деятельности; организацией труда; санитарно-гигиеническими условиями; значимостью профессии; реализацией индивидуальных способностей; взаимоотношениями с коллегами; возможностью творчества в процессе работы, перспективой карьерного роста, техникой безопасности и другими. И в большинстве случаев не удовлетворены такими факторами, как возможностью повышения квалификации; размером заработной платы; отношением администрации к труду, отдыху и быту работников.

Можно сделать вывод, что система мотивации АБ «СНБ» функциональна, и в целях повышения эффективности механизма мотивации можно дать следующие рекомендации:

1) Труд в банке носит изначально коллективный характер. Практически все операции и услуги невозможно осуществить одним специалистом. Целесообразно стимулировать каждого работника таким образом, чтобы он осознавал, что собственное благополучие и уверенность в завтрашнем дне зависит от финансового состояния банка, его клиентов, имиджа. Этому способствует усиление групповой мотивации и её сочетание с индивидуальной.

2) Постоянное обновление (усложнение) спектра проводимых операций, внедрение новых компьютерных технологий для ускорения и упрощения проведения банковских операций. Для восполнения недостающих знаний и профессиональных навыков целесообразно использовать в практике управления персоналом разнообразные тренинги, семинары, "круглые столы", где узкопрофессиональные знания приобретаются в ходе специально организованного обучения, в результате общения с боле знающими и компетентными в этих вопросах коллегами. Необходимо контролировать текущий уровень знаний, возможные пробелы; квалификацию и её соответствие новым этапам развития банковских операций посредством тестирования, аттестации и других форм контроля знаний и навыков.

3) Высокая степень ответственности за проведенные операции и принятые решения характерна практически для всех работников банка:

· операционистов, работающих с наличными деньгами клиентов, специалистов отделов;

· ответственных за совершение или несовершение каких-либо операций, также связанных с деньгами или с капиталом банка, и от которых может зависеть в значительной степени будущее банка в краткосрочной перспективе и в более отдалённые по времени сроки.

Например, недостаточно хорошо проанализированная кредитная история заёмщика может обернуться банку большими убытками в случае его некредитоспособности. Высокая степень ответственности руководителей высшего и среднего звена управления коммерческого банка очевидна. Вся их работа в какой-то степени связана с рисками, а последствия их сказываются на банке в целом. Поэтому целесообразно стимулировать заинтересованность в максимально возможном безошибочном проведении операции и взвешенном принятии решений. Эффект от них, как правило, отражается на работе всего банка. Кроме того, необходимо поощрять принятие положительно результативных решений.

Кроме факторов, связанных с работой, на банковских работников действуют и последствия обычных, общих стрессовых явлений, свойственных всем россиянам. Это - угроза потерять работу, рост стоимости жизни, правовая и социальная незащищенность, опасность, связанная с повышенной криминальной ситуацией в стране (налеты, грабежи) и т.д. Отсюда непродуктивная психическая напряженность, эмоциональные срывы, нетерпимость, стремление любым способом снизить травмирующую силу напряженности. Это часто приводит к преждевременному утомлению, снижению внимания, ухудшению показателей самочувствия, активности, и, как следствие, к увеличению числа ошибок, ухудшению качества работы и другим нежелательным явлениям.

Учитывая затруднённые условия деятельности работников банка, соответствующим образом нужно подходить к вопросу мотивации их труда. Во-первых, необходима соответствующая психологическая готовность к работе в этих условиях. Во-вторых, нужна система положительных мотиваций как главного компонента устойчивости профессиональной деятельности в количественном и качественном аспектах, а также во временном аспекте профессиональной деятельности.

Дополнительная мотивация работников приведет к следующим положительным результатам:

- усилится качество работы в группе, команде, что улучшит результативность труда;

- повысится личная заинтересованность работника в результате труда;

- восполнение недостаточных знаний и профессиональных навыков у работника;

- повысится ответственность за проведение операций и принятие решений;

- улучшится психологическая готовность к работе в трудных и стрессовых условиях;

- устойчивость профессиональной деятельности в количественных и качественных аспектах.

Отличившимся работникам также можно предложить следующие виды вознаграждений:

s предоставление больших полномочий;

s дополнительное обучение работников за счет работодателя для получения более высокооплачиваемой работы;

s направление на семинар, конференцию за пределами города и области размещения компании по теме, интересующей самого работника;

s гибкий график рабочего времени, если это необходимо;

s более ранний старт отпуска, чем положено по графику.

