Методы исследования систем управления ООО Группа компаний "Пасеки Предгорья"

Таблица 2

Агрегированный баланс ГК «Пасеки Предгорья» за 2011-2012 гг.

Статья	2011 г., тыс. руб.	2012 г., тыс. руб.	В абс. выражении, тыс. руб.	Темп прироста, %	Удельный вес, %
1. Внеоборотные активы	1427	5905	4478	313,81	5,21
2. Оборотные активы	16850	39463	22613	134,2	-5,21
3. Запасы и затраты	12923	20338	7415	57,38	-25,88
4. Краткосрочная дебиторская задолженность	3927	19090	15163	386,12	20,59
5. Денежные средства и краткосрочные финансовые вложения	0	35	35	0	0,08
6. Собственный капитал	191	-678	-869	-454,97	-2,54
7. Долгосрочные пассивы	8540	28605	20065	234,95	16,33
8. Краткосрочные пассивы	9546	17441	7895	82,7	-13,79
9. Займы и кредиты	0	1268	1268	0	2,79
10 Кредиторская задолженность	9546	16173	6627	69,42	-16,58
11. Баланс	18277	45368	27091	148,22	0

Анализируя актив баланса видно, что общая величина активов предприятия в 2012 г., по сравнению с 2011 г. значительно увеличилась, что в абсолютном выражении составило 27091 тыс. руб. Таким образом, в 2012 г. актив баланса и валюта баланса находятся на уровне 45368 тыс. руб. В более значительной степени это произошло за счет увеличения статьи «Финансовые и другие оборотные активы».

В общей структуре активов внеоборотные активы, величина которых на конец 2011 г. составляла 1427 тыс. руб., возросли на 4478 тыс. руб. (темп прироста составил 313,81%), и на конец 2012 г. их величина составила 5905 тыс. руб. (13% от общей структуры имущества).

Величина оборотных активов, составлявшая на конец 2011 г. 16850 тыс. руб. также возросла на 22613 тыс. руб. (темп прироста составил 134,2%), и на конец 2012 г. их величина составила 39463 тыс. руб. (87% от общей структуры имущества).

Как видно из таблицы 2, на конец 2012 г. наибольший удельный вес в структуре совокупных активов приходится на оборотные активы (86,98%), что говорит о достаточно мобильной структуре активов, способствующей ускорению оборачиваемости средств предприятия. К тому же наблюдается положительная тенденция к росту оборотных активов.

В части пассивов, увеличение валюты баланса в наибольшей степени произошло, в основном, за счет роста статьи «Заемные средства» За прошедший период рост этой статьи составил 20065 тыс. руб. (в процентном соотношении ее рост составил 234,95%.) Таким образом, на конец анализируемого периода значение статьи «Заемные средства» установилось на уровне 28605 тыс. руб.

Рассматривая изменение собственного капитала ГК «Пасеки Предгорья» отметим, что его значение за анализируемый период значительно снизилось. На конец 2012 г. величина собственного капитала предприятия составила -678 тыс. руб. (-1.49% от общей величины пассивов).

Доля заемных средств в совокупных источниках формирования активов за анализируемый период значительно увеличилась. На конец 2012 г. совокупная величина заемных средств предприятия составила 46046 тыс. руб. (101,49% от общей величины пассивов). Увеличение заемных средств предприятия ведет к увеличению степени его финансовых рисков и может отрицательно повлиять на его финансовую устойчивость.

В общей структуре задолженности на конец 2012 г. долгосрочные пассивы превышают краткосрочные на 11164 тыс. руб. что говорит о неплохой финансовой устойчивости предприятия и, возможно, о будущем увеличении оборотов предприятия, в случае если долгосрочные пассивы направлены на расширение парка оборудования и объемов производства. Следует сопоставить вышеописанные факторы и провести более углубленный анализ.

Долгосрочная кредиторская задолженность, величина которой на конец 2011 г. составляла 8540 тыс. руб., возросла на 20065 тыс. руб. (темп прироста составил 234,95%), и на конец 2012 г. ее величина составила 28605 тыс.руб. (63,05% от общей структуры имущества). Величина краткосрочной кредиторской задолженности, которая на конец 2011 г. составляла 9546 тыс. руб. также возросла на 8411 тыс. руб. (темп прироста составил 88,11%), и на конец 2012 г. ее величина составила 17957 тыс. руб.

Динамика показателей рентабельности ГК «Пасеки Предгорья» за 2011-2012 гг. представлены в таблице 3.

В 2011 г. показатель рентабельности продукции в организации составлял 11,85%, а на конец периода 4,63%, что свидетельствует об увеличении себестоимости реализуемой продукции и снижении чистой прибыли.

Следует отметить тот фактор, что показатель рентабельности продаж снизился на протяжении 2011-2012 гг. Темпы роста затрат опережают темпы роста выручки.

Это следует рассматривать как отрицательный момент и искать пути снижения себестоимости товаров.

Таблица 3

Динамика показателей рентабельности ГК «Пасеки Предгорья» за 2011-2012 гг.

Наименование	2011 г.	2012 г.	В абс. выражении
1. Рентабельность продаж, %	11,85	4,63	-7,22
2. Рентабельность собственного капитала, %	93,48	-487,56	-581,04
3. Рентабельность оборотных активов, %	1,06	-3,01	-4,07
4. Общая рентабельность производственных фондов, %	2,08	-4,5	-6,58
5. Рентабельность всех активов, %	0,98	-2,62	-3,6
6. Рентабельность основной деятельности	11,85	4,63	-7,22
7. Рентабельность производства, %	13,44	4,85	-8,59

Рентабельность активов сократилась в исследуемом периоде. Этот коэффициент показывает не достаточную эффективность управления активами организации через отдачу каждого рубля, вложенного в активы, и характеризует слабое генерирование доходов данной организации.

Рентабельность собственного капитала значительно снизилась. Прибыль, приходящаяся на один рубль собственного капитала, вложенного в воспроизводство товара, сократилась. Все это следует рассматривать как отрицательный момент и искать пути повышения эффективности деятельности организации.

Анализ коэффициентов финансовой устойчивости ГК «Пасеки Предгорья» в 2011-2012 гг. представлен в таблице 4.

Анализ финансовой устойчивости по относительным показателям, представленный в таблице 4, говорит о том, что, по представленным в таблице показателям, по сравнению с базовым периодом (31.12.2011 г.) ситуация на ГК «Пасеки Предгорья» незначительно ухудшилась.

Показатель 'Коэффициент автономии', за анализируемый период снизился на -0,03 и на 31.12.2012 г. составил -0,01. Это ниже нормативного значения (0,5) при котором заемный капитал может быть компенсирован собственностью предприятия.

