4

Размещено на http://www.allbest.ru/

3

Размещено на http://www.allbest.ru/

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

им. ИММАНУИЛА КАНТА

Курсовая работа

(по дисциплине «Менеджмент»)

Разработка механизма эффективной мотивации персонала в АБ «Сетевой Нефтяной Банк»

студентки II курса

Казаченко А.Л.

Калининград, 2008 г.

Введение

Одним из наиболее сложных моментов в работе менеджера являются как правильный выбор метода управления конкурентной экономической ситуацией на предприятии (тактика), так и разработки стратегических целей организации в соответствии с требованиями экономических и неэкономических законов (стратегия). При этом методы управления оказывают различное воздействие на производство и на работника. Основные сложности возникают в процессе координации взаимодействия людей, осуществляющих и регулирующих процесс производства. Процесс общественного производства порождает множество психологических и социальных явлений: изменение ценностных ориентаций личности, сдвиги в социальной структуре общества, демографические перемещения движения кадров, образование неформальных групп и лидеров и т.п. Выбор правильных методов воздействия на эту «личностную» составляющую производства и является основной задачей менеджера.

Каждый человек - это уникальный и сложный мир, обладающий множеством особенностей. Одни люди делают лёгкую работу и остаются недовольны, а другие делают тяжёлую работу с удовольствием. Человек приступает к работе для того, чтобы удовлетворить свои потребности, т.е. что-либо делать он будет только при наличии у него мотива. Не поняв целей работника, совершенно бесперспективно разрабатывать систему его мотивации. Психологи, в течение долгого времени изучавшие мотивацию людей, выработали ряд принципов, применяемых к любому человеку. Однако как бы ни хотели специалисты найти универсальный ключ к мотивации людей, на самом деле каждым человеком движут различные мотивы, которые с течением времени изменяются. Поэтому лучшим способом для мотивации окружающих может оказаться какое-либо сочетание известных теорий. Между тем, большинство менеджеров, не вдаваясь в теоретические тонкости, ошибочно считают, что человек работает исключительно ради денег. В этой связи уместно напомнить, что «понимание и сближение целей работодателя и работника - кратчайший путь к повышению эффективности работы предприятия».

Целью исследования является разработка механизма эффективной мотивации с точки зрения новейших отечественных и зарубежных исследований по сходной проблематике. В рамках достижения данной цели были поставлены следующие задачи:

1. Изучить теоретические аспекты и выявить природу и сущность мотивации как функции управления;

2. Изучить методы мотивации в современных условиях;

3. Изложить возможности совершенствования мотивации персонала и разработать мотивационный механизм на примере АБ «Сетевой Нефтяной Банк».

Теоретическое значение изучения темы заключается в том, что избранная для рассмотрения проблематика находится на стыке сразу нескольких научных дисциплин.

мотивация управление персонал

1. Теоретические аспекты мотивации как функции управления

1.1 Природа и сущность мотивации

Под мотивацией понимается система факторов (побудительных сил), способствующих выполнению определенной задачи. Это понятие используется для объяснения последовательности поведенческих действий, направленных на цель, которая может меняться в зависимости от различных ситуаций.

Как одна из ведущих функций управления, мотивация очень важна, поскольку решение всех задач, от которых зависит выполнение основной цели, определяется взаимосвязанной работой людей, участвующих в этом процессе. Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации [5].

Основная задача менеджера - создание у работников внутренних побуждений к активной трудовой деятельности. Основными побуждениями являются: поддержание заинтересованности в труде, потребность в активной деятельности, переживание удовлетворенности от труда, а также положительной мотивации у всех работающих.

При выборе правильных решений руководители координируют усилия персонала, учитывая потенциальные возможности у людей, а также их побудительные силы, т.е. руководители проводят определенную работу по мотивированию и стимулированию работников.

Следует четко различать понятия мотива и стимула. Мотив - побуждение к выполнению определенной деятельности или поступков, в основе которых лежат потребности человека [5]. Мотив определяет, что и как надо делать для удовлетворения потребностей человека. Мотивы поддаются осознанию, и человек может воздействовать на них, усиливая или приглушая их действие, а в некоторых случаях устраняя их из своих движущих сил. В понятие мотива труда входят: потребность, которую хочет удовлетворить работник; благо, способное удовлетворить эту потребность; трудовое действие, необходимое для получения блага; цена - издержки материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия. Система мотивов образует мотивацию поведения человека.

Мотивация выполняет так же смыслообразующую функцию, сообщая определенный личностный смысл деятельности. Под мотивированием понимается обычно создание у исполнителей внутренних, т.е. психологических побуждений к трудовой деятельности. Чрезвычайно важными факторами являются заинтересованность в труде, удовлетворенность трудом, потребность в труде.

Мотивы труда формируются, если:

· в распоряжении общества (или субъекта управления) имеется необходимы набор благ, соответствующий социально-обусловленным потребностям человека;

· для получения этих благ необходимы усилия работника;

· трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности.

Мотивы труда различаются:

· по потребностям, которые человек стремится удовлетворить посредством трудовой деятельности;

· по тем благам, которые требуются человеку для удовлетворения своих потребностей;

· по той цене, которую работник готов заплатить за получение искомых благ.