Можно порекомендовать следующие формы дополнительных компенсаций работникам:

§ Медицинское страхование. Для стимулирования работников можно создать индивидуальный пакет гарантий по медицинскому обслуживанию. Например, заключение договоров с лучшими медицинскими учреждениями города для тотального медицинского обслуживания работников компании и членов их семей, обслуживание у лучших специалистов и на лучшем оборудовании с полным или частичным покрытием расходов банком.

§ Стоматологическое страхование.

§ Сбережения на случай исключительных медицинских обстоятельств. При выходе на пенсию данная сумма присоединится к сумме накопленной пенсии, то есть становится многоцелевой.

§ Программы защиты дохода:

- Оплата больничных. Банк может предоставить возможность отсутствия по болезни от одного до семи дней в году без обоснования врача.

- Краткосрочная и долгосрочная нетрудоспособность. Законодательством РФ определены периоды сохранения заработной платы в этом случае в полном объеме. Банк может увеличить эти периоды, включив данную гарантию в общий пакет льгот.

- Страхование жизни. Банк может застраховать работника бесплатно на определенную сумму с определенными месячными небольшими платежами членами семей работника.

§ Пенсионные накопительные схемы. С определенного периода работы сотрудника банка можно ввести систему, когда банк докладывает к пенсионным отчислениям равную сумму или процент от нее.

§ Помощь в обучении, дополнительном образовании. Финансовая помощь (покрытие затрат на обучение) при достижении определенных результатов работы и стажа. Сюда можно добавить беспроцентное кредитование работника на образовательные цели.

Большинство банков практикуют закрытость информации об оплате труда посредством зачисления зарплаты и прочих доплат и надбавок на пластиковые карточки или лицевые банковские счета. Такая система оплаты может дать администрации большую свободу в оплате, вознаградив персонал за эффективную и качественную работу без гласного объяснения своих действий. Кроме того, распространение такой информации может вызвать разочарование в своей должности. Но, очень важно, чтобы хотя бы переменная часть материального вознаграждения не являлась коммерческой тайной. В последнем случае она будет играть роль морально-психологического фактора: весь коллектив увидит, что добросовестная работа, инициатива, желание и умение принести пользу банку активно поощряется руководством.

Наличие в рамках одного банковского учреждения совершенно разных по функциям и отраслевой принадлежности секторов, отделов, подразделений предполагает применение соответствующих методов мотивации, систем оценки персонала, подходов и принципов премирования и материального вознаграждения.

Сильная мотивация труда, с одной стороны, - залог процветания и развития банка; а с другой стороны - фактор психологической устойчивости работника на достаточно высоком уровне продуктивности.

Заключение

Одним из важнейших аспектов, влияющих на эффективность работы персонала, является мотивация, определенная модель, которая существует на каждом предприятии или фирме. Она представляет собой взаимосвязанные принципы и факторы, которые побуждают служащих к высокопроизводительной трудовой деятельности, обеспечивая тем самым продуктивную работу всей системы. Мотивация - это не только технологии, процедуры, документы и регламент, сколько искусство, потому что обращаться приходится как к разуму, так и к чувствам сотрудника. Опыт лучших западных и отечественных руководителей показывает, что успеха достигают, кто не просто ставит задачи перед подчиненными и любыми способами добивается их выполнения, а обладает способностью заинтересовать, зажечь, вдохновить персонал, объединить общей идеей, сформировать команду единомышленников. В работе были рассмотрены теоретические аспекты данной темы и проведено исследование системы мотивации в АБ «СНБ». В процессе проделанной работы были рассмотрены методы мотивации персонала предприятия и изложены рекомендации совершенствования мотивации персонала и разработан мотивационный механизм. Следуя этим рекомендациям, удастся избежать ситуации, отраженной в известной шутке о том, что рабочий день сокращает жизнь сотрудника на 8 часов. Наоборот, грамотное применение удачных схем трудового стимулирования способно ровно на столько же продлить жизнь работающим людям.

Список используемых источников

1. Бухалков М.И. Управление персоналом: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2005

2. Егоршин А.П. Основы управления персоналом.: Учебное пособие для вузов. - 2-е изд. - М.: ИНФРА-М, 2006.

3. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник. - 2-е изд. - М.: ИНФРА-М, 2007.

4. Мордовин С.К. Управление персоналом: современная российская практика. 2-е изд. - СПб.: Питер, 2005.

5. Розанова В.А. Психология управления. Учебное пособие - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1999.

6. Самоуктна Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. - М.: ООО «Вершина», 2008

7. Соломндина Т.О., Соломандин В.Г. Мотивация трудовой деятельности персонала. - М.: «Журнал «Управление персоналом», 2005.