Показатель 'Коэффициент отношения заемных и собственных средств (финансовый рычаг)', за анализируемый период снизился на -162,61 и на 31.12.2012 г. составил -67,91 Чем больше этот коэффициент превышает 1, тем больше зависимость предприятия от заемных средств. Допустимый уровень часто определяется условиями работы каждого предприятия, в первую очередь, скоростью оборота оборотных средств.

Таблица 4

Показатели финансовой устойчивости по относительным показателям ГК «Пасеки Предгорья» за 2011-2012 гг., %

Наименование	2011 г.	2012 г.	В абс. выражении
1. Коэффициент автономии	0,01	-0,01	-0,02
2. Коэффициент отношения заемных и собственных средств (финансовый рычаг)	94,69	-67,91	-162,6
3. Коэффициент соотношения мобильных и иммобилизованных средств.	11,81	6,68	-5,13
4. Коэффициент отношения собственных и заемных средств	0,01	-0,01	-0,02
5. Коэффициент маневренности	-0,14	-0,24	-0,1
6. Коэффициент обеспеченности запасов и затрат собственными средствами	0,57	1,08	0,51
7. Коэффициент имущества производственного назначения	0,79	0,58	-0,21
8. Коэффициент долгосрочно привлеченных заемных средств	0,98	1,02	0,04

Показатель 'Коэффициент соотношения мобильных и иммобилизованных средств', за анализируемый период снизился на -5,13 и на 31.12.2012 г. составил 6,68. Коэффициент определяется как отношение мобильных средств (итог по второму разделу) и долгосрочной дебиторской задолженности к иммобилизованным средствам (внеоборотные активам, скорректированным на дебиторскую задолженность долгосрочного характера). Нормативное значение специфично для каждой отдельной отрасли, но при прочих равных условиях увеличение коэффициента является положительной тенденцией.

Показатель 'Коэффициент маневренности', за анализируемый период снизился на -0,09 и на 31.12.2012 г. составил -0,24. Это ниже нормативного значения (0,5). Коэффициент маневренности характеризует, какая доля источников собственных средств находится в мобильной форме. Нормативное значение показателя зависит от характера деятельности предприятия: в фондоемких производствах его нормальный уровень должен быть ниже, чем в материалоемких. На конец анализируемого периода ГК «Пасеки Предгорья» обладает легкой структурой активов. Доля основных средств в валюте баланса менее 40 %. Таким образом, предприятие нельзя причислить к фондоемким производствам.

Показатель 'Коэффициент обеспеченности запасов и затрат собственными средствами', за анализируемый период увеличился на 0,52 и на 31.12.2012 г. составил 1,08. Это выше нормативного значения (0,6-0,8). Коэффициент равен отношению разности между суммой источников собственных оборотных средств, долгосрочных кредитов и займов и внеоборотных активов к величине запасов и затрат. Организация испытывает недостаток собственных средств для формирования запасов и затрат, что показал и анализ показателей финансовой устойчивости в абсолютном выражении.

Анализ ликвидности баланса по относительным показателям ГК «Пасеки Предгорья» за 2011-2012 гг. представлен в таблице 5.

Таблица 5

Анализ ликвидности баланса по относительным показателям ГК «Пасеки Предгорья» за 2011-2012 гг.

Наименование	2011 г.	2012 г.	В абс. выражении
1. Коэффициент абсолютной ликвидности	0	0	0
2. Коэффициент промежуточной (быстрой) ликвидности	0,41	1,1	0,69
3. Коэффициент текущей ликвидности	1,77	2,26	0,49
4. Коэффициент покрытия оборотных средств собственными источниками формирования	0,43	0,56	0,13
5. Коэффициент восстановления (утраты) платежеспособности	0	1,19	1,19

Коэффициент абсолютной ликвидности и на начало и на конец анализируемого периода (31.12.2011 г. - 31.12.2012 г.) находится ниже нормативного значения (0,2), что говорит о том, что значение коэффициента слишком низко и предприятие не в полной мере обеспечено средствами для своевременного погашения наиболее срочных обязательств за счет наиболее ликвидных активов. На начало анализируемого периода и на конец анализируемого периода значение показателя составило 0.

Коэффициент промежуточной (быстрой) ликвидности показывает, какая часть краткосрочной задолженности может быть погашена за счет наиболее ликвидных и быстро реализуемых активов. Нормативное значение показателя - 0,6-0,8, означающее, что текущие обязательства должны покрываться на 60-80% за счет быстрореализуемых активов. На начало анализируемого периода (на 31.12.2011 г.), значение показателя быстрой (промежуточной) ликвидности составило 0.41. На 31.12.2012 г. значение показателя возросло, что можно рассматривать как положительную тенденцию и составило 1,1.

На начало анализируемого периода - на 31.12.2011 г. значение показателя текущей ликвидности составило 1,77. На 31.12.2012 г. значение показателя возросло, что можно рассматривать как положительную тенденцию и составило (2,26) На конец периода показатель находится выше нормативного значения (2), что говорит о том, что предприятие в полной мере обеспечено собственными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения срочных обязательств. Показатель утраты платежеспособности говорит о том, сможет ли в ближайшие шесть месяцев предприятие утратить свою платежеспособность при существующей динамике изменения показателя текущей ликвидности. На конец периода значение показателя установилось на уровне 0, что говорит о том, что предприятие может утратить свою платежеспособность, так как показатель меньше единицы.

2.2 Оценка системы управления в ООО Группа компаний «Пасеки Предгорья»

Штатное расписание ГК «Пасеки Предгорья» проиллюстрировано в Приложении А. Структура принятия управленческих решений ГК «Пасеки Предгорья» по нисходящей иерархии представлена на рис. 2.

Размещено на http://www.allbest.ru

10

Размещено на http://www.allbest.ru

Рис. 2. Иерархия управления в ГК «Пасеки Предгорья»

на 31.12.2012 г.