Общее у них только то, что удовлетворение потребностей и получение желаемых благ обязательно связаны с трудовой деятельностью.

В стимулировании, в отличие от мотивирования, речь идет о побуждении работников к труду с помощью внешних факторов [5]. Ими обычно бывают материальное и моральное стимулирование.

Из этого следует, что стимулами могут быть любые блага, удовлетворяющие значимые потребности человека, если их получение предполагает трудовую деятельность. Другими словами, благо становится стимулом труда, если оно формирует мотив труда. В одном случае речь идет о работнике, стремящимся получить благо посредством трудовой деятельности (мотив), а в другом - об органе управления, обладающим набором благ, необходимых работнику, и предоставляющем их ему при условии эффективной трудовой деятельности (стимул).

При планировании и организации работы персонала каждый руководитель определяет, что конкретно должна выполнить в целом вся фирма, что, когда и как должен сделать тот или иной работник. Если выбор и обоснование решений о цели совместной деятельности были сделаны правильно мотивированно, то всякий руководитель получает возможность координировать усилия своих сотрудников и наилучшим образом использовать потенциальные возможности каждого работника и всего персонала. Таким образом, правильное управление персоналом и хорошая мотивация создают условия не только для успешного достижения общей конечной цели производства, но и для полной трудовой отдачи всех работников, развития их творческой активности и удовлетворения как физических, так и духовных потребностей.

Очень важно понимать, что в условиях современных технических, технологических и общественных изменений только эффективная совместная работа всех участников производственного процесса гарантирует успех. А эта работа, в свою очередь, зависит от того, насколько равномерно и в достаточно сильной степени основные принципы совместной работы будут выполняться всеми и будут направлены на удовлетворение потребностей и ожиданий в цепочке: потребности (ожидания) человека - потребности (ожидания) организации - потребности (ожидания) общества. Потребности побуждают людей к деятельности, обуславливают их поступки, придают им направленный характер. Однако эти поступки могут совершаться, а могут и не совершаться. Работник может активно действовать, трудиться, находить пути совершенствования своей работы, а может остаться безучастным к процессу производства, выполняя лишь минимальные требования или не выполняя их совсем. Поведение человека всегда является для него оптимальным: действия и поступки всегда направлены на получение максимальной материальной и моральной выгоды, и он не сделает ничего, не удовлетворяя тем самым одну из своих важнейших потребностей. Искусство менеджмента заключается в том, чтобы эту личную оптимальность поставить на службу организации, ее миссии и целей. Для этого и существует мотивация.

Мотивация - это:

- создание таких условий, регулирующих трудовые отношения, в рамках которых у работника появляется потребность самоотверженно трудиться, поскольку это для него единственный путь достижения своего оптимума в удовлетворении потребностей [7];

- процесс сопряжения целей компании и целей работника для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих, процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения общих целей [9];

- создание условия отождествления интересов организации и работника, при которых то, что выгодно и необходимо одному, становится столь же необходимо и выгодно другому [7].

Любая деятельность сопряжена с определенными издержками и имеет цену. Так, трудовая деятельность определяется затратами физических и моральных сил. Высокая интенсивность труда может отпугивать работников, если нет достаточных условий для восстановления работоспособности. Плохая организация труда, неблагоприятные санитарно-гигиенические условия на производстве, неразвитость социально-бытовой сферы в ряде случаев обуславливают такую стратегию трудового поведения, при которой работник предпочитает работать меньше, но и меньше получать, так как для него неприемлема цена интенсивного труда.

Однако возможна и иная ситуация, когда работник для поддержания определенного уровня благосостояния готов оплатить здоровьем получение дополнительных благ: надбавок и льгот, связанных с условием труда, повышение оплаты за сверхурочные работы и т.п. Тем более, что общество, устанавливая такие льготы, санкционирует подобную ситуацию. Люди, сознательно оценивая возможные варианты поведения, стараются выбрать наиболее короткий путь к желаемому результату.

Функция мотивации в процессе управления деятельностью организации является одной из сложнейших, поскольку основным действующим лицом является личность работника.

1.2 Теории мотивации

1.2.1 Первоначальные теории мотивации

Существует множество теорий, объясняющих поведение человека. За вторую половину двадцатого века разработано много теорий мотивации личности, в которых показано, что истинные причины, заставляющие работать человека с максимальными усилиями, чрезвычайно сложны и разнообразны.

На протяжении многовековой истории развития человеческой цивилизации различные руководители с нашей сегодняшней точки зрения в большей степени наверно понимали поведение людей, но, тем не менее, приемы, которыми они пользовались для достижения своих целей в тех условиях, часто были очень эффективными. Это подтверждается тем, что эти приемы работали и применялись в течение многих сотен лет, а современные теории были созданы 30-40 лет назад, поэтому первоначальные концепции мотивации глубоко укоренились в нашем сознании и культуре. Многие руководители, не имеющие специальной психологической подготовки в работе с кадрами, испытывают на себе сильное влияние этих концепций. Такие методы просты и прагматичны, однако применять только их в наше время является серьезной ошибкой.

Первоначальные теории мотивации складывались исходя из анализа исторического опыта поведения людей и применения простых стимулов принуждения, материального и морального поощрения. Наиболее известной и до сих пор широко применяемой является политика «кнута и пряника».

