Выбор конкретного посредника зависит и от выбора методов распространения и предложения конкретных услуг со стороны банка. Методы реализации услуг бывают трех видов и имеют следующую специфику:

а) исключительный сбыт, который характеризуется ограниченной степенью насыщения рынка долгосрочными услугами, определенной спецификой и строгим контролем за его количественным распределением, высоким уровнем подготовки и квалифицированной поддержкой посредника, активной рекламой;

б) выборочный сбыт, обусловленный средним насыщением рынка конкретными услугами, средним уровнем их себестоимости, издержек сбыта и рекламы; ограниченным использованием услуг посредников;

в) экстенсивный сбыт услуги, предлагающий высокую степень насыщения рынка услугами краткосрочного использования, имеющими высокий уровень издержек сбыта. Кроме того, для осуществления экстенсивного сбыта банковских услуг можно использовать посредников и без особой предварительной подготовки.

Конкуренты и контактные аудитории. Конкуренты -- это (физические и (или) юридические лица) соперники, которые производят товары-аналоги, товары-заменители или осуществляют свою деятельность на том же самом рынке (в рыночном сегменте, "нише'', "окне"), что и другие производители. Иными словами, банки являются конкурентами, когда предоставляют одинаковый набор банковских услуг на одном и том же рынке на схожих условиях. Именно наличие конкуренции вызывает расширение круга предоставленных услуг, регулирование цены на них до приемлемого уровня. Кроме того, конкуренция стимулирует банки к переходу на более эффективные способы предоставления услуг, т.е. обеспечивает обстановку, благоприятную для их развития и совершенствования. Неслучайно во всех странах с развитой рыночной экономикой существует законодательство о развитии и поддержании конкуренции. Антимонопольное (антитрестовское) регулирование опирается на административную и судебную практику, предусматривающую возможность ответственности, вплоть до уголовной. В своей совокупности все антимонопольные законы направлены на то, чтобы запретить производителям, в том числе и банкам, использовать свое доминирующее положение на рынке для устранения конкурентов и установления монополизма путем торговой политики и (или) поглощения.

Контактные аудитории -- это любые индивиды или социальные группы, которые проявляют реальный и (или) потенциальный интерес к банку-производителю или оказывают влияние на его деловую активность, эффективность и способность достигать поставленные цели.

Правильное распределение ресурсов и затрат между ними обеспечивает необходимую эффективность и деловую активность производителей, снижение уровня рисков в их повседневной деятельности, высокую кредитоспособность и ликвидность, устойчивое финансовое положение.

SWOT-анализ внешней среды банка, отражающий взаимоотношения банка с основными элементами внешней среды, представлен в табл. 2

Таблица 2 - SWOT-анализ

	Возможности: 1. Дальнейшее развитие филиальной сети; 2. Дальнейшее укрепление рейтинга Банка; 3. Использование новых форм работы с корпоративными клиентами: кредиты малому и среднему бизнесу, корпоративное кредитование, банковские гарантии, зарплатные проекты, услуги удаленного обслуживания, финансирование покупки импортного оборудования, лизинг и многое другое; 4. Привлечение большего количества клиентов и положительная репутация банка; 5. наибольшее благоприятствование со стороны местных и федеральных властей	Угрозы: 1. Угроза конкуренции в собственной филиальной сети 2. Высокий рейтинг является в большей степени следствием высокого формального статуса, а не причиной высокой рыночной доли 3.Возрастание конкуренции на рынке ; 4. переманивание кадров конкурентами; 5. снижение внутренней эффективности "за спиной сильного лидера"
Сильные стороны: 1. Развитая сеть филиалов банка 2. Долгое функционирование на рынке 3. Известность торговой марки 4. Стабильность финансового положения 5. Внешний авторитет и влиятельность высшего руководства	Поле СИВ 1. Использование собственных средств для расширения филиальной сети 2.Использование положительного имиджа для развития филиальной сети 3. Использование положительной репутации для привлечения клиентов 4. Использование стабильного финансового положения для укрепления на рынке 5. Использование авторитета для укрепления связей с властями	Поле СИУ 1. Подкрепление положительного имиджа качеством услуг 2. Расширение филиальной сети для повышения рыночной доли 3. Стимулирование кадров 4. Повышение эффективности внутреннего менеджмента
Слабые стороны: 1.Недостаточно развитая корпоративная культура; 2.Отсутствие новых видов банковских услуг, имеющихся у конкурентов; 3. низкая мотивация кадрового состава 4. низкий уровень стратегического планирования; отсутствие комплексной, всесторонне обоснованной концепции долгосрочного развития в виде документа, известного всем подразделениям и сотрудникам университета; 5. непонимание перспектив, направлений, приоритетов развития	Поле СЛВ 1. Совершенствование внутренней структуры 2. Развитие филиальной сети за счет появления новых услуг, повышения спроса и прибыли 3. Использование квалификации кадров для индивидуализации образовательных услуг 4. Стимулирование персонала	Поле СЛУ 1. Совершенствование внутренней структуры 2. Развитие филиальной сети за счет укрепления материальной базы 3. Использование квалификации кадров для повышения качества услуг 4. Стимулирование персонала

Проведя анализ внешней среды банка, можно увидеть, что основные проблемы и риски банка исходят от внешней среды: появления новых банковских продуктов, конкурентов. В связи с этим банку можно рекомендовать:

1. Формирование и совершенствование продуктового портфеля;

2. Изменение маркетинговой политики с целью привлечения клиентов и повышения конкурентной привлекательности;

3. Укрепление позиций на рынке путем формирования эффективной стратегии;

4. Развитие корпоративной культуры и совершенствование внутренней среды предприятия.