Высшим органом управления ГК «Пасеки Предгорья» является Совет учредителей, каждый учредитель имеет один голос независимо от размера вклада в уставный фонд. К исключительной компетенции Совета учредителей относятся вопросы определения основных направлений социального и производственного (экономического) развития, утверждение планов и отчетов об их выполнении. После внесения обязательных платежей прибыль подлежит распределению между учредителями. Руководство деятельностью предприятия ведет Генеральный директор, принимаемый по контракту Советом учредителей. Он самостоятельно решает вопросы деятельности предприятия, действует от его имени, имеет право подписи и распоряжается имуществом предприятия, осуществляет прием и увольнение работников. Генеральный директор несет материальную и административную ответственность за достоверность данных бухгалтерского и статистического отчетов. В соответствии с рыночной производственной ориентацией фирмы Генеральный директор назначает коммерческого директора, ведущего вопросы сбыта, маркетинга и рекламы продукции. Главный бухгалтер ведет деятельность по составлению документальных отчетов предприятия. Основной формой осуществления полномочий трудового коллектива является общее собрание, решающее вопросы заключения коллективного договора и порядка предоставления социальных льгот работникам ГК «Пасеки Предгорья» из фондов трудового коллектива. Проверку финансово-хозяйственной деятельности общества осуществляет ревизионная комиссия, избираемая собранием участников в количестве не более трех человек сроком до пяти лет. Генеральный директор общества не может быть членом ревизионной комиссии. Ревизионная комиссия действует по правилам, установленным действующим законодательством и проводит ежегодно не менее одной ревизии. Контроль за правильностью ведения и отражения в бухгалтерском учете результатов хозяйственной деятельности общества осуществляет налоговая инспекция и другие государственные органы в пределах своих правомочий.

Трудовой коллектив общества осуществляет свои полномочия в соответствии с действующим законодательством. Для проверки и подтверждения правильности годовой финансовой отчетности общества оно вправе по решению общего собрания участников ежегодно привлекать профессионального аудитора, не связанного имущественными интересами с обществом или его участниками (внешний аудит). Аудиторская проверка годовой финансовой отчетности общества может быть также проведена по требованию любого из его участников. Порядок проведения аудиторских проверок деятельности общества определяется действующим законодательством. Система управления является формой реального воплощения управленческих взаимосвязей. Она выступает как бы в виде реально существующей субстанции, посредством которой управление приобретает конкретное содержание и конкретное проявление, а функция управления - практическую реализацию. В реальной действительности управленческая деятельность - это функционирование системы управления. Управленческая структура ГК «Пасеки Предгорья» представлена на рис. 3.

Размещено на http://www.allbest.ru

10

Размещено на http://www.allbest.ru

Рис. 3. Организационная структура ГК «Пасеки Предгорья» на 31.12.2012 г.

На данный момент ГК «Пасеки Предгорья» имеет линейно-функциональную организационную структуру.

Недостатки линейно-функциональной структуры:

1) излишнее усложнение вертикальных отношений в организации;

2) на горизонтальном уровне, напротив, отношения развиты слишком слабо, поскольку решения, в конечном счете, принимает линейный руководитель. В этом отношении функциональная структура более совершенна, поскольку она обеспечивает «связность» действий подразделений, объединенных процессом производства (по крайней мере, в каждой из областей, за которые отвечают функциональные службы).

3) линейный руководитель, обязанный осуществлять оперативное управление, оказывается перегруженным из-за необходимости принимать решения стратегического характера.

4) каждое звено в рамках линейно-функциональной структуры стремится к решению стоящим перед ним задач, а не к достижению целей, стоящих перед организацией в целом.

5) линейно-функциональная структура малоприменима на больших предприятиях, поскольку линейный руководитель не может в должной степени координировать деятельность своих подчиненных.

Структура персонала ГК «Пасеки Предгорья» на 31.12.2012 г. согласно штатному расписанию представлена на рис. 4.

Рис. 4. Структура персонала ГК «Пасеки Предгорья» на 31.12.2012 г.

Согласно данным рис. основную часть персонала составляет производственное отделение, что в целом не противоречит специфике деятельности предприятия. Уровень средней заработной платы по отделениям проиллюстрирован на рис. 5.



Рис. 5. Динамика средней заработной платы в разрезе структурных подразделений предприятия на 31.12.2012 г.

Средняя заработная плата по предприятию на конец 2012 г. составила 11645,91 руб. месяц.

Анализ используемой системы мотивации исследуемого предприятия показал, что есть как плюсы, так и минусы в системе мотивации. Рассмотрим их последовательно. Итак, из плюсов можно выделить следующие:

- официальная заработная плата;

- полный социальный пакет;

- обучение и повышение квалификации;

- здоровая рабочая атмосфера в коллективе, рабочее место оснащено с учетом современных технических требований;

- исходя из принципа “кадры решают все”, руководство постоянно демонстрирует работу по удовлетворению требований и ожиданий персонала предприятия, показывая перспективу, продвижения по службе, наделяя наиболее перспективных сотрудников дополнительными полномочиями, предоставляя всем равные стартовые возможности;

- возможность покупать продукцию со скидкой;

- помимо должностного оклада работнику выплачиваются премиальные, в зависимости от достижения конечного результата, в том числе по повышению объемов продаж.

Минусы:

- на совещаниях и планерках руководитель, оценивая работу различных подразделений, не всегда выражает благодарность при положительных результатах, как отдельным работникам, так и подразделениям. Ведь система поощрения работников предприятия включает в себя не только материальное, но и моральное вознаграждение;

- нет соревнований между сотрудниками подразделений, например за лучший сервис, где бы определялся победитель, который мог бы получить какой-то бонус;

- нет корпоративного духа, недостаточно тренингов и выездных мероприятий;

- отсутствуют договоры страхования.

Проанализировав плюсы и минусы в системе мотивации, нами был получен следующий вывод: в сегодняшних условиях кризиса персонал нуждается в стабильной работе, которую может дать ГК «Пасеки Предгорья», но кроме этого нужно заинтересовать работника, чтобы он работал не только для того, чтобы заработать деньги, но и вкладывал свои знания, развивал свои способности. Поэтому следует усовершенствовать систему мотивации, т.к. нет четкой концепции мотивирования персонала.

SWOT - это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Внутренняя обстановка фирмы отражается в основном в S и W, а внешняя - в О и Т. SWOT-анализ является этапом разработки маркетинговой стратегии (таблица 6).