Привлекают простотой использования мотивов и стимулов теории «X», «Y» и «Z», в основе которых лежит отношение человека к труду. Теория «X» была впервые разработана Ф.У. Тейлором, а затем развита и дополнена американским психологом Д. Мак Грегором, который добавил к ней теорию «Y». Теория «Z» была предложена значительно позднее японским ученым В. Оучи (модель поведения и мотивации человека). «X», «Y» и «Z» - это совершенно разные модели мотивации, ориентированные на разный уровень потребностей, и поэтому руководитель должен применять, соответственно, весьма различные стимулы к труду.

В теории «X» легко сочетаются черты плохого российского и азиатского работника с задатками рабской психологии. Поэтому естественным является применение в качестве главного стимула принуждения, а вспомогательного - материального поощрения. Остальные люди имеются в любом обществе, разница заключается лишь в их доле в трудоспособном населении страны.

Модель теории «Y» отражает передовую, творчески активную честь общества. Стимулы побуждения к труду в теории «Y» располагаются в таком порядке: самоутверждение, моральное и материальное поощрение. Чаще всего эти люди индивидуалисты и не могут полностью раскрыть свои таланты в социальной группе. Теория «Z» описывает хорошего работника, предпочитающего работать в малой социальной группе и иметь стабильные цели деятельности на длительную перспективу. Во многом ей соответствуют японские работники крупных промышленных компаний. Однако работники, охарактеризованные теорией «Z», имеются практически во всех странах на крупных стабильных предприятиях. Применяемые стимулы: моральное и материальное поощрение.

Таким образом, работники, описываемые теориями «X», «Y» и «Z», образуют различные группы людей и предпочитают различные мотивы поведения и стимулы побуждении я к труду. В организациях представлены все типы людей, и применение той или иной концепции мотивации определяется удельным весом работников конкретного типа в группе.

1.2.2 Содержательные теории мотивации

Изучением иерархии потребностей и ее влиянием на мотивацию работника занимаются содержательные теории мотивации. Эти теории стараются определить потребности людей, побуждающие их к действию, особенно при определении объемов и содержания работ. Наиболее известными содержательными теориями мотивации являются: теория приобретенных потребностей Мак Келланда;

· теория потребностей А. Маслоу;

· теория приобретенных потребностей МакКелланда;

· теория существования, связи и роста Альдерфера;

· теория двух факторов Герцберга.

Рассмотрим основные позиции теории Маслоу. Абрахам Маслоу - один из крупнейших ученых в области мотивации и психологии. Его теории включают следующие основные идеи и предпосылки:

· люди постоянно ощущают какие-то потребности;

· люди испытывают определенный набор сильно выраженных потребностей, которые могут быть объединены в отдельные группы;

· группы потребностей находятся в иерархическом расположении по отношению друг к другу;

· потребности, если они не удовлетворены, побуждают человека к действиям. Удовлетворенные потребности не мотивируют людей;

· если одна потребность удовлетворяется, то ее место занимает другая;

· обычно человек ощущает одновременно несколько различных потребностей, находящихся между собой в комплексном взаимодействии;

· потребности, находящиеся ближе к основанию «пирамиды», требуют первостепенного удовлетворения;

· потребности более высокого уровня начинают активно воздействовать на человека после того, как в общем удовлетворены потребности более низкого уровня;

· потребности более высокого уровня могут быть удовлетворены большим числом способов, нежели потребности нижнего уровня.

В соответствии с теорией Маслоу существует 5 групп потребностей, которые представлены в виде пирамиды на рис. 1.

4

Размещено на http://www.allbest.ru/

3

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1. Модель мотивации по А. Маслоу

1. Физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они включают в себя потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и т.д. С точки зрения мотивации труда, мы рассматриваем их как материальные, к которым относим потребность к стабильной заработной плате, а также других денежных вознаграждениях. Удовлетворение потребностей данной группы возможно методами материального стимулирования.

2. Потребности в безопасности и уверенности в будущем включают в себя потребности в защите от физических и моральных опасностей со стороны окружающей среды и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем. Эта уверенность базируется на гарантиях пенсионного и социального обеспечения, которые может предоставить хорошая надежная работа, социальные гарантии, а также различные виды социального страхования (медицинское, пенсионное и др.).

3. Социальные потребности, иногда называемые потребностями в причастности, включают в себя чувство принадлежности к кому-либо или к чему-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувство социального взаимодействия, привязанности и поддержки. Эти потребности выражаются в многолетней привычке работы в определенном коллективе, дружеских отношениях с коллегами по работе. Часто, при недостаточной оплате своего труда, работники не покидают своего места работы в поисках лучшего именно в силу удовлетворения социальных потребностей.

4. Потребность в признании и уважении включают в себя потребность в самоуважении, личных достижениях, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.

5. Потребность самовыражения - потребность в реализации своих возможностей и росте как личности. По Маслоу, основным источником человеческой деятельности, человеческого поведения, поступков является непрерывное стремление человека к самоактуализации, стремление к самовыражению. Самоактуализация - явление врожденное, она входит в природу человека.