8. Стивенсон Нэнси. Как мотивировать людей. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2002.

9. Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала/ С.А. Шапиро. - М.: ГроссМедиа, 2006.

10. www.netoil.ru - официальный сайт Сетевого Нефтяного Банка.

Приложение 1

Способы вознаграждения различных групп персонала.

Персонал	Вознаграждения
Торговая группа	Индивидуальные комиссионные с объемов продаж Индивидуальная премия за вклад в общую прибыль Групповые комиссионные с увеличения объемов продаж за прошлый год Групповая система долевого участия в прибыли Продвижение на более престижные должности с более высокой зарплатой
Производственные рабочие	· Групповая сдельная система оплаты труда · Премии за досрочное завершение работы · Премии за сверхурочную работу · Общая схема долевого участия в прибыли · Премирование освоения новой техники, технологии · Планы дополнительных выплат · Отсроченные платежи · Участие в акционерном капитале · Субсидии, кредиты страхование
Секретарь	· Вознаграждение за сверхурочную работу · Общая схема долевого участия в прибыли · Повышение до управляющего офисом · Традиционные подарки фирмы
Управляющий производством	· Вознаграждение за сверхурочную работу · Часть групповой производственной премии · Общая схема долевого участия в прибыли · Предложение о долевом участии в бизнесе · Опционы на акции · Специальные премии по результатам работ
Художник	· Индивидуальная премия за удачный дизайн · Индивидуальные комиссионные или долевое участие в групповых комиссионных с объемов продаж · Общая схема долевого участия в прибыли · Бесплатная организация выставки работ, оплата участия в различных конкурсах и проектах · Повышение в должности до дизайнера-менеджера · Оплата личной мастерской
Научно-исследовательская группа	· Индивидуальные премии за успешные научные разработки · Индивидуальные комиссионные или долевое участие в групповых комиссионных с объемов продаж · Большие премии за инновационные проекты · Общая схема долевого участия в прибыли · Повышение в должности и в научном звании · Направление с докладом на международные конгрессы, симпозиумы за счет фирмы
Диспетчер	· Премии за своевременную поставку товара · Вознаграждение за сверхурочную работу · Повышение в должности до управляющего складом · Общая схема долевого участия в прибыли

Приложение 2

Анкета для сотрудников с целью разработки эффективной системы мотивации

Уважаемые сотрудники, с целью разработки эффективной системы мотивации, ответьте на вопросы, предлагаемые в этой анкете. Ваши ответы будут учтены при построении системы мотивации в нашей компании.

1. Оцените по 10-балльной шкале факторы, которые, по Вашему мнению, могут повысить эффективность Вашей работы.

Факторы, которые нужно оценить	Ваша оценка (от «0» до «10» баллов)
Самостоятельность в работе	7,4
Стабильная работа без угрозы увольнения	7,6
Размер заработной платы	5,4
Возможность повышать профессиональный опыт	9,4
Работа в подчинении авторитетного руководителя	7,4
Справедливая оценка работы	9,2
Возможность видеть результаты своего труда	9,4
Перспектива карьерного роста и возможность стать руководителем	9,2
Достаточная информация о том, что происходит в компании, участие в решении актуальных проблем компании	6,6
Возможность повышения квалификации	5,4
Санитарно-гигиенические условия	9
Возможность творчества в процессе работы	8,2
Отношение администрации к труду, отдыху и быту работников	4
Решение амбициозных задач и возможность проявлять свои конкурентные преимущества	8,2

2. Оцените по 10-балльной шкале факторы, которые, по Вашему мнению, делают работу привлекательной.

Факторы, которые нужно оценить	Ваша оценка (от «0» до «10» баллов)
Признание и одобрение хорошо выполненной работы со стороны руководства	9,2
Работа, создающая условия для самовыражения и заставляющая развивать свои творческие способности	9,4
Миссия и ценности компании	7
Сложная и трудная работа с высокой степенью ответственности	7,4
Общение с коллегами, партнерами и клиентами	8,4
Работа в сплоченной команде	7,2
Забота руководства о здоровье сотрудников (горячие обеды, медицинская страховка, занятия спортом и др.)	7
Техника безопасности на рабочем месте, хорошая экология рабочего места (кондиционер, отсутствие шума и загрязнений)	8,2
Позитивная атмосфера в компании (подразделении), радостный труд, работа с людьми, которые нравятся	9,4
Красивый, престижный офис компании	8

Размещено на Allbest