Таблица 6

Определение сильных и слабых сторон ГК «Пасеки Предгорья»

Показатели внутренней среды компании	Сильные стороны	Слабые стороны
1. Предприятие	1. Высокий уровень квалификации руководящих сотрудников предприятия. 2. Постоянная возможность создания новых рабочих мест. 3. Образованное и динамичное молодое руководство среднего звена.	1. Наличие проблем управления. 2. Заработная плата рядовых работников крайне низка. 3. Недостаточно построенная система мотивации персонала.
2. Производство	1. Высокое качество продукции. 2. Хорошие деловые связи с потребителями продукции, с поставщиками сырья. 3. Новые технологии, наличие высококвалифицированного персонала, имеющего опыт работы в данной области.	1. Спрос превышает предложение. 2. Низкая себестоимость 3. Слабая мотивация персонала
3. Финансы		1. Кредиторская задолженность 2. Недостаточная ликвидность. 3. Финансовая неустойчивость 4. Вероятность банкротства
4. Инновации	1. Уникальность. 2. Создание новых технологий. 3. Приобретение патентов и лицензий. 4. Исследования и разработки.	1. Риск реализации инновации. 2. Новый продукт не соответствует тенденциями в обществе. 3. Высокая себестоимость.
5. Маркетинг	1. Статус признанного лидера. 2. Использование метода прямых продаж, т.е. сформированные каналы сбыта продукции. 3. Форумы и тренинги.	1. Возможность использования метода прямых продаж на других предприятиях. Низкая эффективность работы консультантов. 3. Реклама.
6. Логистика	1. Оптимальное распределение продукции. 2. Возможность предвидеть возникновение дефицита. 3. Снижение уровня складских запасов.	1. Ненадежность поставок. 2. Транспортные издержки. 3. Не достаточное исследование рынков сбыта
Показатели внешней среды	Возможности	Угрозы
1. Экономические силы	1. Ослабление позиций конкурентов. 2. Выход на новые рынки, развитие новых направлений деятельности. 3. Государственная политика, направленная на борьбу против безработицы.	1. Нестабильность политической и экономической обстановки в стране. 2. Неблагоприятная кредитно-денежная политика правительства. 3. Падение обменного курса рубля относительно мировых валют. 4. Уровень инфляции, изменение уровня доходов населения. 5. Снижение темпов роста рынка.
2. Политическая	1. Признание РФ страной с рыночной экономикой. 2. Поддержка мировым сообществом реформ, осуществляемых в РФ.	1. Противостояние и борьба за власть политических группировок. 2. Ограничения со стороны антимонопольного, налогового, амортизационного, патентно-лицензионного законодательства.
3. Технологические силы	1. Внедрение (использование) передовых технологий на базе современных компьютерных систем для исследования и разработки новой продукции. 2. Наличие инновационных способностей и возможности их реализации.	1. Консерватизм, настороженность к изменениям. 2. Внедрение, технические сложности.
4. Законодательные силы	1. Законодательные меры (особенно льготы), поощряющие инновационную деятельность, государственная поддержка малого предпринимательства.	1. Несовершенство законодательства.
5. Социальные факторы	1. Благоприятная демографическая ситуация. 2. Расширение продуктовой линии с целью удовлетворения потребностей большого числа клиентов.	1. Низкий уровень доходов населения РФ. 2. Неплатежеспособность части розничных покупателей. 3. Изменение потребностей и вкусов потребителей.

После того как конкретный список слабых и сильных сторон предприятия, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, таблица 7.

Проанализировав и сопоставив возможности с сильными сторонами ГК «Пасеки Предгорья», приходим к выводу, что у предприятия хорошая репутация, высокое качество товара, что дает возможность выйти на новые рынки. Кроме того, активная маркетинговая политика, финансовая поддержка и профессионализм руководства могут снизить или избежать угрозы плохой осведомленности потребителей о марке.

Таблица 7

Матрица SWOT ГК «Пасеки Предгорья»

Показатель	Возможности 1. Выход на новые рынки, развитие новых направлений деятельности. 2. Внедрение (использование) передовых технологий на базе современных компьютерных систем для исследования и разработки новой продукции.	Угрозы 1. Уровень инфляции, изменение уровня доходов населения. 2. Снижение темпов роста рынка. 3. Расширение продуктовой линии с целью удовлетворения потребностей большого числа клиентов. 4. Консерватизм, настороженность к изменениям. 5. Изменение потребностей и вкусов потребителей.
Сильные стороны 1. Более образованное и динамичное молодое руководство среднего звена. 2. Высокое качество продукции. 3. Низкая себестоимость. 4. Наличие необходимых финансовых ресурсов. 5. Создание новых технологий (ноу-хау). 6. Исследования и разработки. 7. Использование метода прямых продаж, т.е. сформированные каналы сбыта продукции. 8. Оптимальное распределение продукции.	ПОЛЕ «СИВ» (сила и возможности) 1. Репутация, активная роль маркетинга, образованное руководство. Увеличение числа потребителей за счет соотношения цена-качество. 2. Запуск нового продукта. 3. Разработка нового или усовершенствование уже существующего продукта. 4. Доставка продукции собственными силами.	ПОЛЕ «СИУ» (сила и угрозы) 1. Гибкая ценовая политика, реклама. 2. Убедить в необходимости инноваций. Соизмерять идеи по созданию нового продукта с тенденциями в обществе и неудовлетворенными потребностями потребителей. Удержать потребителей от перехода к конкуренту, проинформировав их о высоком качестве нашей продукции.
Слабые стороны 1. Отсутствие мотивации. 2. Вывод из ассортимента, пользующегося спросом продукта. 3. Риск реализации инновации. 4. Возможность использования метода прямых продаж в других компаниях. 5. Низкая эффективность работы консультантов.	ПОЛЕ «СЛВ» (слабость и возможности) 1. Нежелание сотрудников делиться своими идеями. 2. У постоянного покупателя может быть негодование из-за того, что его любимого продукта больше нет. 3. Вложение денежных средств в разработку нового продукта, который может не оправдать ожидаемого результата. 4. Возрастающее конкурентное давление.	ПОЛЕ «СЛУ» (слабость и угрозы) 1. Неосведомленность потребителей о замене уже существующего продукта. 2. Запуск нового продукта у конкурентов может состояться в начале года. 3. Плохая осведомленность потенциальных потребителей о марке. 4. Появление нового конкурента.

Необходимо также мотивировать персонала на стабильную работу компании и повышение эффективности производственных сил. Опираясь на сильные стороны метода прямых продаж можно снижать угрозы, применяя гибкую ценовую политику для борьбы с конкурентами.

Одной из слабых сторон для реализации возможностей может быть риск реализации инновации. Новый продукт, для выпуска которого потребовались финансовые вложения в исследования и разработки, возможно, окажется невостребованным. Кроме этого, отсутствие мотивации в ГК «Пасеки Предгорья» может привести к тому, что ценные сотрудники уйдут к конкурентам.

Основными угрозами, усугубленными слабыми сторонами для ГК «Пасеки Предгорья» будут являться запуск у конкурентов нового продукта раньше и появление нового конкурента в области прямых продаж.

Таким образом, сформируем основные тезисы второй главы настоящего исследования.

- Лидерами сегмента пчелопродукции являются: Пчела и человек, АлтайБренд, Алтайский Букет, Алтай Старовер, Медовый край, Алтайские продукты, Алтайский лекарь, Сашера-Мед.

ГК «Пасеки Предгорья» является производителем высококачественных продуктов пчеловодства, продвигает свою продукцию на территории РФ и других стран.