2.2 Анализ основных показателей производственно-хозяйственной и финансовой деятельности банка

Основные показатели финансово-экономической деятельности Банка за 2011 год характеризуются следующими данными, представленными в табл. 4:

стратегический менеджмент планирование показатель

Таблица 4 - Показатели финансово-экономической деятельности Банка 2010-2011 гг

По сравнению с данными на начало 2011г наличные денежные средства увеличились в 4,4 раза до 6 164 млн. руб. Средства на счетах в ЦБ РФ увеличились более чем в три раза до 6 221 млн. руб. В 13,5 раз увеличились средства на корсчетах в других банках, остаток более 4 млрд. руб. В сумме денежные средства (наличные + корреспондентские счета в ЦБ РФ и др. банках) увеличились в 4,4 раза, с 3,7 млрд. до 16,4 млрд. руб. Кредитный портфель Банка увеличился на 33,24% - до 127,9 млрд. руб., чистая ссудная задолженность увеличилась за год на 40,5% (на 31,5 млрд. руб.), а портфель кредитов физическим лицам (без учета резервов) вырос на 42,52% и достиг величины 125,7 млрд. руб. Прирост стоимости основных средств, нематериальных активов и материальных запасов составил 19,3% (1 046 млн. руб.). Прирост величины активов (стр. 10 формы 0409806 «Бухгалтерский баланс (публикуемая форма)» составил 47,8 млрд. (46,56%).

Более чем в три раза увеличились средства, привлеченные от кредитных организаций (до 9,2 млрд.) За год на 81,6% увеличились средства на текущих, расчетных и депозитных счетах клиентов, не являющихся кредитными организациями (до 90,3 млрд.), из них средства физических лиц увеличились почти в 3 раза до 60,8 млрд руб. Величина выпущенных долговых обязательств увеличилась по сравнению с концом прошлого года на 3,9 млрд. рублей (22,8%).

Таблица 5 - Доходы и расходы Банка (тыс. руб.)

Общая величина обязательств Банка составила 123,6 млрд. руб., что на 72,4% (51,7 млрд.) больше, чем на конец 2010 года. Величина источников собственных средств Банка уменьшилась в итоге только на 14,09% (4,4 млрд. руб.), хотя весной 2011 года Банк выплатил дивиденды участникам в общей сумме 13,2 млрд. руб. Если показатель рентабельности активов Банка по итогам года практически не изменился (незначительное уменьшение на 3%), то показатель рентабельности капитала удалось увеличить почти на 11%.

Неиспользованная прибыль за 2011 год в итоге уменьшилась по сравнению с 2010 годом всего на 1,14%, или на 105,2 млн. руб.

Процентные доходы Банка увеличились на 14,73%, но благодаря тому, что процентные расходы удалось уменьшить за год на 9,96 %, чистые процентные доходы в итоге увеличились почти на 23,5% (4,9 млрд. руб.).

В отличии от 2010 года, в целом, в 2011 году операции с ценными бумагами для Банка были убыточны. Связано это было в основном с негативными тенденциями, охватившими мировые фондовые рынки. Чистые расходы от таких операций составили 56,5 млн. рублей.

В сумме чистые расходы от операций с иностранной валютой и переоценки счетов в иностранной валюте составили почти 951 млн. руб. В первую очередь это связано с существенным ослаблением курса рубля по отношению к доллару и евро во второй половине 2011 года. В 2010 году аналогичный показатель составил чуть больше 80 млн. рублей. Чистые комиссионные доходы увеличились на 8%. Величина прочих операционных доходов увеличилась почти на 50% (2,3 млрд. руб.), при этом операционные расходы увеличились на 37,4% (5,36 млрд. руб.). Разница между созданными и восстановленными резервами за год увеличилась на 559,8 млн. рублей по сравнению с аналогичной величиной прошлого года. Основной причиной такого увеличение явился существенный рост кредитного портфеля физических лиц, а так же создание резервов под неиспользованные лимиты по предоставлению денежных средств «под лимит задолженности». Прибыль до налогообложения в отчетном году сформировалась выше, чем в предыдущем, на 2,06% (на 259,1 млн. руб.), но за счет увеличения в текущем году на 10,71% суммы начисленных (уплаченных) налогов (на 364,3 млн. руб.), чистая прибыль уменьшилась на 1.14%. Отражение операций СПОД привело к увеличению прибыли Банка на 579 033 тыс. рублей.

Банком не допускались нарушения экономических нормативов, установленных Банком России Инструкцией ЦБР от 16 января 2004 г. № 110-И «Об обязательных нормативах банков», Банк соблюдал обязательные экономические нормативы на ежедневной основе.

2.3 Анализ и оценка процесса стратегического управления

Миссия Банка: благодаря передовым технологиям Банк предлагает клиентам простые и быстрые решения, объективные условия и стремится к взаимовыгодному сотрудничеству. Банк стремится быть банком №1 для клиентов и партнеров на всех рынках, на которых представлен, как в отношении деловой практики, продаж, долгосрочной прибыльности, так и в отношении стабильного роста и корпоративной репутации. Цель - создавать, поддерживать и продвигать высокие стандарты деловой практики в отношении клиентов, сотрудников, инвесторов и других заинтересованных лиц. Что означает ответственность, честность, следование нормам законодательного и регулятивного характера, высоким стандартам международной практики, а также уважение традиций и культур сообществ и территорий, где представлен Банк.

Угрозы внешней среды для ООО «ХКФ Банк» связаны с проведением политических и социальных реформ в Российской Федерации. Данные риски являются факторами финансовых потерь для большинства инвесторов, вкладывающих денежные средства в ценные бумаги, в том числе и в Облигации Банка.

Правовой риск, связан с законодательными изменениями, в первую очередь с изменением существующих и появлением новых законодательных норм, которые могут привести к потерям инвесторов (снижением стоимости Облигаций, ухудшением ликвидности рынка). Среди возможных негативных последствий законодательных изменений следует отметить: изменение прав инвесторов, дополнительные затраты и потери для банка и инвесторов.

Экономические риски связаны как с текущим состоянием мировой экономики, так и со слабостью российской экономики. Слабость российской экономики заключается в ее зависимости от конъюнктуры мировых сырьевых рынков и дефиците инвестиционных ресурсов, направляемых в реальный сектор экономики для поддержания воспроизводства на существенном уровне и его расширения. Инфляционный риск как составляющая экономического риска актуален, поскольку сами Облигации и выплаты по ним номинированы в рублях Российской Федерации. Инфляция может снизить реальный размер будущих выплат по ним.