Теория потребностей Маслоу - одна из наиболее известных теорий мотивации. Она показывает, как те или иные потребности могут воздействовать на мотивацию человека к деятельности и как предоставить человеку возможности удовлетворять свои потребности. Однако в концепции есть ряд уязвимых моментов:

1) потребности по-разному проявляются в зависимости от многих ситуационных факторов (содержание работы, положение в организации, возраст, пол и т.д.);

2) далеко не всегда наблюдается жесткое следование одной группы потребностей за другой, как это представлено в пирамиде Маслоу;

3) удовлетворение верхней группы потребностей не обязательно приводят к ослаблению их воздействия на мотивацию. Потребности признания и самовыражения могут оказывать усиливающее воздействие на мотивацию в процессе их удовлетворения и гасить физиологические потребности.

В решении управленческих проблем сыграла свою роль мотивационная теория Д. МакКелланда из гарвардского университета. Эта модель опирается на потребности высших уровней. Он пытался дать объективную оценку научным способам измерения мотивации, выделив три фактора: власть, успех и причастность.

Потребность во власти проявляется, как стремление контролировать ход событий и воздействовать на других людей. В теории иерархии потребностей по Маслоу эта потребность выражается нечетко, попадая в промежуток между потребностями уважения и самовыражения. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Часто они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороны других людей. Управленческие структуры очень часто привлекают к себе людей с потребностью власти, поскольку дают возможность проявить и реализовать ее. Люди с потребностью власти - совсем не обязательно карьеристы, рвущиеся к власти с негативным пониманием этих слов. Стремление к власти, с точки зрения МакКелланда, - это стремление влиять на других, заставлять их делать то, что сами они не стали бы делать. Стремящийся к власти человек хочет управлять другими, влияя на других и радуясь своему могуществу.

Потребность в успехе и достижении целей выражается в стремлении к достижению поставленных целей, умение их ставить и брать на себя ответственность за их осуществление. По теории Маслоу эта потребность находится также где-то между потребностями уважения и самовыражения. Стремление к успеху МакКелланд рассматривает, как стремление выделиться, получить доступ к жизненным ценностям. Человек, стремящийся к успеху, любит решать проблемы, ставит и решает сложные задачи и хочет получить позитивные отзывы о своей деятельности.

То есть если требуется мотивировать людей с потребностью успеха, то перед ними следует ставить задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленных задач, регулярно и определенным образом поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами. Если работник стремится к успеху, ему необходимо помочь реализовать свои возможности в процессе работы. Таких людей считают находкой для организации.

Потребность в причастности проявляется в стремлении человека к любви, привязанности, дружеским отношениям с окружающими. Мотивация на основании этой потребности схожа с мотивацией в социальной потребности теории Маслоу. Люди, обладающие этой потребностью, заинтересованы часто бывать в компании знакомых людей, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Люди с развитой потребностью в причастности людям могут быть привлечены к таким видам трудовой деятельности, которые будут давать им обширные возможности для социального общения. Руководители, заинтересованные в производительном труде таких людей, должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Руководитель также может обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей определенной группой, например, для обсуждения какой-либо задачи, стоящей перед организацией.

К. Альдерфер, как и Маслоу, объединяет потребности человека в группы, которых насчитывает три:

1. Потребности существования - физиологические и потребности в безопасности.

2. Потребности взаимосвязей включают в себя стремление получить поддержку, признание, одобрение других людей.

3. Потребность роста побуждает человека к реализации своих способностей, к самоутверждению, самовыражению.

Эти группы потребностей сопоставимы с выделенными Маслоу, но отличаются тем, что движение от потребности к потребности происходит не только снизу вверх, но и в обе стороны. Наверх, если удовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня. При этом, неудовлетворенная потребность более высокого уровня усиливает действие потребности низкого уровня, и человек переключается на удовлетворение этих потребностей, даже если они были полностью удовлетворены. Движение с более высокого уровня на более низкий Альдерфер называет фрустрацией, то есть разочарованием. Пока проверить на практике теорию Альдерфера не удается, но полезность его концепции заключается в обогащении представлений о процессе мотивации и расширении перспектив поиска его эффективных форм.

Двухфакторная теория Ф. Герцберга была предложена во второй половине 50-х годов XX века. Она основана также на потребностях людей. Группой исследователей под руководством Герцберга был проведен опрос 200 инженеров и служащих лакокрасочной фирмы о том, как они себя чувствуют после выполнения служебных обязанностей - хорошо или плохо и могут ли это подробно описать. Выводы, сделанные Герцбергом, позволили ему выделить две большие категории, которые он назвал гигиеническими факторами и факторами мотивации.

К первой группе относят внешние факторы по отношению к работе, которые снимают неудовлетворенность работой. Их еще называют факторами здоровья. Они связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа. К ним можно отнести такие факторы, как нормальные условия труда, достаточная заработная плата, политика фирмы и администрации, межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными, степень непосредственного контроля за работой, статус. Улучшение внешних факторов действует стимулирующее, но это только на короткий срок, затем к ним привыкают как к должному.

Ко второй группе относятся внутренние факторы, присущие работе, которые называют мотивирующими факторами или «мотиваторами». Это такие факторы как успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности за выполняемое дело, возможности творческого и делового роста. Эта группа факторов предполагает, что каждый отдельный человек может мотивированно работать, когда видит цель и считает возможным ее достижение. Отсутствие или неадекватность факторов мотивации не приводит к неудовлетворенностью работой, но их наличие приносит удовлетворение и мотивирует работников к более производительному труду.