Миссия ГК «Пасеки Предгорья» заключается в укреплении здоровья и повышении долголетия населения за счет ежедневного потребления высококачественных продуктов пчеловодства с Алтая.

- Проанализировав плюсы и минусы в системе мотивации, нами был получен следующий вывод: в сегодняшних условиях кризиса персонал нуждается в стабильной работе, которую может дать ГК «Пасеки Предгорья», но кроме этого нужно заинтересовать работника, чтобы он работал не только для того, чтобы заработать деньги, но и вкладывал свои знания, развивал свои способности. Поэтому следует усовершенствовать систему мотивации, т.к. нет четкой концепции мотивирования персонала.

- Проанализировав и сопоставив возможности с сильными сторонами ГК «Пасеки Предгорья», приходим к выводу, что у предприятия хорошая репутация, высокое качество товара, что дает возможность выйти на новые рынки. Кроме того, активная маркетинговая политика, финансовая поддержка и профессионализм руководства могут снизить или избежать угрозы плохой осведомленности потребителей о марке. Опираясь на сильные стороны метода прямых продаж можно снижать угрозы, применяя гибкую ценовую политику для борьбы с конкурентами.

- Одной из слабых сторон для реализации возможностей может быть риск реализации инновации. Новый продукт, для выпуска которого потребовались финансовые вложения в исследования и разработки, возможно, окажется невостребованным. Кроме этого, отсутствие мотивации в ГК «Пасеки Предгорья» может привести к тому, что ценные сотрудники уйдут к конкурентам.

- Основными угрозами, усугубленными слабыми сторонами для ГК «Пасеки Предгорья» будут являться запуск у конкурентов нового продукта раньше и появление нового конкурента в области прямых продаж.

- Основными задачами развития системы управления организацией являются: разработка политики мотивации персонала, расширение филиальной сети, освоение регионов, стабилизация финансового состояния, снижение себестоимости продукции.

3. Перспективы развития системы управления в ООО Группа компаний «Пасеки Предгорья»

Согласно проведенному нами исследованию рынок пчелопродукции является динамично формирующейся в Алтайском крае, для этого оказывается государственная поддержка в области пчеловодства, также регион располагает экологическим и природным потенциалом развития. Проведенный анализ деятельности ООО Группа компаний «Пасеки Предгорья» позволил нам выявить ряд сдерживающих факторов развития - рис. 6.

Рис. 6. Сдерживающие факторы формирования стратегии развития ООО Группа компаний «Пасеки Предгорья»

Рассмотрим предложения по формированию системы управления в разрезе выявленных проблем. Начнем с основной проблемы ООО Группа компаний «Пасеки Предгорья» это нехватка свободных финансовых ресурсов для осуществления стратегических действии.

1. Слабая финансовая устойчивость предприятия

Система поддержки малого и среднего бизнеса в Алтайском крае предусматривает следующие виды поддержки организаций малого и среднего бизнеса:

- Субсидирование части банковской процентной ставки по кредитам.

- Субсидирование налога на прибыль.

- Субсидирование налога на имущество.

- Передача в залог имущества казны Алтайского края.

Анализ краевого законодательства показал, что наша организация может воспользоваться субсидированием части банковской процентной ставки по кредитам.

ООО Группа компаний «Пасеки Предгорья» получен кредит в ОАО «Сбербанк России» 11.01.2010 года в размере 29000 тыс. рублей под 18 % годовых на 5 лет, цель кредита -- приобретение оборудования.

Расчёт субсидии по возмещению процентной ставка по кредиту за январь 2013 г.: 28605000 рублей сумма кредита (остатка на дату субсидирования): 365 дней в году х 29 дней в феврале х 8%ставка РФ =181818 рубля субсидия за январь.

По графику (банка) уплаты процентов за пользование кредитом за январь: 29000000 : 365 х 31 х 18% =443342,5 рублей -- эту сумму процентов за январь ООО Группа компаний «Пасеки Предгорья» должно оплатить банку по кредиту, а субсидия в размере 181818 рубля будет перечислена на текущий счет заёмщика.

Таким образом, разница между ставкой по кредиту, полученному в банке (14%) и ставкой РФ (8%) при начислении субсидии составить: 443342,5 (должен оплатить заемщик банку) - 181818 (начисленная субсидия) = 261524,5 руб. эта сумма, которая будет выплачена за счёт самого заемщика.

Годовой объем субсидий в среднем составит: 181818*12=2181816 руб.

Определим дополнительные пути возможных положительных финансовых потоков организации:

- увеличение уставного капитала организации до 100 тыс. руб.;

- снижение прочих расходов на 30% (4589000*30%=1376700 руб.) (ликвидация статей расходов: перечисление средств (взносов, выплат и т. д.), связанных с благотворительной деятельностью; расходы, связанные с участием в уставных капиталах других организаций (если это не является основным видом деятельности для организации); расходы на осуществление спортивных мероприятий, отдыха, развлечений, мероприятий культурно-просветительского характера и иных аналогичных мероприятий).

Таким образом, положительный финансовый поток от проведенных мероприятий в год составит: 2181816+100000+1376700=3658516 руб.

После реализации намеченной финансовой стратегии предприятия целесообразно перейти ко второй ступени стратегии развития ООО Группа компаний «Пасеки Предгорья».

2. Слабая мотивация персонала

В качестве методов стимулирования мотивации сотрудников предлагаются также конкретные мероприятия по изменению организационной культуры:

- одним из видов деятельности по работе с персоналом является проведение конкурсов профессионального мастерства среди молодых работников и специалистов компании.

- поощрение сотрудников фирмы состоящего из материального вознаграждения и поощрения за успехи в работе.

- корпоративные сувениры (сувениры для служащих компаний).

- установление Дня рождения компании.

- поддержка сотрудников в формировании их страховых и пенсионных фондов;

- создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников (порядок, сроки, соответствующие распоряжения).

- введение четкого ритуала организации приема на фирму новых сотрудников (буклет о фирме с необходимой информацией о подразделениях, работающих с персоналом; вручение в день приема на работу пропусков, справочных телефонов; особый ритуал приема новичков; организация периода адаптации новичков к условиям работы на фирме, включая закрепление наставников; обучение новичков).

- планирование карьеры сотрудников (содействие в обучении, стажировке, передвижении).

- расширение долгосрочного кредитования по крупным покупкам и вложениям (обучение, лечение) сотрудников.

- установление ритуалов дней рождений подразделений фирмы, поддержка коллективных выездов на отдых (с участием руководителей фирмы).

- учреждение музея фирмы, ведение перечня интересных дел фирмы, создание видеоматериалов о фирме.

Расходы на совершенствование организационной культуры составят - таблица 8.