Риск наступления форс-мажорных событий (землетрясений, наводнений и т.п.). В случае введения чрезвычайного положения и забастовок в стране и регионе, в которых Эмитент зарегистрирован в качестве налогоплательщика и/или осуществляет основную деятельность, Банк исполняет обязательства в соответствии с действующим законодательством и правилами чрезвычайного положения.

Кредитный риск связан с невозвратом или несвоевременным возвратом заемщиками кредитов, полученных от Банка. Рост просроченной задолженность по выданным кредитам приводит к снижению уровня ликвидности и доходности Банка.

Процентный риск связан с неблагоприятным изменением процентных ставок, которое может повлечь за собой сокращение чистых процентных доходов Банка. Вследствие этого может уменьшиться прибыль и капитал кредитной организации. С целью предупреждения процентного риска Банк проводит мониторинг изменения ставок на финансовых рынках и осуществляет контроль за структурой активов и пассивов Банка и анализ ее эффективности.

Валютный риск, связан с неблагоприятным изменением курсов иностранных валют и наличием открытой позиции Банка в иностранных валютах. Контроль за данным видом риска в Банке осуществляется путем контроля за соблюдением лимитов валютной позиции, устанавливаемой Банком России, и установлением сублимитов на открытую валютную позицию филиалов Банка. Банк строго придерживается установленных лимитов, не допуская их нарушения. В случае роста нестабильности на валютном рынке Банк стремится поддерживать открытые валютные позиции в соответствующих валютах близкими к нулю.

Риск ликвидности, связан с возможностью несовпадения сроков востребования активов и обязательств Банка. Ликвидность Банка является существенным фактором его надежности и отражает способность Банка своевременно и в полном объеме исполнять свои обязательства. Банк выполняет нормативы ликвидности, установленные Банком России. Для предупреждения потери ликвидности Банк осуществляет контроль за соответствием сроков размещения активов и привлечения финансовых ресурсов.

Операционный риск, связан с наличием ошибок, происходящих, как правило, по техническим причинам, а так же в результате операционных сбоев, приводящих к финансовым потерям. Данный риск не влечет за собой неисполнение Банком своих обязательств, а только задержку в сроках их исполнения.

В деятельности Банка нет существенных правовых рисков, в том числе рисков, связанных с изменением валютного регулирования, налогового законодательства. Банком соблюдаются все действующие нормативно-правовые акты, регулирующие его деятельность.

Ключевые факторы успеха определяются как способы, которыми организация в будущем могла бы участвовать в конкурентной борьбе. Ключевые факторы успеха ООО «ХКФ Банк»представлены в табл. 4.

Таблица 6 - Ключевые факторы успеха ООО «ХКФ Банк»

Связанные с технологией	Эксперт в науке в данной отрасли
	Способность к нововведениям в производственных процессах
	Способность к разработке новых услуг
	Эксперт в данной технологии
Связанные с производством	Эффективное предоставление услуг
	Качество предоставляемых услуг
	Высокий уровень использования банковских технологий
	Минимум издержек производства
	Доступ к необходимой квалифицированной рабочей силе
	Предоставление банковских услуг с минимальными издержками
	Динамичность технологической структуры
Связанные с товародвижением	Наличие значительного дохода на рынке
	Низкие издержки товародвижения
	Высокая скорость доставки услуг
Связанные с маркетингом	Удобная и оперативная служба сервиса
	Точное выполнение потребностей потребителей услуг
	Широта ассортимента банковских услуг
	Гарантии потребителям услуг качества
Связанные с квалификацией персонала	Талантливые и квалифицированные кадры
	Эксперты в технологии банковских услуг
Связанные с организационными возможностями	Информационные суперсистемы
	Способность к быстрой реакции
	Управленческие «ноу-хау»
Прочие факторы	Репутация у потребителей

Одним из инструментов диагностики положения фирмы в рыночном "пространстве" является методика, которая в английской аббревиатуре так и называется SРАСЕ (пространство) (стратегическая оценка положений и действий). В основе методики лежит анализ положения фирмы и условий ее функционирования по четырем координатам: конкурентное преимущество фирмы, ее финансовое положение, привлекательность отрасли и, наконец, стабильность экономической среды.

Таблица 7- Оценка влияния факторов (используемая шкала оценок: 0 - слабое влияние факторов; 100 - сильное влияние факторов)

Факторы	Оценка
Факторы стабильной обстановки (ES)
1. Технологические изменения	80
2. Изменчивость спроса	80
3. Диапазон стоимости конкурирующих продуктов	50
4. Препятствия для доступа на рынок	60
5. Давление конкурентов	60
6. Ценовая эластичность спроса	50
Средняя оценка	63,3
Факторы промышленного потенциала (IS)
1. Уровень информационных технологий	70
2. Потенциал роста банка	60
3. Степень использования ресурсов	30
4. Легкость доступа на рынок	90
Средняя оценка	62,5
Факторы конкурентных преимуществ (CA)
1. Качество банковских продуктов	100
2. Этапы жизненного цикла товара	90
3. Цикл замещения продукта	60
4. Лояльность покупателей	100
5. Степень использования конкурентных преимуществ	100
Средняя оценка	90
Факторы финансового потенциала (FS)
1. Ликвидность	80
2. Денежный поток	100
3. Легкость ухода с рынка	50
4 Риск предприятия	80
Средняя оценка	77,5

ООО «ХКФ Банк» использует свои конкурентные преимущества в оборонительных целя. Это соответствует тому, что банк не намерен терять свои позиции ни при каких обстоятельствах.

Стратегические цели ООО «ХКФ Банк»- масштабные (как правило, долгосрочные и капиталоемкие) задачи банка по всем направлениям его уставной деятельности, направленные на реализацию ранее сформулированной миссии.