1.2.3 Процессуальные теории мотивации

Процессуальные теории мотивации в механизме мотивации персонала изучают этап перехода цели в деятельность. Эти теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существование потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения. Имеются три основные процессуальные теории мотивации:

· теория ожиданий Врума;

· теория справедливости Адамса;

· теория Портера-Лоулера.

Теория ожиданий. Теория В. Врума базируется на том, что активная потребность не единственное необходимое условие мотивации человека к достижению определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Модель мотивации по Вруму приведена на рис.2.

Рис. 2. Модель мотивации по Вруму

Ожидание результатов (З - Р) - это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Ожидания в отношении результатов - вознаграждений (Р - В) есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов.

Еще один, третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания, - это валентность или ценность вознаграждения. Валентность- это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности в отношении вознаграждения отличаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ за достигнутые результаты, может и не иметь для них существенной ценности.

Менеджерам, которые стремятся усилить мотивацию рабочей силы, теория ожиданий предоставляет для этого различные возможности. Поскольку разные люди имеют различные потребности, то конкретное вознаграждение они оценивают по-разному. Следовательно, руководство организации должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие.

Теория справедливости С.Адамса. Люди субъективно определяют (оценивают) соотношение между полученным вознаграждением и затраченными усилиями, а затем сравнивают с вознаграждением людей, выполняющих аналогичную работу. Если возникает недовольство работника, то нужно стимулировать его, если оно обоснованное (исправить ошибку). Люди и сами могут восстановить справедливость (уменьшив усилия в работе или добившись увеличения вознаграждения). Работники, которые считают, что им переплачивают, будут работать с тем же напряжением или даже увеличат его. Некоторые организации сохраняют суммы выплат в тайне. Это зачастую вызывает подозрение о существовании несправедливости, причем там, где ее нет. Кроме того, полностью сохранить в тайне размеры выплат технически сложно.

Справедливое, по мнению работника, вознаграждение увеличивает интенсивность труда, а любые формы дискриминации и неэквивалентности вклада и отдачи становятся источником дискомфорта ( вины или обиды) и существенно снижают производительность, рождая желание восстановить справедливость. Такие нарушения справедливости возникают по ряду причин: изначального недоверия сотрудника к руководству и наоборот, руководства к сотруднику; неправильно понятых потребностей работника и осуществления лишь материального вознаграждения, в ущерб моральному, разочарования в ожиданиях, накопления обид. Принятая сейчас во многих компаниях выплата заработка «в конверте» противоречит теории справедливости, вызывает у работников недоверие и неудовлетворенность. Восстановить справедливость - важнейшая задача менеджера.

Модель Лаймана Портера и Эдварда Лоулера включает в себя элементы теории ожиданий и теории справедливости.

В модели Портера-Лоулера достигнутые результаты зависят от приложенных работником усилий, его способностей и характера, а также оценки его роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждений и степенью уверенности, что эти усилия будут должным образом вознаграждены. Человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждения за достигнутые результаты. Модель представлена на рис.3.

Рис. 3. Модель Портера-Лоулера

В этой модели вознаграждение рассматривается с двух позиций: его ценности для данного работника и вероятности его прямой связи с затраченными усилиями. Ощущение справедливости вознаграждения сказывается на степени удовлетворенности от него и оценке его ценности. Успешная мотивация, следовательно, подразумевает:

1. прямую зависимость достигнутых результатов и эффективности работы от затраченных усилий, способностей и компетенций работника, а также осознания им своей роли в трудовом процессе;

2. прямую зависимость справедливости вознаграждения и затраченных усилий;

3. необходимость сочетания внутреннего и внешнего вознаграждения сотрудника для наиболее полного удовлетворения его потребностей и повышения действенности трудовой мотивации.

Модель Портера-Лоулера внесла основной вклад в понимание мотивации. Она показала, в частности, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта модель показывает также, насколько важно объединить такие понятия как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы. Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процессуальные теории анализируют то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и выбирает конкретный вид поведения.

Очевидно, что эффективное управление невозможно без понимания мотивов и потребностей человека и правильного использования стимулов к труду. Менеджмент использует мотивацию, чтобы по возможности эффективно и органично соединить цели предприятия и цели работников. Когда люди довольны работой, они делают ее хорошо. Работники с хорошей мотивацией - это люди продуктивные, которые хотят и могут делать то, что требуется, чтобы задачи выполнялись, а результаты работы последовательно улучшались.

2. Методологические аспекты мотивации как функции менеджмента

2.1 Способы мотивации

Наиболее эффективной считается такая система мотивации, при которой в соответствии с возможностями компании и потребностями сотрудников разработаны и реализуются разнообразные способы мотивации (рис.4).

рис. 4. Способы мотивации

Все факторы мотивации можно разделить на материальные (экономические) и нематериальные (внеэкономические) стимулы, так как недостаточно мотивировать сотрудников только с помощью заработной платы. Кроме системы материального стимулирования в компании должна быть разработана дополнительная система нематериальной мотивации сотрудников, ориентированная на удовлетворение их психологических, внеэкономических, но тоже очень важных и значимых потребностей.

В настоящее время только деньгами удержать торговый персонал нельзя. Людям необходимо чувствовать, что они вносят свой вклад в работу компании, им необходимо реализовывать свой творческий потенциал и чувствовать себя частью коллектива, чувствовать на себе внимание руководства. Поэтому наряду с материальным вознаграждением за труд важны и нематериальные (моральные) методы мотивации.

Реализация принципа «кнута и пряника» отражается в разработке положительной мотивации, направленной на поощрение работников за высокие результаты, и отрицательной мотивации, состоящей из системы наказаний и санкций за низкие результаты и нарушение дисциплины.

Вопрос в том, какой подход будет преобладающим - позитивный или негативный, - решается в зависимости от условий работы в конкретной компании и в отношении конкретного сотрудника. Следовательно, мотивация должна быть адекватной и соответствовать результатам работы персонала компании. Система мотивации не будет эффективной, если в ней предусмотрены лишь наказания за ошибки, низкие результаты работы и дисциплинарные нарушения. Однако она не окажется эффективной и в том случае, если будет состоять только из положительных стимулов.

Кроме того, можно выделить внутренние факторы мотивации, учитывающие самооценку сотрудниками своих результатов, и внешние мотиваторы, связанные с оценкой степени успешности работы сотрудников руководством компании. К внутренним мотивам можно отнести мечту, самореализацию, идею, убежденность, личный рост, потребность в общении и т.д. К внешним - деньги, карьера, статус, престижные вещи (дом, квартира, машина), возможность путешествовать.

Хорошо, если оценка руководства формирует самооценку сотрудником своих результатов. В итоге внешняя оценка руководства и внутренняя оценка сотрудника будут совпадать. «Если руководство меня хвалит, значит, я работаю хорошо. Если ругает, значит, я работаю плохо»,- так будет рассуждать сотрудник, для которого оценка руководителя является авторитетной и значимой.

Но если руководитель не замечает достижений своего сотрудника или излишне увлекается отрицательной мотивацией, могут возникнуть ситуации, в которых самооценка сотрудником своих достижений не будет совпадать с оценкой руководства. С целью выяснения совпадений и несовпадений оценки руководства и самооценки необходимо иметь постоянную обратную связь со стороны персонала.

Обычно в компаниях разработана общекорпоративная система мотивации. Однако в последнее время говорят о необходимости индивидуального стимулирования ключевых сотрудников, а также группового (сегментированного) стимулирования отдельных групп работников, например, линейного менеджмента или обслуживающего персонала. Поскольку у различных сотрудников - разные потребности и интересы, индивидуальная форма мотивации ценных сотрудников компании становится все более популярной.

И, наконец, присутствует форма самомотивации руководства и сотрудников, основанная на выделении ими внутренних, значимых лично для них, стимулов к труду. Это могут быть интерес к работе, радость от профессии, удовольствие от творчества, признание свей деятельности нужной для общества, желание помочь клиенту решить его проблемы и т.д.

Самомотивация руководителя и его отношение к работе транслируется на его управленческий стиль и деятельность всей компании. Самомотивация руководителя передается сначала линейному менеджеру, который непосредственно взаимодействует с первым лицом компании. Затем, приходя в свои подразделения, руководители среднего звена управление через свое настроение и отношение к работе вдохновляет исполнительский персонал.

В некоторых ситуациях руководитель компании переносит (проецирует) собственную мотивацию на заинтересованность сотрудников, считая, что потребности, которые стимулируют к работе его самого, присутствуют или должны присутствовать у сотрудников. На самом деле это далеко не так. На встречу самомотивации руководства компании движется поток самомотивации сотрудников, являющийся отражением собственных потребностей работников.

Выделение потребностей, которые значимы для сотрудников, и организация мероприятий по их мотивации - необходимое внешнее условие активизации и поддержки механизма самомотивации. Если знать реальные интересы и желания сотрудников и разработать систему мотивации, отвечающую этим потребностям, между руководством и персоналом возникает настоящее партнерство, о котором мечтает в душе каждый грамотный современный руководитель.

2.2 Вознаграждение как основной элемент мотивации

В отношениях между работником и компанией центральное место занимает обмен результатов труда наемного работника на совокупность всех видов вознаграждения, которые предоставляются компанией. При этом под вознаграждением понимается все то, что представляет для работника ценность или может казаться ему ценным [7]. Но понятия ценности у людей специфичны, а, следовательно, и различна оценка вознаграждения и его относительной ценности. Например, чемодан, полный стодолларовых банкнот, будет восприниматься большинством людей цивилизованных наций как весьма ценное вознаграждение, а для членов примитивного филиппинского племени сам чемодан, вероятно, будет представлять большую ценность, чем находящиеся в нем деньги. Аналогично, весьма состоятельный человек, возможно, сочтет несколько часов искренне дружеских отношений более ценными для себя, чем крупная сумма денег. Вознаграждение бывает внутреннее и внешнее.

Внутреннее вознаграждение работника - это психологическое состояние работающей личности, определяемое чувствами удовлетворения от работы, радости созидательного творческого труда, осознанием значимости своей деятельности. Его дает сама работа. Внутреннее удовлетворение как результат такого вознаграждения может наступать в результате признания заслуг работника и одобрение его деятельности в коллективе, в результате осознания своей сопричастности важному делу, достижению грандиозной цели, принесению пользы обществу. Удовлетворенность трудом может перерастать в увлеченность, ощущение жизненной гармонии. Дружба и общение, возникающие в процессе работы, также рассматриваются как внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения - создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи. Внутреннее вознаграждение работника в решающей степени определяется факторами, связанными с мотивационной структурой индивида, его психологическими особенностями и установками. Иногда индивид демонстрирует иррациональное неразумное поведение, поступая вопреки своим материальным интересам, например, переходит на работу с более низкой оплатой, на предприятие, находящееся далеко от дома и т.п. За всем этим видимым иррационализмом непременно стоит внутренний рационализм, заключающийся в получении определенного внутреннего вознаграждения, более ценного для работника, чем видимое внешнее.

Основным способом влияния организации на внутреннее вознаграждение работника является формирование и развитие организационной культуры компании, и приобщение к ней индивидуума. принадлежность к сильной оргкультуре уже сама по себе является мощным стимулом к росту производительности, желанию действовать в интересах и на благо своей организации. Высокая миссия, великие цели, образцовые доброжелательные взаимоотношения, продуманная система материального и социального стимулирования, демократический стиль и процедуры управления, будучи частями оргкультуры, имеют огромное мотивирующее воздействие на работу персонала предприятия.

Чем сильнее организационная культура, тем легче она сопротивляется попыткам разрушить ее со стороны внешних сил или контркультур, и тем сильнее ее влияние на персонал организации, формирование его ценностей и целей.

Сильная культура - это предмет гордости персонала. Причастность к такой культуре становится мощным инструментом удовлетворения потребностей работника в успехе, самореализации, достижении цели, морали и нравственности, высокой культуре деловых отношений, постоянном движении вперед. От персонала в такой культуре требуется постоянная самоактуализация, совершенствование и развитие своих потребностей, желание не только провозглашать нормы и ценности, но и реально следовать им в своем развитии.

Для эффективного применения теории вознаграждения для нематериального стимулирования персонала необходимо учитывать определенные факторы. Во-первых, следует помнить, что при наличии системы подкрепления результатов труда заинтересованность сотрудников повышается, а при мотивации, не зависящей от результатов его деятельности, - снижается. Во-вторых, модель может быть применена при индивидуальном подходе к нематериальному стимулированию ключевых сотрудников компании лишь после оценки их предпочтений.

Внешнее вознаграждение - все то, что в рамках системы мотивации может быть предложено компанией в качестве стимула к работе и имеет ценность для работника . Это такой тип вознаграждения, который чаще всего приходит в голову, когда слышишь само слово “вознаграждение”. Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а дается организацией. В первую очередь это материальное вознаграждение: заработная плата, денежные выплаты, социальные льготы и скидки и т.п. Данное вознаграждение призвано компенсировать работнику затраты его труда в производственном процессе, поэтому получило название компенсационного пакета. Компенсационная политика - это и есть система внешних вознаграждений наемному работнику за результаты его труда в организации.

Разработка компенсационного пакета является одной из важнейших стратегических задач в управлении человеческими ресурсами. Использование мотивирующей силы денежного вознаграждения позволяет решать задачи обеспечения необходимого производственного поведения работников достаточно простыми методами конструирования компенсационного пакета. Другие способы мотивации требуют изменения организационной культуры, что является сложным и длительным процессом.

Осуществляя моделирование компенсационного пакета, следует учитывать следующие основные правила его разработки:

1. Система компенсаций должна ориентировать работника на достижение нужного компании результата, поэтому заработная плата и иные денежные выплаты должны увязываться с показателями эффективности работы как самой организации (прибыль, выполнение плана, улучшение качества, оборот компании, объем продаж), так и рабочих групп, структурных подразделений, самого работника.

2. Система компенсаций должна сочетать в себе жесткость правил определения денежного вознаграждения и гибкость в реагировании на изменения внешней и внутренней ситуации в организации, то есть компенсации должны выступать не только мотиватором трудовой деятельности, но и средством управления, рычагом для руководства. Руководство должно иметь возможность как поощрения, так и наказания в системе компенсаций.

3. Новая система компенсаций, с одной стороны, не должна ухудшать положение сотрудника в материальном плане, наоборот, при разработке и внедрении такой системы работника должна быть возможность увеличить свое вознаграждение, но, с другой стороны, система компенсаций не должна предъявлять чрезмерные требования к компании, подрывая ее экономическую состоятельность и конкурентоспособность.

4. Внедрение системы компенсаций должно сопровождаться продуманным механизмом информирования работников о новых правилах денежного вознаграждения, постоянным мониторингом эффективности компенсационного пакета.

Способы вознаграждения различных групп персонала представлены в Приложении 1.

Помимо основной заработной платы важную роль в системе мотивации персонала компании играет система дополнительного - материального и нематериального - стимулирования.