Таблица 8

Затраты на совершенствование организационной культуры ООО Группа компаний «Пасеки Предгорья», руб.

Затраты	В год
1. организация конкурсов профессионального мастерства	12000
2. установление льгот и поощрений для сотрудников	60000
3. расширение выпуска рекламных материалов и сувенирных изделий для сотрудников компании	50000
4. установление Дня рождения компании	50000
5. поддержка сотрудников в формировании их страховых и пенсионных фондов	100000
6. создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников (порядок, сроки, соответствующие распоряжения)	1000
7. введение четкого ритуала организации приема на фирму новых сотрудников	3000
8. планирование карьеры сотрудников	30000
9. расширение долгосрочного кредитования по крупным покупкам и вложениям (обучение, лечение) сотрудников	50000
10. установление ритуалов дней рождений подразделений фирмы, поддержка коллективных выездов на отдых	50000
11. учреждение музея фирмы, ведение перечня интересных дел фирмы, создание видеоматериалов о фирме	10000
Итого	416000

3. Отсутствие маркетингового плана развития, слабая филиальная сеть предприятия, отсутствия выхода на внешние рынки.

Стратегия максимального охвата рынка путем расширения сбытовой сети закономерно предусматривает создание новых филиалов. Естественно, что открытию филиала должна предшествовать серьезная подготовительная работа. Прежде всего, фирме необходимо определить привлекательность того или иного региона. Для этого необходимо решить принципиальный вопрос о целевых сегментах рынка. Для универсальных дистрибьюторов (в отличие от эксклюзивных представителей западных производителей) наиболее важным критерием региональной сегментации будет являться платежеспособность местного населения, а также ряд других параметров, характеризующих емкость и привлекательность местного фармацевтического рынка (развитие инфраструктуры, плотность населения).

Непосредственная организация торгового филиала включает следующие стадии:

- выяснение существующей ситуации и получение информации о всех потенциальных клиентах с разбивкой по категориям, то есть выбор и анализ каналов сбыта;

- описание полного функционального процесса продаж, то есть технологии построения товаропроводящей сети;

- разработка организационной структуре филиала с выделением следующих функциональных единиц:

а) сотрудники отдела сбыта (с подразделениями маркетинга и доставки);

б) сотрудники складской службы и материального учета;

в) бухгалтер-экономист (бухгалтерский учет, экономика, документооборот); бухгалтер-кассир (материальная ответственность, касса);

г) секретарь (прием, обработка, распределение информации, представительские функции) с возложением обязанностей офис-менеджера (администрирование);

д) директор филиала (координирование работы в целом, управление маркетингом и сбытом, учет и управление финансами);

В зависимости от специфики работы каждого филиала вышеприведенные позиции могут быть изменены или дополнены по мере необходимости. На каждую должность составляется подробная должностная инструкция, где фиксируются функциональные обязанности, полномочия, ответственность и система взаимодействия с остальными сотрудниками филиала.

- найм сотрудников с их последующим обучением и проведением соответствующих тренингов, в том числе и для управленческого персонала;

- решение вопросов по складским и офисным площадям, лицензированию, аккредитации, безопасности, материально-техническому обеспечению, системе учета, ведению документооборота и по другим возможным направлениям деятельности.

Таким образом, от грамотно выстроенной сбытовой структуры и последующего эффективного и рационального управления сетью филиалов будет во многом зависеть устойчивое развитие фармацевтической компании на рынке.

Рассчитаем примерное количество затрат на мероприятия по формированию стратегии развития компании в новом регионе (развития рынка).

Общее количество затрат на реализацию стратегии развития ООО Группа компаний «Пасеки Предгорья» в новом регионе представлено в Приложении В, сюда же включена активная рекламная деятельность в основном регионе сбыта.

Согласно данным Приложения В расходы на реализацию маркетинговой стратегии в год составляют - 2751600 руб.

Прогнозируемая чистая прибыль по результатам 2011 г. - 181000 руб.

Увеличение прибыли согласно маркетинговым исследованиям составляет 55%.

Таким образом, объем чистой прибыли составит 280550 руб.

Прибыль с финансовой политики предприятия первого года - 280550+3658516= 3939066 руб.

Расходы предприятия на организацию маркетинговой стратегии и формирование организационной культуры: 2751600+416000=3167600 руб.

Чистый денежный поток составит = 3939066-3167600=771466 руб.

4. Низкий процент внедрения информационных технологий в сбытовой деятельности.

В качестве одного и путей совершенствования стратегического развития компании нами предложено внедрение - Автоматизированной Системы Управления Мобильной Торговлей с элементами CRM. Рассмотрим более подробно предлагаемое новшество.

Автоматизированная Система Управления Мобильной Торговлей с элементами CRM предназначена для автоматизации и управления такими видами торговой деятельности, как сбор заказов (pre selling), торговля «с колес» (van selling), мерчендайзинг.

Система может использоваться торговыми агентами, банковскими агентами прямых продаж (DSA), страховыми агентами, медицинскими представителями, которые работают с планшетами / смартфонами на базе ОС Android или коммуникаторами / терминалами сбора данных на базе ОС Windows Mobile.

Проведем оценку экономической эффективности от внедрения автоматизированной системы торговой деятельности компании. Стоимость программного комплекса в совокупности с оборудованием составляет 150000 руб. Согласно опыту компании разработчика внедрение системы обеспечивает оперативность работы, качественность и быстроту, повышение товарооборота на 10%.

Таким образом, увеличение объема чистой прибыли составит - 181000*10%=18100 руб.

Экономическая эффективность первого года работы с учетом затрат на покупку автоматизированной системы составляет 771466+18100-150000=639566 руб.

Окупаемость 150000/639566*12=2,81 месяца.

Таким образом, в результате анализа потенциального развития компании нами была выбрана стратегия развития, построенная по следующим принципам:

- реализация финансовой политики предприятия, направленной на снижение налогового бремени, снижения прочих расходов;

- на втором этапе реализации намеченной стратегии совершенствуется организационная культура предприятия, укрепляется корпоративный дух персонала и мотивация;

- на третьем этапе реализации стратегии реализуется масштабная маркетинговая стратегия и открытие дополнительного офиса продаж;

- завершающим этапом реализации стратегии развития является внедрение инновационных информационных технологий для эффективной продажи товаров.

Также нами предлагается:

- заключить ООО Группа компаний «Пасеки Предгорья» контракты с ведущими косметическими компаниями на предмет выпуска косметики на основе продукции пчеловодства,

- эффективным стратегическим решением является также заключение договоров с кондитерскими цехами и предприятиями;

- позитивным фактором будет взаимодействие предприятия с банями, саунами, здравницами и лечебницами края.