Факторы, учитываемые при определении стратегических целей:

- внутренние ресурсы банка (прежде всего - финансовые, информационные и трудовые) - как приоритетный фактор;

- требования со стороны учредителей (плановый уровень рентабельности банка, его предметная специализация и т.п.);

- сдерживающие факторы и возможности внешней и внутренней среды (законодательство, конкуренты, клиенты, персонал, технологии и т.п.);

- корпоративная культура банка.

Дерево целей - совокупность стратегических целей банка, вытекающих друг из друга в иерархической последовательности, имеющая следующие структурные элементы:

1) Корни - совокупность каналов, по которым в банк поступают ресурсы, используемые в его уставной деятельности:

- канал обеспечения финансовыми ресурсами (приоритетен для отечественных банков);

- канал обеспечения информационными ресурсами (приоритетен для зарубежных банков);

- канал обеспечения трудовыми ресурсами (в отечественных условиях приоритетно зависит от территориального расположения банка);

- канал обеспечения технологическими ресурсами;

- канал обеспечения материально-техническими ресурсами.

2) Основные ветви, отходящие от ствола - стратегии по направлениям уставной деятельности банка: финансовая стратегия; маркетинговая стратегия; кадровая стратегия; стратегия обеспечения собственной безопасности; стратегия управления рисками.

3) Прочие ветви - политики в рамках указанных выше стратегий:

- В рамках маркетинговой стратегии: ассортиментная политика (стратегические приоритеты в области управления ассортиментом услуг); политика освоения рыночных ниш (стратегические приоритеты в области методов выхода на новый сегмент рынка или ухода с него); ценовая политика (стратегические подходы к ценообразованию); рекламная политика (стратегические приоритеты в области организации рекламной деятельности).

- В рамках финансовой стратегии: политика поддержания текущей ликвидности (стратегические подходы к координации сроков привлечения и размещения средств); процентная политика (стратегические подходы к управлению диапазоном процентных ставок по привлекаемым и размещаемым финансовым ресурсам); эмиссионная политика (стратегические приоритеты в организации работы на рынке ценных бумаг по привлечению средств); депозитная политика (стратегические приоритеты в организации работы на рынке депозитов юридических и физических лиц); кредитная политика (стратегические приоритеты в управлении ссудным портфелем банка); фондовая политика (стратегические приоритеты в управлении портфелем ценных бумаг); дивидендная политика (стратегические подходы к определению общего порядка расчета и выплаты дивидендов).

- В рамках кадровой стратегии: политика регулирования численности персонала; политика развития персонала; политика мотивации персонала; социальная политика.

- В рамках стратегии обеспечения безопасности: политика информационной безопасности; политика безопасности кадрового направления деятельности; политика имущественной безопасности.

- В рамках стратегии управления рисками: политика управления коммерческими рисками; политика управления финансовыми рисками; политика управления кадровыми рисками; политика управления технологическими рисками; политика управления управленческими рисками.

4) Листья - конкретные стратегические цели в рамках каждой из указанных выше политик.

5) Плоды - планируемые рыночные позиции, финансовые и прочие результаты деятельности банка, достижение которых обеспечивает сформулированные выше цели.

Рассмотрим существующую систему стратегического планирования в ООО «ХКФ Банк».

Современный подход к системе планирования признает взаимозависимость планирования и других функций и видов деятельности банка, указывая на необходимость учета этой взаимозависимости при проектировании системы планирования в ООО «ХКФ Банк», их информационных и других обеспечивающих подсистем, а также иных процессов и систем.

Схематически систему планирования в ООО «ХКФ Банк» можно представить следующим образом (рис. 2). Она полностью включает систему планов, процесс планирования, подсистему управления планированием и частично - три других элемента: подсистемы организационного обеспечения, информационного обеспечения и принятия решений в ООО «ХКФ Банк».

Рисунок 2- Схема элементов планирования в ООО «ХКФ Банк»

Система планов. Результатом процесса планирования, его выходом является плановая документация (так называемая «система планов»), в которой находят отражение все виды планируемых показателей на конец соответствующих периодов.

Необходимость разработки системы планов, то есть совокупности взаимосвязанных планов, определяется тем, что решения сложных стратегических проблем также достаточно сложны. Они сложны в том смысле, что требуют учета таких столь разных по природе факторов, как научные, технические, технологические, финансовые и так далее, участия и поддержки самых разных клиентов организации.

Можно выделить четыре вида взаимосвязанных планов в ООО «ХКФ Банк», играющих подчиненную роль по отношению к сводному плану.

а) Основные направления развития и стратегия на обозримое будущее.

б) Перспективный план, выходящий за пределы одного года и обычно включающий перспективы совершенствования продукции и услуг, а также перехода к выпуску нового поколения услуг, выполняемых банком.

в) Производственный (краткосрочный) план, разрабатываемый обычно на один-два года и охватывающий в основном текущую деятельность банка.

г) Специальные планы (проекты), конкретизирующие такие особые цели, как разработка новых видов услуг, проникновение на новые рынки, внедрение новых технологий, перестройка организационной структуры путем объединения отдельных подразделений банка, слияний с другими банками и так далее.

Все эти взаимосвязанные планы служат формами материализации плановой деятельности банка ООО «ХКФ Банк» и основой для увязки задач, целей и стратегий. Эти виды планов предназначены также для согласования результатов планирования, получаемых на различных уровнях управления и в разных подразделениях банка, а также охватывающих разные периоды времени.

В основных направлениях развития банка ООО «ХКФ Банк» фиксируется стратегия достижения генеральных целей, основные направления его деятельности. Перспективный план банка разрабатывается в более детальной разбивке. Он охватывает длительный период времени, учитывает возможности введения новых услуг и использования новых ресурсов. В производственном плане горизонт планирования гораздо уже, но по другим параметрам этот план не уступает предыдущему. Специальные планы (проекты) имеют различные временные горизонты, но уже по направленности, ориентированы на достижение ограниченного числа конкретных целей и использование узкого круга ресурсов.

Два вида планов названных первыми являются основным выходом системы стратегического планирования. Однако они должны опираться на текущие планы проектов, программ и производства. Их следует трансформировать в будущие производственные и специальные планы (проекты). Два последних вида планов также являются частью системы стратегического планирования.