Дополнительное вознаграждение позволяет обеспечить наибольшую индивидуализацию оплаты труда с учетом огромного числа факторов, в том числе зависящих непосредственно от компетентности и деятельности самого работника. Система дополнительного вознаграждения включает в себя:

1. программу повышения заработной платы, стимулирующие доплаты и надбавки, косвенные компенсации;

2. премиальную систему;

3. социальный пакет - социальные выплаты, льготы и социальный программы.

Доплаты носят временный характер (неделя, месяц, квартал) и чаще всего стимулируют:

1. Занятость:

- доплаты за сверхурочные работы;

- за работу в выходные и праздничные дни;

- за работу в ночное время;

- за выполнение обязанностей временно отсутствующего работника.

2. Сложность (квалификацию, мастерство):

- доплаты за совмещение профессий;

- за профессиональное мастерство;

- за выполнение работ различной квалификации.

3. Ответственность:

- доплаты за выполнение заданий, требующих повышенной ответственности.

Надбавки носят более постоянный характер, как правило, год, и составляют от 10 до 50 % месячного должностного оклада. Стимулируют:

1. Занятость - за выполнение обязанностей вакантной должности;

2. Сложность - за вредные и опасные условия труда;

3. Ответственность - за материальную ответственность, рабочему за выполнение обязанностей бригадира, руководителю за увеличению численности работников.

Порядок и условия применения стимулирующих доплат и надбавок государственных организаций устанавливается органами государственной власти и местного самоуправления. Для частных компаний может быть принят иной порядок регулирования.

Косвенные компенсации прямо не связаны с произведенной работником продукцией или отработанным временем. Они включают в себя:

- доплаты за работы с особыми условиями труда (тяжелые работы, работы с вредными и опасными условиями, работы в тяжелых климатических условиях);

- выплаты, обусловленные социальным страхованием и защитой от социальных рисков;

- гарантии и компенсации.

Программа повышения заработной платы исходит из ежегодной оценки эффективности работы сотрудника или аттестации. Тем самым мотивируется все более полное раскрытие трудового потенциала работника, его талантов и способностей. Правда, такая установка в ряде компаний признается довольно спорной: менеджеры по персоналу считают, что оценка эффективности не должна влиять на повышение вознаграждения за труд, поскольку индивидуальная рабочая эффективность сотрудника - это закономерность, именно то, чего ждет от него компания, то, что уже учитывается в его базовой оплате.

Хорошая система вознаграждений, привлекая людей ясностью, предсказуемостью их будущего в организации, может обеспечить им лучшую возможность подобрать наиболее подходящую деятельность и удовлетворять их потребности. Она может мотивировать работников, показывая, что необходимо сделать для увеличения получаемого вознаграждения, стимулировать их профессиональный рост и развитие, а также удерживать талантливых людей от увольнения.

2.3 Организационно-распорядительные и социально-психологические методы мотивации

Мотивация персонала компании может осуществляться организационно-распорядительными (административными) методами. В основе их использования лежат такие мотивы работника, как стремление человека к определенной стабильности, предсказуемости, организованности, осознанная необходимость трудовой дисциплины, чувство долга и ответственности, принадлежность к определенной культуре с ее нормами и правилами.

В систему организационно-распорядительных методов входят:

1) организационно-стабилизирующие методы: законы, указы, правовые нормы, акты, кодексы, утверждаемые государственными органами для обязательного исполнения;

2) методы организационного воздействия: организационные схемы, регламенты, нормы труда, инструкции, контракты, договоры, программы;

3) распорядительные методы: приказы, распоряжения, положения;

4) дисциплинарные методы: штрафы, временное отстранение от работы, понижение в должности.

Стабилизирующие и организационные методы эффективно использовать для согласования интересов руководителя и работника. Трудовой договор является правовой формой реализации гражданами права на труд, по которой сотрудник обязуется выполнять работу по определенной специальности, квалификации и должности с подчинением внутреннему трудовому распорядку, а организация обязуется выплачивать ему заработную плату и обеспечивать условия труда, предусмотренные законодательством. Таким образом, юридически закрепляются важнейшие стимулы к труду и оговариваются особые договорные условия, например санкции за задержку заработной платы или штрафные санкции работнику в случаях наиболее вероятных нарушений.

Свое развитие стабилизирующие и организационные методы получают в должностных инструкциях. Должностная инструкция сотрудника является важнейшим элементом административных методов мотивации работника. Целью разработки должностной инструкции является создание документа, позволяющего регламентировать и мотивировать работника в рамках конкретной должности.

Четкое знание всех параметров инструкции позволяет сотруднику уверенно ориентироваться в производственной ситуации, своих задачах и полномочиях, что рождает желание действовать в направлении достижения целей.

К другим регламентирующим документам, разрабатываемым в компании и позволяющим осуществлять мотивацию персонала, относятся:

· Положение о конкурсном отборе претендентов на замещение вакантных должностей, о найме и увольнении персонала (регламентирует порядок приема и увольнения, заключения и расторжения трудового договора, порядок проведения конкурсного отбора и критерии этого отбора);

· Программа развития персонала (направления развития персонала, порядок проведения стажировок и других форм обучения и развития);

· Положение об адаптации персонала (наставничество, кураторство, социально-психологическое сопровождение персонала в период адаптации);

· Положение об оценке и аттестации персонала (концепция, принципы оценки и аттестации);