На основании расчета экономической эффективности предложенных мероприятий, можно сделать выводы о целесообразности развития компании, оценить все денежные потоки по проекту, а также срок возврата вложенных инвестиций. Разработанная стратегия развития ООО Группа компаний «Пасеки Предгорья» позволит сохранить позиции на рынке и укрепить их, а предлагаемые мероприятия составят стратегию развития предприятия и позволят увеличить объем реализации продукции.

Заключение

Поиск оптимальных механизмов управления сложными системами (СС) представляет собой достаточно сложную и, в то же время, важную задачу. При разработке конкретных планов действий для программно-целевого управления необходимо проведение широкомасштабных исследований социально-экономической системы (СЭС), направленных на преодоление кризисных тенденций и обеспечение устойчивого развития в условиях рынка и расширяющейся глобализации. Требуется разработать постановки и методы решения задач прогнозирования и моделирования альтернативных вариантов развития социально-экономических систем.

Существующий в настоящее время аппарат системного анализа ориентирован на исследование проблем и динамики развития сложных крупномасштабных систем, обеспечивает рассмотрение множества альтернативных решений, каждое из которых описывается достаточно большим числом переменных, позволяет учитывать риски различного типа, вырабатывать эффективные решения в условиях ограниченного времени и ресурсов. Методологический аппарат формализованного сценарного исследования содержит ряд основных компонентов: модели и методы сценарного анализа, основы сценарного исчисления и модели и методы сценарного синтеза.

В настоящей курсовой работе нами был проведен анализ системы управления ГК «Пасеки Предгорья». В ходе проведенного исследования были получены следующие выводы:

- Лидерами сегмента пчелопродукции являются: Пчела и человек, АлтайБренд, Алтайский Букет, Алтай Старовер, Медовый край, Алтайские продукты, Алтайский лекарь, Сашера-Мед.

- ГК «Пасеки Предгорья» является производителем высококачественных продуктов пчеловодства, продвигает свою продукцию на территории РФ и других стран.

- Миссия ГК «Пасеки Предгорья» заключается в укреплении здоровья и повышении долголетия населения за счет ежедневного потребления высококачественных продуктов пчеловодства с Алтая.

- Проанализировав плюсы и минусы в системе мотивации, нами был получен следующий вывод: в сегодняшних условиях кризиса персонал нуждается в стабильной работе, которую может дать ГК «Пасеки Предгорья», но кроме этого нужно заинтересовать работника, чтобы он работал не только для того, чтобы заработать деньги, но и вкладывал свои знания, развивал свои способности. Поэтому следует усовершенствовать систему мотивации, т.к. нет четкой концепции мотивирования персонала.

- На деятельность ГК «Пасеки Предгорья» оказывает влияние огромное количество внешних факторов. При этом внешняя среда постоянно изменяется.

- ГК «Пасеки Предгорья» занимает “золотую середину” между конкурентами и старается удерживать свои позиции путем обращения недостатков конкурентов в свои достоинства.

- Проанализировав и сопоставив возможности с сильными сторонами ГК «Пасеки Предгорья», приходим к выводу, что у предприятия хорошая репутация, высокое качество товара, что дает возможность выйти на новые рынки. Кроме того, активная маркетинговая политика, финансовая поддержка и профессионализм руководства могут снизить или избежать угрозы плохой осведомленности потребителей о марке. Опираясь на сильные стороны метода прямых продаж можно снижать угрозы, применяя гибкую ценовую политику для борьбы с конкурентами.

- Одной из слабых сторон для реализации возможностей может быть риск реализации инновации. Новый продукт, для выпуска которого потребовались финансовые вложения в исследования и разработки, возможно, окажется невостребованным. Кроме этого, отсутствие мотивации в ГК «Пасеки Предгорья» может привести к тому, что ценные сотрудники уйдут к конкурентам.

- Основными угрозами, усугубленными слабыми сторонами для ГК «Пасеки Предгорья» будут являться запуск у конкурентов нового продукта раньше и появление нового конкурента в области прямых продаж.

- Основными задачами развития организации являются: разработка политики мотивации персонала, расширение филиальной сети, освоение регионов, стабилизация финансового состояния, снижение себестоимости продукции.

- На основании полученной оценки степени готовности предприятия можно сделать следующий вывод: предприятие в целом готово к формированию к реализации стратегии развития.

В результате анализа потенциального развития системы управления компании нами была выбрана стратегия развития, построенная по следующим принципам:

- реализация финансовой политики предприятия, направленной на снижение налогового бремени, снижения прочих расходов;

- на втором этапе реализации намеченной стратегии совершенствуется организационная культура предприятия, укрепляется корпоративный дух персонала и мотивация;

- на третьем этапе реализации стратегии реализуется масштабная маркетинговая стратегия и открытие дополнительного офиса продаж;

- завершающим этапом реализации стратегии развития является внедрение инновационных информационных технологий для эффективной продажи товаров.

Также нами предлагается: заключить ООО Группа компаний «Пасеки Предгорья» контракты с ведущими косметическими компаниями, кондитерскими цехами и предприятиями; с банями, саунами, здравницами и лечебницами края.

На основании расчета экономической эффективности предложенных мероприятий, можно сделать выводы о целесообразности развития компании, оценить все денежные потоки по проекту, а также срок возврата вложенных инвестиций. Разработанная стратегия развития ООО Группа компаний «Пасеки Предгорья» позволит сохранить позиции на рынке и укрепить их, а предлагаемые мероприятия составят стратегию развития предприятия и позволят увеличить объем реализации продукции.

Список использованной литературы

Арапов А.А. Теория организации и системный анализ: учебное пособие / А.А. Арапов. - М.: МЭСИ, 2008. -- 74 с.

Алексеев С.И. Исследование систем управления: учебное пособие / С.И. Алексеев. - М.: ЕАОИ, 2012. -- 195 с.

Бурков В.Н. Введение в теорию управления организационными системами: учебное пособие / В.Н. Бурков. - М.: Либроком, 2009. -- 264 с.

Виханский О.С. Стратегическое управление: учебное пособие / О.С. Виханский. - М.: Гардарика, 2008 - 296 с.

Глущенко В.В. Исследование систем управления: учебное пособие / В.В. Глущенко. - М.: Гардарика. 2010. - 416 с.

Демчук О.Н. Теория организации: учебное пособие / О.Н. Демчук. - М.: Флинта: МПСИ, 2009. -- 264 с.

Долятовский В.А. Исследование систем управления: учебное пособие / В.А. Долятовский. - М.: МарТ, 2012. -- 256 с.

Игнатьева А.В. Исследование систем управления: учебное пособие / А.В. Игнатьева. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. - 157 с.