Не менее важно, чем взаимосвязь различных планов, входящих в систему планирования, их содержание. Каждый из этих планов должен включать механизм адаптации, позволяющий банку приспосабливаться к будущим условиям, расти или наоборот, сворачивать деятельность.

Процесс планирования. Для того чтобы разработка и использование сложной системы планов были эффективными, процесс планирования должен протекать организованно. При этом специальная организация не обязательна, если банк невелик либо если сводный план можно получить простым суммированием и увязкой показателей планов его подразделений. Однако одно из главных преимуществ планирования - получение синергического эффекта. Поэтому, чтобы правильно оценить взаимосвязи, взаимодействие и взаимообусловленность элементов банка, видов деятельности и программ, необходим определенный порядок. Чтобы получить синергический эффект в планировании, необходимо разрабатывать определенные механизмы использования этих оценок как основы для реализации преимуществ взаимодействия и взаимозависимости различных планов и подразделений банка.

Подсистема информационного обеспечения. Многие неудачи в планировании обусловлены отсутствием необходимой плановой информации («баз данных», на основе которых можно принять решение). Часто информация, обрабатываемая в информационных системах банков, носит преимущественно описательно-исторический характер, относящийся к прошлой деятельности его подразделений. Многое из такой информации устарело и связано лишь с ним самим. Чтобы быть полезной для стратегического планирования, информация должна показывать перспективы и быть сосредоточена на тех аспектах окружающей среды и конкуренции, которые в наибольшей мере влияют на будущее банка.

Схематично показать содержание базы данных ее связь с элементами процесса планирования, а также с различными источниками плановой информации можно следующим образом (схема «Информационная основа стратегического планирования»).

Рисунок 3 Схема информационной основы системы планирования в ООО «ХКФ Банк»

Естественно, что переработать столь большие объемы разнообразной плановой информации без ее предварительной систематизации невозможно. Систематизация плановой информации не означает необходимости разрабатывать дорогостоящие вычислительные системы. Скорее, она означает необходимость получения ответов на вопросы типа следующих: Что необходимо знать? Где можно получить об этом данные? Кто будет их собирать? Как будут собирать эти данные? Кто их будет анализировать и интерпретировать? Как наиболее экономично хранить собранную информацию, с тем, чтобы ее столь же экономично находить и извлекать впоследствии? Как своевременно распределить извлеченную информацию между ее пользователями?

Подсистема организационного обеспечения. Функции стратегического планирования могут по-разному распределяться между подразделениями банка, в различных сочетаниях формируя один из следующих профилей:

1. Сильная центральная служба планирования, разрабатывающая долгосрочные стратегии.

2. Центральная служба планирования, обеспечивающая долгосрочное планирование путем оказания помощи организационным подразделениям, участвующим в планировании.

3. Децентрализация полномочий по долгосрочному планированию: возложение ответственности за составление долгосрочных планов на тех руководителей подразделений банка, которые отвечают за их реализацию.

3. Содержание стратегического плана ООО «ХКФ Банк»

Разработка миссии Банка является одним из главных этапов стратегического планирования деятельности Банка. Миссия Банка заключается в стратегическом партнерстве с клиентами Банка направленном на предоставление клиентам доступных и качественных банковских услуг на основе современных технологий при одновременном соблюдении интересов Банка, как коммерческой организации. Банк настроен максимально полно обеспечивать потребности своих клиентов, проявлять гибкий подход к запросам корпоративной и частной клиентуры, выступать в роли надежного партнера при развитии бизнеса клиентов, содействовать реализации важных социально-экономических программ и направлению инвестиций в реальный сектор экономики. Мы привлекаем наших клиентов через надежный, доступный и качественный сервис, основанный на персональном подходе к нуждам клиентов.

Интересы акционеров и клиентов Банка обеспечиваются высоким уровнем доходов и минимизацией рисков. В структуре доходов ключевое место занимают процентные и комиссионные доходы, которые достигаются посредством использования передовых технологий, максимально эффективным использованием ресурсов и гибким подходом к быстро меняющимся рыночным условиям. Банк несет ответственность перед своими сотрудниками, стремясь обеспечить им стабильный доход и возможность профессионального роста.

Банк строит свой бизнес, руководствуясь следующими принципами:

Мы чтим закон:

В своей повседневной деятельности Банк строго соблюдает действующее законодательство.

Мы держим слово:

Дорожа безупречной репутацией, Банк неукоснительно выполняет принятые на себя обязательства перед клиентами и партнерами.

Мы рады любому клиенту:

Все наши клиенты - от частных лиц до крупных компаний - могут всегда рассчитывать на первоклассное банковское обслуживание.

Мы всегда рядом:

С момента основания важнейшим принципом деятельности Банка является развитие прочных доверительных партнерских отношений с клиентами.

Наши сотрудники - наша сила:

Мы прекрасно понимаем, что инвестиции в человеческий капитал составляют основу долгосрочного успеха. Поэтому Банк формирует команду профессионалов, постоянно заботится о повышении квалификации своих сотрудников и их социальной защищенности. Команде Банка свойственны стремление к эффективной работе и преданность корпоративным ценностям.

Цели Банка:

- повышение уровня рентабельности, сохранение финансовой устойчивости Банка с возможностью регулярного получения и реинвестирования прибыли на развитие бизнеса;

- наращивание собственного капитала до уровня минимального уставного капитала по требованиям ЦБ РФ.

Стратегия развития Банка, планируемая к реализации в 2013-2014 г.г., направлена на продолжение развития стратегии, разработанной в 2012 году, а именно на расширение ресурсной базы, как в корпоративном сегменте, так и в отношении физических лиц, сохранения и увеличении темпов роста доходов от кредитования, освоение новых направлений доходного размещения ресурсов.

Основными ориентирами для развития Банка являются:

- поддержание высокой деловой репутации и устойчивости, сохранение статуса Банка как универсального Банка;

- увеличение объема проводимых операций, расширение и совершенствование спектра предоставляемых услуг в условиях роста конкуренции на кредитно финансовом рынке;

- обеспечение инвестиционной привлекательности Банка, повышение уровня прибыльности;

- минимизация рисков банковской деятельности, достижение высокого качества кредитного портфеля;

- поддержание оптимального соотношения ликвидности и доходности банковских операций;

- расширение клиентской базы в части населения и предприятий среднего и малого бизнеса;

- развитие розничного бизнеса: совершенствование существующих программ потребительского кредитования и привлечения вкладов, подключение к программам ипотечного кредитования, внедрение других розничных услуг;

- формирование в Банке современной, адекватной масштабу и сложности бизнеса и соответствующей международным стандартам системы управления: проведение гибкой процентной и тарифной политики; регулярный мониторинг востребованности банковских продуктов; использование эффективных процедур внутреннего контроля и управления рисками банковской деятельности;

- формирование коллектива профессиональных и высококвалифицированных сотрудников, совершенствования системы мотивации персонала.

Банк является составной частью единой банковской системы России. Банковский сектор в Российской Федерации функционирует на принципах рынка. Как свидетельствуют результаты оценки финансового сектора Российской Федерации, проведенной миссией Международного валютного фонда и Всемирного банка целый ряд компонентов нормативного регулирования банковской деятельности соответствует или максимально приближен к международно признанным подходам.

Динамика основных параметров, характеризующих состояние банковского сектора, свидетельствует о закреплении тенденции развития банковского сектора. Высокими темпами увеличиваются активы и капитал кредитных организаций, расширяется их ресурсная база, особенно за счет привлечения средств населения. Рост доверия к банкам со стороны кредиторов и вкладчиков является одним из наиболее важных признаков российского банковского сектора в этот период.

Деятельность кредитных организаций в большей степени ориентируется на потребности реальной экономики. Сохраняется устойчивая тенденция роста кредитных вложений, качество кредитных портфелей остается в основном удовлетворительным. На рынке банковских услуг отмечается определенное развитие конкурентной борьбы, особенно за вклады физических лиц. В результате доля Сберегательного банка Российской Федерации (Сбербанка России) в привлеченных банковским сектором во вклады (депозиты) средств физических лиц имеет тенденцию к снижению.

Для достижения поставленных целей Банком запланированы следующие мероприятия и параметры активных и пассивных операций:

Увеличение собственного капитала:

Собственный капитал Банка определяет уровень надежности и стабильности Банка. Поэтому капитализация рассматривается как одна из приоритетных задач, решение которой обеспечит дальнейшее развитие Банка и укрепление его финансового потенциала.

Увеличение капитала Банка планируется как за счет эмиссии акций и капитализации прибыли, так и за счет привлечения субординированных депозитов, первичного публичного размещения ценных бумаг (IPO) либо дополнительный выпуск и продажа крупного пакета акций стратегическому инвестор.

3. Разработка проекта стратегии развития

3.1 Разработка стратегических альтернатив и выбор стратегии

Конкретные стратегии, выбираемые разными организациями, вследствие специфики внешних и внутренних условий, различных взглядов руководства на пути развития организации и других причин могут существенно различаться. Однако все частные стратегии можно обобщить и вести речь о так называемых базисных, или генетических, стратегиях. Обычно для их формулирования используются две координаты: рынок и продукт, а результаты представляются в виде матрицы. Такие матрицы могут строиться для формирования стратегий организаций как находящихся в стадии развития, так и в стадии спада.

Матрица Ансоффа И. использует 4 альтернативных стратегии для увеличения и/или сохранения сбыта товара: проникновение на рынок; развитие рынка; разработка товара; диверсификация:

Таблица 8- Матрица Ансоффа

РЫНОК	Старый	Проникновение (расширение присутствия на освоенных рынках)	Развитие товара
	Новый	Развитие рынка	Диверсификация
	Старый	Новый
	Банковский продукт

Стратегия развития продукта предполагает разработку, производство и сбыт новых продуктов на освоенных рынках. Реализация такой стратегии, прежде всего, предполагает наличие развитой маркетинговой базы и персонал, мотивированного на поиск и освоение новых идей. Применение данной стратегии может закончиться неудачей, если конкурент может легко скопировать продукт, сэкономив на разработке. Эта стратегия наиболее выгодная с точки зрения оценки потенциала и положения ООО «ХКФ Банк» на рынке.

Стратегия развития новых рынков предполагает поиск новых рынков для сбыта освоенных продуктов. Такая стратегия предполагает большие инвестирования в развитие филиалов в регионах, так же она носит достаточно агрессивный характер и предполагает высокий накал конкурентной борьбы. Как было упомянуто выше, продажа банковского продукта для ООО «ХКФ Банк» одна из наиболее важных проблем. Поэтому эта стратегия не отклоняется.

Стратегия диверсификации заключается в поставках новых продуктов на новые рынки. Этот термин часто ассоциируется с экспансией в область, не связанную с текущей деятельностью организации. Такую стратегию, требующую для своей реализации больших инвестиций, могут проводить обычно только крупные банки. При её реализации возникают большие трудности достижения эффективного управления. Тенденции последних лет заключаются в том, что организации стараются диверсифицироваться в рамках своей компетенции, используя в полной мере свой накопленный опыт. Это для компании слишком рискованная и затратная стратегия, так как, заняв определённую нишу на рынке товаров и долю, перемещаться куда - либо бессмысленно. Необходимо развивать преимущества и увеличивать долю на рынке за счёт одной сферы деятельности - в банном случае банковской. И эта стратегия неэффективна для анализируемого предприятия.

Подход М. Портера к генерированию альтернативных стратегий основывается на следующем утверждении. Устойчивость позиций предприятия на рынке определяют: издержки, с которыми производится и сбывается продукция/услуга; незаменимость продукта/услуги; сфера конкуренции (то есть, объем обработки рынка).

Согласно идеям М. Портера, ведущего теоретика в области стратегического менеджмента, стратегия связана с достижением конкурентного преимущества за счет явных отличий от конкурентов -- представление уникальной ценности для клиента и особенное позиционирование компании в отрасли. При принятии стратегических решений М. Портер рекомендует рассматривать:

1. Привлекательность отрасли для долгосрочной прибыльности и факторы, которые ее определяют. При этом присущая отрасли прибыльность рассматривается как важнейшая составляющая прибыльности компании.

2. Факторы, определяющие относительную конкурентную позицию компании в отрасли.

Согласно М. Портеру, привлекательность отрасли определяется под влиянием следующих основных составляющих: покупателей, поставщиков, продуктов-заменителей, компаний-конкурентов, уже присутствующих в отрасли, b опасности, исходящей от возможности появления новых конкурентов. Оценив перспективы отрасли, положение в ней и силы основных участников, необходимо осуществить выбор стратегии, которая должна обеспечить в длительной перспективе высокую эффективность деятельности банка. Это возможно на основе устойчивого конкурентного преимущества, представленного двумя типами.

Первый -- низкий уровень расходов. Клиент может покупать определенную банковскую услугу только потому, что данный продукт дешевле других, обладающих аналогичными свойствами, или дешевле, чем у конкурентов. Второй -- дифференциация. Банковская услуга обладает отличительными особенностями, делающими ее привлекательной для клиента.

В свою очередь, это определяет круг стратегий, которые может выбрать банк (рис. 4).



Рисунок 4 - Виды конкурентных стратегий для коммерческого банка

Стратегия дифференциации предполагает стремление предлагать продукты, уникальные в тех измерениях, которые высоко ценятся покупателями. На основе такой уникальности компания получает возможность зарабатывать дополнительный доход за счет премий к цене. Фокус как стратегия подразумевает, что банк выбирает более узкий сегмент рынка для обслуживания и адаптирует свои услуги под потребности потребителей из выбранного сегмента рынка. Сфокусировавшись на затратах или дифференциации, возможен выбор одного из двух подтипов стратегии. Результатом проведенного исследования стала модель выбора стратегии, направленной на рост конкурентоспособности банка на розничном рынке кредитных услуг (рисунок 5):

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 5 - Модель выбора конкурентной стратегии роста банка на региональном рынке кредитных услуг населению

Итак, основными компонентами исследования конкурентоспособности коммерческого банка на региональном рынке кредитных услуг населению являются: анализ состояния и развития рынка кредитных услуг населению на региональном уровне; оценка реальной и потенциальной емкости рынка кредитования населения в регионе; анализ и оценка конкурентных преимуществ банка - клиентский подход, сегментация рынка; изучение конъюнктуры розничного кредитного рынка региона; аналитические этапы выбора конкурентной стратегии роста банка на региональном рынке кредитных услуг населению.

Проведя анализ внешней среды банка, можно увидеть, что основные проблемы и риски банка исходят от внешней среды: появления новых банковских продуктов, конкурентов. В связи с этим банку можно рекомендовать:

5. Формирование и совершенствование продуктового портфеля;

6. Изменение маркетинговой политики с целью привлечения клиентов и повышения конкурентной привлекательности;

7. Укрепление позиций на рынке путем формирования эффективной стратегии

3.2 Анализ и оценка конкурентной позиции выбранной стратегии

Согласно данным Банка, ХКФБ занимает лидирующие позиции в следующих сегментах рынка: №1 на рынке ПОС-кредитования, №7 на рынке кредитных карт, №7 на рынке кредитов наличными.

По состоянию на коне 2011 года Банк занимает шестое место в России среди банков, предлагающих услуги кредитования населения с долей в 2,2%.

Таблица 9 Доли основных игроков на рынке кредитования физических лиц по состоянию на конец 4 квартала 2011 года

Для обеспечения эффективной деятельности на рынке Банк регулярно проводит маркетинговые исследования, направленные на изучение макроэкономических показателей рынка, исследования конкурентов, а также исследования целевой аудитории. Исследования проводятся как с использованием внутренних ресурсов Банка, так и с привлечением аутсорсинговых агентств, специализирующихся на маркетинговых исследованиях. Проведение исследований и анализ результатов исследований являются одним из наиболее важных процессов в развитии кредитной организации. Они позволяют эффективно планировать маркетинговую и корпоративную стратегию Банка на российском рынке потребительского кредитования и банковских услуг, способствуют расширению спектра кредитных продуктов и создают дополнительные перспективы для увеличения объемов бизнеса и удержания лидирующих позиций в сегменте потребительского кредитования.

Банк постоянно стремиться повысить свою узнаваемость, знание рекламы, пользование продуктами и услугами по сравнению с конкурентами.

Последние результаты глобальных исследований:

По результатам исследований ГфК Русь «FMDS - Рынок розничных банковских услуг в России. 4-й квартал 2011 г.» Банк Хоум Кредит:

- находится на 5 месте среди банков по спонтанному знанию и знанию с подсказкой;

- входит в ТОП-10 банков по знанию рекламы (спонтанному и с подсказкой);

- входит в ТОП-10 банков по охвату рекламой территории России среди розничных банков;

- занимает 4 место среди банков по уровню пользования услугами банков (пользование когда-либо);

- занимает 3 место среди банков по коэффициенту конверсии (Conversion Rate - показывает, насколько осведомленность о Банке конвертируется в опыт пользования его услугами);

- занимает 1 место среди банков по такому параметру имиджа, как «дает доступные кредиты».

Высокий потенциал Банка:

1. Большой потенциал для развития банковских услуг в России в целом (по сравнению со странами Центральной и Восточной Европы), российский рынок еще недостаточно хорошо развит (в отношении % потребительских кредитов к ВВП страны).

2. Выход в новые сегменты потребительского кредитования, которые Банк считает пока недостаточно развитыми - мебель, строительные материалы, одежда, медицина, туризм.

3. Расширение региональной дистрибьюторской сети, в том числе за счет развития альтернативных каналов - через агентскую сеть, что не требует существенных затрат и предлагает большие возможности для будущего роста, а также через сеть низкозатратных офисов.

4. Повышение лояльности клиентов за счет предложения конкурентоспособных простых и понятных продуктов и услуг, новых более развитых сервисов, таких как Интерент-банкинг, СМС-оповещение, Мобильный Банк.

5. Потенциал развития депозитной базы и зарплатных проектов за счет накопленной информации по клиентской базе - предложения интересных продуктов, комплексных продуктов, которые будут удовлетворять потребностям клиентов, как физических, так и юридических лиц.

3.3 Разработка механизмов реализации стратегии и оценка эффективности мероприятий по ее поддержанию

Проанализировав план по реализации конкурентных преимуществ можно сказать, что выбранная стратегия по 2 направлениям, нацеленная не только на отстаивание позиций на старом рынке, но и на завоевание нового, посредством осуществления мероприятий, наиболее выгодная. Основой для дальнейшего роста в большей степени зависит от реализации нового продукта, который позволит существенно улучшить сбытовую политику организации, что в конечном счете должно привести к расширению сферы влияния банка и увеличению доходов от деятельности. Основным благоприятным фактором роста будет стабильная экономическая обстановка в мировой экономике и в России в частности. Таким образом, складывается тенденция увеличения доходов и упрочнения позиций на рынке.

Оценив банк по различным критериям можно сделать ряд выводов. Инвестирование в ликвидацию недостатков необходимо оформить с точки зрения их важности. В связи с тем, что рынок насыщен банковскими продуктами, необходимо опять таки посредствам конкурентных преимуществ вытеснять конкурентов, использовав наступательную стратегию. Необходимо наступать в нескольких направлениях, сыграв на преимуществах нового рынка. В итоге, ООО «ХТФ Банк» для достижения поставленных целей и реализации миссии необходимо следовать плану мероприятий.

1. Ключевые компетенции

2 .Наметить период реализации конкурентных преимуществ

3.Формирование мероприятий по реализации конкурентных преимуществ

4 .Анализ плана

Комментарии к схеме: По средствам ключевых компетенций сильные стороны можно преобразовать в конкурентные преимущества. Сформулировав их, можно определить перечень мероприятий по их реализации и распланировать в календарном варианте их исполнение. А по средствам анализа плана мероприятий формируется программа стратегических направлений.

Преимущества Банка и предоставляемых им продуктов и услуг:

- успешный опыт и глубокие знания рынка потребительского кредитования;

- конкурентоспособные продукты и услуги;

- клиентская база с информацией о более 20 миллионов клиентов;

- большое количество магазинов-партнеров, сотрудничающих с Банком по программе потребительского кредитования;

- современные технологии, знание рынка и клиента;

- широкая дистрибьюторская сеть;

- возможность быстрой адаптации к рыночным условиям;

- высокая узнаваемость бренда;

- широкое географическое покрытие - присутствие во всех территориальных округах России;

- высокий уровень достаточности капитала.

Таблица 10- Программа основных направлений стратегического развития:

Мероприятия	Конкурентные преимущества	Выручка (руб/год)
1.Старый товар - действующий рынок (увеличивать долю рынка)	2011	2012	2013
1.Активно проводить массовые консультации и презентации банковских продуктов в регионах.	1.Обслуживание потенциальных клиентов с раздачей рекламных буклетов. Выдача подарков всем кто открыл вклад или получил кредит.	36000*50=1,80млн	36000*56=2 млн	36000*59=2.1млн
2. Активное внедрение интернет рекламы на часто посещаемых сайтах ( Майл.ру например)	2. Низкие цены на продукцию и современные методы интернет-продаж позволят расширить и укрепить положение банка.	36000*34=1,2 млн	36000*36=1,3млн.	36000*42=1,5млн.
3. Проведение семинаров для региональных менеджеров старшего звена	4.Профессиональное обучение и тренинги руководителей среднего звена и служащих.	36000*50=1,8млн.	36000*70=2,5млн.	36000*80=2,9 млн.
Итого по 1 направлению		4,8 млн.	5,8млн.	6,5млн.
2. Старый товар - новый рынок (завоёвывать новый рынок)
1.Представление банковского продукта, как самого доступного в данной отрасли	1. Привлечение клиентов с небольшими вкладами	36000*63=2,3млн.	36000*72=2,6млн.	36000*77=2,8млн
2.Смена рекламы на более агрессивную	2. Расширение рекламы в регионах, использование всех видов рекламы	36000*34=1,2млн	36000*36=1,3 млн	36000*38=1,4млн
3.Активные встречи и консультирование клиентов.	3. Внедрение потребительского кредитования в магазинах	36000*6=0,2млн	36000*8=0,3млн	36000*11=0,4млн
Итого по 2 направлению		3,7млн	4,2млн	4,6 млн
Всего по 2 направлениям		8,5млн.	10 млн.	11,1млн

Заключение

Стратегия банка - это разработка обоснованных мер и мероприятий для достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены все потенциальные возможности банка.

Стратегической целью Банка является дальнейшее развитие в качестве универсальной кредитной организации, расширение Банком экономической активности в отношении как физических, так и юридических лиц на территории России.

Формирование стратегии является сложным и творческим процессом, требующим соединения достижений менеджмента и маркетинга в едином подходе к определению перспектив развития предприятия. Это происходит потому, что формирование стратегии базируется на результатах маркетинговых исследований: прогнозировании условий внешней среды предприятия в целом, в первую очередь, конъюнктуры потребительского рынка и избранного его сегмента.

Проведя данное исследование можно сделать следующие выводы:

Оценив ООО «ХКФ Банк» по различным критериям можно сделать ряд выводов. Инвестирование в ликвидацию недостатков необходимо оформить с точки зрения их важности. В связи с тем, что рынок насыщен банковскими продуктами, необходимо посредствам конкурентных преимуществ вытеснять конкурентов, использовав наступательную стратегию. Необходимо наступать в нескольких направлениях, сыграв на преимуществах нового рынка. В итоге, ООО «ХКФ Банк» для достижения поставленных целей и реализации миссии необходимо следовать плану мероприятий.