Иванова Т.Ю. Теория организации: учебное пособие / Т.Ю. Иванова. - СПб.: Питер, 2010. -- 272 с.

Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование: учебное пособие / А.И. Кочеткова. М.: Дело, 2010. -- 944 с.

Мухин В.И. Основы теории управления: учебное пособие / В.И. Мухин. М.:Инфа-М. 2012. -- 256 с.

Новиков Д.А. Теория управления организационными системами: учебное пособие / Д.А. Новикова. - М.: МПСИ, 2010. -- 584 с.

Пивнев Е.С. Теория управления: учебное пособие / Е.С. Пивнев. - Томск: ТМЦДО, 2010. - 246 с.

Рогожин С.В. Теория организации: учебное пособие / С.В. Рогожин. - М.: Экзамен, 2010. -- 320 с.

Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учебное пособие / Г.В. Савицкая. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 344 с.

Смирнов Э.А. Основы теории организации: учебное пособие / Э.А. Смирнов. - М.: Аудит, Юнити, 2010. -- 375 с.

Семиков В.Л. Теория организации: учебное пособие / В.Л. Семиков. - М.: Академия ГПС МЧС Россия, 2011. -- 220 с.

Тюрина А.Д. Теория организации: учебное пособие / А.Д. Тюрина. - М.: Эксмо, 2008. -- 160 с.

Шапиро С.А. Основы управления персоналом в современных организациях: учебное пособие / С.А. Шапиро. - М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2010. -- 400 с.

Дилигенский Н.В. Исследование системы управления предприятием на основе методов декомпозиции/ Н.В. Дилигенский // Инфокоммуникационные технологии. - 2011. - № 2. - С. 68-71.

Кульба В.В. Сценарное исследование сложных систем: анализ методов группового управления / В.В. Кульба // Управление большими системами: сборник трудов. - 2010. - № 30-1. - С. 154-186.

Топузов Н.К. Комплексный метод исследования систем управления ресурсосбережением предприятия / Н.К. Топузов // Вестник Челябинского государственного университета. - 2010. - № 26. - С. 112-120.

Приложение А

Рис. А.1. Структуризация методов исследования систем управления

Приложение Б

Приложение В

Таблица - План Маркетинга

	Янв	Фев	Мар	Апр	Май	Июн	Июл	Авг	Сен	Окт	Ноя	Дек	Всего	Всего, %
Маркетинговые исследования
Исследования потребителей	200	200	200	200	200	200	200	200	200	200	200	200	2 400	0,1%
Исследования конкурентов	500	500	500	500	500	500	500	500	500	500	500	500	6 000	0,2%
Мониторинг цен	200		200		200		200		200		200		1 200	0,0%
Всего по маркетинговым исследованиям:	900	700	900	700	900	700	900	700	900	700	900	700	9 600	0,3%
Маркетинговые коммуникации
Разработка рекламного баннера	3 000												3 000	0,1%
Услуги по размещению баннера в интернете	12 000	200		200		200		200		200		200	13 200	0,5%
Директ-маркетинг	300		300		300		300		300		300		1 800	0,1%
Размещение контекстной рекламы	500	500	500	500	500	500	500	500	500	500	500	500	6 000	0,2%
Перекрестный маркетинг	200	200	200	200	200	200	200	200	200	200	200	200	2 400	0,1%
Связи с общественностью	1 000	1 000	1 000	1 000	1 000	1 000	1 000	1 000	1 000	1 000	1 000	1 000	12 000	0,4%
Изготовлению визиток	1 000		1 000		1 000		1 000		1 000		1 000		6 000
Аренда места для визиток на стенде

Подобные документы

• Подходы и методы исследования систем управления организации

  Структуризация методов исследования систем управления, использование знаний и интуиции специалистов. Методы формализованного представления систем управления, исследование информационных потоков. Современные рыночные условия для системы управления.
  
  реферат [38,1 K], добавлен 17.09.2010
  

• Использование информационных систем в управлении международным бизнесом

  Значение информации как ключевого ресурса в развитии деятельности международных компаний. Тенденции формирования, развития информационных систем управления. Совершенствование методов разработки информационных систем в управлении международным бизнесом.
  
  дипломная работа [403,5 K], добавлен 02.02.2015
  

• Методы формализованного представления систем в исследованиях

  Классификация методов исследования систем управления. Особенности методов формализованного представления систем в исследованиях: аналитические, статистические, логические, теоретико-множественные представления, имитационное динамическое моделирование.
  
  контрольная работа [761,3 K], добавлен 05.04.2010
  

• Методы исследования систем управления

  Понятие и назначение систем управления, их структура и основные компоненты, направления и подходы к исследованию. Изучение системы управления предприятием ООО "Восток Запад", определение стратегии развития данной организации и пути ее совершенствования.
  
  курсовая работа [56,9 K], добавлен 30.09.2009
  

• Комплексные исследования систем управления

  Роль исследования в развитии организации. Характеристика методов исследования систем управления и обоснование выбора методов. Анализ элементов системы управления и направления совершенствования системы управления. Решение конкретных задач организации.
  
  курсовая работа [73,9 K], добавлен 16.03.2014
  

• Комплексные исследования систем управления

  Значимость системы управления в достижении целей и решении задач, стоящих перед организациями. Характеристика методов исследования систем управления. Развитие теории и практики построения новых и совершенствования действующих систем управления.
  
  курсовая работа [42,1 K], добавлен 08.01.2011
  

• Алгоритрм исследования систем управления

  Формы организации исследования систем управления. Консультирование как форма организации процесса исследования систем управления. Состав стадий и этапов исследования систем управления. Источники получения информации для исследования СУ.
  
  курсовая работа [128,2 K], добавлен 11.12.2006
  

• Разработка организационного проекта совершенствования информационного обеспечения системы управления организации

  Средства и методы прикладной информатики в менеджменте и маркетинге. Информационное обеспечение поддержки принятия решений в контексте развития систем управления. Практическое применение управленческих информационных систем на торговом предприятии.
  
  курсовая работа [50,2 K], добавлен 05.07.2016
  

• Исследование системы управления

  Роль исследования в развитии организации, системный анализ. Методологические положения, задачи, методы проведения исследования систем управления. Исследование и проектирование целей, функций, организационных структур управления и систем принятия решений.
  
  учебное пособие [824,1 K], добавлен 31.01.2010
  

• Состав, характеристики и методы исследования систем управления

  Состав и характеристика элементов и подсистем системы управления. Теоретические, эмпирические, теоретико-эмпирические методы исследования. Структуризация методов исследования систем управления по способу и источнику получения информации об объектах.
  
  курсовая работа [35,1 K], добавлен 08.12.2009
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам